移动互联网环境下某电子(通讯)企业的竞争战略研究

移动互联网环境下某电子(通讯)企业的竞争战略研究
移动互联网环境下某电子(通讯)企业的竞争战略研究

题目:移动互联网环境下某电子(通讯)

企业的竞争战略研究

专业:工商管理

学号:13820593

姓名:朱伟刚

指导教师:王一帆

学习中心:

西南交通大学

网络教育学院

2015年 5 月22 日

院系专业工商管理

年级学号13820593 姓名朱伟刚

学习中心指导教师王一帆

题目移动互联网环境下某电子(通讯)企业的竞争战略研究

指导教师

评语

是否同意答辩过程分(满分20)

指导教师(签章) 评阅人

评语

评阅人(签章) 成绩

答辩组组长(签章)

年月日

毕业论文任务书

班级学生姓名朱伟刚学号13820593

开题日期:2015 年 3 月15 日完成日期:2015年 5 月22 日

题目移动互联网环境下某电子(通讯)企业的竞争战略研究

1、本论文的目的、意义移动互联网行业在充满机遇的同时,也存在异常激烈的竞

争,适应移动互联网的生存能力建设已成为业内企业的首要任务。通过对移动互联网环境下的用户特点、用户需求进行分析,总结并剖析了与之相适应的移动互联网业务发展的行业内生存能力的要求和对策。本文从分析用户访问行为和访问内容的精准营销入手,以研究用户通过移动互联网访问内容的偏好和基于用户访问内容的偏好的精准营销及营销效果评估。同时,也对企业的发展渠道提出新的观点,电子渠道的发展对企业占据市场抢得先机有很重要的影响。目前,电子渠道已经初具规模,在客户中已经形成了一定的基础,获得了用户广泛的好评。为了适应新的市场发展和用户需要,企业发展能够与时俱进是非常重要的。

2、学生应完成的任务

3、论文各部分内容及时间分配:(共10 周)

第一部分绪论( 1 周) 第二部分移动互联网的环境及现状( 2 周) 第三部分移动互联网下对消费者的影响( 2 周) 第四部分移动互联网下的市场环境( 2 周) 第五部分移动互联网下的企业营销策略( 2 周) 第六部分结论( 1 周) 评阅或答辩( 周) 4、参考文献

[1]李善友;颠覆式创新:移动互联网时代的生存法则

[2]廖卫红;移动互联网环境下消费者行为研究;科技管理研究;2013 年第14 期

[3]张洪普;移动互联网时代中国移动用户访问内容精准营销研究

[4]周昭华;中国移动A公司开展电子渠道运营的研究策略

[5]黄军政,王永利;移动互联网环境下业务发展核心能力分析

[6]童之磊;移动互联网时代的移动媒体

[7]钱英;电子商务在移动互联网环境下的应用与实施

备注

指导教师:年月日审批人:年月日

诚信承诺

一、本论文是本人独立完成;

二、本论文没有任何抄袭行为;

三、若有不实,一经查出,请答辩委员会取消

本人答辩(评阅)资格。

承诺人(钢笔填写):朱伟刚 2015 年 5 月 22日

目录

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摘要

移动互联网行业在充满机遇的同时,也存在异常激烈的竞争,适应移动互联网的生存能力建设已成为业内企业的首要任务。通过对移动互联网环境下的用户特点、用户需求进行分析,总结并剖析了与之相适应的移动互联网业务发展的行业内生存能力的要求和对策。本文从分析用户访问行为和访问内容的精准营销入手,以研究用户通过移动互联网访问内容的偏好和基于用户访问内容的偏好的精准营销及营销效果评估。基于移动互联网的电子商务正在逐渐成为一种新的商业运作模式文中对移动电子商务在我国目前发展的可行性同时,也对企业的发展渠道提出新的观点,电子渠道的发展对企业占据市场抢得先机有很重要的影响。目前,电子渠道已经初具规模,在客户中已经形成了一定的基础,获得了用户广泛的好评。为了适应新的市场发展和用户需要,企业发展能够与时俱进是非常重要的。

关键词:移动互联网精准营销电子渠道

第1章绪论

近几年以来中外移动商户呈现快速发展态势,以手机、掌上电脑等为终端的无线互联接入用户迅速增加。而移动商务的应用范围也是相应的扩大,随着3G应用的普及,移动商务应用还将不断的才创新。移动互联网,就是把互联网和移动通信结合起来成为一体。移动通讯网络业务与互联网业务正在进行深度的融合,呈现出移动互联网化、互联网移动化的特点。在这样的大环境发展的趋势下,他们各自发挥了彼此的优势,互补互联。例如移动通信具有用户可以随时随地的通信、移动用户身份保持稳定且唯一、用户能够较容易的获得信息等优势;而互联网则具有丰富的内容、强大的输入和输出能力、不存在电池或电力不足的隐患、可以长时间的上网等优势。所以,这两者利用自身的特有优势相互结合起来可以优势互补,从而就有了一个新的发展方向,打开一个新的、潜力无限的发展空间。同时也促使现有的或者正在规划的企业重新审视企业的发展方向,能够利用这样的机遇,为企业今后的发展谋得利益和前途。

第2章移动互联网的环境及现状

一、移动互联网

现在是全民移动互联网时代的来临,传统行业要想生存发展,必须主动拥抱互联网,不断变革创新。2013年,“互联网+”成为热词,传统行业纷纷与互联网尤其是移动互联网“联姻”。希望能够在此次的变革中,寻得商业地位。

2014移动互联发展大会在京举行,报告显示,截至2014年1月,我国移动互联网用户总数达8.38亿户,在移动电话用户中的渗透率达67.8%;而手机网民用户规模高达5亿,占总网民数的八成多,手机保持第一大上网终端地位。至此我国移动互联网发展进入全民时代。

1、衣食住行渗透传统行业

移动应用数量高达百万量级规模,苹果应用下载量居世界第二。传统行业要想生存发展,必须主动拥抱互联网,不断变革创新。现在我们可以随处可见的从报刊、网站到医院、银行,从读书、教育到娱乐、购物,几乎各行各业都在试水移动客户端。中国社会科学院信息化研究中心秘书长姜奇平认为,“人们热议的互联网思维,或许要升级为2.0版,变为移动互联网思维”。

去年,我国移动应用数量达百万量级规模。同时,基于移动互联网的新型移动支付发

展迅猛。移动互联网金融已经从过去的小规模、零散型,开始进入到规模化、与传统线下金融服务互补、融合发展的新阶段。

有线互联网是人随网走,哪里有网线,就到哪里上网;而移动互联网是网随人动,人到哪儿,网络就到哪儿,就能在哪儿上网。所以,这就明显的体现出“移动终端具有高度的便携性,是‘带着体温的媒体’;它可以24小时在线,这是传统互联网做不到的”。

移动互联网在带来全新社交体验的同时,也或多或少使人们产生了依赖。现在无论是联系同学还是获取班级信息或者和同事朋友闲聊时,基本上都是通过微信、QQ或者默默等聊天工具来联系,这个就会出现一旦网络不稳定无法登陆,就仿佛“与世隔绝”,特别焦虑。未来的移动网络将像空气、水、食物一样成为人们的生活必需成分。我们可以对生活的品质要求低一点,但是对移动互联网的品质速度要求是不容打折扣的。而人的感官被无限延伸,知识的获取变得轻而易举,创造性得到提升;分享成本降到极低,思想、知识、智慧的分享将促进人群和谐、社会进步。但是,人也将始终处在被“定位”中,作为个体的人更没有隐私可言。

2、产业升级催生全新形态

移动互联网使网络、智能终端、数字技术等新技术得到整合,建立了新的产业生态链,催生全新的文化产业形态。现在我们的阅读、游戏、音乐等文化产业借助移动互联网进行融合创新。2013年,移动游戏呈现井喷。据报告显示,去年我国移动游戏市场规模达112.4亿元,同比增长两倍多,占全国游戏出版市场的13.5%,未来的移动游戏市场给人一个巨大的想象空间。与此相象的其他行业也在逐步的突破发展。

移动互联网不仅为文化产业的新一轮发展提供了契机,也带来了文化产品生产和消费方式的革新。中国移动互联网经历了飞速发展的三年,现在或进入稳定发展的时期,入口平台整合、行业跨界融合,终端全智能化、应用大数据化……移动互联网未来的发展趋势将是更高效、更优质地服务社会和生活。

然而,在全民移动互联时代,移动安全和行业监管不容忽视。用户信息泄露、二维码扫描陷阱、移动快捷支付诈骗、移动应用软件恶性竞争等不良现象时有发生。现在广大的用户们都在呼吁,有关部门要继续加大对移动互联网发展的指导和规范力度,对他们的监管工作一刻都不能放松。在此我们提出的移动互联网管理是广义概念,从信息安全到版权保护等,各方面都需要强化。

全民移动互联网时代的到来,移动互联网的发展是一个有整合、有拓展、有创新,更

广泛、更深入、更规范的过程。它的现状令人欣喜,未来更是令人期待。

二、移动互联网对企业的影响

为什么我们把每件事情都做正确了,仍然会有可能错失城池呢?为什么无人可敌的领先企业,却在一夜之间虎落平阳呢?在过去的短短三年时间里诺基亚陨落,摩托罗拉以区区29亿美元的价格出售给联想,而芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零,风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙,默默无闻的小公司一战成名迅速崛起,这一切令人瞠目结舌的现象几乎都被“颠覆式创新”法则所解释。颠覆式创新教你在新的商业竞争中是要“换操作系统”而不是“打补丁”,小公司用破坏性思维可以“以小博大”占领新兴市场。而大公司能够进行自我攻击,才是唯一活下去的机会。

当我们来翻看历史,会发现历史故事总是惊人的相似。20 世纪六七十年代,在 IT 世界里最重要的产品是大型计算机。在大型计算机时代,领先的企业是 IBM,IBM 独自称王。当时,IBM 有七个竞争对手,IBM 在当时独领风骚,那个时代我们称作为“一个白雪公主和七个小矮人的时代”。所有人都知道这是要进入计算机时代了,所有大公司、小公司都想挖开这座金矿来分一杯羹获得丰厚的利润。然而,在那个时代 IBM 就没有竞争对手了吗?答案是:有。

IBM的领先优势是在大型计算机领域。当DEC出现小型计算机的时候,IBM公司进入了,窘迫时期,小型计算机之后,紧接着就是PC(台式个人计算机)时代,后来发展成便携电脑。在某一种竞争环境之下,领先企业总是能赢,保持长盛不衰,无人可敌;在另外一种竞争环境之下,领先企业总是输给新兴企业,虎落平阳。这是一个大概率事件,从大的概率来讲,这两个现象是存在的。说大公司能赢,是因为垄断资源,但过了这个资源和逻辑的边界,小公司就有机会。每一个龙头企业占据独特的领导地位的时候,在那个风靡一时的行业中,不能推陈出新,与时俱进,终究会被时代的进步所淘汰。然而,PC已然是一条沉没的船。2014 年,全球PC出货量下滑。一些大公司退出了PC行业。谁成为今天PC的竞争对手?我们的全民答案就是手机!对就是手机作为移动终端,使得移动互联网成为今天生活的重要组成部分,同时也带来了一批新型企业。今天我们已经进入手持智能设备时代,手持智能设备的出货量已经超越了PC的出货量。同时,手持智能设备也成为我们日常生活中密不可分的一部分,正在改变着我们的生活方式。智能手机颠覆了我们的生活。

第3章移动互联网下对消费者的影响

一、传统市场环境下的消费者行为

1、消费、消费者和消费者的行为定义

消费是人类通过消费品满足自身欲望的一种经济行为,包括消费者的消费需求产生的原因、消费者满足自己的消费需求的方式、影响消费者选择的有关因素;消费分为生产性消费和非生产性消费,而非生产性消费又可分为生活消费和其他非生产领域中的消费;消费者行为学中研究的消费一般是指生活消费。

消费者有狭义和广义的理解。狭义理解是指购买、使用各种消费品或服务的个人与家庭,广义理解是指购买、使用各种产品与服务的个人或组织。这里主要研究狭义角度的消费者。

消费者行为也有狭义和广义的理解。狭义上讲,仅仅指消费者的购买行为以及对消费资料的实际消费;广义上讲,是指消费者为索取、使用、处置消费物品所采取的各种行动以及先于且决定这些行动的决策过程,甚至是包括消费收入的取得等一系列复杂的过程。传统市场环境下的消费者行为受到消费者个人内部心理特性( 包括个性偏好、动机兴趣及情绪等) 和外部环境( 包括社会文化、市场营销活动等) 的影响。

2、传统市场环境下的消费者行为模式

在传统市场环境中的消费者购买活动规律,建立起了诸如习惯建立理论、信息加工理论、风险减少理论、边际效用理论等消费者购买行为理论,这些理论可用来解释消费者的购买行为。同时也进一步的对消费者行为模式进行了大量的研究,提出了一些具有代表性的典型模式,通过这些新型模式的研究,都能从某个角度来解释消费者购买行为过程中的全部或局部变量之间的因果关系。而企业在营销过程中一定要遵循消费者行为的基本规律:即用广告信息引起消费者注意,使消费者开始感兴趣,然后到消费者产生需求与欲望并潜意识中保留产品的记忆,最后使消费者产生购买行动。所以企业在不违背这样的基本原则的前提下,使用不同的营销策略才能成功,占据一定的市场份额,使企业能够逐步发展成成熟型企业,成为行业中的标志性旗帜。

3、传统市场环境下的消费者购买决策过程

由于消费者所要购买的商品的种类、价格、个人的能力以及经济条件等因素不同,消费者的购买决策过程有时比较简单,有时较为复杂。但一般来说,消费者购买决策过程包括5个环节: 问题认知、信息搜集、评估选择、购买、购后评价。

二、移动互联网环境下的消费者行为

移动互联网环境下消费行为特点由于上网资费的不断下调、智能手机的普及、手机用户生活习惯的变化,使移动互联网环境下的网络购物呈现快速发展的势头。现在移动互联网环境下消费行为主要呈现以下特点: (1)随时随地。消费者能够不受时间、空间、地点的限制,任意的购买自己喜欢中意的商品,或者进行其他一系列的消费活动。(2)更显个性化。现在手机的拥有者比电脑的拥有者更加能够彰显个性,他们可以按照自己的个性喜好,把手机打扮成不同款式,让人眼花缭乱。(3)更显诚信。由于像移动电话( 如手机) 号码具有唯一性,手机SIM 卡上存储的用户信息可以确定一个用户的身份,这就有了信用认证的基础,因此利用移动电话购物的消费者比在固定网络的用户会更加注意自己的信誉,无形中就更加促使他们更诚信。(4)“碎片化”。人们可以利用一切空闲零碎的时间来操作自己的手机,以保持自己和外界联系,满足自己的需要。(5)互动性。在网络购物中一对一的交流尤为显著,电子商务的平台表现更加的明显。(6)对价格更敏感。在移动互联网的环境下,人们更加关心价格的不确定性。因此,对一些高价的商品,消费者会比较犹豫,很难做出抉择。

三、移动互联网环境下消费者行为的影响因素

在移动互联网环境下,消费者行为影响的因素同样与传统环境下影响消费者的因素一样,包含动机、感受、态度等内在因素,也包含相关群体、社会阶层、家庭状况等外在因素; 与在传统互联网环境下消费者行为所受影响因素包含消费者个人特征、交易环境、网上商家行为、商家网站媒介等因素方面也存在相似。但在移动互联网环境下,由于消费者能随时随地的访问网络,物理终端的能力限制以及移动通信互联网络具有私有性等原因。因此消费者除受到传统市场环境下和传统互联网环境下消费者会受到的因素影响外,消费者的个性特质、终端能力以及应用环境特征、区域商业文化氛围是影响移动互联网环境下消费者行为的重要因素。

四、移动互联网环境下消费者决策过程

尽管移动互联网与传统互联网两种网络环境并不相同,但网络互联互通的本质是一样的,因此在移动互联网环境下消费与传统互联网环境下消费过程大致一致,都是要经历关注、兴趣、搜索、选择、行动、分享等几个步骤。只是在移动互联网环境下引起人们关注的原因、方式与传统互联网会不同;在移动互联网环境下,由于终端能力、带宽网速等应用环境下,加上消费行为“碎片时间”特征,因此人们在移动互联网上搜索信息的时间会受限制,信息搜集可能不够充分,在这个环节上,两者会存在差别,但在移动状态下消费

者可以通过移动终端与好友一对一进行交流信息,如此也从某个程度上弥补了移动互联网环境下信息搜集不充分的不足。由于移动电子商务获取信息的时间变短,决策的时间缩短,因此决策过程变得实时而短暂,时而也变得复杂,博弈也就在所难免。

五、移动互联网环境下消费者行为模型

移动互联网环境下消费者行为模型在移动互联网环境下消费者的行为模式与传统互联网环境下的消费者行为模式没有根本的区别,但由于移动终端具有很强的私人性,在移动互联网环境下消费者行为表现出更多的个性化特征,在移动互联网环境下的消费者行为模型主要以个性化为特征。

尽管消费者行为存在某些差别,但消费者行为本质并不会发生改变,只是消费者借以实现行为的载体发生些改变,因此消费者行为必然会受到这些载体的影响,不同的载体对消费者行为的影响当然是不尽相同的。移动互联网环境下的消费者行为,主要表现出个性化特征、博弈特征,这是由在移动商务环境下移动技术和移动设备的特性决定的。

第4章移动互联网下的市场环境

一、移动互联网的发展趋势

移动互联网在近两年及今后的一段时间内快速普及发展已经是势不可挡的了,就像10多年之前互联网时代来临一样,给人们的生活习惯,甚至是思维方式都带来了巨大的影响。这种变化在我们的生活、学习、工作中是随处可见的,比如现在我们在公交车上、地铁或火车上,随处可见的是不分年龄不分性别的拿着手机阅读手机报,或者用手机上网阅读小说、玩游戏、上网购物等等一系列类似的活动来打发自己的闲暇零碎的时间。现在因为使用手机带来的方便,人们不需要使用电脑就可以完成自己的想法,现在在网上预订旅游、住宿、定机票等都是很流行的活动,而且操作起来也是十分方便的。也许可能在未来的不久,你在家看电影看了一半后,到了火车上或者其他地方,用自己的平板电脑或者手机打开就能够继续观看了,既不需要等待、下载,也不需要再拷贝了。

1、大量创新应用涌出不断

2011年,国内移动互联网不仅用户规模持续的快速增长,移动互联网用户服务类型和移动互联网产品也不断丰富。例如:苹果APP Store中国地区应用数量已经占有一定的比例份额。Android Market中国地区的应用数量也是相当的多。而移动MM和联通的沃商店的应用数量却有了一定比例的下降,主要是受商店中的付给应用和免费应用的影响,降低

了用户的活跃度,减少了开发者的投入热情。因此,即使运营商有再大的客户资源,这也不能意味着能够为开发者变现。这也表明免费应用会更加刺激开发者的开发应用,从而使消费者能够拥有更多的应用选择。

2、移动互联网入口之争依然竞争激烈

随着移动互联网的产业迅猛发展,众多的传统的互联网企业都期望能够在移动互联网的大潮中获得先机,并纷纷开始布局移动互联网战场。智能终端是用户上网的载体,因此,推出搭载其业务的智能终端成为目前移动互联网企业布局移动业务的关键战略。在移动互联网的发展初期,用户的规模是企业未来能否在移动互联网市场获得先机的关键因素。因此,用户接触互联网的入口渠道成为厂商竞争相夺的焦点。所以说移动互联网入口之争依然竞争非常激烈。

3、移动互联网云端时代的来临

国外的诸如惠普、微软、苹果等公司相继发布云计算产品外,中国的众多公司也开始在云计算布局,纷纷推出自己的云产品或者云计划,如:盛大云平台、华为云服务平台“Cloud+”等。中国移动、中国联通、中国电信也开始建立自己的云计算数据中心,中国政府在政策上也大力支持云计算的发展。随着各个公司云计算产品的发展,移动互联网云端时代也即将来到,“云运用”、“云服务”、“云终端”等会相继出现。

二、移动互联网的特点

移动互联网具有:“小巧轻便、通讯便捷”的特点,这两个特点决定了移动互联网和PC互联网之间有着根本不同之处。

1、便携性高

因为移动互联网具有高便携性,现在人们的生活基本上是离不开移动互联网了,除了睡觉时间以外,移动设备的使用时间、伴随其主人的时间一般情况下都是远高于PC。这个特点决定了使用移动设备上网可以带来PC上网无可比拟的优越性,沟通和信息的获取远远地比PC机方便的多。

2、隐私性强于此同时,移动设备的隐私性也要比PC上网的时候要高,它不需要将自己设备上的信息给他人知道甚至共享。它是在数据共享的时候就已经保障认证了客户身份的有效性,也保证了信息的安全性。而在互联网的环境下,PC的用户信息是可以搜集的,这个与移动设备终端的使用相比较其隐私性要有明显的不足之处。

3、操作简便

现在的用户大多数的都是选用移动设备,主要是因为其应用轻便,能用语言沟通的就用语言沟通解决了,谁也不想本可以用语言很短的时间就能够解决的事情,再去用26个字母,写上长篇大论去表达。

我们由此可以看出,用户选择无线上网是不等同于PC互联网的,纯移动设备用户上网访问应用时,要减少下载,减少输入量。移动通讯设备在网络上,与视频、音频的完美结合,同时也要对数码设备更好的支持,也可以更加广泛的利用触控技术,让这个领域更加的别具一格。

第五章移动互联网下的企业营销策略

通过对用户特性和市场需求分析可以发现,移动互联网环境下的业务与产品的发展面临极大的挑战。企业要在这个环境复杂、变化剧烈、竞争激烈的移动互联网大潮下谋求发展,必须具备一些核心能力,否则将迅速被市场淘汰。在全业务的运营时代,市场竞争将会越来越激烈。随着移动互联网及新技术的不断发展,作为服务营销渠道之一的电子渠道,在管理建设方面必然会是未来的重要研究领域,同时也有巨大的挑战。与此同时,精准营销也是企业发展可以采用的一项比较特色的营销策略。

一、精准营销

精准营销即是对用户进行精确完整的分析,制定适合的营销方案。主要理念就是在合适的时间,通过合适的渠道,将合适的产品,以合适的语言,推荐给合适的客户,以达到良好的营销效果。在移动互联网的环境下,通过分析中国移动用户对内容的偏好,运用定量和定性相结合的方案对目标市场的不同消费者进行细致分析,根据他们不同的消费心理和行为特征,企业采用有针对性的现代化技术、方案和指向明确的策略,实现对目标市场不同消费者群体强有效、高投资回报的营销沟通。以达到对其用户在内容需求的精准营销,提高中国移动的营销效率。

在信息技术相对发达的今天,特别是移动通信设备极大普及化,精准营销从理想变成现实。精准营销可以同目标客户建立起人性化和个性化沟通关系,并有效地节约营销资源,精准的推送目标客户所需要的目标产品和服务。

精准营销不仅包括营销对象的精准定位与选择,还需要考虑营销策略,营销策略决定着实施精准营销活动是否成功的关键因素。首先我们要确定产品策略的产品组合和内容组合,我们要利用一次活动推荐一个或者多个移动互联网的产品给客户,我们要把不同的产品搭配好推荐给适合不同的爱好和消费者,用我们专业的知识和服务,为不同的客户提供

不同的产品选择,以满足不同的客户需求,以达到能够在客户的第一映像中占得先机,开拓新的客户群体,打开整个地区市场,面向全国。其次,我们要利用人性的特点,价格定位的时候,一定要能够占得优势,既要考虑到企业的运营成本和目标市场的客户需求规模又要考虑到竞争对手推出的产品策略,不能使客户对我们的产品失去迈开第一步体验的信息,我们可以与此同时推出现金折扣、数量打折等一系列的活动吸引客户,为我们的营销策略获得第一手客户资源。

二、电子渠道

移动电子商务是从有线通信到无线通信、从固定地点的商务形式到随时随地的商务形式的延伸。目前,电子渠道在全球发展很快,全球已经有几亿甚至几十亿的家庭已经习惯了在网上购物和消费,带来的整体销售额已经高达数千亿美元。现阶段电子渠道发展已经普及了很多的领域,如:金融业、传媒业、商业零售和运输行业等。这些行业都利用了电子渠道的优势,得到了行业发展的先机,也取得了一定的成绩。移动用户可以更加灵活地根据自己的需求和喜好来定制服务,同时也可以把自己所处的城市结合进去调整商品的送达时间,实现自己的个性化服务。而电子商务的发展在国外也是率先流行起来,如:美国、欧盟、日本、新加坡等一些发达国家。

我们针对电子渠道做出的界定是:一种各个参与方之间是通过电子的方式,而不是通过物理交换方式或者面对面的接触来完成的业务交易活动。在一些网络信息技术先驱的国家,率先实现了网络普及,而电子销售也是较早实现的,现在也是发展的比较的成熟。他们可以通过电子渠道,做购物、消费、推广、交易、支付、物流等等一系列活动。

按照电子渠道交易涉及的对象不同,电子渠道可以分为5种类型:B2B、B2C、C2C、B2G、C2G,其中B2B电子渠道为企业和企业之间的电子渠道,B2C和C2C统称为网络购物。目前,涉及到运营商的电子渠道销售主要为针对企业的大客户B2B和针对传统家庭用户的B2C两种方式。

在我们选择电子渠道营销的时候,了解电子渠道和传统渠道的区别是必不可少的。首先我们选择电子渠道的一大特点,就是电子渠道的信息量比较大,覆盖面积广,可以实时、大容量、全方位的收集与传递各种信息。现在我们已经进入信息化社会了,依靠传递信息,电子渠道的无纸化商业贸易给企业带来了丰厚的利润,提高了各种效率,能够做到与时俱进,实时了解市场行情。其次,电子渠道的传递速度是非常快的,计算机网络的主干网带宽正在逐渐变大,同时世界各国的信息化高速公路正在建成,从而给网络检索信息带来了

极大的方便。在网络上展开商业活动的商家,不仅能够快速的获得商业信息,还能够及时的了解市场行情和客户需求,以寻求更好的商机为公司带来更多的盈利。这样的渠道,让消费者能够满足“足不出户、在家购物”的理想,同时也提高了生活乐趣。再则,电子渠道还有一个特色,就是信息广泛,计算机网络把商业信息和厂商的进销存信息实现集成,紧密相连,可以快速准确的获得当前信息。同时我们还可以利用网络的便利,可以给世界各个地方发布消息,并且还没有人干扰。

结论

通过以上在不同的市场环境下消费者行为的分析,尽管消费者行为存在某些差异,但消费者行为本质不会发生改变,只是消费者借以实现行为的载体发生些改变,因此消费者行为必然会受到这些载体的影响,不同的载体对消费者行为的影响必然是不同的。

当然分析了消费者的行为特征后,我们对企业的发展也提出了建议,虽然移动互联网用户访问内容精准营销研究还有待于多方面完善,但我们相信,在不久的将来,随着移动互联的大发展和移动互联网应用经验的进一步积累,移动互联网用户访问内容精准营销的理论研究和实践经验也会更加的深入和完善。

同时我们也建议在移动互联网环境下企业进军电子渠道,前景是美好的,但是前进的道路注定是曲折和不平静,每一次的变革和取得的成功的付出都是值得的。随着电子渠道越来越明显的优势,加上其不断完善的各项功能,电子渠道代替传统渠道成为运营商客户服务的主流渠道势在必行。从目前看来,电子渠道服务作为新型服务模式,能够充分体现出“客户就是上帝”的服务理念,同时还树立了良好的形象。电子渠道为我们实现高效、快捷、绿色的消费行为,可见,电子渠道不仅仅是一种新型的发展模式,同时它还被列入了“低碳经济”范畴,这对于社会可持续发展具有非常重要的意义。不管怎么样,发挥埋头苦干的精神,顺着改革发展的潮流定会有所成就,前面还有很多的工作需要个人和企业共同去研究探索和实践,我们一起努力加油!

致谢

大学学习生活时光已经接近尾声,在此我想对我的母校,我的父母、亲人们,我的老师和同学们表达我由衷的谢意。感谢我的母校给了我在大学继续深造的机会,让我能继续学习和提高;感谢我的所有任课老师们和同学们一直以来对我的关心和鼓励。

老师们课堂上的激情洋溢,课堂下的谆谆教诲;同学们在学习中的认真热情,生活上的热心主动,所有这些都让我的心里充满了感动和感激。感谢老师传授我们知识,您用浅显易懂的方式教会我们那些渊博的专业知识,让我们从看似枯燥的理论中,找到了学习专业知识的乐趣,让我受益匪浅,以后的生活工作中一定能够有用武之地。

此次论文写作我的论文指导老师王一帆老师对我的关心和支持尤为重要。在这里要特别感谢我的论文指导老师,您在教学科研的繁忙之中还要抽出时间来指导我的论文选题与写作提纲指导方向,感谢老师对我的用心,衷心感谢!

华为企业战略分析和竞争战略分析

华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称:华为技术有限公司 ?成立:1988年中国·深圳 ?主营业务:面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景:丰富人们的沟通和生活。 使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择:发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业,它通过发展扩大自身的存在价值,使这种价值成为企业职工的荣誉,又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”,基于客户需求,逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost),实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累,华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势,是全IP融合时代运营商的最佳伙伴;并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务,以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开发,快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台,有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务:协同、快速、专业 在全球服务方面,华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端:伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场,帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网络终端,为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求,他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所,还与领先运营商成立20多个联合创新中心,把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功,创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域,以及新进入的企业业务领域继续展开合作,扩大联盟范围,以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务:面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络:全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略

企业基本竞争战略分析(论文素材)

企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天,企业时时刻刻都面临着威胁与挑战,如何在激烈的竞争环境下生存与发展,最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略,差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略,作为其主导战略。 一.成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略,即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低,成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者,基于单一产品的无差别的生产,在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出,并借大量生产取得专业化的工作效率,从而使整体成本下降,产品价格得以定位于同行业业较低水平,发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额,诸如良好的原材料,产品的设计要便于制造生产,保持一个较宽的相关产品系列以分散成本,以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本,并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先,而不是从一个环节上抠成本,降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工,一汽的产量是40万辆,而丰田则是500万辆,规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大,有形成本会降低,无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件,协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型,作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节,采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次,革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式,大幅度降低了汽车生产成本,实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后,打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本,格兰仕的价格战是建立在成本基础上的,不象彩电企业"赔钱赚吆喝",虽然价格低,但有利润,更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中,在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上,作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性,全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后,投诸实践,并取得成功,需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图: 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理,我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一.彩电行业分析 1.行业竞争分析(PEST方法,市场结构描述与分析,集中度分析,基本竞争力量分析) 2.彩电业的出路 3.对未来彩电业的展望 二.长虹内部资源与能力分析 1.资源分析 2.能力分析 3.核心竞争力分析 4.价值链分析 5.SWOT分析 三.长虹多元化发展战略(公司战略) 1.产品、市场的扩张 2.企业边界的扩张 3.扩张途径 四.长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1.从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2.长虹作为成熟产业的竞争战略 五.长虹的国际化经营战略 1.国际化经营的必然性 2.国际化经营的战略调研

3.长虹选择的进入战略 4.对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者,属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一,曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献,同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考:是谁造成了这样的困境,它的突破口又在哪里呢?价格战是罪魁祸首吗?不可否认,导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战,据估算,5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物,它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的,经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从?这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年,普通彩电市场的饱和及利润率的下降,加入WTO 的巨大压力,技术与产品创新需求的增大,这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代,整个行业的增长动力正在逐步衰竭,转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前,长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机,中国彩电业由此迅速崛起。但如今,价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点,中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节,全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面,我们将综合运用PEST方法,市场结构理论,五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去,现在和未来。 一、行业竞争分析 (一)、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来,我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡,这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下,我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量;另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%;而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了;收入水平较高的,房屋

企业竞争战略的选择

第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业,竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有:竞争者的数量、产品的同质性(homogeneity,即相似性)或异质性(heterogeneity,即差异性)、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质:四种行业结构类型 (1)完全竞争(pure competition)。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别,可以完全替代,竞争者的价格将是相同的。 (2)垄断竞争(monopolistic competition)。在垄断竞争行业中,卖方提供的产品不是同质的,而是存在一定的差别,但是,这些有差别的产品之间又有一定的替代性。 (3)寡头垄断(oligopoly)。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断(pure oligopoly)和差别寡头垄断(differentiated oligopoly)。在纯粹寡头垄断行业中,由几家企业生产同一种类的产品(如石油、钢铁)。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品(如汽车、照相机)的企业组成。 (4)完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中,只有一个企业,提供一种或一类产品,没有或较少的替代品(如电力或煤气公司)。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量 哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型(也叫菱形模型)。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时,必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析,如图所示,这五种竞争力包括:新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力,它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资,也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力,就必须先了解所处的产业结构,并塑造对企业有利的产业结构。 该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量:

浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示

姓名蒋雯露 学院公共管理学院 专业行政管理(体育)0801 学号3080101676

浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示 摘要:经营战略的理论是高度发达和广泛传播。企业世界有坏战略的例子。影响每个战略家的贡献的因素是人脑。洞察从关于行为的经济用于解释做在企业世界和有害投资决定的坏决定特别是做。我们的脑子被编程使一种感受过分自信。脑子是特别过分自信的它的能力做准确估计。精神会计弥漫保守和合理的公司会议室。现状偏心、反感到损失和捐赠作用对恶劣的战略决定贡献。停住可以是为战略家的一个强有力的工具。特别当它是成为的问题停住到过去时,停住可以是危险的。人们倾向于过高估计其他分享他们的意图、信仰和经验是错误公众舆论作用的程度。错误公众舆论经常带领战略家俯视重要威胁对他们的公司和坚持以被注定的战略。 一:文献翻译:Hidden flaws in strategy 错误公众舆论罐头洞察从关于行为的经济解释为什么好董事支持坏战略?在几乎40年以后,经营战略的理论是高度发达和广泛传播。作早期工作在工作在院旁边例如迈克尔E。搬运工和亨利Mintzberg在好战略建立了富有的文学。多数高级主管在它的原则被训练了,并且大公司有他们自己熟练的战略部门。企业世界遗骸的乱丢以坏战略的例子。为什么?当非常技术是可利用的时,什么使首席执行官后面他们?有缺陷的分析,过份志向,贪婪,并且其他公司恶习是可能的原因,但是这篇文章不试图探索所有。相反,它看影响每个战略家的一个贡献的因素:人脑。脑子是一种精采器官。科学家通过脑子映射的技术揭露更多它的内在工作, [1]对它令人惊讶的能力的我们的理解增加。但脑子不是我们有时想象的合理的计算机。在千年它的演变期间,它开发了捷径、简单化、偏心和基本的坏习惯。有些在非洲的savannas也许帮助早期人生存(“如果它看似角马,并且所有的人追逐它,它必须是午餐”),但他们今天制造问题为我们。相等地,某些脑子的缺点也许起因于教育和社会化而不是自然。但什么起因,脑子可以是一个欺骗的指南为合理决定做。脑子的不适当的这些涵义严谨地学习了由社会学家和特别由关于行为的经济学家,发现部下的假定在现代经济-人之后作为纯粹合理的经济决定制作商-不堆积反对证据。作为大多数理论基盘经营战略从微观经济学合理的世界获得,所有战略家应该是对关于行为的经济感兴趣。洞察从关于行为的经济用于解释坏决定做在企业世界的, [2]和有害投资决定特别是做。一些私有产权企业成功地改造他们的投资过程抵制关于行为的经济预言的偏心。同样,关于行为的经济比所有热门股技巧被申请了于个人财务, [3]从而提供一条更加容易的路线给挣金钱。然而,领域没有渗入了战略公式化每日世界。 这篇文章打算帮助通过突出最好解释坏战略的有些例子的八 [4]洞察矫正那个遗漏从关于行为的经济。每洞察说明可能画我们到错误结论并且增加打赌的风险在坏战略的一个共同的缺点。所有例子来自我熟悉的一个领域-欧洲金融服务-,但相等地好那些可能从所有产业被拣掉。几个例子来自dot-come时代,一个特别富有的期间为坏战略的学生。但不要犯错误认为这是unrepeatable战略疯狂时代。关于行为的经济告诉我们在90年代末期被犯的错误确切地是类错误我们的脑子被编程做-和再大概做。八大缺点: 缺点1 :过分自信我们的脑子被编程使我们感受过分自信。这也可以是一件好事; 例如,

企业战略决策中的竞争对手分析-

企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼,百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下,竞争愈演愈烈,企业欲生存发展,采取有效的竞争战略,了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手,是企业经营者们必须考虑的重要课题,以提高每一步决策成功的把握。因此,竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析?最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询,与管理层讨论和分析竞争对手时,发现一个有趣的现象,使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象":一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子,摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇,摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现,不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同,关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容;市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等;生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题;研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容;公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容;而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线,以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲,企业做竞争对手分析,大体包括以下几个方面:(1)确认公司的竞争对手。广义而言,公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。(2)确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么?竞争对手行为的驱动力是什么?此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标,以及竞争对手的目标组合,并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。(3)确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似,公司之间的竞争越激烈。在多数行业里,竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。(4)确认竞争对手的优势和

企业竞争分析与战略管理

企业竞争分析与战略管 理 集团标准化小组:[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章,菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别,并必然会制造各种差别,差别就是市场发展动力,因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别,从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制,维护正当市场竞争是完善市场经济体 制的必然要求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量: *竞争者的数量、规模 *

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源(特权、物产、特长、特技、个性化…),故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别,以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲,一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态: 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张 15:30 3、维护正当市场竞争,反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平

企业竞争战略案例分析

企业竞争战略案例分析 企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立,是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月,腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”,并于2004年6月16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来,腾讯一直以追求卓越的技术为导向,始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局,构建了QQ、https://www.360docs.net/doc/1f13710499.html,、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台,分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面,已有https://www.360docs.net/doc/1f13710499.html,门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail 电子邮件;在满足用户群体交流和资源共享的方面,腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同;在满足用户个性展示和娱乐服务方面,腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV 音乐/电台/电视直播产品,另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务;在满足用户的交易需求方面,腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线,并和整个社区平台无缝整合。目前,腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1. 系列产品的开发在技术上,腾讯是个追随者,但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。与运营商共同运营,是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在,中国移动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占,移动和联通为腾讯代收的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让,是腾讯的第三个主意。目前,腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作,开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌,并逐步向科技领域延伸。QQ软件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前,手机、家电的利润非常微薄,不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现,纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸,也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下,企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位在QQ聊天的用户中以年轻人为主,他们对时尚产品的购买能力极强。于是,腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念,把衍生产品消费群定位在14~26岁青少年。随后,相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列,约1000种带QQ标志的产品。2001年10月,第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业,受到Q迷的大力追捧,每天营业额达到10万元,迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月,100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾,部分QQ商品的毛利率已达到50以上,而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘数效应。现在对于很多人来说,QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软件,而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包,穿着QQ服装,床头摆着QQ相架,床上放着QQ靠枕…… 2强强联合,优势互补也许有人会问,既然QQ能有这么大的利润乘数效应,为什么腾讯公司不自己发展呢?道理其实很简单。首先,腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉,与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险;其次,腾讯主要的收入来源并不是QQ形象授权,但授权的意义重大,能利用线下的资源更好地推动QQ品牌的发展;第三,与专业化的公司和团队合作经营,不仅可以降低风险,而且能使合作双方发挥各自的优势,产生集团效应。基于上述三个理由,腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼

企业面对行业竞争者的一般竞争战略

企业面对行业竞争者的一般竞争战略 -------------------------------------------------------------------------------- (一)企业的一般竞争战略概述 制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来,而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业结构,它们对竞争战略的选择有强烈阻碍。所谓行业是指生产彼此可紧密替代的产品的厂商群。行业内的竞争状态取决于五种差不多的竞争势力,即新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。为了在长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防备地位,而且能在行业中超过所有的竞争者,企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略,即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。

(二)成本领先战略 成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润。在70年代,随着经验曲线概念的普及,这种战略差不多逐步成为企业共同采纳的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策,即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和操纵间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的,必须在成本操纵上进行大量的治理工作,即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作,尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。 1.成本领先战略的优点 只要成本低,企业尽管面临着强大的竞争力量,仍能够在本行业中获得竞争优势。这是因为: (1)在与竞争对手的斗争中,企业由于处于低成本地位上,具有进行价格战的良好条件,即使竞争对手在竞争中处于不能获

企业战略管理1—3及答案

战略管理模拟题1 一、选择题 1.科学管理创始人【泰勒】强调,要通过计划工作,挑选,培训和组织工人,以便增加产量。 2.环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3.在成熟产业中选择竞争战略时,如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4.【战略目标】是企业使命的具体化,是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述,这种描述在情感上能激起职工的热情. 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源,以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略. 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答:任务:确定战略愿景和企业使命;设置目标体系;制定实现目标的战略;战略的实施和执行,绩敛评价、执行监测和战略调整;实现战略目标.

特征:是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术.包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略. 2、价值链的基本构成是什么? 答:企业要生存和发展,必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开,我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动,或者称之为“增值活动”,其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动,即一般意义上的“生产经营环节”,如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动,包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么? 答:企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源,企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值,在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。

三全食品公司竞争战略研究2

三全食品公司竞争战略研究2 绪论 1.1题目背景及目的 1.1.1理论意义 虽然我国已经引进了竞争战略,但是竞争战略在我国的发展仍然赶不上国际发展的脚步。有很大部分企业对竞争战略的认识和理解还有不足之处,企业竞争战略的应用还没有达到一个十分成熟程度,但是竞争战略对企业的竞争有很好的指导作用,为了更好发挥竞争战略在企业发展竞争中的作用,有必要结合我国各行业内企业的实际情况,对竞争战略进行深入、细致具体的研究,以利于竞争战略在我国的丰富和发展。 研究状况 1.2 国内外 从企业战略管理理论的发展历史及演变过程出发,企业战略管理理论的产生与发展分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论等四个阶段,在早期战略思想阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。在传统战略理论阶段,1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。竞争战略理论阶段,在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。动态竞争战略理论阶

段,随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预 测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提 1 出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 (一)动态能力论 该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上 对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面:第一,“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二,“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 (二) 竞争动力学方法 竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素——企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状

浅谈企业标准竞争战略的分类

浅谈企业标准竞争战略的分类 近年来,现代企业之问的标准之争空前激烈,单单一项3G移动通讯标准之争,就可能决定数干亿美元资金 的流动,足见标准之惊人威力。在这场’赢者通吃”的标准战中,企业要想有所作为,必须制定自己的标准竞争战略。 企业参与技术标准竞争的过程,实际上可依次分为三个阶段,“标准引入阶段” .“标准运营阶段”,“市场竞争阶段”。对应这三个阶段,企业的标准战略可分为标准开发战略、标准运营战略和标准市场战略一种类型。 、标准开发战略 1.自行开发 如果企业选择自行开发标准的研发战略,还面临着两种情况:市场上是否存在已经成熟的先发标准。 ①市场尚无先发标准一一先占策略 如果市场上尚无比较成熟的先发标准,本企业自行开发的标准将成为先发标准,本企业占有一定规模先期用户,形成 安装基础,获得网络效用。此时企业采取的策略是先占策略: 所谓的先占策略就是比竞争对手更早采取行动,占领市场。网络效应的存在使先行者容易在网络规模卜取得优势,于 是消费者加入先行者的网络也较为容易获得更大的网络外部收益。 正是在网络效用的作用下.标准先行者迅速形成网络规模,网络效应发挥重要作用,同时通过市场锁定效 应巩固先行者的标准竞争优势。在PC操作系统行业,微软公司占尽先机,在DOS操作系统占得先机之后. 又不断推 出各种新版本的w-ndows操作系统,使其成为操作系统的事实标准。应该说微软在操作系统上的事实标准的形成与其先占策略有着重要关系。 ②市场已有先发标准一一挑战策略 如果市场上已经存在比较成熟的先发标准.本企业自行开发的标准将成为后发标准,本企业标准将面临先发标准的激烈挑战。 由于先发标准已占有一定规模先期用户,比后发标准具有明显的网络效用优势.后发标准要想在竞争中战胜先发标准,除了要具有足够的技术性能优势外,还需要具有价格、消费者预期等方面的优势,以弥补先期网络效应的不足.使后发标准产品凭借性能和低价优势逐渐蚕食先发标准的早期用户,并借助标准竞争的正反馈效应迅速占领市场。

企业战略的主要类型及其应

企业战略的主要类型及其应 企业战略是企业的大事,多年来众多企业的战略实践,已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略,对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较,并举出相应实际案例,以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动,可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践,企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展,产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型,如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策,来分析归纳企业战略类型,这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用,也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点,可概括为:基于某种市场需要的利益趋动,企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定,基于市场及资源特征的区别,经济学家将市场划分四种类型,分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中,行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端,在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场(行业)中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场,特征是少数几家厂商控制整个市场(行业)产品的生产和销售。 在不同的市场类别中,企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的,并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头

三全食品公司竞争战略研究2

绪论 1.1题目背景及目的 1.1.1理论意义 虽然我国已经引进了竞争战略,但是竞争战略在我国的发展仍然赶不上国际发展的脚步。有很大部分企业对竞争战略的认识和理解还有不足之处,企业竞争战略的应用还没有达到一个十分成熟程度,但是竞争战略对企业的竞争有很好的指导作用,为了更好发挥竞争战略在企业发展竞争中的作用,有必要结合我国各行业内企业的实际情况,对竞争战略进行深入、细致具体的研究,以利于竞争战略在我国的丰富和发展。 1.2 国内外研究状况 从企业战略管理理论的发展历史及演变过程出发,企业战略管理理论的产生与发展分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论等四个阶段,在早期战略思想阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。在传统战略理论阶段,1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。竞争战略理论阶段,在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。动态竞争战略理论阶段,随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提

企业三种基本竞争战略

企业三种基本竞争战略(2008-06-23 19:27:06) 标签:总成本领先战略差异化战略聚焦 分类:个人收集战略财经 1.overrall cost leadership strategy 总成本领先战略 2.differentiation strategy差异化战略 3.focus strategy 聚焦战略 成本领先战略(Overall cost leadership) 1.成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。 (2)改进设计型成本领先战略; (3)材料节约型成本领先战略; (4)人工费用降低型成本领先战略; (5)生产创新及自动化型成本领先战略; 2.成本领先战略的适用条件与组织要求 (1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈; (2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的; (3)实现产品差异化的途径很少; (4)多数顾客使用产品的方式相同; (5)消费者的转换成本很低;

(6)消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源: (1)持续的资本投资和获得资本的途径; (2)生产加工工艺技能; (3)认真的劳动监督; (4)设计容易制造的产品; (5)低成本的分销系统。 3.成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于: (1)抵挡住现有竞争对手的对抗; (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括: (1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用;

企业竞争战略的几种分析方法

SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素(“能够做的”):S代表strength (优势),W代表weakness(弱势);外部因素(“可能做的”):O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁)。 SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的,SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会(Opportunities),风险(Threats),优势(Strengths),劣势(Weaknesses)四个方面的情况,结合起来进行分析,以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力,而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。[1] SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。[1] 在战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析,就是在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表,将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。[1] S(Strength优势)是组织机构的内部因素,具体包括:有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等。 W(Weakness弱势)是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素,具体包括:设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。 O(Opportunity机会)是组织机构的外部因素,具体包括:新产品;新市场;新需求;市场壁垒解除;竞争对手失误等。 T(Threat威胁)也是组织机构的外部因素,具体包括:新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等 外部环境:

企业竞争分析与战略管理

第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章,菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别,并必然会制造各种差别,差别就是市场发展动力,因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别,从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制,维护正当市场竞争是完善市场经济体制的必然要 求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量: *竞争者的数量、规模 *

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源(特权、物产、特长、特技、个性化…),故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别,以获取较大市场差别的市场垄断利润。从这个意义上讲,一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态: 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15:30 3、维护正当市场竞争,反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平 3、速度主导型

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