生产分析及改善建议
一、企业生产诊断。
生产活动贯穿于企业整体的运作之中，无论是经营决策还是各种职能管理，都围绕着企业的生产活动而进行，生产诊断可以从以下三方面来进行。
1、考察企业生产整体能力。
主要考察其生产负荷（是指投产项目某一年度的产品产量与年设计能力之比）的饱和度。包括生产中有没有出现空档的情况；员工、设备、材料是否充分利用等。如出现上述情况则需要研究问题产生的原因。进而找出解决问题的思路和方法。
2、考察企业生产工序能力。
主要考察其生产工序前后匹配的情况。即员工劳动组织是否合理；生产车间班组配备是否均衡等。针对此类问题一定要通过细致的测算，检验生产不匹配达到了何种程度，以确定合适的解决方案。3、考察企业生产作业环境。目前世界各发达国家的企业都非常重视，给员工提供一个良好的工作环境。良好的生产环境能够使人心情愉悦，提高工作效率。因此对作业环境的检查也是企业生产诊断中的重要环节。它包括生产部门的各种设备工具安排是否合理，工作环境是否干净卫生等因素。
二、生产诊断操作
1、生产基本条件诊断。
企业生产基本条件，包括工程管理、工厂布置、机器设备及厂址选择等内容。企业生产的这些基本条件一般在企业成立之初就已经具备并完善，且较长一段时间内没有重大变化。但随着企业的发展与市场变化，这些条件一旦与生产活动不适应，对生产任务的完成必然会造成直接影响。
2、生产执行工作诊断。
产品质量是客户最关心的问题之一，企业生产执行过程中，产品的品质管理、产品生产各阶段的检验就成为企业生产中最重要的环节；其次，生产工艺流程、工序生产能力的平衡等因素都不同程度决定着企业的生产能力。以上种种因素互为联系不可分割，在企业生产能力诊断中要逐一进行分析，并根据这些因素存在的问题而提出改善意见，使企业各项生产执行工作中提高生产能力。
3、生产人员诊断。
对人的诊断正是从企业生产组织结构的分析、对生产管理人员和生产操作人员整体素质的分析中得出企业目前生产组织结构和人员素质结构的相关信息，并提出改进方法。
4、生产辅助工作诊断。
仅靠生产职能管理部门或者生产车间还不能够全面、顺利地完成企业生产活动，他需要相关职能部门和人员进行配合（如企业的安全卫生管理、采购管理、储运管理、生产工具管理等管理工作）才能最终完成生产目标和生产任务。
三、生产诊断操作实务
1、生产现状分析
对公司生产现状进行诊断时，从生产工艺流程、设备生产能力与负荷、生产设备五率（完好率、开机率、工时利用率、设备利用率、综合利用率）、最大生产能力测算、工序生产能力、人员素质、技术质量以及其他影响公司生产能力的因素等方面一一作出详细的调查与分析。
（1）生产工艺流程确认。从业务（管理）流程再造的角度来看，生产工艺流程是否合理、科学。在整个流程中将节点分为三类，如下：
A、流程的第一类关键控制点：关系到产品质量的。
B、流程的第二类关键控制点：关系到产品产量的。
C、流程的其他控制点：一般节点，不影响质量和产量（建议新进员工加入此节点）。
（2）设备生产能力与负荷分析。在企业生产能力诊断时还对公司的设备生产能力进行详细的负荷分析。这些分析基本上可以反映出设备生产能力与负荷的真实情况。计算每台设备的最大生产能力，通过对比可以发现，瓶颈的生产能力卡在哪个设备上。
（3）设备五率分析。
A、设备完好率：指完好的生产设备在全部生产设备中的比例。
计算公式为：设备完好率=完好设备总台数/生产设备总台数×100%
标准：所谓完好设备一般标准是：
①设备性能良好，如机械加工设备的精度达到工艺要求；
②设备运转正常，如零部件磨损、腐蚀程度不超过技术规定标准，润滑系统正常、设备运转无超温、超压现象；
③原料、燃料、油料等消耗正常，没有油、水、汽、电的泄漏现象。对于各种不同类型的设备，还要规定具体标准。例如传动系统的变速要齐全、滑动部分要灵敏、油路系统要畅通等。
公式中的设备总台数包括在用、停用、封存的设备。在计算设备完好率时，除按全部设备计算外，还应分别计算各类设备的完好率。
B、设备开机率：设备实际处于运行状态时间与应工作时间之间的比率。
计算公式为：开机率=实际开机时间÷应工作时间×100%。
C、工时利用率：指在工作日内，完全用于生产劳动并能创造出劳动价值的工时与制度工时之比。计算公式为：工时利用率=[（制度工时-停工工时-非工作工时-休息生理需要工时）/制度工时]×100%
D、设备利用率：指设备实际使用时间占计划用时的百分比。
公式一：
设备利用率=每小时实际产量/ 每小时理论产量×100%
公式二：
设备利用率=每班次实际开机时数/ 每班次应开机时数×100%
E、综合利用率：
定义：设备综合效率是Overall Equipment Effectiveness，简称OEE。一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如除设备的故障，调整以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。
OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。国际上对OEE的定义为：OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩写，它由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成
计算公式：OEE=可用率*表现性*质量指数。
其中：
可用率=操作时间/ 计划工作时间
它是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原料短缺以及生产方法的改变等。
表现性=理想周期时间/ （操作时间/ 总产量）=（总产量/ 操作时间）/ 生产速率
表现性考虑生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度
运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。
质量指数=良品/总产量
质量指数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。
（4）最大生产能力测算。
（5）工序生产能力的平衡。
（6）影响生产的其他因素。
A、产品结构。
B、环境因素。
①车间环境。车间环境对员工的情绪产生影响，所以实行4S管理是非常必要的首要的工作。
②设备。工人对设备的维护工作不理想，会造成设备的损坏，加快设备的报废。
③成品库。外包人员将成品倒入成品库，应根据库管的分区要求，合理摆放，并做好数量与类别的记录。
④原料库/包材库。要求堆放有序，码放整齐。人员取货不能随意拉取，应有计划，不能致库房紊乱。
（7）人员素质分析和车间生产组织
A、生产干部和生产工人文化素质的状况
公司人员统计表
车间生产干部工人合计
甲班
乙班
合计
生产人员文化素质表
车间-班组学历人数车间-班组学历人数
甲班-生产小学
乙班-生产
小学初中初中高中高中大学大学
甲班-包装小学
乙班-包装
小学初中初中高中高中大学大学
B、组织架构
厂长→车间主任→班长→员工
C、生产干部和员工积极性的调动
计件工资，在很大程度上看中的是产量，忽视质量和交货期等其他要求。单纯的考核产量，以计件工资为支付工人报酬的方式是一种短期行为。工人会斤斤计较工资金额的大小，导致企业的凝聚力、向心力逐步减弱，不利于企业的长期发展。
（8）技术质量和质检工作
A、建议逐步建立个工序的质量技术标准，除了能对产品的质量有所管控之外，亦能作为工序的考核标准。
B、建议车间每班配备一名质检人员（或是有生产干部兼任），除了要和技术部同事做好相关质量标准的沟通工作，还要对对工序产品质量进行监督，也要对生产计划和交货周期进行把握。
C、建议对一线员工灌输质量意识、岗位技能操作知识、安全知识、团队精神等有必要的知识。
生产运作管理案例分析
生产运作管理作业 案例分析 姓名：张荟红 学号： 201010901140 班级：信管101
案例4 爱华电子公司 爱华电子公司主管生产的副总经理李生生正为瓦房店分厂的问题所困扰。那里的事情使他如此地大伤脑筋 , 以致他都奇怪 , 晚上怎么没有做关于那个厂的噩梦。 爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。它虽然是一家不大的公司 , 但业务发展很快。主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。它有三个分厂 : 一分厂在金洲，生产民用产品；二分厂设在松树镇 , 生产军工产品 ; 三分厂在瓦房店，生产为上两分厂产品所需要的电器部件和印刷电路板。 正如李先生所看到的那样 , 瓦房店分厂已成为一、二两分厂激烈争夺的战场 : 每个分厂都想从瓦厂优先得到自己的电器部件和印刷电路板。这些部件都是产品的关键部分 , 一旦供应不上 , 就会使每个分厂的生产线中断 , 打乱生产计划。因此 , 为保证它们的需要 , 每个分厂都冒报生产需要量而且都想尽快地得到它们。除了交货问题外 , 军工分厂还常为产品质量问题与瓦厂争吵。这是可以理解的。军工产品品种多 , 批量小 , 却要求达到高度精密的技术条件 ,对瓦厂来说是有困难的，民用分厂在这方面倒没有多大问题。 在交货和质量问题上发生冲突是这些厂之间的常事。而每年最大的争端是在费用的分摊上。金州分厂和松树分厂都独立出产品 , 因此都实行了承包经济责任制。他们的留成和奖金是与利润挂钩的。瓦厂没有最终产品 , 只计算成本 , 没有利润任务 , 故没有实行与利润挂钩的承包制。由于产品中的材料成本占的比重很大, 所以每个分厂都想压低那些零部件的转移成本。一到研究瓦厂间接费用时 , 两厂互相推脱 , 都想尽量压给对方。每次开这样的会时 , 会上的激昂情绪几乎达到白热化。 李先生很同情瓦厂的管理部门。他们经常处在交叉火力点上。而且 , 正是瓦厂的一些老厂长和老技职人员把工厂管理得平稳而有秩序。但这些人的一大部分都快退休了 , 年轻干部中还没有人能管理这个厂。李先生知道 , 一些能干的年轻干部都不愿意到瓦厂去。一则是瓦厂是矛盾的焦点 ; 一则是产品分厂是提干的 " 快车 " 。他自己就是从民用分厂提拔上来的 , 他的前任是从军品分厂提升上来的。因此 , 年轻干部自然都把瓦厂视为 " 火坑 " 。 李先生也曾想过把瓦厂撤掉 , 将零部件生产划给两个产品分厂。但他迟迟下不了这个决心。他知道 , 这样做会损失规模的经济性 , 而且会削弱这方面的技术力量。李先生正在设想其他的解决办法 , 以便更好的组织生产 , 而同时能减轻他处理瓦厂与两个分厂之间纠纷的负担。瓦厂的职工目前占全公司职工人数的四分之一, 可却耗费了他和他的办公室人员一半以上的精力。他想有必要对瓦厂加强指导 , 应经常地帮助他们作好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。 讨论：你有什么好的建议解决问题？ 答：经过对案例的情况进行分析后，我主要从以下几方面进行阐述： 1.基本情况 爱华电子公司由一个总部和三个分厂组成，其关系如下图所示： 一、二分厂均有各自的最终市场产品，因此是公司的两个利润中心；三分厂为其他两个分厂加工制作配套的电器部件和印制电路板,是公司的成本中心。 其他情况： （1）公司总部设一位生产副总经理，管理和协调三个分厂的生产活动。 （2）公司总部的高层领导基本都来自于两个利润中心，即一、二分厂。
生产分析及改善建议
一、企业生产诊断。 生产活动贯穿于企业整体的运作之中，无论是经营决策还是各种职能管理，都围绕着企业的生产活动而进行，生产诊断可以从以下三方面来进行。 1、考察企业生产整体能力。 主要考察其生产负荷（是指投产项目某一年度的产品产量与年设计能力之比）的饱和度。包括生产中有没有出现空档的情况；员工、设备、材料是否充分利用等。如出现上述情况则需要研究问题产生的原因。进而找出解决问题的思路和方法。 2、考察企业生产工序能力。 主要考察其生产工序前后匹配的情况。即员工劳动组织是否合理；生产车间班组配备是否均衡等。针对此类问题一定要通过细致的测算，检验生产不匹配达到了何种程度，以确定合适的解决方案。 3、考察企业生产作业环境。目前世界各发达国家的企业都非常重视，给员工提供一个良好的工作环境。良好的生产环境能够使人心情愉悦，提高工作效率。因此对作业环境的检查也是企业生产诊断中的重要环节。它包括生产部门的各种设备工具安排是否合理，工作环境是否干净卫生等因素。 二、生产诊断操作
1、生产基本条件诊断。 企业生产基本条件，包括工程管理、工厂布置、机器设备及厂址选择等内容。企业生产的这些基本条件一般在企业成立之初就已经具备并完善，且较长一段时间内没有重大变化。但随着企业的发展与市场变化，这些条件一旦与生产活动不适应，对生产任务的完成必然会造成直接影响。 2、生产执行工作诊断。 产品质量是客户最关心的问题之一，企业生产执行过程中，产品的品质管理、产品生产各阶段的检验就成为企业生产中最重要的环节；其次，生产工艺流程、工序生产能力的平衡等因素都不同程度决定着企业的生产能力。以上种种因素互为联系不可分割，在企业生产能力诊断中要逐一进行分析，并根据这些因素存在的问题而提出改善意见，使企业各项生产执行工作中提高生产能力。 3、生产人员诊断。 对人的诊断正是从企业生产组织结构的分析、对生产管理人员和生产操作人员整体素质的分析中得出企业目前生产组织结构和人员素质结构的相关信息，并提出改进方法。 4、生产辅助工作诊断。 仅靠生产职能管理部门或者生产车间还不能够全面、顺利地完成企业生产活动，他需要相关职能部门和人员进行配合（如企业的安全卫生
生产理论案例分析
生产理论案例分析-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
生产理论（生产者行为理论） 案例分析 1、替代原则 理论：生产者均衡 生产者均衡（生产要素的最优组合） （1）生产者取得最大的经济效益。 经济效益 = 产出 / 投入 含义一：成本一定时，生产者获得最大产量； 含义二：产量一定时，生产者获得了最小成本。 （2）实现条件： MP L / MP K =w/r 或： MP L / w= MP K/r 或：MRTS LK=w/r 含义：要想获得最大经济效益，生产者必须使最后一单位货币购买的资本的边际产量等于劳动的边际产量。或使两要素的边际技术替代率等于两要素的价格之比。 结论：等产量曲线与等成本曲线的切点为生产者均衡点。 成本一定时产量最大点产量一定时成本最小点 （3）扩展线：无数个平行的等成本曲线与等产量曲线的切点组成的曲线，是生产者均衡点的运动轨迹。 扩展线一定是一条等斜线。 案例及分析： 在世界经济中，发达国家多采用资本密集型方式生产，发展中国家多采用劳动密集型方式生产。由生产者均衡条件知， MP L / MP K = w/r。 如果资本相对于劳动的价格降低了，要维持等式成立，必须使等式左边变大（MP L提高或MP K降低）。根据边际收益递减规律，只有在生产过程中以资本替代劳动才能做到。 一般地说发达国家资本丰裕，资本的价格便宜；劳动稀缺，劳动的价格昂贵，为了达到生产者均衡，发达国家多利用廉价的资本代替劳动，进行资本密集型生产，发展中国家则反之，进行劳动密集型生产。
2、在土地上施肥量越多越好吗 理论：边际报酬递减规律 边际报酬递减规律 在技术水平不变的情况下，在连续等量的把一种可变生产要素增加到另一种或几种数量不变的生产要素上去的过程中，当这种可变生产要素的投入量小于某一某一特定值时，增加该要素投入量带来的边际产量是递增的；当这种可变要素的投入量连续增加或超过这个特定值时，增加该要素投入量所带来的边际产量是递减的。 案例及分析： 早在 1771 年英国农学家A?杨格就用在若干相同的地块上施以不同量肥料的实验，证明了肥料施用量与产量增加之间存在着这种边际产量递减的关系。这不是偶然的现象而是经验性规律。假如农民在一亩土地上撒一把化肥能增加产量1 公斤，撒两把化肥增产3 公斤，但一把一把化肥的增产效果会越来越差，过量的施肥量甚至导致土壤板结粮食减产。边际产量递减规律是从社会生产实践和科学实验中总结出来的，在现实生活的绝大多数生产过程中都是适用的。如果是边际产量递增全世界有一亩土地就能养活全世界所有的人，那才是不可思义的了。 用两种（或两种以上）生产要素相结合生产一种产品时，如果其中一种要素是可以变动的，那么，在其他条件不变的情况下，随着这一可变要素连续地等量增加，其边际产量开始会出现递增的现象，但在达到一定数量后，会呈现递减现象。这就是经济学中著名的边际产量递减规律。边际产量递减规律提示我们，在一定的条件下，高投入未必带来高产出，因此要注意投入的合理限度，寻找最佳的投入数量。在现实生活中边际产量递减的例子很多，目前我国的就业压力很大，其实也是这个规律作用的结果，如果是边际产量递增我们就不会有失业问题了。 3、全球每四个微波炉就有一台格兰仕 理论：规模报酬 规模报酬 所有生产要素按同一比例变化,生产规模发生变化时，引起的产量变动的规律性。 1、规模报酬递增 内在经济：厂商扩大生产规模时，由于内部生产效率提高而降低了长期平均成本； 2、规模报酬不变
生产问题分析与解决-试题答案
课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过测试！ 单选题 1. 流程改善有效性的标准（）√ A 效率的改善 B 成本的减少 C 效率和效果的改善 D 效益的提高 正确答案：C 2. 下面有关ＱＣ各手法的适用场合表述不太正确的是（）√ A 层别法常用于归纳整理所收集到的数据资料 B 特性要因图有利于找到问题的症结所在 C 散布图则能帮助人们掌握整个过程的状况 D 管制图确定相关流程并使之文件化 正确答案：D 3. 针对成立跨部门、跨功能的小组来更妥善地协同解决问题的管理措施阐述不合理的是（）√ A 对于成本较低的项目或比较简单的问题，可以由单个部门来分别进行处理 B 对于成本较高的项目，则必须由多部门所组成的工作团队来负责执行 C 成立跨部门组成的工作团体将要对公司出现的重大事故承担主要责任 D 成立的跨部门的工作团体中的个体仅对本部门的职责进行负责 正确答案：D 4. 下面哪项不是防错法的例子（）√ A 用某些颜色来标注组件，以减少在组装时造成混乱的可能性 B 使用只允许组件用一种方法安装装置 C 使用防错指导书，减少失误率 D 对产品或子系统进行只允许一种特定组装顺序的职能设计 正确答案：C 5. 下面有关陈述不正确的是（）√ A 好的作业者和好的领导者未必就是好的教导者。 B 个人能力很强的班组长，不一定擅长于教导其他人员。 C 实际上，新的作业人员本身的训练永远不足，绝大多数经过足够多的培训后才加入生产线。 D 不管是老的作业人员，还是新的作业员，都将面临着对新方法的学习和使用。生产线上的所有人员都没有以前的经验来确保他一定能将产品做好。
正确答案：C 6. 为了争取并满足客户，需要抓住几个核心的流程，下面哪项不属于“相关的支持流程”（）√ A 信息情报系统 B 设备的维护保养 C 供应商管理 D 计划拟定流程 正确答案：D 7. 在工序流程分析的自主检查的论述中，不合理或不完整的是（）√ A 除了运用ＥＳＲＣ原则简化工序流程，还可以由工程技术人员或生产制造的人员运用自主检查的方法来有效地简化工序流程，检查遗漏之处。 B 自主检查只包含以下的内容：工序的省略、简化、标准化以及平均化。 C 标准化的作业程序或作业规范，能切实地作为判断工序是否还需要进一步进行简化和改善的客观基准。 D 每一个加工工序越平均越好，应尽量地将整个生产线的负荷平均地分配到每一道工序之中。 正确答案：B 8. 有关质量的概述不正确的是（）√ A 质量的涵义有广义和狭义之分。狭义的质量指产品的质量；广义的质量除了产品质量以外，还包括过程、服务和工作等各方面的质量。 B 总的来说，质量是商品按照用途来满足其规定要求和需要的各种特性的总和，这些特性称为质量特性。 C 制造行业为用户提供一种有形的产品，这些产品的质量可以通过各种手段来进行检测，容易评价。而服务行业提供的是一种无形的产品，是人对人进行直接或间接的服务。 D 服务质量和制造业的产品质量相比，由于具有无形性，加之客户的要求多样化，很难能统一地给予标准化；由于服务业不需太专业的高新技术，因此对人员素质的要求和对服务过程的质量控制没有制造业重要。 正确答案：D 9. 你认为下面陈述不正确的是（）√ A 建立和推行ＩＳＯ9000质量保证体系，可以规范企业的管理，减少生产线上差错的发生和降低检验费用。 B 对于现场的生产线来说，ＩＳＯ9000的实施，使得产品生产过程中质量要求明确化、标准化。 C 产品质量的获得有赖于对影响质量的全部因素的控制，控制能力强，产品质量
安全生产事故案例分析案例及练习
安全生产事故案例分析 案例及练习 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
【经典资料，ＷＯＲＤ文档，可编辑修改】【经典考试资料，答案附后，看后必过，ＷＯＲＤ文档，可修改】 安全生产事故案例分析：案例及练习5 某公司是集矿山开采和氧化铝、电解铝生产于一体的特大型铝冶炼联合企业。 公可设有总经理办公室、人力资源部、财务部、信息部、供应部、销售部、技术开发部、计划经营部、生产运行部、安全环保部、装备能源部、项目管理部、企业文化部13个职能部室和矿山部、氧化铝厂、电解铝厂、碳素厂、热电厂、煤气厂、动力厂、检修厂、运输部、物资配送部、中心试验室、赤泥坝管理站12个生产单位。全公司现有员工5 654人，其中有高级技术职称的77人、中级技术职称的529人。 该公司准备建立职业健康安全管理体系，于2003年2月进行初始评审。初始评审中发现管理上存在如下主要问题： 1．在安全生产责任制的落实上，“谁主管谁负责”还要进一步落实； 2．少数管理部室对本部门在职业健康安全管理上所负的职责不甚明了，总认为安全管理与自己关系不大； 3．公司、厂矿两级安全管理部门过多地承担了安全管理的责任，不利于企业安全管理长效机制的建立； 4．对相关方（尤其是对外来单位或人员）的管理要进一步加强和落实； 5．部分安全管理人员素质有待提高，安全激励机制要进一步加强，安全奖励力度要进一步加大； 6．公司劳动防护用品的管理还要进一步规范，明确有关管理部门的职责，进一步分清采购、质量监督、费用控制等环节的关系，部分员工反映配备的劳动防护用品数量不够、质量不过关、发放不及时。 1．请拟出职业健康安全管理体系推进的主要步骤。 参考答案 （1）标准宣传贯彻与培训；
生产理论案例分析
生产理论（生产者行为理论） 案例分析 1、替代原则 理论：生产者均衡 生产者均衡（生产要素的最优组合） （1） 生产者取得最大的经济效益。 经济效益二产出/投入 含义一：成本一定时，生产者获得最大产量； 含义二：产量一定时，生产者获得了最小成本。 （2） 实现条件： MP L / MP K =w/r 或：MP L / w= MP K /「或：MRTS LK =W /「 含义：要想获得最大经济效益，生产者必须使最后一单位货币购买的资本的边际 产量等于劳动的边际产量。或使两要素的边际技术替代率等于两要素的价格之 比。 结论：等产量曲线与等成本曲线的切点为生产者均衡点。 （3）扩展线：无数个平行的等成本曲线与等产量曲线的切点组成的曲线，是生 产者均衡点的运动轨迹。 扩展线- 」定是- -条等斜线 案例及分析： 在世界经济中，发达国家多采用资本密集型方式生产， 发展中国家多采用劳 动密集型方式生产。由生产者均衡条件知， MP L / MP K = w/r 。 如果资本相对于劳动的价格降低了， 要维持等式成立，必须使等式左边变大 （MP L 提高或MP K 降低）。根据边际收益递减规律，只有在生产过程中以资本替 代劳动才能做到。 一般地说发达国家资本丰裕，资本的价格便宜；劳动稀缺，劳动的价格昂贵, 为了达到生产者均衡，发达国家多利用廉价的资本代替劳动， 进行资本密集型生 产，发展中国家则反之，进行劳动密集型生产。 成本一定时产量最大点 产量一定时成本最小点
2、在土地上施肥量越多越好吗理论：边际报酬递减规律边际报酬递减规律 在技术水平不变的情况下，在连续等量的把一种可变生产要素增加到另一种或几种数量不变的生产要素上去的过程中，当这种可变生产要素的投入量小于某一某一特定值时，增加该要素投入量带来的边际产量是递增的；当这种可变要素的投入量连续增加或超过这个特定值时，增加该要素投入量所带来的边际产量是递减的。 案例及分析： 早在1771年英国农学家A?杨格就用在若干相同的地块上施以不同量肥料 的实验，证明了肥料施用量与产量增加之间存在着这种边际产量递减的关系。这不是偶然的现象而是经验性规律。假如农民在一亩土地上撒一把化肥能增加产量1公斤，撒两把化肥增产3公斤，但一把一把化肥的增产效果会越来越差，过量的施肥量甚至导致土壤板结粮食减产。边际产量递减规律是从社会生产实践和科学实验中总结出来的，在现实生活的绝大多数生产过程中都是适用的。如果是边 际产量递增全世界有一亩土地就能养活全世界所有的人，那才是不可思义的了。 用两种（或两种以上）生产要素相结合生产一种产品时，如果其中一种要素是可以变动的，那么，在其他条件不变的情况下，随着这一可变要素连续地等量增加，其边际产量开始会出现递增的现象，但在达到一定数量后，会呈现递减现象。这就是经济学中著名的边际产量递减规律。边际产量递减规律提示我们，在一定的条件下，高投入未必带来高产出，因此要注意投入的合理限度，寻找最佳的投入数量。在现实生活中边际产量递减的例子很多，目前我国的就业压力很大，其实也是这个规律作用的结果，如果是边际产量递增我们就不会有失业问题了。 3、全球每四个微波炉就有一台格兰仕理论：规模报酬规模报酬 所有生产要素按同一比例变化律 性。 1、规模报酬递增 由于内部生产效率提高而降低了长期平均成本; 3、规模报酬递减 引起的产量变动的规 内在经济：厂商扩大生产规模时, 2、规模报酬不变
生产问题分析与解决培训讲义
《生产问题分析与解决》培训讲义（节选） 【课程目录】 第一部分分析问题的本质 第一讲企业生产中的常见问题 1．生产现场常见的问题 2．探寻生产问题的源头 3．案例分析：经管袋鼠 第二讲职责是什么 1. 职责是交易平台 2. 职责是工作内容和范围 3. 常见的误区 第三讲职责是一种能力要求 1．职责不仅仅是工作内容和范围 2．对职责的狭隘理解而导致的问题 3．职责与能力不匹配及其处理误区 第二部分如何发现问题 第四讲职责是一种关联
1．每项职责都离不开其它职责的履行 2．企业内部的供应链 3．职责的赋予是为了实现组织目标 第五讲职责是一种期望 1．职责是一种投入产出关系 2．表达期望的事先性 第三部分如何分析问题 第六讲职责是一种约定 1．职责描述中的局限性 2．如何界定职责 第七讲职责经管的方法一一—职责描述 1．解读职务说明书 2．职责的确认与界定 第八讲职责经管的方法二—一匹配职责与能力1．确认理解 2．确认职责与能力的缺口 3．确认工作的完成人 4．激发承诺 5. 匹配职责与能力的一些问题 第四部分解决生产现场问题的方法
第九讲职责经管的方法三——职责对话 1. 与谁对话 2. 对话内容 3. 对话目的 第十讲职责经管的方法四——表达期望 1. 事先明确关联人的期望 2. 事先要沟通双方的期望 3. 对表达的期望加以确认 第十一讲职责经管的方法五——建立约定 1. 建立约定的四个方面 2. 建立约定的四个要点 第十二讲从职责经管出发 1. 误解职责而导致的问题 2. 准确理解职责的涵义 3. 职责经管的五个方法 4. 职责经管的四个要点 5. 让职责的孤岛互联互通 第十三讲从数据解读再次分析问题 1.分析问题的本质 2.现行工具的再思考——报表流程改善
生产现场改善案例分析
生产现场品质改善措施 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。 从品质管理来看： 1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。 3、整体忙于目标产值追求，品质问题盲点即不断重复发生。 4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率须提升。 内部品质管理 1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳的过程中，从事研发生产，管控到位，才可能制造出优良的产品。 2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M （人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3、品质异常处理：要以QC手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4、、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A:短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA寸时从不同角度考量如何改善。 B:中期（有效训练措施） 实施班QC（活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。C:长期（积极教育训练） 1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3、落实IS09000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。 生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质合格率X生产效率X设备嫁动率X目标达标率X周转率。 如何提升总体生产力？
生产运营管理案例分析[1]
生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案
根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。
国际生产折衷理论分析宝洁公司的成功之道
宝洁公司Procter&Gamble Company 一、宝洁公司简介 宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司。 宝洁公司成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110000人。到目前为止，宝洁公司是世界最大的日用消费品公司。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37位，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第3位。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第74位。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2010《财富》杂志发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，宝洁公司排名第66位。 如此强大的宝洁公司是怎样成为日化行业的龙头老大呢？接下来我们一点一点进行剖析。 二、公司的成功之道 宝洁是全球500强企业，在日化行业处于龙头地位，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面： （一）、多品种战略 从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。 （二）、多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱
企业清洁生产案例分析.doc
清洁生产案例分析——连云港市艾伦钢铁有限公司清 洁生产方案及实施 一、公司简介： 公司始建于1993年，占地面积150亩，建筑面积4万平方米,内有办公室、职工宿舍、职工食堂、洗浴中心、娱乐中心设施齐全；现有工程技术人员40余名，其中高级工程师2名；工程师6名；市场营销人员30名；有专业管理人员20余名。公司现有固定资产1亿余元。采用最先进冷成型设备，钻床、铣床、车床、刨床、锯床、磨床等设备齐全，还拥有国内最先进的自动化焊接生产流水线，酸洗磷化流水线，电泳喷涂流水线。产品按一汽车轮厂的设计要求和工艺生产，有一汽车轮厂的高级工程师做技术指导及质量把关, 年产农用车、载重车、工程车、叉车、拖拉机5个系列 160 余种型号的钢圈 80万套。零五年底正式投产16mm厚加强护胎型钢圈产品，产品的质量合格，承载能力强，具有很好的适应性和通用性。 二、筹划与组织 （一）领导支持和参与 历届领导班子非常重视环境保护工作，严格遵守国家的环保法律法规。为贯彻《中华人民共和国清洁生产促进法》，使企业走可持续发展道路，聘请了清洁生产专家对全厂各级干部职工进行了清洁生产培训，提高了职工对清洁生产的认识，为企业开展清洁生产工作奠定了基础。 （二）组建审核小组 为使审核工作顺利开展，切实解决问题，找出降低成本、减少污染的良好途径，该公司组建了清洁生产审核领导小组、审核支持小组、审核工作小组和审核办公室。各小组成员包括职能行政部门负责人、技术和管理负责人等。 （三）制定审核工作计划 为确保审核工作能按时保质顺利完成，审核领导小组、工作小组和审核办公室成立后，制定了审核工作计划。 （四）开展宣传与教育 审核领导小组和工作小组的同志，利用各种例会、电视录像、知识讲座以及下达文件，组织学习，广泛开展宣传教育活动，以提高全员对清洁生产审核的认识，使全体职工更进一步认识到清洁生产的重要性，提高了自觉参与清洁生产工作的积极性和责任。 三、预评估
生产现场改善案例分析1.doc
生产现场改善案例分析1 生产现场改善案例分析 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：A 经营企业不是第一，第二就要关闭；B 成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。—、品质管理外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值、产量目标、从而投入大批人力、工时、反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。从品质管理来看：从品质管理来看：1、大量新进员工缺乏品质管制意识。2、基层干部缺乏工作教导实务经验。3、整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。内部品质管理1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M（人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。3、品质异常处理：要以QC 手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。4.、对策：以教育训练提
升人的品质，并落实改善品质措施。A：短期（立即执行） 用QC 手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA （PLAN、DO、CHECK、ACTION）时时从不同角度考量如何改善。B：中期（有效训练措施）实施班QCC 活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC 手法, 品质改善提案，QCC 竟赛等各类管理训练措施。C：长期（积极教育训练）1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。3、落实ISO9000 之精神，教导全员ISO 是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO 精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。二、生产管理管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO 精神，还是PDCA 或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率×生产效率×设备架动率×目标达标率×周转率。如何提升总体生产力？如何提升总体生产力？1、实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导、工作方法、工作改善、工作安全四项基础训练，（巡视并立即指导改善是最常用一种方法）2、探讨
管理学案例分析题65052
管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。 其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。 第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。 第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？ 王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议： 1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。 2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。 4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。 对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，民主集中。
管理学基础案例分析参考答案
管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。
之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取
运营管理案例分析
六、案例分析题（共15 分） 一、中大集团的概况 中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。 二、产品开发 在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。（1）选冷门，高起点 “冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终
于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 （2）拣熟门，系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。（3）找窍门，抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面： 1主产品系列化的自我延伸： 2产品功能延伸：汽修设备—检测设备 3产品外延；小涂装—大涂装。
生产线的改善方法及改善思路
生产线的改善方法及改善思路 一、生产线改善分析中，企业活动可分为3类： 1、能创造价值的步骤，如产品的加工过程。 2、不创造价值，但在现有技术下是不可避免的活动，如搬运、装卸等、不创造价值，可以立即取消的步骤。 3、消除第三类活动、减少第二类活动、增加与扩大第一类活动、达到改善生产线的目的。 根据以对企业活动的分析，可以结合对这些功能的实现投入的成本，然后利用价值分析规则对其进行价值的提升和改善。采用精益生产的方式，能生产出高品质、低成本和交货快速且稳定的产品，且生产方法富有弹性和创新。 二、生产现场的改善指导原则 在精益生产中实现均衡生产的关键技术就是一个流生产方式，是按产品类别布置的多制程生产方式，可让产品在生产过程中实现单件流动，一个流生产是指从原材料投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，按生产节拍逐个流动的生产方法。需要做到低成本、高品质、高服务、高产出、消除各个环节的浪费：改善工作环境。提高工作效率，达到生产线平衡，力争做到4个满惫(业主满意、客户满意、雇员满意、社会满意)。精益生产方式的一个重要特征是实践性高于理论性，它源于生产现场，践行于生产现场，是边实践、边思考、边完善的产物。 在生产现场改善前，天行健管理公司建议应该对生产现场进行评估和作业测量，只有对生产现场进行实事求是的评估和测定，全面掌握和认识现况，对不合理的动作要素进行优化，减少作业时间，消除瓶颈，可采取的措施主要有： 1、瓶颈工序进行工作改善，如增加或改善工装、改善设备性能等 2、进行操作分析和动作研究，剔除不必要的操作，提高瓶颈工序工作人员效率或机能 3、增加瓶颈工序工作人员 4、将瓶颈工序的工作内容分担给其他工序 5、合并相关工序，重新进行工序排序