nasa用人术
一、介绍1 ——介绍4－D四维团队绩效提高与风险降低
我是查理?佩勒林，四维系统的总负责人，同时也是《NASA 用人术打造你的梦幻团队》一书的作者。在这里我要向大家介绍我们这些研讨会是怎样进行的。这次的信息要比平常多。有些信息是补充的背景和观点。在整个研讨会过程中你需要决定如何给这些幻灯片添加故事和背景环境。你还需要阅读《NASA 用人术打造你的梦幻团队》这本书，因为这本书与这个研讨会密切相关。（注：（“A”）是动画标记，目的是让你在录像时与幻灯片同步。你会看到标有“FYI”字样的材料，意思是“供参考”。如果情况许可，这里会提供额外信息。“FYI”（供参考）意味着我通常不会讲这个，除非大家想进一步讨论。）
我通常会邀请团队领导来介绍研讨会，说明他们对研讨会的期望。而我自己，则更愿意介绍一下助教和我自己。
这张图片就是时报文化出版公司于2009年7月出版的这本书。写这篇文章时，韩语、汉语（台湾，大陆在谈）、葡萄牙语（巴西）、日语和保加利亚语的出版商都已经购买了版权。
这一视频文件有10张幻灯片，从量上看不是很多，易于操作。此外，幻灯片中每一章都是重新编号，所以我们很容易就能重新录制未来有变化的部分。
（每张幻灯片的末端，标记(A)为隐式，不显示。）
二、幻灯片0-5：风险具有两面性
问参与者是否思考过团队绩效有两个平行的方面这一事实。我们用一个发动机的图片以比喻的方式说明这一点。左边是“软性”方面，我们称之为“团队社会环境”。右边是“硬性”方面，你很可能会发现自己更熟悉这一边。哪一边的限制更容易造成团队绩效不足和项目失败？(A) 当然是左边或“软性”方面。什么原因呢？这并不是说社
会环境方面更强大，更重要。原因是，技术团队往往会忽视这方面。直到现在，还很少或没有吸引技术团队的社会环境发展流程。(A)（注：这些“(A) ”符号的出现是动画提醒，这些在录像时很有用。不过，我没有在所有地方都标出来。）你很快就要体验这软性方面高效的“质量保证”流程——这个他们要在这个研讨会中学习。(A)
三、幻灯片1：通过管理社会背景管理团队绩效
20世纪90年代，大韩航空（KAL）的失事率是航空业平均失事率的十七倍。情况非常糟糕，甚至连韩国总统也拒绝乘坐大韩航空。这些造成失事的原因是令人费解，因为大韩航空和其他航空公司一样训练飞行员并签发合格证书。最终，波音公司的一家附属公司派观察员到驾驶舱了解情况。他们发现，问题出在“团队社会背景”。大韩航空将管理社会的儒家等级制度引进了他们的驾驶舱。当机长驾驶时，大副不起任何作用。就算机长出了错，也不能说。事实上，现代飞机都需要两个人同时驾驶以确保安全。通常情况下，一个人驾驶飞机，另一个人负责无线电监测和管理工程系統。（注：一位韩网会员通过电子邮件告诉我，几乎所有的飞行员都受过等级森严的军事训练，这一情况更加剧了问题的严重性。）
引人关注的是，也是这种社会背景问题导致了史上最致命的空难。机长是最令人尊敬的机长，同时还是航空公司的主教练，他当时驾驶的是荷兰航空747。他在与控制塔进行了信号不清的交流之后，发动了引擎，准备起飞，这时大副拦住了他，而他却松开了油门。第二次与控制塔的交流同样不畅，大副却不好意思再开口阻拦了。实际的情形是，当时控制塔还没有发出起飞指令，就这样，这架荷航飞机一下就撞到了当时停驻在跑道上的一架泛美航空公司的747飞机上。
每年我乘坐美国联合航空公司的飞机飞行近10万英里，很多次都是乘坐的大型喷气式飞机。因为登机早，我有充足的时间到驾驶舱去和飞行员聊天，他们也总是欢迎我。
飞行员要我对他们直呼其名，他们也以同样的方式称呼我。驾驶舱里的气氛友好随意。现在的各家航空公司都训练他们的飞行员在驾驶舱内保持平等的背景氛围，大家相互配合共同驾驶，尽管在紧急情况下还是机长有最终决定权。机长指示乘客系好安全带和就座的命令式语气与这种宽松的驾驶舱背景形成鲜明对比。
四、幻灯片2：注意驱动感觉
在众多介绍在我看来最不可靠的人体功能——知觉——的研讨会幻灯片中这是第一张。(A) 你一定要强调他们的任务是对穿白色衬衣的篮球队员的传球次数进行准确的计数。然后放映“选择意识”视频。放映结束后，请大家举手回答是否看到了什么异常情况。这段视频唯一棘手的地方是，它已经被放在YouTube视频网站和其它一些地方了，很多人都看过。我相信你会报告说，超过60％的初次观看视频者看不到那个大猩猩。（这个实验还有一个更新的版本。除了有大猩猩出现外，还有窗帘的颜色改变和一位参与者中途退出。以看到大猩猩而感到自信和自豪的参与者中多数没有看到这些变化。(A)
技术团队以技术工作为中心与参与者特别注意视频中的传球动作有着相似之处。正如参与者没有看到大猩猩一样，技术团队也没有看到导致他们失败的有问题的团队背景。(A)
整个问题的关键是，一旦我们告诉人们有大猩猩，每个人都能很容易看到它们。同样道理，研讨会是让大家学会看到有缺陷的团队社会背景，并用四维过程加以补救。
五、幻灯片4：团队的社会背景具有场效应
背景强有力地对人的行为施加着影响。我们现在放下复杂的太空任务，看看日常生活。你在求婚或接受求婚时是否会有不同的行为表现？你与未来配偶的家人共进晚餐的时候呢？在单身人士的聚会上？如果你的蜜月航班被劫持？在所有这些场合如果你
表现不当，你是否会期待有人制止？假如你在与未婚夫/妻的家人共进晚餐时讲话不当，是否有人会在桌子底下踢你一脚？在单身人士聚会上，你要是闹得不够欢，是否有人会拉你去狂欢痛饮？要是在有人劫机时行为不当，你的生命是否会面临危险？(A) 我们感觉到背景的力量并让自己的行为去适应它，就好像被一种无形的“场”吸引着一样。(A) 如果你在桌子上放一个条形磁铁，你的手能感觉到磁场吗？当然不能。你可能会回忆起小时候，你把铁屑撒到放在磁铁上的一张纸上，然后摇动这纸张，很快，你就看到磁场的轮廓。(A)什么样的探头可以用来测量无形的团队社会背景呢？我们通过测量团队行为规范测量团队的社会背景。(A)哪些行为规范会确保高绩效（低风险）的团队社会背景呢？
六、幻灯片5：通过管理社会背景管理技术绩效
“Training A’int Performance 培训不等于绩效”（美国培训与发展协会出版社2004）是一本关于团队社会背景影响力的好书。这本书environment（背景气氛）这个词指背景（context）。我把这句引语打到了幻灯片上，因为人们经常问我个人能力对团队绩效的影响。该书中的研究表明，个人能力不是一个团队最终成功的驱动因素。而且，与我们合作的多数技术团队都有一流的技术教育和技术经验。这不是团队的限制因素。几年前我在迪拜讲课，活动开始，首先了解参与者对团队与个人发展的重点要求。这是一个错误选择。你只有改变个人，才能改变团队。现实的情况是，我们在做的是针对个人发展，并利用团队社会背景来加速这一进程。(A)
现在这张幻灯片上显示的是其它一些话题，这些话题过去常用在研讨会幻灯片中，但我们把它们删除了，目的是使研讨会初期的进展更容易、更迅速。现在他们可以通过阅读《NASA用人术打造你的梦幻团队》了解这些话题。
七、幻灯片7：四维系统”简化需要
四维系统将高绩效团队和有效领导者要满足的人的核心需要简化纳入到四个“维度”中去。(A)
- “绿色”培育维度讨论被别人欣赏这种普遍的人类需要。(A)
- “黄色”包容维度讨论我们对归属感的需要。(A)
- “蓝色”愿景维度讨论我们对现实的、充满希望的未来的需要。(A)
- “橙色”指导维度讨论对别人对我们有何期望的了解的需要，以及拥有取得成功的资源和能力的需要。(A)
因为我们认为讨论这四个维度既必要且足够，所以我们在每个维度中衡量和管理两个团队行为规范。
八、幻灯片1：用四维系统发现你的先天性格
这张幻灯片介绍了一个非常有趣的练习。研讨会参与者找到他们的先天性格基础。这种性格与生俱来。我相信这种简单测试的准确率可达到90％以上。我这样说是因为参与者在90%以上的研讨会时间里往往都保持着测试中表明的性格。（这不是一个可以得到科学证明的说法，而是我通过观察进行的估计。我提到这个仅仅是因为这么短暂的测试居然能如此准确令我吃惊。）
我使用的一些术语可能看起来很熟悉，因为它们与著名的迈尔斯·布里格斯性格分类法（第二次世界大战中开发的心理学测试法，把人的性格分成了16种类型）里使用的术语类似。不过，除了都源于对20世纪初期荣格论文的阐释，我的工作和他们的研究之间没什么关联。
你可能想在研讨会中的某个时间讲一下“斯吉普的故事”。在早期的一次研讨会中，我的同事斯吉普·博斯特在课间休息时来找我。他两眼放光，对我大声说：“我知道了。我知道了。”然后他对我讲：“自从我第一次了解这种工作，我就想知道我的性格基础在
哪儿。所以，我用迈尔斯·布里格斯性格测验测试了一下，结果是四维所谓的‘蓝色’展望型领导。可我感觉不对（注意‘感觉’这个词），所以我又进行了一次迈尔斯·布里格斯扩展测验。其结果还是一样。”
斯吉普接着说：“现在我明白了。我天生是一个‘绿色’培养型领导。我生活中的一切都把我推向对角线方向的‘橙色’指导型维度。我父亲是个典型的德国人，我上了海军学院，然后到了核潜艇，最后到核反应堆建设。为了生存，我变成了‘蓝色’展望型。我终于知道了我是谁，以及为什么通用电气公司的某些工作环境对我来说那么令人讨厌。”
这个故事的重要性在于，还有另一种方式能帮你找到先天性格。问：“假如不涉及金钱，你会选择什么工作？”斯吉普选择了当教练。这是了解他“绿色”本性的一个重要线索。
九、幻灯片8：工作手册第2页（用表示过去时间的词可能有些帮助）
重复一下插入表示过去时间的词很可能会有用。如果人们在做的是有关“年轻时”的小测试，提醒他们不要思考很长时间答题，直接去写，答题要快。
你可能还需要提醒他们在工作手册上得分最多的一边用划圈进行标记。
十、幻灯片8：工作手册第2页（用表示过去时间的词可能有些帮助）
重复一下插入表示过去时间的词很可能会有用。如果人们在做的是有关“年轻时”的小测试，提醒他们不要思考很长时间答题，直接去写，答题要快。
你可能还需要提醒他们在工作手册上得分最多的一边用划圈进行标记。
十一、幻灯片9：选择你的领导标记“颜色”
有些人发现这项任务很难。我建议你在教室里走动，帮助人们完成这项任务，同时安排其他有时间的研讨会人员帮忙。
十二、幻灯片11：发挥你天生优势的工作
这张幻灯片无需解释。. (A) (A) (A) (A)
（供参考）这张幻灯片中很重要的隐含信息是：你应该选择与你天生优势匹配的工作。我可以追踪我的漫长职业生涯，用图表把我快速进展同时得到高度认可的几个时期表示出来。这些情况下，我所做的工作要求都是我的先天优势——“蓝色展望型战略思维”。相反地，当我的工作首要要求的是对细节的“橙色”关注时，我的业绩平平，甚至可能退步。当然了，在技术单位里，很少有工作主要要求“绿色”或“黄色”能力。这些人通常从右侧的维度去执行技术任务，因为对角线维度是典型最难的维度。
十三、幻灯片13：先“润滑”，然后展望、请求
我们多数人曾努力去松开咬住的螺栓。仅用指导就等同于使用越来越大的扳子竭尽全力去拧开螺栓。最可能的结果是，你会把螺栓拧断。首先使用“WD-40”润滑会更有效。
有效的四维沟通总是始于感激。表达真诚的感激你永远都不会错。
接下来表示包容，例如：主动提出与其个人合作解决问题。
再下来可能是描述一个有吸引力的未来。
最后，提出要行动，或做出请求。
现在读博斯特的惊人语录：“当维度被忽略时，人们在压力下会用最有毒的情感和最病态的台词去填补。”
（供参考）总统的演讲稿撰写人凭直觉就清楚这一点。尝试用四维系统跟踪一个重要的演讲。许多政治家在演讲的前半部分用感激与包容对观众进行“润滑”。他们要是因为生气而不能真诚地对另一个人或实体表示感激，他们就感激环境。“我真的非常感激我们共同面对的困难…”
十四、幻灯片8：行为规范与背景
这张幻灯片以几何形式把我们衡量和管理的行为规范与高绩效团队背景联系了起来。例如，在左上角，你是否想要一个相互尊重、愉快工作的团队背景？你是否相信，人们如果享受自己的工作，就能更有效地执行复杂任务？如果是，你就必须对团队其他成员所做的贡献表示真诚的赞赏。(A) 你是否想要一个大家都主动合作、相互激励的团队背景？那你就一定要研究你与大家都感兴趣的事。(A) 你是否想要一个人人步调一致精明强干的团队背景？那你就必须适当包容他人。(A) 你是否想要一个高度可靠很有效率的团队背景？那你就必须严格遵守协议。(A) 你是否想要一个不断创新进取的团队背景？那你就必须脚踏实地、态度乐观。(A) 你是否想要一个能“神奇”解决问题的背景？那你就必须决定你要100％投入的事情并让它融入你的生活。这样可以改变看法，从而揭示解决方案。(A) 你是否想要一个关注结果、没有人成为牺牲品也没有人责怪他人的背景？那你就必须抵制责备、抱怨自己和他人。(A) 你是否想要一个目标明确、可望也可及的背景？那你就必须明确自己和他人的角色、责任与权力。(A) 十五、幻灯片14：绿色培养型个性的本质- AMBR
随着放映阅读这张幻灯片。我们给科罗拉多州精神健康委员会举办的一次研讨会曾是我唯一的“绿色占多数”的活动。该研讨会包括“患精神病的人”和照顾他们的人。我开始讲这部分性格内容的时候，一位女士举手说：“你想要哪种性格，我有好几个呢。”他们真是很有幽默感。
你能猜出这支团队的性格在四维中是怎样分布的吗？不错，他们绝大多数在绿色培养型维度。明显的例外是该团队的三位律师，他们在“橙色”指导性维度。
他们让我们忙碌是因为“他们毫无章法。”这当然是几乎所有人性格基础的对角线——这儿没什么可吃惊的。他们描述自己最大的问题是从州政府弄到钱。我曾问他们：
“你们对国会说什么？”他们简单地答道：“我们告诉他们这项工作有多么深入人心。”
你能猜出所有政府的有效维度吗？是“橙色”指导维度。我建议他们找那些政府维度的人负责与政府打交道。你能看出为什么这样很难吗？我们喜欢和那些与我们相像的人在一起，与他们分享权力。
几个月以后，我听说美国国会最终通过了联邦综合精神健康条例。立法者把该条例推迟了两年，直到最后倡议者提供了要求的那些衡量准则。
十六、幻灯片15：“甘地” 展现四维领导力
（注意幻灯片左下角的电影图标。这是给助教把影片排好准备放映的信号，）
回忆一下前面幻灯片中博斯特的话：“当维度被忽略时，人们在压力下会用最有毒的情感和最病态的台词去填补。”这个关于甘地的短片不仅会展示出其四维领导力，同时还有一开始对左侧维度的完全“润滑”。注意他表达的强烈感激之情和包容态度：“我欢迎你们所有人”；“我们都是上帝的孩子，印度教徒和伊斯兰教徒都是…”；“我赞美这种勇气，我需要这种勇气。”而在短片结束时甘地用行动表现的是幽默的包容。甘地领唱：“上帝拯救我们仁慈的国王…”所有的印度人都已经站了起来。而三位英国官员现在竟然也和他们一同起立！
当然，甘地的“绿色”驱动价值观是精神的（印度的）、非暴力的（具有讽刺意味的是，这一点，我相信他是从基督那里学来的）。
在这个短片中，还有其他非常感人的话。注意甘地强有力的愿景：“但是，我们不能失败。不能。他们可以折磨我的身体，打断我的骨头，甚至杀害我，但是，他们得到的只能是我的尸体，不是我的服从。”
在他确立了自己的个人基础之后，最后向集体发出了指示：“让我们以他的名字庄
严宣誓，不论发生什么，我们不会向这一法律屈服。” 观众都站着进行了宣誓。一位老人先站起来，一个年轻人跟着站起来，最后所有人都站起来了。除了展现出四维领导力，该短片还展示了领导力是如何真正起作用的这一重要方面。关键的举动在于那位老人和年轻人。而领导力会以同样的方式激发团队的行动。最重要的领导力行动往往不是来自那些分层领导者。
这个短片中还有另一句感人的话：“所有的战斗都伤人。”作为蓝色性格的人，我太容易造成冲突。这句台词对我有着很大的影响力，使我避免卷入冲突之中。
我选择了这句杰里·加西亚的话，因为它说明了“绿色”性格的两个方面。一方面，它显示了“绿色”型经常努力要实现的崇高理想，同时也经常因努力实现理想而受挫。另一方面，它显示了他们的挑战和组织。
十七、幻灯片16：“黄色”，包容型个性的本质—AMBR
当你激发他们时，需要讲明这些要素。(A) (A) (A) 黄色标记领导的显著特点就是他们特别招人喜爱。(A) 但是他们还有一个突出的弱点，那就是：强烈的认同需求。因此，他们在处理棘手的个人问题时会感到特别吃力。
十八、幻灯片17：作为包容型领导的艾森豪威尔
我一直都想找一部合适的电影，让人们亲眼看看包容型领导的所作所为。有天晚上，我做饭的时候顺手把电视调到了“希特勒”频道（哎哟，我是指历史频道）。耳边传来主持人的声音：“艾森豪威尔当选为盟军总指挥的原因是他非常招人喜欢。他是唯一一个能和蒙哥马利共事的将军。”
我冲到电视机前。这是真的吗？这个将军就是我一直要找的“包容型”领导吗？我冲出去翻找录像带。我找到了一盘，心里想着要耐着性子把这部影片看完，从大量的材料中找出我需要的片段。
这部影片以艾克在桑德赫斯特英国皇家军事学院的演讲开始。
- 包容：在讲话的开始艾克引用了这样一段表示包容的话：“任何人，不论是在手持爬犁在田野中耕作的农民，还是紧握钢枪冲在前线的战士，不管是一天还是一小时，若是完不成自己的任务，那就是增加我们两国必须忍受的苦痛和牺牲，他也定会因此承受良心的谴责”。
- 从指导到包容，然后，艾克像学员们讲述了取得战争胜利的方法，“光是成为一名最优秀、最强壮、最坚韧、装备最好的战士是不够的。你必须成为士兵们的领导、父亲、导师，哪怕你比他们年轻一半。你得理解他们的难题，并帮助他们解决这些难题。当他们遇到麻烦时，你应该是他们的救星。培养长官和士兵之间的相互理解是你必须要掌握的一门艺术。”身为统帅的艾克指明了人与人之间的相互支持是赢得战争胜利的法宝。
还记得艾克竞选美国总统时的标语吗？“艾克我喜欢”。想想看，你能想象阿尔格尔说“阿尔格尔我喜欢”吗？我开这个玩笑并不是不尊重阿尔格尔副总统。只是因为他是一位愿景型领导，很难在受喜爱程度上胜出。
我很喜欢艾森豪威尔的这段话。他是一个典型的包容型领导。然而，这种风格的话“蓝色型”领导们却是绝对不会说出口的。
十九、幻灯片18：蓝色愿景型个性的本质- AMBR
几年前，我在美国宇航局技术会议上结识了一位典型的、我行我素的“蓝色”愿景型领导。当时，他手拿设计图，简单地扫了观众一眼，径直走到前面，然后面对屏幕上的讲稿，背对观众，自顾自地讲了起来。待一切结束之后，他才转回头来，顺势回到座位上，而眼睛却一直还盯着屏幕。
当我问我们研讨会的人“他是处于群体关系之中吗？”时，他们回答“不是。”他
们之所以给出这个答案，是因为他们仅仅想到了与人之间的关系。事实上，他也处于与自己思想的关系中。此外，这对于深蓝色标记的展望型领导来说，也是一个危险的信号。比起感受人类关系，蓝色标记的展望型领导在体验自己思想上更引人注意。这也正是我们容易陷入困境的地方。
二十、幻灯片19：作为愿景型领导的霍华德·休斯
1977年，电影《神奇的霍华德·休斯》以漫画讽刺的手法夸大了“蓝色”愿景型领导的光芒。我不知道该部电影是如何准确地刻画现实中的霍华德·休斯的。但这并不影响我们的意图。下面的这则对话阐明了深蓝色标记的领导的主要特征。
-价值：他谈到了“我要成为世界上最富有的人”这句话中的“成为最好”这一概念。“蓝色”性格的人需要成为“最好的”。
-包容：“这是一个奇幻的世界。也就是说，现在大多数人应该对自己身边的人产生兴趣，但是，然而由于某种原因，就像我在其他事情上面一样，我似乎也不能对自己周围的人产生兴趣。”
- 展望（概念）：他的朋友问到，“其它事情是什么？”他继续道，“嗯，我猜你一定是想说围绕在我们身边的那些事情吧——地球以及它的构成——星空和遥远的宇宙。比起想要知道谁是我的下一个邻居，我更对四季的更替感兴趣。我要告诉你一个事实，大多数人都讨厌我，而我也不想和他们纠缠不清。”
-指导：他描述了另一个过于极端的展望型领导的性格，反复无常。为什么是这一点呢？那是因为这些具有高度敏锐洞察力的思想建构者能够比别人更快地想出新想法来补充自己的观点。电影中有一个镜头就是有关再次改变电影结局的。
-展望型领导有着很大、很大的愿景。休斯说，“我做了一些准备，诺亚。”诺亚接着说，“准备什么？”休斯回答道，“环游世界。”
-诺亚，“嗯，我并不惊奇。那是你所能做的最好的事情。远离一切，坐回到远洋邮轮的甲板上，将世间抛在脑后。好主意！”
-霍华德，“不，不，诺亚，不，我并不打算那么做。我是要飞翔。”
-诺亚，“飞翔？如果我错了，霍华德，现在你来纠正我，但是，当我回想起威利·波斯特时，他是世界上唯一一个人曾经……你是不会那么去做的，你也不会打破他的记录。”（A）
罗伯特·戈达德在1926年发明了世界上第一个液体燃料火箭。1945年，他去世几年之后，人们把他视为现代火箭学之父。
二十一、幻灯片20：橙色指导型个性的本质- AMBR
(A) (A) (A) (A) “橙色”领导者的弱点是把人们看作有着正当情感需要的人。
二十二、幻灯片21：作为指导型领导的教练戴尔
1986年电影《球场雄心·火爆教头草地兵》美妙地用滑稽的方式模仿了单一指导型风格。说“单一风格”，我指的戴尔教练风格是四维的，完全指导型，尽管在这里只用简短的描述。他的口号就一直是“不听我的就走人”。他要求操控与一致。
这个球队有个明星投球手，雷，他可以在任何地方投篮。戴尔教练想在球队投球之前要传球四次。当队伍比分落后之后，他们都把球传给雷。他立即投篮，命中。整个球场欢呼起来，但是教练却是怒气冲冲。
-指导：他在更衣室里大半时间在喊叫。教练戴尔：“我们在训练中是怎么练的。我要在球场上也看到！在投球前我们要传球几次？”球队回答：“四次！”戴尔教练，“几次？”球队回答：“四次！”戴尔教练：“四…次！”
-不包容: 在下半场时他们回到场上，雷运球并且投篮，命中。戴尔教练让他下场，并且把最后一个球员，身材矮小的欧里送上场。很快，另外一个球员也犯规出局了。雷
跳起来，准备打球，戴尔教练让他停下来问：“你要去哪里？”雷回答：“进场。”
- 指导：教练戴尔说：“坐下！”雷问道：“你什么意思？场上只有五个队员。”教练戴尔：“坐下！坐！”裁判过来：“教练，需要一个上场。”教练戴尔指着队伍，说：“我的队伍在场上。”市长看着教练问：“你在搞什么？”他在搞什么？我想这再明显不过了。
迈克尔·维纳（1935年10月30日出生）是一个英国电影导演，也是制片人。在欧洲和美国都很活跃，同时还是《纽约时报》周日版的美食评论家。
二十三、幻灯22：天生性格改变我们的观点
多数的书和人从一个单一角度（一维）描述“什么是重要的”。他们的选择角度很可能源于他们的天性。
-《原则中心领导力》－史蒂芬·柯维写过很多的书，其中一些在摩门社区流传广泛。他同时还是Latter day Saints教堂的教士，一个典型的“绿色”职业。我羡慕他的工作。他在“绿色”角度里是一名非常出色的雄辩家。（A)
派屈克·蓝奇欧尼在其著作《团队领导的五大障碍》的开篇写道：“不是财务—不是策略—不是技术—而是团队合作成为最终的竞争优势，既因其强大，也因其罕见…”团队合作十分有效地显示了“黄色标记”的观点。
汤姆·彼得斯在《追求卓越》的书名中就高喊出了“蓝色标记”。
麦克·弗雷德曼在《有纪律的领导艺术》中清晰地阐明了“橙色”观点。
这是这张幻灯片极为重要的信息。多数人从一个单一维度讨论“什么有效”，在我看来，这与他们的先天性格是一致的。现在你知道了建设高绩效团队与发展有效领导都需要所有四个维度。任何单一维度都不够。这是很有价值的洞见。
二十四、幻灯片23：称职还是不称职的管理者?
（这是我最喜欢的一张幻灯片）问研讨会参加者：“工业心理学家和普通人认为有
多少百分比的管理者不称职？”很多报告的数字总是令我吃惊，比如75%-80%，有时是90%。
（供参考）克罗拉多大学商学院管理系的同事以前总会把一些文章拿到我这里来。一天，我收到一篇题为《领导措施》的文章，里面描述了工业心理学家对一个典型美国公司“管理无能的基本比率”的估计。这篇文章引用的数字竟是70%！工业心理学家推断70%的公司管理者不称职。
这些工业心理学家（以及几乎每个人）在提出70%的管理者不称职的时候是怎么想的呢？事实上，你已经从这个研讨会了解了。（A）
在这点上我很开心，指出航空航天公司做得好得多。我找到一篇关于这个题目的博士论文，很高兴地报告说在马丁玛丽埃塔丹佛，仅有一半的管理者不称职。
我们用大家都熟悉的对管理的一个标准定义开始了调查：“规划、组织、指导和控制”。（A）注意，这是四维系统称为“指导型”领导要做的。我非常高兴自己注意到了这一点。很多作者声称，管理是一种限制人的能力，一个人必须要超越管理才能成为一位伟大的领导者。在四维系统中，管理是领导力不可或缺的组成部分。我现在就告诉大家，要在技术组织机构中取得成功，你最好先能够规划、组织、指导和控制。
这是我从那些对管理不满的人们那里听到的（我做企业顾问的时候）：
我觉得管理层并不重视我的贡献。(A) (A)
我感觉不到被包容也不信任管理层。(A) (A)
管理层否认事实而且没有愿景。(A) (A)
70%的管理者不称职。
你从中得到了什么信息？你是否想看到自己在称职的30%的管理者之列？如果是这样，你必须掌握四维领导力。
现在，从历史频道看有关金克兰兹的电影片断。（金克兰兹是阿波罗号首次登月行动的指挥。他因为在阿波罗13号爆炸后的营救宇航员行动中的角色而广为人知，他的一句话也成了经典名言：“没有失败这个选项。”）
二十五、无
二十六、幻灯片25：你的家庭作业任务（第四页）
这个幻灯片自我解释的。建议参与者使用他们的“NASA用人术”书中关于先天性格的过程讲述，再次熟悉认识一下他们的配偶或者朋友。阅读关于不同的婚姻组合所产生的动力。
二十七、幻灯5：图解你的团队文化
（参考）多年来，我采用与个性诊断类似的诊断工具去图解文化。我后来注意到，少有例外的，每种文化都有“蓝色”或“橙色”领导。这是因为我们主要与技术团队工作。在我不断的使事情简化的探索中，我决定调整工具只评测蓝色和橙色部分。通过TDA“表达真诚的感激，”和“适度地包容他人。”，从两个重要的行为准则很容易去推断“绿色”和“黄色”水平.(注意：这是从写HNBT以来的一个变化) 二十八、幻灯片6:“蓝色”或“橙色”文化领导
（参考信息）我希望你们看看我们评测的话题。我相信这些是文化的核心元素。（注：这也是我写HNBT后的一个变化。我们坚持在研讨会中持续优化。）
指导参加者去考虑，在他们现在的团队中“事情实际上怎样”（不是他们愿意他们成为怎样的）。圈上他们的选择。
二十九、幻灯7：举手记录你的分数
我们曾经不记名地记录这些分数，然后简单地加出每个维度的值。我们现在要求参与者举手并报告五个方面中的每个方面。这对团队成员有两个重要的优势：1）他们能
讨论多个因素的差异;并且2）他们看到如果他们想改变文化导向从蓝色到橙色（或反过来）需要聚焦在什么上面。
三十、幻灯8：练习本第6页：记录你的文化图表
现在你在白纸板上画出团队文化。从评测工具的结果开始。在“蓝色”或“橙色”的最高分上画一个非常大的弧线。然后画另一逻辑边小一些的弧线。我的假设是对于技术团队，仅次于最强的文化组成部分要么是“蓝色”要么是“橙色”。
然后用TDA中关于“表达真诚的感激”和“适当地包容他人”的得分去画“绿色”和“黄色”弧线。如果基准处于较高的两个五分之一以内，我画这些与“蓝色”或“橙色”弧线差不多小的弧线。如果他们处于底端的两个五分之一以内，我画的弧线比“蓝色”或“橙色”弧线更小。
然后领导一个小组讨论，包括你自己的观察，关于团队文化匹配他们的工作。这是一个适当的时间引导团队去勾画其它他们感兴趣的文化。这可能包括他们客户的文化和他们家庭组织文化。当你完成，指导参与者把他们的文化图样拷贝到本子上，加上文化匹配任务讨论的备注。
三十一、幻灯9：展望文化符合专家的需要
当你简介象这样一张图表时，你可以根据意愿尽可能多或少地读取。
我最直接关于“蓝色”展望文化的经验是当我在科罗拉多大学商学院做教授时。他们的文化图样评分几乎100%落在展望维度。
当我第一次到达这个大学时，一个NASA的同事同时离开。他对我说，“你将处理的最难的事是组织结构是倒置的。这里鬼才有权。我很厌烦在这干不成任何事。
这是如此异样以致我无法相信。我在诧异中看到校长或总裁在任何时候的立场都遭到反对。最有声望（“蓝色”）的教师会经常通过蜂拥而至的敌对电子邮件反对行动。一
天结束时，这个想法就死掉了。
在我的教学责任以外，我还是校长的“战略顾问”。我请他描述校长的角色。他说，“校长的工作是演讲，教师的角色是思考。校长的工作是确保教师不作演讲和校长不去思考。”(A)
当然，这种文化的缺点是它的对角，人际关系。商学院的教授甚至很少相互文明地对待，或是对大学管理当局。我从未经历过这种人类的悲剧。
三十二、幻灯10：指导文化符合管理的需要
指导文化在全球范围主导商业。原因在于多数商业试图提供一致的高价值产品，而这种文化对此是最好的（A ）。
航运业是一种“黄色”指导文化的极端例子。数字和流程就是一切。问一个机组人员为什么他们在一个特定的航班做特定的服务。他们会说，“我的选择由我的职位数字管制。”
指导文化对航运是合适的文化吗？你愿意搭乘创新的航班吗？如果飞行员广播，“我们不确定这些新的引擎是否可以工作，但是，如果它们工作，我们将提前30分钟到达。”我们大多数人将抢着跑出飞机。我不是经常有机会与罢工的人交谈。2000年夏天，美联航的飞行员非正式地罢工带来毁坏性的低迷。我经常走进驾驶室与飞行员在飞行前交谈。我问，“低迷实际是什么？”他们的答案总是相同。“实际上不是关于钱。是对管理层缺乏信任并且没有感受到感激。”（请回忆什么是我们最需要从别人那里得到的。）我觉得美联航的文化是单维度的，具有单维度领导者相同的局限。
西南航空用四维创造竞争优势。摘自西南航空之道，“西南航空最强有力的组织能力–“秘密配方”使其如此与众不同–是它可以在经理、雇员、联盟和供应商之间建立并维持高效的关系。以分享目标，分享知识（“黄色”包容）和相互尊重（“绿色”培
养）为特征的关系… 组织的流程建立并维持对成功起关键作用的这些人之间的关系。”10条西南惯例的之中的3条是：用信任和关心领导（“绿色”）;在一线领导力方面投入（四维度）；招聘和培训理性能力。西南财务成功的秘密是提供一个客户喜欢的背景（A）。
这种文化的缺点是什么？单维度文化失败于没有把人当人看，以及没有突出他们的需要。
三十三、幻灯11：喂养指导文化的数据狗
指导文化全是关于控制。控制在这种文化里是如此重要, 以至于成功要求你显现控制力。在商业组织中, 知识就是力量。所以, 人必需证明他们是被他们所列举的知识所控制。(A)
我很久以前听到的一则笑话说明了这一点。当邻居要去度一个短期假日，一个人同意去照顾这个新邻居的狗。邻居开车走远后，这个人打开厨房门并走进他邻居的房子。突然，一只大狗从后面跳出来并站在唯一的出口前面狂叫。当狗靠近时，这个吓坏的人往后退。他的手碰到一个台子上的袋子。他把手伸进袋子。当他发现里面有狗饼干时，他低声说“感谢上帝。”他抛一块给狗，狗很快就吃掉。但狗又一次威胁他。他抛了一块又一块。他开始放松，因为情况看起来可控了。
但是有一个问题。他正在用尽饼干。这是这个故事相关的地方。你必需不能用完饼干去喂“指导文化的数据狗。”你必需提供无穷多的细节数字，这是这种文化要求保持表现控制的要求（A）。
一位研讨会的参与者告诉我关于行政副主管Len Fisk在挑战者号事故后恢复发射时对JPL员工的演讲。（Len当时负责NASA所有的科学项目。）据报导，Len说，“这是主要问你的。永远不要让我说出来：我不知道。”为什么他说那些？是因为一件事，这种文化不会容忍不在控制之中。（请注意，我讲这个故事作为教学目的；我对Len Fisk
博士无比的尊重和赞赏。）
在压力下，我们试图去做更多我们知道如何做的事情。事实上，我们最大的弱点是经常过度使用强项。当项目中问题出现时，指导型文化会做什么？当技术团队落后于时间计划并超预算时指导型文化说，“我看你在斗争吧？因此，我将减少管理开销，你就可以聚焦在你的技术挑战上了。你知道这不是实情。这些文化强加更多控制，更多报告，更多会议和更多的负担在已有压力的技术人员身上。悲惨的是，这样与事无补（回忆关于坐在青蛙背上过河的故事）。
三十四、幻灯12:从下到上移向“橙色”
往往，项目团队需要移向“橙色”–加强他们在指导维度的能力–变得在组织及执行项目成本及时间上更有效。
当我作为一个顾问与一个项目团队工作时，我可以看到在个人行为方面，他们的行政管理流程，以及项目管理流程系统性地缺乏“橙色”。例如，与我工作的一个提案团队成员领导总是更改定好的电话会议的时间。（A）我知道这个组织的缺乏一定遍及整个提案团队。当我与这个团队开会时，明显感觉他们的“橙色”贫乏。他们正在向一个“橙色”客户提交一个数百万美元的提案。我告诉他们如果不立即改变提案团队的文化肯定会失败。（A）他们忽略了我，尽管所有聪明的钱都认为他们是压倒性的赢家，还是失败了。他们花掉超过5000万美元写的提案没有赢的可能。
三十五、幻灯片13：管理橙色文化的数据狗
只是作为领导力有效力要求四个维度，有效的组织必需支撑所有四种文化。超过80%的商业是“橙色”，聚焦于提供一致的、高价值产品。
然而，成功要求他们保持其它另外三个子文化，这样组织才是健康有效的，他们需要：