保时捷企业战略分析

保

时

捷

企

业

战

略

分

析

组长：林豪

组员：邵卓洋、刘宇婷、程思思万丽君、万志南、李春辉

二〇一三年十二月

目录

一、企业简介 (3)

二、发展历程 (3)

三、企业结构 (5)

四、行业概况 (6)

（一）本行业概况 (6)

（二）相关行业概况 (8)

五、企业战略与策略 (10)

（一）公司层战略 (10)

（二）业务层战略 (11)

（三）营销策略 (12)

六、企业机遇与挑战 (13)

（一）企业机遇 (13)

（二）企业挑战 (13)

一、企业简介

保时捷，德国汽车品牌，是世界上最大的特种汽车制造商，德国著名的跑车生产企业。其总部位于斯图加特市，由费迪南德·保时捷创建于1931年。他同时也是大众汽车的创始人。保时捷在创建之初只是一家以引擎设计、咨询和汽车设计为主要业务的汽车设计研究所。而今已经成为德国汽车界的四大金刚之一，另外三个分别为奔驰、宝马、大众，他也是世界上知名度最高的高速汽车生产商之一。保时捷的英文车标采用德国保时捷公司创始人费迪南德·保时捷的姓氏。图形车标采用公司所在地斯图加特市的盾形市徽。“PORSCHE”字样在商标的最上方，表明该商标为保时捷设计公司所拥有；商标中的“STUTTGART”字样在马的上方，说明公司总部在斯图加特市；商标中间是一匹骏马，表示斯图加特这个地方盛产一种名贵种马；商标的左上方和右下方是鹿角的图案，表示斯图加特曾经是狩猎的好地方；商标右上方和左下方的黄色条纹代表成熟了的麦子颜色，喻指五谷丰登，商标中的黑色代表肥沃土地，商标中的红色象征人们的智慧与对大自然的钟爱，由此组成一幅精湛意深、秀气美丽的田园风景画，展现了保时捷公司辉煌的过去，并预示了保时捷公司美好的未来，保时捷跑车的出类拔萃。二、发展历程

经典历史保时捷的汽车制造历史已逾百年，第一部以保时捷为名的汽车于1948年在奥地利完成。这部具有历史意义的保时捷356是出自费利保时捷(Professor Ferdinand Ferry Porsche)的设计，并以他父亲所研发的大众金龟车(Volkswagen Beetle)为基础而打造出的梦想跑车。从第一部保时捷356的诞生，到1965年356停产为止，全世界总共售出七万八千部保时捷356，因而奠定了保时捷在跑车界的地位。自第一部356问世后，便赢得1948年的印斯布洛克车赛(Innsbruck City Race)的冠军，为保时捷写下了第一页赛车史，其后更是在赛车场上创下无数的佳绩。

保时捷911的诞生，更是狂捲了车界，这部车史上最受欢迎的科技跑车，至1963年起至今，不但是车款延续最久的跑车，其欢迎程度也可比美大众金龟车，在严格的造车要求下，除了保持完美的标准，保时捷仍将继续纯种跑车的传统。

在费利·保时捷的带领下，保时捷公司在跑车市场稳定扩展，356、911都成为无可取代的经典车款，并陆续衍生系列车款，以领先的跑车科技、突出的设

计、体贴的安全设计、智慧型配备和无与伦比的驾驶乐趣，奠定保时捷个性跑车的稳固碁石，并成为保时捷所坚持的跑车传统。费利·保时捷一直主张将赛车的成功经验，应用于道路版跑车上，并在1972年将保时捷公司转型成为公开上市公司。

在保时捷预想收购大众过程中，德国州政府抵制主要措施表现在四个方面：第一，1960年7月，《大众法》的颁布，规定涉及公司收购等重大事项时，需要获得80%的多数票才能通过，该法等于保护下萨克森州政府永远拥有否决权。这一原本处于国家和劳工利益考虑的法案，却对保时捷的收购产生了很大的影响。

第二，2008年6月，追加投资五十万大众股票，界估算，该股约耗资9200万欧元（约合1.42亿美元），这使得保时捷想要持股80%的比例遥无可期。

第三，2008年9月，政府颁布了新《大众公司法》规定第二大股东下萨克森州政府仍然具有一票否决权，公司的重大决议需经过超过80%+1股的多数通过。根据此规定，即使保时捷持有大众股份提高到50%仍然不能享有单独经营的决策权。

第四，2008年9月，保时捷向国有复兴银行信贷银行申请贷款弥补资金缺口，而州长乌尔夫却立刻出来大泼冷水，扬言：“要国家救助一家靠着衍生品金融业务发财的公司简直荒唐之极。”

至此，保时捷有全面收购大众策略改为与其合并，以求自保。

大众汽车集团在2012年7月4日宣布，已与保时捷达成一致，将以44.6

亿欧元（约合55.8亿美元）与1股普通股的代价，换取保时捷50.1%的股权，合并计划将在8月完成。届时，保时捷股权将全部收归大众汽车集团所有。这次全面收购了保时捷控股公司以及保时捷汽车公司。保时捷也从“同宗不合体”两家公司，变为大众盈利业务。到2012年大众集团两次收购保时捷100%股权，并在2009年80亿欧元收购保时捷拍下跑车业务。保时捷成为大众集团盈利业务，大众接获保时捷汽车销售业务。保时捷跑车的科技和品牌优势也是大众看好保时捷的原因之一，毕竟他们都出自费南迪·保时捷之手。

保时捷作为世界级的汽车公司，在被收购后，依然会保持强劲的势头。不同于其他品牌的收购，保时捷在被收购前就是一家强势的汽车公司，而且在收购后

可以再增加跑车业务的盈利份额，在布加迪，兰博基尼之后，保时捷成为大众最重要的跑车品牌。据相关数据显示，保时捷的全球销量在上一财年的基础上增长了21%，达到了116,978台。营业额达到了109亿欧元，相对于2010年同期增长了18%。运营利润也在2010年的16.7亿欧元基础上增加到了20.5亿欧元，增长了22%，销售运营回报率达18.7%。与去年同期相比，保时捷现金流成功增长了17%，达到了24亿欧元。

三、企业结构

自保时捷被大众收购之后，保时捷的发展改变了传统的战略，与大众“2018战略”保持一致。原来采用的是全球战略，即在全球提供相同的产品，通过出口而进行国际化扩扎，而不是进行生产扩张，并购及授权许可。现在进入大众以后，保时捷与大众旗下其他品牌，相互协调发展，使大众成为全球领先的汽车公司。通过多阶段的发展，保时捷逐渐融入大众的大家庭中，从技术产量到产品多元化，保时捷推动大众实现其目标，也进一步加快自己多元化发展的脚步。

保时捷企业组织结构属于职能型结构，是一种传统普遍的组织形式，有一位CEO和其他员工组成，设置职能型管理者，进行职能分工。

其优点在于：

1、专门化：专业化的分工促进了每一职能领域的知识共享，可使各部门的管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分析评价资金的运动。

2、集中化：决策的制定权在职能型员工手中，以降低每一个组织职能的成本，实施成本领先战略。并且，集中化的员工可以确保某一职能成本进一步降低，不会反过来影响其他职能的水平。

3、规范化：每部门支付者一种类型的业务活动，具有为员工制定的高度规范化的规则和程序，有利于员工的培训交流，从而技术水平得到提高

4、整合性：利用职能型结构实施整体的成本领先和差异化战略。成本领先注重生产和制造过程，而非成品变化，而差异化注重营销和新产品研发非生产制造过程，组织结构具有一定的灵活性，才能同时在既定的时间里完成。

局限性：

1、各部门负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管理人员的培养。

2、由于活动业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能会使相互依存的各部门之间的活动不协调，影响整体目标的实现。

四、行业概况

（一）本行业概况

德国是世界上汽车制造强国，奔驰、宝马老少咸知，大众、奥迪、保时捷有口皆碑。在全球中高档汽车市场上，德国汽车品牌占有重要地位，迈巴赫、宾利更成为身份高贵的象征。一说到德国汽车，人们首先想到的是安全、舒适、节能、环保、美观、耐用。汽车工业之所以能以较多的优势领先于其他产业，长期保持德国第一产业地位，展现超群的实力和强劲的发展势头，其发展特点值得关注。首先，德国汽车生产企业高度重视研发，努力提高核心竞争力。在最近10年间，德国汽车工业研发投入高达约2000亿欧元。德国工业领域28%的研发人员从事汽车的研发工作，而汽车工业九分之一的员工供职于研发部门。德国汽车工业平均每十天就有一项专利产生，每年获得的专利3650项，是名副其实的世界冠军。所有这些都确保了德国汽车工业在全球的技术领先优势，凸现了德国汽车工业在德国经济中的核心地位。德国汽车工业研发工作的重点是提高汽车质量、改善安全性能、降低能耗。德国汽车工业正着力进行新一代混合动力发动机

技术和替代燃料的研究，旨在提高发动机性能、减少二氧化碳等有害气体排放及噪音污染，适应环保、节能的大趋势和要求。同时不断推出新式车型开发和挤占市场。为实现这些目标，德国汽车公司不断加大投资力度，比如大众计划在2012-2016年投资327亿欧元开发新品，冀通过新技术至少降低30%的生产成本。大众将向在华合资企业注资140亿欧元。其次增加投入进一步巩固其全球主要汽车生产国的领先地位。第三，不断提供汽车电子技术含量。目前汽车电子技术含量在整车的比例约为40%。现在的高档汽车身上，电子和电器部分已占到汽车价值的一半。目前在德国境内运行的汽车中安装卫星定位导航系统已经比较普遍，新车中安装导航系统的比例迅速上升。根据欧盟要求，德国生产的汽车今后都要安装紧急呼救系统，一旦发生事故或故障，司机启动车内呼救信号，即可通过卫星传播到最近救助站点，从而得到最快捷救助。所以德国汽车在国际汽车市场非常有竞争力。

德国消费者对于汽车的消费欲望也非常强。根据德国国际汽车制造商协会(Association of International Motor Vehicle Manufacturers ，VDIK)1月5号公布的数据显示，2009年12月德国新车销量为215,400 辆，同比下跌4.7%。受益于德国政府出台的旧车报废补贴，2009年全年德国新车销量为381万辆，同比上涨了23%，是德国过去18年来最大的一次涨幅。2010年12月德国销量同比上涨7%，至23万辆。2010年德国汽车总销量达292万辆。受益于德国经济迅速恢复，12月德国商用车销量同比上涨37%，至26,500辆。2011年德国汽车市场共售出3,697,290辆新车，相比2010年增长9.9%；其中乘用车售出了3,173,634辆，增长8.8%。在欧债危机和欧洲市场整体缩水的大背景下，2011年德国汽车市场表现比很多人预期的要平稳的多；相比其他欧洲发达国家来说，德国市场显得相对稳定和积极，这反应了德国经济发展稳固，和其在欧洲市场属于“中流砥柱”的地位。2012年德国汽车销量为308万辆。2012年12月，德国轻型车的新车注册量为204,330辆，同比下滑16.4%，这导致2012年全年销量只有308万辆，较2011年的317万辆同比下跌约2.9%。德国国内机动车制造商协会（Verband der Internationalen Kraftfahrzeughersteller，VDIK）预测称，尽管市场正在趋稳，但预计2013年汽车销量仍将下跌。虽然德国的汽车销量预计会下跌，但是其销量仍位于世界前端。而保时捷的销量也持续上升。2013年6月份，保时捷在全

球范围内交付了14,304辆汽车，在2012年12,699辆的基础上，同比增长12.6%。上半年，保时捷全球累计销量为81,565辆，去年同期69,171辆，今年同比提高了17.9%。

（二）相关行业概况

有资料表明，汽车业带动100多个相关产业的发展。汽车产业链上游涉及钢铁、机械、橡胶、石化、电子、纺织等行业；下游涉及保险、金融、销售、维修、加油站、餐饮等行业。

汽车产业不仅对上游产业的需求有所拉动．而且也促进了下游产业的发展。下游产业主要包括交通运输业、销售业、服务业和路桥建设业。汽车产业与其上下游相关产业关系图如图一。

图一.汽车产业与上下游相关产业

汽车工业是德国的支柱产业，为其第一大产业，主要的汽车制造商有大众集团，戴勒姆集团（2007年由戴勒姆-克莱斯勒集团分拆为戴勒姆集团和克莱斯勒集团），宝马集团等，主要的相关配件企业有博世（汽车配件），大陆（轮胎），ZF（传动系统），蒂森·克虏伯（钢铁，钢铁铸造，机械制造），西门子（电气电子），VOD（Vodafone通讯）及巴斯夫（化工‘塑料，染料’）及HELL（高精度设备）等公司，横跨钢铁，橡胶，机械制造，通讯，电子电气，化工等各大行业。

下面将着重介绍保时捷公司的主要相关产业，以具体合作公司为例。

1.汽车音响系统供应商：Bose（博士公司）公司（2008年十大最佳供应商）

BOSE是全美国最大的扬声器厂家之一，总部坐落在美国麻省，单是从事研究开发的工程师就有几百人，是一家全资独立公司。Bose的产品在汽车音响领域和航天科技领域有着出色的表现。Bose音响系统为车内的声学环境量身定制。

在所有座椅上都能获得雄浑壮丽的音响体验。

BOSE公司会为保时捷公司的汽车生产特别调效音响，在每款保时捷上都做过测试，都获得了很高的评分，在汽车音响排名中数一数二。保时捷公司的BOSE 音响被认定为“很愿意听下去的”音响。所以Bose通过了保时捷公司对质量要求到近乎严苛的标准，成为了08年的十大最佳供应商，也是最佳的音响供应商。到如今，Bose的汽车音响系统已经成为了保时捷公司销售的产品的标配系统。

2.汽车轮胎供应商：Pirelli（倍耐力）轮胎公司（2011年十大最佳供应商）

倍耐力轮胎是当今世界享有盛名的轮胎公司之一。1872年创立于意大利，倍耐力公司也是国际米兰足球俱乐部的最大赞助商。一百多年的轮胎生产经验造就了倍耐力轮胎舒适，耐用，安全的优异性能。长期受到世界著名的汽车制造厂商认可。保时捷、奥迪、宾利、法拉利、兰博基尼、宝马、奔驰等著名汽车品牌皆指定倍耐力轮胎为原厂配套胎。

倍耐力轮胎公司是全球第五大轮胎制造商，在全球12个国家建有25家生产企业。近年来，倍耐力轮胎一直跻身于轮胎领域高收益率之列，并称雄于高端轮胎市场。目前，倍耐力轮胎的主要业务包括轿车、轻型货车、摩托车、公交车辆、卡车、农业及工程设备等轮胎的设计、研发、生产和市场营销。由于重视轮胎科技含量和高能的提升，并高度关注高端产品的研发，倍耐力轮胎已经逐渐在轿车和摩托车轮胎领域占据领导地位，并被视为质量、激情和超高能的代名词。

2011年，保时捷公司为其即将在法兰克福车展上亮相的经典车型911Carrera和Carrera Turbo车型选用倍耐力公司为其特制的P Zero型轮胎作为此两款车的标配轮胎。

3.汽车空调系统供应商：普瑞公司（2012年十大最佳供应商）

普瑞公司一直以来都以创新为主要特色。自1919年成立之初, 便创造了世界第一批无线电接收器之一的普瑞funk。

现今，普瑞发展成了一家汽车供应商。涉及的产品领域有：空调控制器，驾驶控制器，传感器系统，电子控制单元和仪表以及自动化创新。由于强调创新理念，普瑞在度身打造的产品生产中，为其发展提供了最大程度的灵活性和便捷性。

普瑞首次入围保时捷最佳供应商提名，以出色的沟通协作能力以及优秀的产

品设计与品质一举获得这项殊荣。普瑞为保时捷研发了一款用于新型保时捷911和Boxter跑车的中控台空调控制系统，一年前就在巴德诺尔斯塔德总部投产，2011年9月首次公开亮相。

4.汽车双质量飞轮供应商：LuK公司（2008年十大最佳供应商）

LuK公司是德国舍弗勒集团旗下三大品牌（INA、FAG、LuK）之一，是全球著名的汽车发动机、变速箱、底盘应用领域高精密产品和系统的供应商。LuK一直是离合器开发和设计的领先者，并拥有14个主要生产厂，9个研发机构和8个销售公司。

而其母公司舍弗勒集团是一家来自德国的家族企业。舍弗勒集团是全球范围内生产滚动轴承和直线运动产品的领导企业，也是汽车制造业中极富声誉的供应商之一。舍弗勒集团汽车工业部凭借其在轿车和货车的整体动力系统（发动机、底盘、变速箱和辅助装置）中的专业技术成为几乎所有汽车制造商和其它主要供应商的可靠合作伙伴。

LuK 作为保时捷的供应商及合作开发伙伴已有长达19年的历史。LuK为所有保时捷车型提供双质量飞轮，并通过Colorado平台为保时捷卡宴提供离合器。

五、企业战略与策略

（一）公司层战略

保时捷公司的基本公司层战略属于较低层次的多元化战略。保时捷公司的产品种类一直较少，不过Carrera、Boxster、Cayman、Cayenne、Panamera、Macan等寥寥数个车型。虽然一直有产品的技术革新与款式改良，但本质上并未拓宽消费者的受众面。事实上，在20世纪90年代中期至90年代，顾客偏好发生明显改变，运动轿车成为主流之前，保时捷的产品相当同质化，只专注于传统的两门跑车。不同产品间，虽然存在技术以及价位的区别，但总体上只针对一个固定群体。

直到2002年，保时捷公司才推出了其第三个车型系列——卡宴，将公司的业务范围从传统跑车拓展到了运动型多功能汽车。而2009年推出的Panamera 只能算是对这一领域的补充。

保时捷采取较低层次的多元化战略与其本身的市场定位和产品形象有关，这一点从其消费者类型就可见一斑。以北美为例，保时捷的爱好者是那些受过高等

教育，年龄在36~55岁之间，年收入超过38万美元，重视创新与独立的高管、医生或是企业家。而他们选择保时捷的主要原因是其创新特征、接触造型和欧洲血统。对于这些顾客，保时捷的品牌与质量优于更多的选择。

这样的较低层次的多元化，对于企业有重大影响。

优势：

1、在面临技术革新级竞争对手的压迫时，保时捷更容易完成产品的精简与革新。此外，保时捷的设计师能够集中研发资源，在某一方面取得更大的突破，让保时捷居于该领域前沿水平。

2、保时捷的较低层次的多元化，使得企业在自己的细分市场中，竞争者数目不多。要想制造和保时捷相媲美的汽车，大量的投资是必须的。但同时，想要设计一款具有相当竞争力的汽车相当不易，可以排除很多潜在竞争者。

劣势：

1、跑车爱好者并不多，而且他们往往很容易改变喜好。在奢侈品及高端市场，追求时尚是买家的天性。这意味着保时捷必须紧跟潮流。在过去的30年，那些独立跑车生产商寿命往往很短。

2、平均燃油经济标准（CAFE）的推行，对于保时捷这样生产高油耗的车型的企业无疑是巨大的打击。如果2020年该政策实施，保时捷无法在美国销售。（二）业务层战略

保时捷在业务层采取的是聚焦差异化战略。保时捷作为德国的一家中小型汽车公司，在种类繁多的汽车行业里，只选择跑车作为主产品，并以高新技术创造的优异性能和高贵品质著称。不同于以"法拉利"为代表的传统跑车流派，定位于日常生活中可以使用的超级跑车的"保时捷"，不仅性能优越突出，舒适性和实用性各方面也非常优异。从而在世界跑车市场上树立了自己独特的形象。

差异化战略是以创造高价值满足顾客的需求为终点。保时捷公司针对客户对"保时捷"跑车的仰慕心理和神秘感，坚持跑车的装配全部采用手工操作完成。在公司的汽车厂里，装配过程中不使用任何自动装置，甚至一只小螺丝钉的装配也要由人工用手工来完成。工人以四、五个人为一组完成一道工序的操作，六、七道工序完成之后，必须由检验员进行严格的检验，合格后才转入到下一个工序。每一辆"保时捷911"型跑车都是由人工上漆，在楚芬豪森工厂里最后一道装配线

上，先由一个机器人往挡风玻璃上抹胶，然后再由人工安装。工厂实行8小时轮班制，工人每工作2小时就可休息10分钟。

保时捷公司经常根据客户的要求改变设计，将赛车的运动感和易操作性很好地结合在一起。在"保时捷SPORTMATIC"型跑车中曾采用液力变矩器式的自动变速器，将脚踩离合器及换挡这些原本需要人工完成的操作都交给机器自身去完成，驾驶员就只需专注于把握好方向盘及踩制动踏板这两件事了，因而受到客户的欢迎。

此外，保时捷对产品质量有及其严苛的标准。保时捷公司在决定卡宴这一车型的组装厂时，放弃了劳动力成本更低的中欧或是东欧，以及更靠近主要市场的美国，而是选择了莱比锡。保时捷将追求质量、工艺和设计的战略放在了首位，相比于成本领先战略，保持品牌形象更为重要。这也是为何保时捷在高效能跑车中能以极高的稳定性和较好的表现而闻名。

（三）营销战略

保时捷基于其较小的受众，以及较为独立的品牌形象，企业的营销并不针对大众，而是符合企业形象的一小部分。保时捷强调“不变的驾驶刺激”，而这一概念通过两种方式传递，一是杂志，二是赛车。

首先是杂志，在保时捷的广告由卡米克·林奇公司代理期间，其广告投放到相关杂志中。这种价格相对昂贵的杂志的一般受众，主要是有一定经济基础的汽车爱好者，这样就免去了无谓的广告投入。而在页面有限的杂志中，企业很好的突出了保时捷优秀的体验感：一辆保时捷飞驶在夜晚无人的街道上，旁白“为了买到纸尿裤，你是否真的需要开450马力?”“你曾遇到过纸尿裤用光的窘境吗?”然后是简短的文案：“便利店也快不到哪里去……在你最需要速度的时候，只有保时捷运动型多功能车。”对于保时捷这类的优雅品牌而言，广告信息的传播方式一定要适合品牌的个性。杂志广告有着非凡的感受力和感染力。保时捷的杂志广告就像保时捷品牌本身一样，都是真正的艺术品；杂志的魅力同样不可抵挡，它甚至会让人们产生撕下并珍藏杂志广告的冲动。杂志最大限度地为品牌提供了与消费者进行深层联结的互动平台，这是其他媒介无法超越的。另外，杂志是彻彻底底的‘自主性’媒体，阅读者可以随心所欲，无须顾虑他人的感受。可以自由选择阅读环境。

其次是赛车。对于一个高端跑车企业，在各类比赛中取得佳绩，无疑是对自身技术以及质量的彰显，潜移默化中提高了品牌的形象。86年的F1中保时捷车队曾夺得过冠军，这对企业的形象是一种实实在在的提升。虽然因为种种原因，保时捷后来退出了F1赛事，但50年后保时捷意欲重回赛事也为自己赚取了不少眼球。而保时捷卡雷拉杯的定期举行，使企业定期出现在公众的视野中。保证了企业高端、神秘的形象，却不会因为太远离公众，而被潜在顾客束之高阁。

六、企业机遇与挑战

（一）企业机遇

作为大众集团的全球战略，零件共同(模块化生产)、动力总成战略以及在中国生产更多的车型对于大众集团至关重要。在全新卡宴、Panamera的身上我们越来越多的可以看到与大众汽车相通的动力总成或电器模块的应用，除此之外保时捷的国产已经开始大众集团全球战略的重要一步，但这些都将符合大众集团的根本利益，并能够给予保时捷更大的发展空间。

“2018战略”公布了大众汽车预计在2018年在中国市场销售200万台汽车，但事实上200万台销售数字的到来将大大早于2018年。为了实现大众集团的全球销量和盈利目标，在快速增长的中国市场投产保时捷车型、抢占中国豪华车领域的细分市场对于大众汽车集和保时捷来说都是难得的机遇。

一台豪华车的高成本从研发到制造环节都是生产厂商不可回避的，不过这些对于大众集团来说并不是困难。保时捷旗下产销量最大的SUV卡宴就以共享大型SUV技术，与大众旗下其他品牌实现零件共通化从而大大降低成本。位于中国的合资厂商已经成为大众在欧盟地区之外重要的生产基地，在人工成本等生产制造过程中的成本控制上中国的合资厂拥有自己的优势。

（二）企业挑战

在保时捷拓展海外市场，发展壮大的时候，受到投资国家政府的各种抵制，一定程度上制约了保时捷战略市场的稳定和扩大。来自主要市场美国方面的主要

是CAFE标准的制约，打着节能环保的口号，美国政府制定了CAFE标准(企业燃油经济性标准)，对外来国家建立起非关税贸易壁垒。该标准历经三十年的发展，形成了较为严密的体系，如此“苛刻”的汽车燃油经济性标准让美国市场上的汽车厂商都苦不堪言。

CAFE标准的影响主要表现在三个方面。

其一，对汽车生产商造车成本压力。CAFE标准直接对汽车生产商施加压力，降低所有车型的平均能耗。按照美国政府2007年底通过的新CAFE标准(企业燃油经济性标准)规定,美国新机动车辆的燃油经济性自2020年都将比现水平提高40%,即燃油形成里程标准为35英里/加仑。进口生产商在油耗上必须达到如下标准：小汽车为39mpg,卡车为30mpg，如违规，将对每辆车增收35700美元的罚款，就这一规定，保时捷表示，如果2020年该政策实施，显然，它将无法在美国销售。

其二，进口车门槛提高了。2007年年底，还有5家汽车生产商被处以CAFE 罚金——宝马公司（510万美元）、保时捷汽车北美公司（460万美元）、玛莎拉蒂美国公司（140万美元）、大众汽车美国公司（100万美元）、法拉利北美公司（842,160美元）。2008年初，奔驰进口轿车被美国联邦政府课以3030万美元罚款，因为该公司出口到美国的豪华汽车达不到美国燃油效率标准。据悉，奔驰2006年款进口轿车平均燃油经济性为每加仑24.8英里，低于美国政府规定的27.5英里的CAFE标准。

其三，政府加大了本土汽车生产的投入。美国能源部2008年1月底宣布，投资3000万美元用于支持可充电式混合动力车（(PHEV）的研发和示范项目，目标是将混合动力车的核心技术——车载电池的一次性行驶里程提高到40英里(约64km)，并在2016年前实现这类汽车的商业化量产。能源部计划2008年投入700万美元，2009和2010年的2300万美元拨款在国会通过后也将用于可充电混合动力车项目。《福布斯》杂志披露，包括汽车业OEM厂商和非OEM（如政府等），目前美国可充电混合动力车领域的总投资已达到了6000万美元

这更增加了保时捷与美国本土汽车生产商的竞争压力。

2006年以来，中国政府一直在为外国投资者设置新的障碍，包括加大了对外资投资中国企业的审查力度，并拟针对外资进入银行、零售以及制造业等一系

列领域推出限制性规定，对外商投资的要求越来越高。

以长期被外商在华合资企业主导的中国汽车制造业为例，政府2006年3月份时表示，除非这些合资企业能在创建本土品牌、支持国内研发等方面达到一些要求，否则政府将不再批准它们扩大产能。比如，凯雷集团(Carlyle Group)用了两年多的时间试图收购中国建筑设备制造商徐工集团(Xugong Group)，但在中国国内引发了强烈的反对，其中就包括其竞争对手。这项交易尽管几经修改，但始终未能获得政府批准，最近已宣布取消。

由于这些新的限制性规定是伴随着中国一系列更为广泛的政策变革而推出，并非仅仅是为了惩罚某些外资企业的权宜之计，因此对外国公司来说，这有可能是一个更值得担忧的事态发展。日益精明的中国本土企业正抓住这一有利时机采取行动来增强自身与海外对手竞争的实力。这让保时捷在中国的投资面临着更加多的不确定。

而保时捷面临的挑战不仅仅来自于外部。被大众收购之后，保时捷必须服从大众公司的战略要求。大众为了完成“全球领先的汽车集团”的目标，会促使保时捷与其他品牌进行技术共享、增加自身产量及推动产品多元化。举例来说，大众已经宣布保时捷将推出Cajun，这是卡宴越野车的小型节油版。但是，这与保时捷顶级跑车生产商的企业形象存在很大出入，在对轿车或者运动型多功能汽车产品进行多度延伸，将会导致保时捷的品牌稀释。对于保时捷本身来说，其正处于内忧外患的多事之秋。