企业绩效考核为何这么难

企业绩效考核为何这么难

绩效考核工作的重要性在企业中从高层领导到基层员工，都是十分重视和关心的，但是在我们工作过的企业和曾经咨询过的企业中，普遍存在较大的抱怨，难得见到对企业绩效考核现状满意的人。为什么会出现这种问题了？

据2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20％。这个问题不仅在中国体现，在国际上类似的调查也显示了同样的问题，美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的；行业周报(industry week) 所作的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统；美国人力资源管理学会的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意……

从表面上看，历次调查显示的最主要的三大问题依次是：

1．体系挺好，但执行力度有限；

2．模糊，零散，不成系统；

3．理念挺好，但实际操作中存在很多问题，导致走样。

以上的问题可能是大多数企业执行绩效考核的通病，但是这绝对不是问题的根源。就像感冒，显露在外的是咳嗽、流鼻涕、打喷嚏，但这绝对不是感冒的原因，而是感冒的症状。所以，问题的根源依然没有找出。笔者从事企业管理和咨询工作五、六年，先后接触过多家企业的绩效管理一线工作，也算有所体会和总结，本文试图从理论和实践的角度谈谈对这个问题的一些看法。

虽然绩效考核难的问题中外企业都存在，但是国内企业与外资企业（含正规合资企业）存在的问题不是一个层次的问题，显示的症状和原因也不尽相同。首先分析国内企业，国营企业由于历史的沿革和文化积淀，现代企业的绩效考核体系处于初创和完善阶段，虽然引入了现代西方的前沿理念和工具，但是普遍还是维持了原有的本质。可谓只得其表，不得其里，从高层到底层普遍还是把考核当作评判个人工作表现的工具，以“人”为考核的出发点，只是考核工具从“德、能、勤、绩”变成时髦的“KPI”、“平衡记分卡”而已，但是实质上并没有根本的改变。而西方的绩效考核，特别是欧美国家的考核体系，因为实行的是完全的市场经济，一切工作都围绕着企业的效益展开，所以绩效考核体系重点在于落实企业的战略分解目标，以“事”为考核的出发点，所以派生出MBO、KPI等最流行的理论和工具，当然这些工具存在着“短视、片面”的缺点，又派生出了平衡记分卡的理论和工具。

正是由于企业类型、民族文化和经营理念的根本不同，就决定了国营企业采用以KPI

为代表的西方绩效考核理论和工具根本不可能取得真正的成功。变革的结果只能是流行工具这个“新瓶”装了原来的“旧酒”，之所以管理咨询公司和国营企业的绩效管理人员在设计绩效考核体系时，感觉体系复杂、实际运行效果不好，就是源于难以平衡考核结果与多数人心目中的人员“排队”结论之间的“误差”，也可以这么说，我们把一件简单的事做复杂了！这是在国企中采用现代企业绩效考核方法的结构性障碍，即无法回避这个障碍也不能回避这个障碍。

国内企业另一种形式就是私营企业，应该来说企业类型和经营理念最接近外企，但是由于这类企业正处于快速发展壮大的历史机遇中，内部管理上正从以前的作坊式粗放、人治管理向现代企业管理的系统、制度管理的模式转变，也先后建立了符合通行标准的绩效管理体系，但是在实际执行过程中同样出现了各种各样的问题。

私营企业在绩效考核中最常见的问题是执行差，目标分解、变更的系统性差，常常是“会哭的孩子有奶吃”，对于企业的强势人物和部门难以有效控制，导致整个绩效体系的失效。

另一个普遍的问题是不论是采取家族式管理还是聘请职业经理人的私企里，整个中层队伍的职业性和专业性普遍较弱，对于管理的理解也各不相同。当需要各部门中层干部贯彻执行绩效考核时，容易形成不一致性，经常会出现“鞭打快牛”的实际情况，而要平衡这个问题，往往会增加考核体系的复杂性和协调难度，仅靠人力资源部门难以有效解决。

另外，国人从思想根源上是不喜欢考核的，但是同时也强烈希望通过考核反映自身的贡献。这种思维的两难性，很难简单用适合欧美国家的单线思维的绩效考核方法来解决，各个企业在实际设计绩效考核体系时，如果没有与企业的实际情况和执行人员的特点结合，很可能会出现“橘生淮南则为枳”的现象。

不论是国营企业还是私营企业，除开上面所论述的个性原因外，也有一些共性的因素。一是普遍企业缺乏有效的战略管理，在实行目标管理和KPI时，就会缺乏目标分解的依据和理论制高点，单纯为目标管理而目标管理，只能加大体系的漏洞和执行阻力；二是绩效管理缺乏延续性，这个延续性体现在两个方面：管理层次和时间维度，管理层次的延续性特别是体现在高层的考核上，如果不能依照总目标进行分解，传递目标压力和在高层达成目标的妥协，则这目标之间的制约性必将出现断层，矛盾往往体现在中层干部身上，一方面加大了执行的难度和降低了配合性，另外一方面容易形成职能碉堡和本位主义，大量的矛盾会暂时积累在这个断层里，结果只有两个：体系失效或者来个矛盾大爆发。时间的延续性也是一个很重要的因素，世界上没有完美的考核体系，任何公司在执行考核体系时都会碰到种种问题，

如果在设计绩效考核体系时缺乏一定的预见力和执行包容力，很容易在执行出问题后就比较大范围的修改体系，使体系的权威性受到质疑，导致整个工作陷入一个恶性循环中；三是考核工作与员工日常工作结合不紧密，考核工作成为一项应付工作，既增加了管理的成本，也失去了考核的指导作用。这里主要体现在基层的考核上，这里往往是考核的盲区和死角，与各部门主管的能力和观念密切相关，往往我们说考核没效果就是在这里出问题，欧美企业在绩效管理体系上是比较成功和成熟的，但是在员工日常考核上的差距往往很明显，凡是做的好的企业必是在这里有独到的方法和见解，也很难让外人模仿，国内企业与国外企业在方法论的关键差异也正是在这里。所以表面上一抹一样的东西，执行起来就是南辕北辙，不服不行！

以上讲了很多观点，总结起来只有三句话：

1．国营企业的考核要考虑以“人”为中心，不能仅以“事”为中心；

2．私营企业的考核重点在于强有力的贯彻；

3．企业绩效考核建设的关键是抓管理基础建设，不能光在表面做文章。

通过对企业绩效考核管理现状的解析，暴露出了一些深层次的问题，当然由于笔者的经验有限，难免有以偏概全的现象，也不能否认那些考核工作做的好的企业的成绩，仅仅为有这方面困惑的人提供一条解决思路的作用就达到了笔者写作此文的目的。