企业职能部门工作人员绩效考核体系研究

本科生毕业论文（设计）

论文题目

：

：企业职能部门工作人员绩效考核体系研究

姓名

：

：曹珺

学号

：

：0906060239

班级

：

：人力资源管理0902班

年级

：

：2009级

专业

：

：人力资源管理

学院

：

：工商管理学院

指导教师

：

：熊胜绪教授

完成时间

：

：2013年 3 月2日

作者声明

本毕业论文（设计）是在导师的指导下由本人独立撰写完成的，没有剽窃、抄袭、造假等违反道德、学术规范和其他侵权行为。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。

特此声明。

作者专业

：

：人力资源管理

作者学号

：

：0906060239

作者签名

：：

企业职能部门工作人员绩效考核体系研究

曹珺

Research on Performance Appraisal System for Staff in the Enterprise Functional Divisions

Cao，Jun

2013年3 月2日

摘要

从企业的角度上看,市场的竞争就是企业的竞争,企业是市场竞争的主体。企业之间的竞争归根结底是人力资源的竞争。加强企业人力资源管理,提升人力资源的价值和承认员工对企业的贡献是人力资源管理的关键,这同样也是提高员工积极性和创造性的关键。这些都与人力资源管理中的绩效考核有关,它是人力资源管理的基础性工作。对职能人员绩效考核的研究有利于提高职能人员绩效考核的客观公正性和有效性;有利于提高职能部门员工的业务能力，积极性，提高团队合作精神，提升自我综合素质；有利于提高他们所服务的内部顾客的绩效和企业整体的绩效;也有利于提高企业的整体竞争力。因此,职能部门工作人员的考核指标合理化的设立更加有助于公司完成组织目标。

本文结合相关的绩效管理理论,运用理论分析和实证研究相结合,在理论研究和现状分析以及大量调研的基础上,为职能部门工作人员设计出适应于公司内外环境的绩效考核体系。全文分三个部分：第一部分，是讨论了绩效考核的内涵和企业职能部门工作人员绩效考核的相关研究。第二部分，列举了绩效考核的主要方法并分析了每种方法的优势和不足。综合分析后选取了KPI和360度评估相结合方式进行绩效考核。同时也分析了企业职能部门工作人员由于工作特点，导致绩效考核难以开展的原因。最后，提出了设计企业职能部门工作人员绩效考核体系的五个基本原则。绩效考核的流程，一共分为五个不断循环的步骤。同时在对企业职能部门工作人员绩效考核指标设置方面，分析了指标设置的依据、原则，指标构成体系，衡量标准的确定，各项指标之间权重的确立。最后对整个绩效考核体系进行了评价，肯定了优势也指出了不足。

关键词：绩效考核；职能部门；工作人员

Abstract

The competition of the market is competition among enterprises and enterprises play the major role in the market competition to the enterprises. Competition among enterprises is after all a competition in human resources. It is critical to improve staff’s enthusiasm and creation that enterprise strengthen human resource management, promote value of human resources and eva-luate the staff and the contribution of staff. All these relate to the assessment of human resource management, which is fundamental to the human resource management. Functional department staff performance appraisal, it is because of the work characteristics lead to quantitative assess-ment difficult, thus become the difficulty of performance management. For functional staff per-formance evaluation research to improve functional staff performance evaluation of the objective impartiality and validity. To improve functional department staff's service ability, enthusiasm, improve the team cooperation spirit, improve the comprehensive quality of self; to improve the overall competitiveness of the enterprise. Therefore, functional department staff appraisal index reasonable set up more help the company complete organizational goals.

Combining with the related performance management theory, the theoretical analysis and empirical research, combining the theory research and present situation analysis and a lot of re-search on the basis of the basis of functional department staff to design the suitable for inside and outside environment of the performance evaluation system. The article contains three parts: the first part is to discuss the performance appraisal, the connotation and enterprise department staff performance appraisal of the related research. The second part, lists the main methods of perfor-mance appraisal and analyzes the advantages and disadvantages of each method. At the same time also analyzed the enterprise department staff because of the working characteristics, leading to the cause of the performance evaluation is difficult to carry out. Finally, put forward the de-sign enterprise department staff performance appraisal system of the five basic principles. The performance appraisal process, are divided into five continuous cycle of steps. At the same time in the enterprise department staff performance evaluation indicator setting, analyzes the indicator setting the basis, principles, index system, and the measure to determine the indicators, between the establishment of the weight. Finally to the performance evaluation system evaluation, defi-nitely the advantage also points out some shortcomings.

Key words:performance appraisal; functional department; staff

目录

引论 (1)

一、绩效考核文献综述 (1)

（一）绩效考核的内涵 (1)

（二）绩效考核的意义 (3)

（三）企业职能部门工作人员绩效考核相关研究 (4)

二、企业职能部门工作人员绩效考核方法 (4)

（一）企业职能部门工作人员绩效考核常用方法 (4)

（二）企业职能部门工作人员绩效考核的特点 (6)

三、职能部门工作人员绩效考核体系的设置 (6)

（一）企业职能部门工作人员绩效考核设计原则 (6)

（二）企业职能部门工作人员绩效主体要求 (8)

（三）企业职能部门工作人员绩效考核流程 (8)

（四）企业职能部门工作人员绩效考核体系指标的确立 (9)

结语 (14)

主要参考文献 (15)

引论

经济学家将人力资源列为第一资源,认为它是决定当今和未来经济增长的主要动力因素。以知识经济为主的社会发展背景下，企业的核心资源——人力资本，关系着企业持续发展的核心竞争力。传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作,随着社会的发展,人力资源管理的参谋与咨询作用,以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用,人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。

企业的人力资源管理是一个有机系统,这个系统中的各个环节紧密相联。绩效考核在这个系统中占据核心的地位,起到重要的作用。一、工作分析和绩效考核的关系是工作分析是重要基础、前提必要条件。从广义的角度上说工作分析也是绩效考核体系的内容之一。通过工作分析,确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出,据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效考核的一些基本依据。二、绩效考核与薪酬体系的关系是绩效考核决定薪酬体系。目前比较盛行的制定薪酬体系的3P模型，即以职位价值决定薪酬（pay for position）、以绩效决定薪酬（pay for person）的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中,对不同性质的职位,在不同的薪酬体系中,绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说,职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中变化的部分,如绩效工资、奖金等。三、绩效考核与人员招聘都是对人的能力进行评估。在人员招聘过程中,或对人员进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,包括书面形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等,这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征,以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们己经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解,这两种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。四、绩效考核为培训开发提供依据。由于绩效考核的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和不足,进而改进和提高绩效,因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后,主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状,结合被考核者个人的发展愿望,与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面,设计整体的培训开发计划,并帮助主管和员工共同实施培训开发。绩效管理体系的正确建立和实施关系着企业的用人机制,人力资源管理,整体管理水平以及企业的经营和发展,它是值得我们研究和探讨的一项重要课题。

按照明兹伯格(1979)的新组织结构学派的组织理论,职能人员指企业中的辅助人员又称支持人员。他们不直接同组织的生产或经营发生联系,而是以自己的活动去支持企业中其他人员的工作,使其他人员的工作能够正常地进行。职能人员在企业中承担支持和协助内部顾客工作的责任,起着承上启下的作用。他们的主要工作是支持上级、平级以及下级(即内部顾客)的工作,为内部顾客提供一种服务,职能人员服务水平的高低会影响内部顾客尤其是一线员工的绩效,从而影响企业整体的绩效。而职能部门的绩效考核,则因其工作的特性导致量化考核难,从而成为绩效管理的难点。对职能人员绩效考核的研究有利于提高职能人员绩效考核的客观公正性和有效性;有利于提高他们所服务的内部顾客的绩效和企业整体的绩效;也有利于提高企业的整体竞争力。因此,职能部门的考核指标合理化的设立更加有助于公司完成组织目标。本文结合相关的绩效管理理论,运用理论分析和实证研究相结合的方法。对企业职能部门工作人员的绩效考核体系进行了优化设计。

一、绩效考核文献综述

（一）绩效考核的内涵

对于绩效的认识,不同的学者有不同的观点,一种观点认为绩效就是结果,其中比较具有代表性的是Bernardin等人(1984)的定义,他们认为绩效是在“特定的时间范围,在特定工作职能或活动上产出的结果记录”对于绩考核来说,采用以结果为核心的方法较为可行,可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。另一种观点是绩效的行为观点"Murphy(1990)指出/绩效被定义为一套组织或单位的目标相互关联的行为,而组织或组织单位则构成了个人工作的环境Campbell(1993)认为:绩效可以被视为行为的同义词,它是人们实际采取的行动,而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该指包括那些与组织目标有关的!并且是可以根据个人能力进行评估的行动或行为从CamPbell的观点中可以看出,尽管绩效是行为,但并非所有的行为都是绩效,只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。

绩效指的是在特定的时间范围内,员工采取的一些行动,这些行动只与组织的目标有关,并且是可以被别人观察到,可以根据个人的能力进行评估的。员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的定性和定量的考评方法,评定组织成员的工作任务的完成情况、工作职责履行程度和成员的发展情况,并且将评定结果反馈的过程。它的核心目标是尽可能地开发员工的潜力,提高他们的绩效水平,使员工个人的发展目标与企业的发展目标相结合,从而提高企业的绩效。

绩效考核有内涵和外延两个层次上的含义。从内涵上来说,人力资源绩效考核有两层含义:一是考评组织成员在现任职位上的业绩,比如其工作产生的效益、工作效率等;二是考评组织成员的素质和能力,比如进取心、企业忠诚度等。从外延上来说,就是有目的、有组织地对日常工作中的人员进行观察、记录和分析,作为以事实为基础的客观评价的依据。员工

的绩效考核有正式和非正式两种。正式考核有明确的目的和周密的计划,有一套完整的考核标准和程序,这种考核一般是定期进行的;非正式考核则事先无系统计划,只是主管对员工的口头式的赞扬与鼓励,而这种考核一般是不定期的。作为人力资源管理重要组成部分的员工绩效考核,是指正式的定期的绩效考评。

对于现代人力资源管理来说,绩效考核本身不是目的,而是为提升企业整体绩效和员工获得更高绩效水平所要使用的一种人力资源管理手段。绩效考核不仅是定期考核和评价员工个人或团队在组织运行中的行为状态和结果的一种正式的人力资源管理制度,也是一种信息获得和应用的过程。在此过程中,要对员工业绩产生影响的相关因素加以考虑,如绩效考核与工作分析、职业生涯规划、企业文化等。因此,绩效考核是管理人员所必须从事的人力资源管理活动之一,是唯一具有总结性和承接性的人力资源管理活动。

（二）企业职能部门工作人员绩效考核的相关研究

首都经济贸易大学的桂莉是国内较早注意到企业职能部门工作人员的绩效考核问题的。她以某家医院为研究对象,发现该医院的职能部门没有建立绩效考核体系,对职能部门工作人员只有一些绩效考核指标。她提出了将业务部门工作人员的绩效考核方式基本原则应用到企业职能部门工作人员的绩效考核中来的基本思路。她提出了根据业务部门管理人员岗位的重要性,确定岗位系数,作为评定企业职能部门工作人员绩效的依据之一。但是她提出的企业职能部门工作人员绩效考核方案仍没有办法将企业职能部门工作人员的绩效考核指标量化。

郑炜在其研究中,分析了职能部门绩效考核难的原因。他认为,之所以职能部门绩效考核难是由于:(一)职能部门创造的价值难衡量;(二)职能部门的工作绩效指标难量化;(三)职能部门的绩效考核难精确;(四)职能部门的绩效考核过程难把握;(五)职能部门绩效考核结果难应用。

较为系统的论述企业职能部门工作人员绩效考核的文章当属华北电力大学刘丽芳的硕士学位论文。在刘丽芳的论文中,她首先分析了企业职能部门企业职能部门管理人员绩效考核难的原因,与郑炜不同,她认为职能部门企业职能部门管理人员绩效考核难主要是由职能部门企业职能部门管理人员的工作性质决定的,职能部门企业职能部门管理人员的工作多样性、临时性和突发性以及不可比性导致了职能部门企业职能部门管理人员的工作难以量化。对此,她提出了找出不同工作的共性,对职能部门企业职能部门管理人员工作进行分类等措施,作为职能部门企业职能部门管理人员绩效工作的先导措施。在职能部门企业职能部门管理人员绩效管理体系构建这个问题上,作者主要从绩效管理体系的构建基础!职能部门企业职能部门管理人员绩效考核内容、考核选择方法、考核周期和考核主体等几个方面进行探讨。此篇论文对职能部门企业职能部门管理人员的绩效考核问题进行了较为深入和全面的研究,但是在职能部门企业职能部门管理人员绩效考核的具体指标和具体方法上研究的不够细致,深度还有所欠缺。

二、职能部门工作人员工作绩效考核的常用方法及特点

（一）职能部门工作人员工作绩效考核的方法

考核方法都反映的是企业的管理思想和原理,现今的绩效考核方法包括:关键业绩指标法(KPI)、目标管理法、平衡记分卡和360度考评法等,经过对比分析每一种方法都有自己的优势和不足,在某一方面科学合理,可能在其它的地方又产生了局限性。从绩效考核方法本身的特性而言,KPI与平衡记分卡都着眼于企业考核的未来即战略层面,并将此目标具体化为企业及企业职能部门管理人员的日常行为,但平衡记分卡运作成本很大。目标管理模式强调目标结果的实现,采用逐层递进的方式来操作。360度反馈相比较与前者是比较有效的开发手段,可作为企业的考核评估方法,来全面了解职能部门管理人员工作技能、积极性以及工作方法等。

从绩效考评周期的角度来看,目标管理法适用于周期长,比较艰巨且不好量化的工作,它的好处是在弹性范围内自由度比较大,可有效能调动企业职能部门管理人员积极性。KPI和平衡计分卡相比较前面的方法不仅能够把目标分解到部门及企业职能部门管理人员的日常工作当中来,强调了工作的范化操作,可集中企业的资源优势来完成战略目标,不仅适合短期的绩效考核,而且还适合企业长期的战略考核。

从绩效考核的范围上看,KPI主要是抓住企业运营中能够量化的指标,强调提高绩效考核指标的客观性和过程的可操作性;平衡记分卡是不但专注现在而且还着眼于考核未来,上升到战略高度,从过程和结果两方面入手,适应了企业战略与长远发展的要求;360度绩效反馈评价应用于全面的能力开发层面,有利于克服单一评价的局限;目标管理法将企业目标细化到单位规模,然后分配到具体部门，再到具体的每个部门员工,这样就加大了执行的力度。

1.KPI绩效考核

关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标描述的是企业总体战略目标,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标有利于使经营管理者集中精力放在企业的发展上,频繁的绩效的考核促使经营者不断的开拓进取,探寻提高绩效水平的措施。

(l)关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的量化标准体系。换句话说关键绩效指标是一个包括定量化和行为化的标准体系,必须是量化的或是行为化的,二者必具其一。如果定量化与行为化两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。

(2)关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标将个体绩效与组织目标有机的联系在一起,二者是相互促进、相辅相成的。关键绩效指标的设定促进组织目标的发展,对组织目标起到增值作用,同时可以保证和鼓励对企业有贡献的行为。

(3)关键绩效指标上达成的承诺,提高了企业员工的工作热情,促进了企业的未来的发展规划和工作目标,关键绩效指标的传达是有顶层到低端,由总体到个体。关键绩效指标是企

业内部组织和个人之间进行沟通的桥梁,桥梁的一端是企业职能部门的领导,另一端是企业各个部门的员工。二者在工作中就可以使用共同的语言关键绩效指标来进行沟通。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”,它是一个不平衡原理,对于企业来说描述的是在一个企业的价值创造过程中,20%的骨干人员创造企业80%的价值即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,“二八原理”基本都会发生在每一个单位或个人的身上。关注20%的关键行为,抓住重点进行研究分析,有利于掌握业绩评价的核心。

2.360度绩效考核

360度绩效考核也称全视角反馈,是让被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价,通过综合各方面的意见,来达到提高自己的目的。这种自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核,反映了追求全面和客户中心的管理思想。360度绩效考核的缺点和不足可以总结为以下几个方面:

(1)360度绩效考核以企业职能部门管理人员个人特质、人际促进、职务奉献等为主要考核内容,对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及或深入,或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化,这是360度绩效考核最致命的缺陷。

(2)360度绩效考核的最大问题是评估效率低,不适合进行大规模考核。

(3)360度绩效考核的过程容易受到文化等因素影响,360度考核容易转化为考核人对被考核人的道德评判,使考核结果发生扭曲,使考核变形、走样。

3.企业职能部门管理人员绩效考核方法的确定

作为职能部门管理人员的考核方法我们将KPI关键业绩法考核和360度评价法的组合起来使用,主要是根据每种方法的特点,结合目前企业的发展现状、管理水平和员工工作的性质,来选择用KPI关键业绩法提取绩效考核指标并考核工作业绩,用360度考评法考核员工的工作热情、态度和努力程度"既通过KPI考核强调在战略层面具有一定程度的可操作和客观性,又通过360度考评全面了解其员工工作技能!积极性以及工作方式,从而克服评价单一的局限。

（二）职能部门工作人员工作绩效考核的特点

1.间接绩效偏多,直接绩效不明显

职能部门人员的工作与直接经济效益的产生相关性不大。作为参谋部门,职能部门的人员一般相对远离于利润中心,其工作成果虽然可以间接地影响企业的效益,但是与企业具体的利润产生没有直接的关联。因此,职能部门的绩效多是间接绩效,难以直接表现来出。

2.工作异质性强,难以相互比较

由于不同的职能部门其工作性质几乎完成不同,不同职能部门管理人员的专业技能也大不相同。这就使得职能部门管理人员的绩效难以通过类似部门的相互比较来考察。这就使得职能部门的管理人员缺乏一个明显的竞争对手,使其工作的压力小、工作干劲不足"这也客观上造成了一些企业的职能部门工作人员不积极工作。

3.工作性质所限，难以量化衡量

员工工作多是事务性的,例行工作多,临时、非计划性工作多,可整体计划性差,设置相应的可具体量化的指标存在困难。

三、职能部门工作人员绩效考核体系的设置

（一）考核体系设计原则

1.目标一致,责任共担的原则

职能部门工作人员考核指标根据企业下达的业绩指标而制定,企业需将整体的任务目标和愿景进行层层分解,并具体落实到企业中的各个职能部门。然后再由职能部门将这些指标详细分解、落实到每个管理人员身上,使其详细了解企业的业绩目标并清楚自己该完成哪些工作,从而实现企业的整体业绩指标。一旦出现了业绩或指标未能按时或按量完成,相关被考核人员都应共同承担其责任。

2.抓住重心,量化评价的原则

为了实现企业利益的最大化,我们必须明确企业职能部门管理人员的工作重心,避免其在工作时出现“舍本逐末”的现象。同时,在进行绩效考核时,要尽可能的应用可以定量指标,这样有利于职能部门管理人员明确在什么时间做什么事,以及达到什么样的效果。但是,对于职能部门管理人员的绩效考核,往往不可避免一些定性的指标。比如:工作能力、工作态度、个人特性等。而且,作为一个职能部门的管理人员,这些指标是很重要的晋升、奖惩依据。面对这种情况,我们首先应尽量将定性的标准分解成其工作产出中的种种表象,然后逐一量化。例如考核人力资源部门管理人员的工作能力,首先可将这个“工作能力”分解成人力资源的配置效率、人才培养和流失人数等指标,然后给每个指标设定一个合理的数值。

3.切合实际,公正对待的原则

我们在进行企业职能部门工作人员的绩效考核时,一定要以企业整体的总战略、总目标为中心,并结合企业内部实际,分析出外部环境的干扰。力求构建合理的、科学的企业职能部门管理人员绩效考核模型。这样可以避免由于绩效考核过分偏离客观存在的实际情况而导致考核结果的无效甚至是错误表象。考核过程要做到公开透明,严格按程序办事;考核结论客观公正这样才对职能部门管理人员产生激励和引导作用。

4.区别对待,简化操作的原则

抓住被考核者得工作重心、工作性质以及岗位要求等方面的特点,来对其进行区别对待,避免“千篇一律”和“平均主义“的现象出现"不同职能部门或不同级别的管理人员,工作的重心和工作要求也不尽相同,万万不能给同一个职能部门的管理人员或同一级别的管理人员制定一样的绩效考核指标!执行一样的绩效考核要求及奖惩。同时,绩效考核的指标一定要简单明了,突出重点;考核标准切合实际,便于执行;考核方法操作简单,科学合理;考核资

料真实可靠,完整准确,便于查询检索,具有使用价值。

5.严格考核,刚性兑现的原则

克服分配上的平均主义,坚持效益优先、兼顾公平,实行严考核硬兑现。考核体系一旦定型,即使由于考核体系自身的问题或不可抗拒的客观因素造成了考核结果的不尽人意,也必须在考核期间内严格按照其具体内容作为奖惩依据。这是为了避免被考核者挖空心思钻考核的空子或为自己的不努力而找借口等不利于企业向战略目标发展的现象。这就要求职能部门工作人员绩效考核的制定过程必须严肃认真、反复推敲、立足实际。当然,如果已应用于实际的考核体系存在漏洞或缺陷,一定要在这个考核周期之后实施改进后的考核体系。严格考核,可以激励优秀者,鞭策后进者,刚性兑现可以打消职能部门管理人员的侥幸心理,使其更加注重公司价值的创造,爱岗敬业、烙尽职守、开拓进取!奋发向上、努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

（二）绩效考核的主体要求

绩效考核是一项标准化工作,但它又容易受参与绩效考核工作人员主观方面的影响。为了使绩效考核更加真实、精确,使考核工作达到预期的目的与作用,需要对绩效考核的主体进行规范,尽可能将主观方面的影响降到最低。1.要求绩效考核主体公正地对待被考核者。绩效考核主体,应该是一位公正的裁判,做到公平、客观,对事不对人,不应存在偏见。2.要求绩效考核实施者对被考核者的业务有相当的了解。通过精确的了解,可以正确、直观地评估被考核者所取得的成绩和努力的程度。同时,对不同业务的被考核者应作出相应的判断,体现差异性原则。3.要求绩效考核主体熟练掌握考核的基本原理及相关实务,并能熟练地运用到实践中去。4.要求绩效考核者能与被考核者进行有效的沟通和交流。5.绩效考核主体尽量避免知觉上的差错如晕轮效应,从众心理等等,至少要求他们具有心理学方面的知识。

（三）企业职能部门工作人员绩效考核流程

员工绩效考核是

一个系统工程,为了

确保员工绩效考核的

有效性,就要对员工

绩效考核的程序进行

设计,以便准确衡量

每一员工的绩效。如

图1

图1

第一步,数据收集。数据是绩效考核的事实依据,有助于诊断员工的绩效, 也是解决劳工争议中的重要证据。员工绩效考核领导小组在进行绩效考核时主要收集的资料内容包括: 1.员工工作表现的纪录,如工作目标完成情况、是否按时完工、旷工情况等。2.其他与受考核者有来往的人,包括主管、同事等。3.关键事件的纪录。如工作中突出的行为表现、工作绩效有问题的绩效表现、积极的关键是件或消极的关键事件等。在进行资料收集中应慎加选取,保持客观性,尽量避免引进和标准无关的信息,减少对绩效考核工作的干扰。

第二步,填写相关量表。部门经理对员工的考核以及员工自评要求填写的所有表格。 第三步,加权统计综合评分。把收集的有关资料,通过指标体系加以综合分析,得出综合评价的结果,并对评价结果和标准之间进行分析比较。

第四步,分析评价,结果反馈。由人力资源部将相关表格收集汇总,对不同指标、不同内容、不同考核主体的考核结果加以综合。人力资源部将结果反馈部门经理,由部门经理和员工进行面谈,若部门经理不便出面时,也可由人力资源部经理直接与员工面谈。面谈是员工绩效考核结果的反馈手段,是从员工行为的期望与控制环节上确保企业运行方向,提高企业运作效率。

第五步,结果运用。由于员工绩效考核本身并不是目的,因此应当特别注意考核结果的主要用于:1.向员工反馈考核结果,帮助员工改进绩效。2.制定员工绩效改进计划。3.为人事决策如招聘、晋升、提薪、奖励等提供依据。4.完善人力资源管理的有关政策,如公司激励体制的建设、员工培训等。

第六步,调整与改进。对前次考核结果的应用情况进行分析,若发现效果与预期绩效改进目标相差较大,应该对考核内容、指标!权重!过程等进行重新审核,对发现的问题及时更正,

图图

使整个系统更加完善,符合公司实际状况。

（四）企业职能部门工作人员绩效考核体系指标的确立

1.确定指标的依据和原则

业绩考核的内容是员工的工作结果和行为表现,即员工达到工作目标的程度。所以,考核指标的选择依据是工作目标。另外,从考核的操作角度,指标的选择还应考虑信息的取得,信息来源必须稳定可靠,评价时有据可依,避免主观随意性。如果信息来源渠道不可靠或者相关资料呈现矛盾状态,应对评价指标加以调整,最终达到考核指标应有的良好特性。

(1)少而精原则。只要指标能够反映出目标概况即可,即一切不必要的复杂化都应该避免。结构简单可以使考核信息处理和考核过程缩短,提高考核工作效益。同时,考核人员能够比较容易地掌握考核系统的方法和技术。因而,这种系统也就比较容易被接受,工作之间的沟通交流问题就容易解决。所以,考核指标的选择要选取最有代表性和最有特征的项目。

(2)细分化原则。考核指标是对工作目标的分解过程,要使表达的意思具有较高的清晰度,必须要细分化,直至使指标内容可以直接用来评定。考核指标有综合指标和单项指标之分,综合指标是由几种单项指标构成。

(3)界定清晰原则。考核指标的措词要讲究,使每一个指标的内容界定清晰,避免歧义性,而且指标之间不可重复。

(4)全面性的原则。考核指标既要考虑正效益的指标,也必须考虑负效益的指标。只有这些全方位的指标,才能科学地反映评价对象的整体效果。在工作过程中往往一个正效益的结果出现,会附带负效益的结果"因此,需要加以评定和平衡,才能得到客观的评价。

(5)定量指标为主,定性指标为辅原则。评价指标应尽可能以定量为主,对于定性指标运用一些数学工具进行恰当处理,从而使得定性指标得以量化,结果更加精确。

2.指标的构成体系

图2

员工绩效考核的内容和范围复杂多样,指标体系也十分复杂，在指标体系上主要有两级指标构成,包括三个一级指标和相应的二级指标构成。一级指标主要是从业绩、态度、学习三个方面进行考核。二级考核指标是在一级指标业绩、能力、学习三个一级指标的基础上,对各一级指标要素所包含的指标进一步细分为二级考核指标。如图2

2.绩效考核标准的确定

绩效考核标准是明确各个考核指标应达到的程度,是解决考核对象工作的完成程度或行为的表现度,是对员工绩效进行考核的尺度。对员工进行绩效考核,仅有指标体系还不够,指标体系仅仅确定了员工绩效的质。在具体考核时,还需要依据一定标准对每一指标进行衡量。在制定考核标准的过程中,通过对员工的调查和观察,结合企业目标管理的要求,形成一个基于工作。可以达到和被员工认可的标准体系"该标准体系的类别主要包括绝对标准和客观标准。（1）绝对标准。是建立员工工作行为的特质标准,将达到该项标准列入评估范围。（2）客观标准。就是考核者在判断员工所具有的特质,以及其执行工作绩效时,对每项特质

或绩效表现,在考核量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助考核者作评价。该标准不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。

3.绩效考核指标权重的确定的原则

（1）系统优化原则。在评价指标体系中,每个指标对系统都有它的作用和贡献,对系统而言都有它的重要性。所以,在确定它们的权重时,不能只从单个指标出发,而是要处理好各评价指标之间的关系,合理分配权重"应当遵循系统优化原则,把整体最优化作为出发点和追求的目标。既不能平均分配,也不能片面强调某个指标、单个指标的最优化,忽略其他方面的作用。在实际工作中,应该使每个指标发挥其应有的区分作用。

（2）主观意图与客观现实相结合的原则。指标的权重反映了企业对员工工作的引导意图和价值观念。根据组织发展目标和岗位的要求,当某项指标很重要,需要突出它的作用时,就必然给该指标以较大的权数。但现实情况往往与人们的主观意愿不完全一致。如在确定权重时要考虑这样几个问题:历史的指标和现实的指标!社会公认的和企业的特殊性、同行业及同工种间的平衡等"所以,必须同时考虑现实情况,把引导意图与现实情况结合起来。

（3）民主与集中相结合的决策原则。权重是人们对评价指标重要性的认识,是定性判断的量化。但往往受个人主观因素的影响,不同的人对同一件事件有各自的看法,而且经常是不相同的,其中有合理的成分,也有受个人价值观!能力和态度造成的偏见。这就需要实行群体决策的原则,集中相关人员的意见互相补充,形成统一的方案。

对单一事件的考核如图3

图3

整体绩效考核如图4

图4

4.企业职能部门工作人员绩效考核周期确定

绩效考核周期,就是通常意义上的绩效考核期限,一般是指对企业职能部门的各位管理人员进行一次绩效考核的周期。因为每次的绩效考核都需要消耗部分人力和物力,所以如果考核周期过短就会增加企业的管理成本,进而增加企业的总体成本;而如果绩效考核周期过长,又会使绩效考核的准确性下降,从而不利于改进企业职能部门管理人员的工作绩效,影响绩效管理的效果。通常企业对职能部门管理人员一般的考核周期为一年,这样做不但时间较长而且不能够根据不同工作特性制定有针对性的考核周期。因此,可以考虑使考核周期减短,变为每半年一次,并在每季度统计一次相应的定量指标,在合适的时间将其公布。一般根据企业的各种组织活动、测评对象的具体情况和考评的具体目的来确定测评周期的长短。通常为了确定考核周期,主要从各类职能部门管理人员的工作特点方面来考虑。其次是考虑各项管理成本以及奖金和绩效工资等的发放周期。第三是对于工作任务的繁琐程度,如果工作较为容易,其体现出周期也较短;反之,如果工作复杂,其相应的周期也较长一些。当然,该绩效考核体系也有一定的不足之处,就是在三级指标的把握上还没能够进一步的细化和量化,在考核中还存在一定随意性,这需要进一步的进行修订和进一步的完善。规定一个具体、绝对的时间。一般性的管理人企业职能部门管理人员,他们的工作内容大多有一致性,其工资和奖金的发放适合按月发放,可以遵照月考评的制度。

而企业职能部门管理人员的绩效考核周期,通常所在的级别越高其周期就越长,级别越低其周期就越短。因此,对于职务级别层次高的考评对象,其劳动复杂程度就越高,其素质、能力,特别是业绩的表现周期也长,考核周期也应是比较长的。反之,考评对象的职务层次低,表现为其劳动比较简单,因此表现业绩的时间较短,考核周期也是较短的。一般管理岗位应该一个月或者一个季度考核一次。.而对于那些影响企业长期经营的职能部门管理人员,因为有较短的周期这极可能导致他为了追求短期的成就而忽略企业长期的利益"因此,为确定绩效考核周期,必须考虑到以下的因素:

(1)职位的性质。职位包括了级别和工作性质两个方面。不同级别、不同工作性质的企业职能部门管理人员,其工作的内容通常不同,因此对其绩效考核的周期也不同。通常，考核职位的工作绩效较易,考核周期相对较短。例如,企业职能部门基层管理人员的考核周期要短于企业职能部门高层管理人员。此外,工作绩效对企业整体绩效的影响较大,考核周期相对较短,这样可以及时发现问题并适时改进。例如,销售职位的绩效考核周期要短于后勤职位的绩效考核周期。

（2）指标的性质。对于不同的绩效指标,一般有不同的性质,其考核的周期也实不同的。一般对性质稳定的指标,其考核周期较长;反之,考核周期较短。例如,企业职能部7]管理人员的工作能力与工作态度相比更稳定,因此能力指标的考核周期要长于态度指标的考核周期。

5.新的绩效考核体系的评价

员工绩效考核目的明确,避免员工绩效考核流于形式。员工绩效考核指标具有针对性和适用性。在绩效靠的指标上是根据工作分析的结果制定出适合不同部门和不同工作岗位的指标。体现出员工的关键业绩，并且考核内容全面化。提升员工工作的积极性,使工作行为、工作重点明朗化，为公司人力资源管理提供较为充足的依据。

后记

员工绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节和核心工作,也是人力资源管理的基础,是人力资源管理的政策依据。由于企业所处的环境的变化,企业的竞争日趋激烈,许多企业越来越重视员工绩效考核工作。但在现实中如何使绩效考核真正起到应有的作用,促使其发挥人力资源管理的作用,许多企业都在探索。对企业职能部门管理人员绩效考核的研究,属于人力资源管理中绩效管理的研究范畴。目前,在国内外的理论界,对于绩效管理问题的

研究已经比较深入。而绩效考核属于绩效管理的一部分,对其研究也比较充分。本文通过对员工绩效考核的有关理论的分析绩效考核的状况,通过对其原有的绩效考核体系进行分析,针对该公司的现实状况,设计出一套行之有效的员工绩效考核体系。该体系的设计是在导师熊胜绪教授的帮助下,结合本人工商管理专业所学的相关理论与实践的一次尝试和探索,希望对同类企业在员工绩效考核方面有所裨益。理论的发展和实践的探索是一个永无止境的过程。由于本人学识有限,参考资料不足,论文研究深度尚显不够,在许多方面还存在不足,这些都是需要在今后工作中进一步深化研究。另外,对于在本人论文写作中所参考的论著的作者以及没有列出的论著的作者表示深深地感谢,谢谢您们提供的相关资料。

主要参考文献

[1]赵靓.企业职能部门管理人员绩效考核流程的建立与分析.吉林大学硕士学位论文,2009

[2]桂莉.职能部门绩效考核改革思路.中国人力资源开发,2003(11)

[3]刘丽芳.职能部门企业职能部门管理人员绩效管理体系构建.华北电力大学硕士学位论

文,2005

[4]焦明华.基于项目管理的一汽研发部门绩效管理研究.吉林大学硕士学位.2009