全套万科地产质量管理手册

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房地产公司工程部工作计划(二篇)

方案计划参考范本 房地产公司工程部工作计划(二篇)目录: 房地产公司工程部工作计划一 房地产公司年度工作计划范文二

房地产公司工程部工作计划一 工程部技术人员的日常管理,工作区域的划分。万能工的合理使用,能源消耗的合理控制,各个部门维修费用成本的降底,设备的维修保养等等均是工程部经理、总监的日常工作。总之,应做到:事业为本、人才为重,事人相宜搭建工程部骨干员工架构。 管理是一个组织的整体活动,是一个有效的控制过程。概况的讲就是利用组织内有限的资源,去实现一个特定的目标。在这个过程中通过一定的手段对现有资源有效合理的配置和控制。它涉及的主要内容包括人员、设备设施、材料、方法、环节。 管理是一门科学也是一门艺术。我们常对一个管理好的企业赞扬说;他们有一套行之有效的科学的管理体系,领导成员具有很高的领导艺术。 管理作为人类的一项实践活动,广泛地存在于现实社会中,它对于任何性质任何类型的组织都具有普遍意义。人们在各类的社会活动中将成功的经验分类的进行总结归纳,并以理性的思维进行科学的提炼使之条理化、系统化、程序化,从而出现了管理体系。 1、要求对系统有很深的了解,(高压供电方式,几路供电,上级供电站名称,联系电话联系人姓名,变压器容量、大厦内供电方式、发电机供电方式,主配电柜的安装部位、容量、生产厂家、对所有一二级配电柜的开关供电区域进行核实并粘贴标签。等) 2、掌握大厦供电系统中各主要设备设施的工作情况与运行参数(变压器容量、变电战各主要开关的参数、40系列、20系列、44系列、电容补偿控制器、直流操作控制柜、等设施) 3、正常电源与紧急电源的切换方式

4、变电站防事故的方案。 5、操作证上墙 6、大厦要害机房安全管理规程 7、工程重要机房巡视检查要求 8、重要机房巡视签到表重要机房来访登记表 9、变电站安全管理制度 10、变电站交接班制度 11、变电站运行规程 12、变电站倒闸操作制度 13、变电站倒闸操作票 14、事故处理规程 15、变电站门卫制度 16、变电站工具仪表管理制度 17、变电站工具档案表 18、工程部工具外借登记本 19、变电站巡视检查制度 20、变电站电气消防防火措施 21、变电站岗位责任制 22、市政电路检修及外电源故障停电启动发电机程序 23、电站事故停电检修修复程序 24、柴油发电机试车操作程序 25、柴油发电机试车记录表 26、柴油发电机供电运行记录表 27、配电室运行记录表 28、配电室交接记录

万科地产施工合同

编号:_______________本资料为word版本,可以直接编辑和打印,感谢您的下载 万科地产施工合同 甲方:___________________ 乙方:___________________ 日期:___________________

篇一:书范本 书 第一章施工合同书 建设单位(简称甲方): 施工单位(简称乙方): 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规,遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则,双方就本建设工程施工事项经协商一致,订立总包施工合同。 鉴于乙方拟承建工程(工程名称),并通过200年 月日的中标通知书接受了甲方以合同价人民币(大 写)万元为本工程施工、竣工和保修所做的投标,双方达成以下协议: 第一条:合同组成和解释顺序: 总包施工合同文件应能互相解释、互为说明,除施工合同协议书另有规定外,其组成部分和解释顺序如下: ①.补充协议条款和招标过程中乙方承诺(如有); ②.施工合同协议书; ③.施工合同文件; ④.双方核对完成的工程预决算书; ⑤.施工招标文件、中标通知书、甲方招标过程来往的函件; ⑥.承诺书(确认函)及外来文、册(确认函); ⑦.工程建设标准强制性条文;

⑧.施工图纸、设计变更、现行国家、省、市及内部有关施工、设计方面的规范、标准和其他有关技术资料、技术说明; ⑨.合同终止前洽商、变更等和甲方签署明确双方权利义务的纪要; ⑩.施工投标文件及其补充说明和工程虽清单、工程报 价单;廉政管理协议书。上述文件应互为补充和解释,如 有不清或互相矛盾之处:以上面所列顺序在前的或甲方选择指定为准。本合同乙方每页都必加盖公章,表示其对该页的全部内容认同。 第二条:施工单位向建设单位承诺按照合同约定进行施工、竣工并在质虽保修期内承 担工程质虽保修责任。 第三条:建设单位向施工单位承诺按照合同约定的期限和方式支付合同价款及其它应 当支付的款项。 第三条:合同份数 本合同正本一式二份,甲、乙方各执一份,副本一式 八份,甲、乙方各执四 份,均具有相同法律效力 本合同经双方法定代表人加盖印章及公章后生效。至办理工程 验收交接备案 和竣工结算后,除有关保修条款仍生效外,其余条款即告终止。 保修期满后,有关保修条款终止。

万科房地产招标管理流程

房地产招标管理流程 1.目的为规范万科集团工程招标管理,维护招标单位的权益,在保证项目质量、工期等要求的前提下,以合理低价选择最满意的投标单位,制定本管理办法。 2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。 4. 方法与过程控制(包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定) 4.1 总则 4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标,其中金额(工程造价)在5万元以上(含5万元)的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式,但无论采取何种方式,都必须有三家以上的投标单位参与竞标。 但下列情况除外:(1)金额(工程造价)在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则,经填报《承包商考察结果审批表》,报公司招标工作小组批准后确定承包单位;(2)某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程;(3)某些地方政府垄断工程。 4.1.2 工程招标应遵循以下原则: 4.1.2.1 全面招标原则:凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位; 4.1.2.2 整体招标原则:禁止将项目肢解或化整为零,规避招标。 4.1.2.3 事前预算原则:施工类工程在招标前,应先根据施工图预算编制标底;不提倡在无标底的情况下,进行费率招标。 4.1.2.4 资质审查原则:所有投标单位都要经过严格的资质预审,符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。 4.1.2.5 合理低价中标原则:选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下,报价较低且合理。 4.1.2.6 透明公正原则:整个招标过程务必有充分的透明度,各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。 4.1.2.7 保密原则:要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作,以防影响招标的公正与效果。 4.1.3 招标管理机构及职能划分 4.1.3.1 招标管理机构 ◆公司应设立招标工作小组,招标工作小组是公司招标工作的决策机构,小组成员至少包括:总经理(可作授权)、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等;招标工作小组组长由一线公司任命;招标小组对定标起集体决策的作用。 ◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部,两部门应分设招标职能岗位,负责招标工作的具体操作。 .....

万科地产销售折扣管理办法

万科地产销售折扣管理办法 1目的:为规范集团所属房地产公司的销售折扣行为。 2范围:适用于集团范围内房地产公司的自售产品情形,不包括委托代售。 3职责: 3.1本办法由集团财务管理部和企划部解释,并对执行情况进行检查、监督。 3.2各地公司或区域中心、相关部门负责具体执行。 4.1遵循的原则 4.1.1谨慎性原则:谨慎制订、使用销售折扣方案,严禁销售折扣的随意性。 4.1.2利益最大原则:销售折扣方案应以项目综合收益最大为目的,兼顾销售节奏、销售数量、销售 收入和项目利润的关系。 4.1.3例外管理原则:公开发售中作为销售策略的普遍性折扣为一般折扣;任何超出一般折扣以外的 折扣为特别折扣。特别折扣按销售特例程序管理。 4.2一般性折扣 4.2.1一般性折扣方案及折扣比例由公司销售部门和财务部门共同制订,并报公司总经理

批准。属区域中心的,由区域中心决定是否经中心负责人批准。 4.2.2制定折扣方案须经过深入市场调查和测算,比较目标售价与折扣后的平均售价水平,并综合考 虑对公司经营计划和利润体现的影响。 4.2.3制定折扣方案应适当考虑鼓励一次性付款方式,以减少按揭办理事务、控制按揭担保风险。分 期付款方式不享受销售折扣优惠。 4.2.4“万客会”会员的购房优惠视同一般折扣,按一般性折扣的程序制定方案并执行。各公司根据 具体情况决定是否给予“万客会”会员购房优惠。 4.2.5销售部门须定期分析销售折扣对销售计划、销售进度的影响,并及时调整折扣方案、控制销售 节奏。 4.2.6销售折扣作为一种商业折扣,必须按实际成交价及折后价确认销售收入和应收帐款的入帐金 额。 4.2.7销售部门须妥善保管项目历次的销售定价表、销售折扣文件及资料,以便备查。 4.3 销售特例 4.3.1 销售特例指与公司有业务关系的特殊客户认购公司产品,其要求的销售折扣比例超过一般折扣 比例的行为。内部职员认购本集团产品视同销售特例。 4.3.2 关系客户购房的折扣比例,可比一般折扣比例增加最多三个百分点。特殊情况的必须以专题报 告报公司总经理批准;内部职员认购的折扣比例,按《万科职员内部购房优惠办法》的规定执行。 4.3.3 销售特例的折扣,由公司业务对口部门提出书面申请(内部职员由本人申请)、由销售人员填制《销售特例审批表》,经公司销售部门、财务部门审核,由公司第一负责人最终批准。

某房地产公司工程管理部发展规划

工作行为规范系列 某房地产公司工程管理部 发展规划 (标准、完整、实用、可修改)

编号:FS-QG-88367某房地产公司工程管理部发展规划Development planning of engineering management department of a real estate company 说明:为规范化、制度化和统一化作业行为,使人员管理工作有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,特此编写。 房地产公司工程管理部发展规划 一、制订部门发展规划的必要性 1.外部环境的要求 (1)房地产业作为我国支柱产业之一,对GDP增长的贡献越来越大; (2)与发达国家和地区相比,我国居民现有居住条件与需求仍有较大差距; (3)国内社会秩序稳定,经济稳定增长,居民收入逐步提高,对生活质量的要求也越来越高; (4)中国申奥成功和加入WTO,给房地产业的发展带来更大的机遇; (5)深圳居住环境日益优化,深港两地往来不断加强,港

人置业成为房地产发展的另一个契机; (6)消费者对居住质量的要求越来越高,对工程项目管理提出了更高的要求; (7)消费者的法律意识不断增强,对工程在质量、进度等方面的管理工作要求严格; (8)国内优秀地产商在管理上不断提升自己,形成了比较完备的工程管理体系,已具备了很强的竞争力; (9)行业发展日趋规范,法规日益完善,对工程的组织和管理要求也逐步提高。 2.公司发展的要求: (1)公司"服务社会、实现企业、客户利益最大化"的经营宗旨要求加强工程管理工作; (2)公司"精品"、"创新"的经营理念,要求工程管理工作加强过程控制; (3)公司"诚信、敬业、务实、进取"的企业精神要求部门工作不断发展前进; (4)公司的发展目标,要求部门拥有一支适应其发展的高素质的工程管理团队;

万科集团工程合同管理办法

万科集团工程合同管理办法 1.目的 为加强万科集团房地产项目的工程合同管理,规范工作流程,维护公司权益,根据《万 科企业股份有限公司合同管理规范》,制定本管理办法。 2.范围 本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责对本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督 检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司负责签订、履行工程合同的人员(包括经办、审批、资料管理 等)贯彻执行本管理办法。 4.方法与过程控制(包括一般规定、合同订立的管理、合同履行的管理、合同档案的管理及其他规 定) 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工程施工形成实 体产品(如土建、安装、装饰、园林环境等)的合同;勘测、监理、造价咨询委托类合 同参照本管理办法执行;土地、材料设备采购、设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2万科房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则: 4.1.2.1 合法性原则:工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定,使得公司的权益能 够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则:工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任,但 金额在一万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界定清楚归属 的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则:工程合同应在经济事项发生前签署,禁止工程类业务未签署合 同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则

本原则包括以下两方面含义: ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标方式 确定:(1)某项工程、产品业已经过万科集团审批确定了长期合作伙伴关系;(2) 某些政府垄断工程;(3)属于《万科企业股份有限公司工程招标管理办法》规定 的适用情形,经详细填写《万科企业股份有限公司考察结果审批表》(详见附件), 并按规定经公司有关负责人集体会签批准后,方可采用考察对比的方法确定合作 方。 ◆合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议(包括设计变更与现场签证协议、 工程保修协议、廉洁合作协议),应作为招标文件之附件一并发给投标单位,投 标单位需对其进行确认。 4.1.2.5 利益明晰原则:合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务,以杜绝模糊、歧义、推诿、 扯皮现象;合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算办法及付款 方式;如果合同价款可能调整,则应明确调整依据、调整方式(如何计价、总 价如何最后确定等),并就设计变更与现场签证的有效性、可控性作出明确规定。 4.2 合同订立的管理 4.2.1 标准示范合同:在招标(招标文件附件)及合同签署时,工程合同应尽量应用合同标准文 本。 4.2.1.1 总部有关部门将就房地产业务,逐步建立统一的合同标准文本,各公司应予采用。 4.2.1.2 合同标准文本内容尽量采用FIDIC条款模式,内容分为协议条款、通用条款、 补充条款和附件,其中协议条款根据具体业务、对象的不同而定,通用条款适用 于所有的同类合同,补充条款则由经办人在具体经办合同时补充加入协议条款、 通用条款中未尽事宜; 4.2.1.3如当地政府部门有强制性规定,可按当地政府部门标准合同执行,但必须通过 补充条款等方式充分补充与公司合同标准文本之间存在差异的内容。 4.2.1.4 如公司尚未制定合同标准文本,可以延用以往的合同,但经办部门应联系成本 管理部、工程管理部、财务管理部、办公室、法律组尽快制定相应的标准合同。 4.2.1.5 当客观条件发生重大变化、原有合同标准文本不再适用时,业务部门应及时提 出与相关部门共同修改。 4.2.2合同的经济条款应包括但不限于以下内容: 4.2.2.1 合同价款或委托酬金:采用招标方式选择合作方的,应以双方确定的最终报价

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构(P10) 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书(P22) 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 (1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理(P60) 1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理(P90) 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 (1)工程项目设计任务单

房地产公司工程部管理制度和措施方案.doc

房地产公司工程部管理制度和措施方案1 工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 (一)工程部组织机构的设置原则: 1、精干高效的原则 2、灵活弹性的原则 (二)工程部组织机构设置 1、工程部的编制 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量,在目前仅有一个工程项目的情况下,工程部的编制为3人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展,工 程部的编制会进行调整。 2、工程部的岗位设置 目前运做一个项目情况下工程部设置为工程部经理岗位1个;工程部副经理兼土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗 位1个;工程部经理兼电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工 程预算员资料管理员岗位1个;现场管理员岗位1个。

项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消,根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。 (三)工程部组织机构图 二、工程部部门及岗位职责 (一)工程部部门职责: 1、配合行政部、财务部、销售部等部门进行项目前期运作。 2、工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目和监理单位招标工作。 4、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二)工程部经理岗位职责: 1、负责工程部的日常管理工作。 2、配合研发行政部、财务部、销售部等部门进行项目前期运作,提出合理化建议。

3、负责组织工程的招投标工作。 (1)对承包商、监理单位进行考察、评价。 (2)组织编制招投标文件,选择投标单位或进行邀标。 (3)组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 (4)组织评标和开标工作,确定中标单位。 (5)参与合同起草、谈判及合同的签定。 4、负责项目管理。 (1)负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 (2)项目的目标管理:对项目的整体目标进行明确下达,并将目标进行分解,做到责任到位,并对目标完成情况进行监督检查和调整。 (3)对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 (4)对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。 (5)负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。 (6)负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。 (7)对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的

万科房地产销售合同[工作范文]

万科房地产销售合同 篇一:万科营销合同 项目·活动委托合同 合同编号: 甲方:深圳市万科房地产有限公司地址:深圳市爱国路1001号万科俊园5楼电话:25568039 传真:25574747 乙方:地址: 电话:传真: 经友好协商,甲乙双方本着“平等互利”的原则,就活动的事宜达成以下合作协议: 1、乙方向甲方提供如下服务: A、 B、 2、服务指定地点: 3、服务时间约定: 4、价格:人民币元(大写),详见附件一:服务清单及报价 5、服务质量要求: 6、甲方对乙方的服务需提供明确要求,并积极配合乙方工作;乙方应本着“认真,负责,细致,全面”的态度,努力做好活动举行期间的各项工作,不得拒绝甲方提出的合理要求。 7、不可抗力:本合同有效期内,因自然灾害等不可抗拒的因素,造成本合同部分或全部不能履行,双方共同承担违约责任。受影响一方应在48小时内,将相关事件,可能引发的后果等情况以书面的方式通知另一方,并在事件发生

的十五天内,向另一方提供相关证明,及本合同约定义务与责任不能履行或延期的报告。 8、付款条件及方式:甲方验收乙方的相关服务合格并收到乙方合格发票及相关财务资料后十个工作日内向乙方支付合同全部款项。 VKSZ/HT/SA004 A/0 第 1 页共 2页 9、合同争议:合同完成过程中,若由于乙方原因致使活动组织失败并因此而对甲方造成损失,甲方有权拒绝付款并要求乙方赔偿相应损失;若某个项目存在问题,双方协商后实行单项扣款,不影响总款付讫;如协商不成,一方可向有管辖权的人民法院提起诉讼。 10、本合同壹式肆份,甲乙双方各执贰份,甲乙双方法人或委托代理人签字并加盖公章,活动结束结算付清全款,条款终止。 11、若有未尽事宜,双方另立补充协议,补充协议与本合同具有同等法律效力。 甲方:深圳市万科房地产有限公司地址:深圳市爱国路1001号万科俊园5楼法定代表人:(或)委托代理人: 签章: 签署日期 年月日 VKSZ/HT/SA004 A/0

地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)

目录 万科 (3) 使命 (3) 核心价值观 (3) 龙湖 (5) 经营管理原则 (5) 金科 (10) 使命 (10) 愿景 (10) 核心价值观 (10) 经营理念 (11) 品牌理念 (11) 产品理念 (11) 中海 (11) 愿景 (11) 价值观念 (11) 经营思想 (12) 管理哲学 (12) 企业精神 (12) 道德规范 (12) 发展目标 (12) 文化氛围 (12) 核心价值观 (13) 绿地集团 (13) 企业宗旨 (13) 战略目标 (14) 企业精神 (14) 市场理念 (14) 工作理念 (14) 碧桂园 (15) 保利 (16) 企业理念 (16) 企业观点 (17) 企业精神 (18) 万达 (19) 使命 (19) 愿景 (19) 精神 (19) 价值观 (19) 基本理念 (19) 管理理念 (19) 华润置地 (20)

企业宗旨 (20) 企业标语 (20) 企业精神 (20) 河南建业 (22) 企业精神 (22) 企业核心价值观 (22) 企业理想与使命 (22) 企业文化特征 (22) 企业风格 (22) 文化烙印 (22) 经营目标 (23) 生存之道 (23) 客户观 (23) 产品服务观 (23) 鑫苑置业 (23) 使命 (23) 愿景 (23) 核心价值观 (24) 企业精神 (24) 经营理念 (24) 管理理念 (24) 华夏幸福基业 (25) 核心价值观: (25)

万科 使命 建筑无限生活 对客户,意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间对投资者,意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益对员工,意味着了解你的追求,提供一个成就自我的理想平台对社会,意味着了解时代需要,树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者 核心价值观 创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生,意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务,让客户骄傲;意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报,让投资者满意; 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬,让员工自豪。

万科集团精装修施工合同范本

万科精装修工程 施工合同 甲方:万科房地产有限公司乙方:

万科精装修工程施工合同 第一部分协议书 甲方(全称)万科房地产有限公司 乙方(全称): 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规的规定,遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则,双方就本工程合作事项协商一致,订立本合同。 一、工程概况、承包范围及承包方式 1. 工程概况 1.1工程名称:万科精装修工程(包括室内、大堂、电梯厅、轿箱精装修 工程及该项目需要乙方配合施工的样板房及开放区公共部位精装修工程;学校、幼儿园、物业用房等装修工程) 1.2工程地点: 2. 承包范围: 2.1按甲方提供的户型图、装修施工图,所包含的装修工程内容及水电安装工程内容。甲方 分包工程、甲供材料设备、甲方指定品牌乙供材料设备等详见下表一。 表

*供货次数计算:(以100套住宅为单位,每100套限送货1次,依此类推。)如果乙方提出超出合同所述次数的供货要求,需承担材料供应商的运费和5% (以含税材料价款为计价基数)的甲方管理费。 3. 承包方式 按承包范围和合同价款包工期、包质量、包安全。综合单价包干,工程量按实 结算。签订合同后,乙方需按工程施工图纸及有关要求的全部内容进行施工。 二、合同价款 合同价款为Y 元,大写人民币(含甲供材料款)。 详见所附工程量清单及报价书;报价书作为本合同的附件,是支付工程款及结算的 依据。 1. 合同价款是按招标清单、承包范围、招标文件、招标约谈纪要、合同条款、现场条件等 由乙方充分考虑了各项费用后编制的。 2. 甲供材料价款: 2.1.甲方不提供甲供材发票。 22甲供材料的材料款由甲方直接从乙方的工程款中代扣代付给供货单位。 23甲供材的税费由乙方依法依时缴纳。 甲供材税费=应领取的甲供材总额X 3.83 % 24乙方提供给甲方的发票必须包括甲供材的价款及其税费(含附加)在内。 3. 合同签订后发生的变更、签证,如果清单中有相同或者相似的单价,套用清单单价;如 果清单中没有相同或相似的单价,土建装修工程采用《省装饰装修工程综合定额》、《省建筑工程综合定额》,安装工程按《省安装综合定额》;材料价格按双方协商的市场合理价及施工期间《地区建设工程材料指导价格》<取费方法按一/二类(地区按一类、地区按二类)地区,人工费参见当地政府最新文件规定,利润按人工费20%计取,措施费清单包干,不再计取。甲供材不参与取费。 4. 按国家规定由乙方交纳的各种税收已包含在本合同价款内,由乙方支付。 5. 报价单中各项目工程内容仅列出了主要工序,次要工序、按常规的施工工序完 成的内容、垃圾清运及搭设必要的装修脚手架等费用已包含在乙方的报价中。 6. 配合费用的计取:乙方收取甲方指定分包工程、甲供材料设备、乙供甲方实时限价材料 的配合管理费、垂直运输费、采保费、施工水电费及施工期内相应施工标段的整个场地的文明施工等(包含了向乙方支付的一切卸车、保安、管理、利润等全部费用),由乙方自行考虑综合报价,并且该价款已包含在后附的工程量清单相关报价及合同总价内,

万科工程管理重点分析

INTELLIGENCE 行政管理 房地产项目管理(工程管理)的重点 武夷山市富盛房地产有限公司刘剑良 对于房地产工程管理不同于大型的政府投资项目和建设商的自建项目,房地产的工程管理更是房地产公司的产品实现的重要环节,如同制造行业的产品加工,涵盖产品的设计,制造过程。在这个过程中,设计是针对市场进行的,工程建设安装是按照设计进行组织生产,这样就完成了产品制造的整个过程。 由于其工程管理不同于其他的大型工程(政府投资),但是其管理还是很多相通之处,其相同之处在于: 1、工程发包遵循招投标法,通过工程发包的方式进行过程承包。 2、工程都是通过专业的监理公司进行管理。 3、根据工程的特点,进行专项分包,有不同的分包商进行过程的建设。 其主要不同之处主要在于甲方,即建设方。对于大型的政府投资项目,现在都需要专业PMC公司进行管理,政府在其中扮演着投资方的角色,管理有PMC,采购有专业的招标代理公司,所有的发包、管理都实行透明化的方式进行着。对于其他的自建工程,大都有基建处进行管理和采购,现在还多的事业单位都开始走政府财政统一管理的路子,纳入政府采购的范畴之内。而对于房地产公司的工程,房地产公司作为建设方,很多事情的自主权很大,这样就使很多工程的发包环节采用邀约招标的方式进行,建设方有很大的自主权。这样大模式对于房地产公司来说有利于公司的经济利益。能够根据公司的实际情况邀请合适的合作方进行合作建设。这样在管理中有着和其他工程不同的管理点,其主要表现在: 1、严格发包:选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半,有经验、管理规范的承包方,在工程建设中会省建设方好多的事的。由于他的管理规范会使工程建设中规避很多的风险,虽然在成 本上可能有所增加,但是权衡一下风险 的成本,应该能节省一些。我的一个客户 在工程发包时,采用低价中标的策略进 行的招标,结果进来以后,管理一团糟, 进度严重滞后,质量更不用提,到头来还 是进行队伍的撤换,一反一正白白浪费 了近百万。事后,项目经理那种无奈的表 情,至今记忆犹新,想到这里,无语中。 2、规范管理:这话管理人员好像成 天的挂在嘴上,但是实际执行起来比较 难了。呵!在这里还是强调一定要严格按 照项目管理规范的要求进行规范的计划 管理,成本控制。对于房地产公司来说就 是要加强计划管理和预算管理。计划管 理在很多房地产公司比较缺失的,更多 是根据销售合同把工程交付日期敲定 了,然后,项目部就拼命的要求承包方赶 工,结果到头来质量不是,进度也不是, 还要每天给客户进行赔款!赔了夫人又 折兵啊,所以项目开始时建设各方坐下 来,仔细看看图纸及现场的实际情况制 定一个合理的工期,然后把计划细化到 最起码的三级执行计划上,最后在去和 客户签合同,进行开工建设,这样就对客 户负责,同时也对公司自己负责。这样的 房地产公司的信誉才能上去。对于严格 预算管理,在图纸出来以后要尽快的把 工程预算出来,以便于以后的成本控制, 在发包中中标价要严格控制在预算范围 内,对于大型的变更要严格控制。 3、灵活控制:这一点好像和上一点 矛盾,但是在工程现场的管理中确实要 根据实际情况进行灵活的变化。一是计 划要根据实际情况进行不对检查、调整。 二是在进度、质量、安全上要在不同时间 有不同的侧重点;三是在承包商管理上 要灵活,在严格按照合同执行上进行变 通。曾经有个工地,因为过年时承包商不 能给工人发下工资,把个工地给闹翻了 天。在重大节日(春节、农忙)时,建设方 要体谅承包商的苦衷,给与适当的灵活 运用会收到意想不到的效果。曾经有个 项目经理讲过的一个事情,一家房地产 开发公司在春节时主动支付了本应年后 支付的工程款,使得这个队伍的工人都 高高兴兴的回家过年了,由于此工程工 期紧,项目经理年前说希望他们过完年 能干一下进度,结果,年初六,所有工人 都进了工地,没过十五,工程就复工,整 个工程得以顺利的交付。而对于房地产 公司确实没有多大的损失。成本在控制 范围之内。 4、信息畅通:现在这个信息时代,信 息不畅通,后果是什么样,这就不用说 了。对于项目部来说,建立完善的会议制 度,文档管理制度,是非常必要的。制定 相应的流程,设定合适的审批制度,公文 分发制度。是保证信息畅通的必要手段。 一个设计变更已经批准了,结果施工队 伍的手中还是老图纸,后果是什么样?砸 了重来,谁买单? 5、控制变更:变化是项目管理的核 心内容,对于房地产工程来说,更是变化 多多。房地产工程的变更主要来于: 1)设计缺陷,这个必须变,预算也必 须变,带来的成本由设计院买单。 2)市场的需求,客户的需求,这要好 好研究,是不是共性的需求,往往销售人 员为了销售,就会夸大需求的面,所以这 个最好是状况评审会进行确定。 3)技术创新,处理方法同2)。但是 对于现场项目部来说,对任何变更都要 进行很好的控制。 以上是在工作中总结的经验,对于 房地产工程管理来说还有很多的重点, 比如充分发挥监理公司作用、严格服从 规范要求施工等,在此就不再探讨。 摘要:房地产的工程管理更是房地产公司的产品实现的重要环节,如同制造行业的产品加工,涵盖产品的设计,制造过程。在这个过程中,设计是针对市场进行的,工程建设安装是按照设计进行组织生产,这样就完成了产品制造的整个过程。 关键字:房地产工程管理重点 254

万科企业文化精髓

管理提醒: 本帖被王毛键执行置顶操作(2009-07-28) 万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业,1993年将大众住宅开 发确定为公司核心业务,2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力,万 科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市 场获取公平回报,致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上 的表现,万科载誉不断。 优秀的企业文化 万科公司给自己的定位是:做中国地产行业的领跑者。万科对内平等,对外开放,致力于建设“阳光照亮的体制”,万科把人 才视为资本,倡导“健康丰盛的人生”,万科企业文化案例为业界所推崇。 企业竞争到一定阶段,企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上,企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界 。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的,万科“阳光照亮的体制”让其“创 造健康丰盛的人生”不断成为现实,企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。 企业愿景 万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景,万科要求自己要从下面几个方面努力: 1、不断钻研专业技术,提高国人的居住水平; 2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务; 3、展现“追求完美”之人文精神,成为实现理想生活的代表; 4、快速稳健发展公司的业务,实现规模效应;

万科施工合同书范本(doc 66页)_New

万科施工合同书范本(doc 66页)

深圳万科房地产开发有限公司金色水岸一期二标段项目 施工合同 文件编号: 时间:

第一章工程概况 第一条工程概况 1.1.工程名称:宁波万科金色水岸一期工程二标段 1.2.工程地点:鄞县大道以南、滨江路以东 1.3.指标和概况: 相关说明:一期二标段住宅建筑面积约为90509平方米,其中地上建筑面积约为70164平方米,建筑型式为花园洋房(5层)、小高层(17、18层)、幼儿园(3层) 等,半地下车库建筑面积为6430平方米,地下车库建筑面积13915平方米。。 1.4.监理单位:上海海达工程建设咨询有限公司 1.5.甲方代表:闫峻明;乙方代表: 1.6.工程内容: 主体建安:包括桩基、围墙、土建、安装(铝合金门窗等专业分包工程除外)、公共部位精装修; 室外总体:包括下水道、道路(含侧石及进户道砖)、停车位、硬景观(但甲方指定的专业分包除外)。室内精装修不在总包范围之内。 1.7.工程造价暂估为:人民币 15145.6829万元。 第二条施工工期 3.1.开工时间: 2007年3月15日,如有变化甲方将提前书面通知。 3.2.工期基本要求如下表:(可按施工段划分分别要求)填写 楼栋编号基础完成至± 0.00 结构完成 至1/3(仅 高层) 结构封顶落脚手架单体竣工总体竣 工 竣工备案 多层洋房及相应的地下地车库部分07.5.15 / 07.7.15 07.9.30 07.12.10 08.8 .20 (其中 F-8、F-7、 F—4、E-4 之间的范 围要在 07.12.1 开放) 08.10.20 高层07.7.1 07.8.25 07.12.10 08.4.20 08.7.10

万科房地产开发有限公司工程施工管理

万科房地产开发工程施工管理 1.工程施工管理制度设计 (1)项目经理部管理制度 第一章项目经理部岗位编制 第1条项目经理部常规编制 每个项目在一般情况下设置四个岗位,即项目经理岗位一个;土建、绿化工程兼土建绿化工程预算及资料管理岗位一个;电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个;水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个。 第2条项目经理部编制的变更 项目经理部的岗位随着项目的增加而增加,每增加一个项目,项目经理部便增加四个岗位,分别为项目经理岗位一个,专业工程管理及预算、资料管理岗位三个。随着项目的完工,项目经理部的岗位也随之减少,每完工一个项目,项目经理部相应减少四个岗位。 第3条岗位轮换 本着稳定队伍、培养人才的策略,项目经理部部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换,以培养复合型人才,利于岗位的部晋升,增加项目经理部组织机构的精干和高效性。

第4条项目经理部的岗位调整 项目经理部随着项目的开展和工程量的增加,或项目的完工和工程量的减少,项目经理部的岗位会随之增加或减少,项目经理部对实际情况做出全面评价后向主管副总或总经理提交项目经理部岗位调 整申请,批准后进行调整。 第二章项目经理部人员及劳动纪律管理 第5条项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。 第6条项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。 第7条工作时间的规定:有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。 第8条不准迟到早退,如有特殊情况需提前请假,并填写《请假单》,以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。 第9条工作中需外出办事的必须提前申请,填写《申请单》,以备记录和考核。 第10条工作需要去外地出差的必须提前申请。节假日需离开本地的,同样须申请。 第11条工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动,影响他人工作。 第12条必须维护工作环境的整洁,爱护公共设施与财物。 第13条对办公物品的领用进行统一管理,要先计划、批准,后统筹、安排、领用,避免浪费。

万科地产企业文化手册

万科地产企业文化手册 手册内容适用于经万科企业股份有限公司人力资源部批准录用的所有职员,所称“公司”(或“万科”、“集团”)均指万科企业股份有限公司,包括总部及所有下属公司。 如果你在阅读或执行中有任何的疑问,请与我们或你的上司、你所在单位人力资源部门的同事联系。我们都很乐意解答你的疑惑,并和你坦诚地进行讨论和交流。 万科企业股份有限公司 人力资源部 王石致辞 作为公司的一员,我非常乐意和大家一起,度过一生中美好的一段工作年华。 万科是一个富有理想和激情的团队,充满着追求创新的进取精神和蓬勃向上的朝气。在探索中国现代企业发展道路上,万科扮演着重要的角色。 创新是公司发展永恒的原动力。公司积极参与科技应用和观念创新,充分拓展企业生存空间,创建并保持企业的核心竞争力。公司未来广阔的发展空间,是职员最好的职业平台。 公司致力于培养职业经理阶层,聚集了一批善经营、懂管理、有专业知识、不断追求卓越的人才。这在我们的资产负债表上看不到,但却是最宝贵的资产。 公司为职员提供可持续发展的机会和空间,努力创造公平竞争的环境。只要你付出思考和努力,虚心学习,不断进步,最终你必会获得公正评价。更重要的是,这种善于学习的心态本身就是获得成功的要素。

团队意识与强烈的事业心是公司力量不竭的源泉。你会发现个人的聪明才智只有融入团队才会获得更好的发挥、才能取得更大的成就。以公司共同目标和整体形象为前提,公司提倡个性发挥,为职员提供广阔的发展空间。 公司倡导健康丰盛的人生,追求的价值观在于有兴趣的工作、志趣相投的同事、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神,这些都具有金钱所无法替代的价值。 我期待看到你在这和谐、理想而富有激情的环境中一展才华,和公司一起成长。 作为公司团队中的一员,你为公司所做的工作和努力,我衷心感谢。 祝愿你在公司工作愉快。 万科企业股份有限公司 董事长:王石 二零零四年 公司沿革 l1984年5月,公司以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称诞生于深圳经济特区。 l1988年,公司完成股份制改造,更名为“深圳万科企业股份有限公司”,1988年12月27日在《深圳特区报》刊登新中国成立以来第一份《招股通函》。同年,公司开始进入房地产领域。 l1991年1月,万科股票在深圳证券交易所挂牌交易,股票代码“0002”。 l1992年起,公司确立了以房地产为核心业务的发展战略,并将城市居民住宅作为主导开发方向。 l1993年公司向境外发行B股,同年12月改用现名“万科企业股份有限公司”。

房地产公司工程部管理制度及措施17364

工程部管理制度及措施 、工程部的组织机构设置 (一)工程部组织机构的设置原则: 1、精干高效的原则 2、灵活弹性的原则 (二)工程部组织机构设置 1、工程部的编制 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量,在目前仅有一个工程项目的 情况下,工程部的编制为4人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展, 程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加4人。 2、工程部的岗位设置 目前运做一个项目情况下工程部设置为工程部经理兼项目经理岗位1个;土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位 1个;电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员岗位1个;员岗位1个。 以后每增加一个项目相应增加四个岗位:项目经理一个,各专业管理人员各一个(同上)。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消,根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。 (三)工程部组织机构图 项目经理2项目经理3…

二、 工程部部门及岗位职责 (一)工程部部门职责: 1、 配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作。 2、 工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、 负责工程项目和监理单位招投标工作。 4、 协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、 负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 6、 负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 7、 负责工程竣工验收及移交工作。 8、 对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二)工程部经理岗位职责: 1、 负责工程部的日常管理工作。 2、 配合研发中心、开发部、销售部等部门进行项目前期运作,提出合理化建议。 3、 负责组织工程的招投标工作。 ( 1) 对承包商、监理单位进行考察、评价。 ( 2) 组织编制招投标文件,选择投标单位或进行邀标。 ( 3) 组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 ( 4) 组织评标和开标工作,确定中标单位。 ( 5) 参与合同谈判与合同的签定。 4、 负责项目管理。 1) 负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 土建装修工 程、绿化工 程管理兼土 建装修工 电气相关市 政工程管理 兼电气工 水暖工程、 水暖工程相 关市政工程 管理兼水暖 电气工程、

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