QQ公司多元化经营分析

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山东大学

硕士学位论文

QQ公司多元化经营分析姓名:马淑伟

申请学位级别:硕士专业:工商管理

指导教师:周家娟

20040406

原创性声明

本人郑重声明:所呈交的学位论文,是本人在导师的指导下,独立进

行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外,本论文不包含任何

其他个人或集体己经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡

献的个人和集体,均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人

承相。

论文作者签名日期

关于学位论文使用授权的声明

本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定,同意学校保

留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版,允许论文被查阅

和借阅;本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关

数据库进行检索,可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本

学位论文。

(保密论文在解密后应遵守此规定)

论文作者签名:——导师签名:——日期:

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中文摘要

最近几年,国内外企业纷纷采用多元化战略,多元化经营战略成为企业扩大经营规模、提高竞争优势的共同选择。从世界范围来看,国际跨国公司绝大多数选择多元化发展战略,以求在全球竞争中立稳脚跟:从我国的现实情况来看,尤其是加入WTO后,面对经济全球化发展的需要,企业依靠单一的专业化经营难以在短短的几十年内发展到西方大型跨国公司的水平。要在激烈的国际竞争中获胜,必须从本身具有的资源和能力出发,选择适合的多元化战略,发挥多元化的协同作用,才可能走出一条成功之路。

QQ公司作为国内曾经以多元化经营著称的企业,从20世纪90年代开始,轰轰烈烈地走过了近十年的多元化经营之路,但最终还是败下阵来。究其原因有多种解释,但盲目多元化导致的企业经营质量下滑是业界的一个共识。作者以自己在QQ公司七年的工作经历及配合咨询公司对QQ公司实施咨询策划的有关数据为基础,运用多元化经营的相关理论对QQ公司的多元化经营进行分析与评论。试图让更多的国内企业以此为鉴、汲取教训|,审慎地走好多元化之路。

本文的理论篇从回顾多元化经营理论入手,对多元化经营的含义、分类、目标、风险和时机进行阐述后,分析了影响多元化经营战略的关键因素及实现多元化经营战略的方法,其目的是为其后的案例分析提供依据。在案例篇中,以QQ公司的多元化经营为例,第一部分介绍了QQ公司的有关情况及其面临的困境。第二部分中对QQ公司的多元化过程进行了介绍,重点就其多元化的决策过程、分析过程、控制措旖及实施多元化的结果作了描述。在第三部分中,作者结合前述有关多元化经营的理论,分析了QQ公司的多元化经营,并根据分析结果得出了启示——只有将相关多元化建立在核心竞争力基础之上,大力发展自己的主业,以此来支撑新进入的领域,才会提高多元化经营的成功概率。

能否成功地实施多元化,标志着~个企业的成熟度。本文的现实意义在于让

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更多的企业领导人能从QQ公司多元化的失败中汲取教训,在实施多元化经营战

略时深入剖析企业的核心能力,以此为基础做到“前事不忘,后事之师”。

本文力图在真实的案例基础之上得出最后的结论,从而更具有说服力。

关键词:QQ公司多元化经营案例分析

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ABSTRACT

Inrecentyears,moreandmoredomesticenterp6sesadoptdiversifiedstrategy,whichisbecomingthecommonchoiceofexpandingthescopeofenterprisesandofimprovingtheircompetitiveadvantages.Majorityofthemultinationalcorporationsallovertheworldalsochoosethediversifieddevelopmentstrategy.However,itisdifficult

forourdomesticenterprisestodevelopoverdecadesintosuchbigcorpora£ions,whicharecomparabletothecorporationsinthewesterncountriesbyonlyrelyingon

theabilitiesspecialization.DomesticenterprisesnotonlyhavetoHsetheresourcesand

thatthey’vealreadypossessed,butalsohavetochoosensuitablediversifiedslTategy.Besides.theyalsohavetOe、(ertthecoordinationofthediversifiedstrategyinordertosucceedinthefierceinternationalcompetition.

QQ,adomesticenterprisethathasbeenfamousfordiversifiedmanagement,failstosurvivefinallyafterithasvigorouslypurchasedmanyothercompaniesforabouttenyears.Therearealotofexplanationsaboutitsfailure,buttheresonanceisthedeclineofmanagementqualityduetoblinddiversification.Withhisseven-yearworkingexperienceinQQandtherelateddatathathe’Sgotwhenheworked、ⅣitllaconsultingcompanytoplanforQQ,theauthorusesthetheoryofdiversifiedmanagementto

andcommentit’Sdiversifiedstrategy.Heattemptstousetheseoasesasmirrorsanalyze

towarnmoredomesticenterprises,SOthattheyCanbecautioustoaccomplishtheir

diversification.

Thetheoreticalpartofthisarticlebeginswimreviewingdiversifiedmanagementtheory.Afterexplainingtheconcept,theclassification,thegoal,therisksandtheopportunitiesofthediversifiedmanagement,itanalyzesthekeyaspectsinfluencingdiversifiedmanagementstrategyandthemethodtoachieveit,forthepurposeof

providingfoundationforthefollowingcaseanalysis.Inthepartofcaseanalysis,taking

QQCompany’Sdiversifiedmanagementasarlexample,thefirstpartintroducesQQ

Company'srelatedsituationanddifficultpositionsitfaces.Thesecondpartintroduces

QQCompany’Sdiversifiedprocess,focusingonitsdiversifieddecision—makingprocess,

theanalysisprocess,thecontrolmeasuresandtheresultofimplementingdiversified

mailagement.

Inthethirdpart,inassociationwiththeabovestatedtheoryofdiversified

management,theauthoranalyzesQQCompany’Sdiversifiedmanagement,andfromthe

analysisresultdrawtheconclusion???—----?---onlyonthebasisofcorecompetitiveability,

involveddomain,

vigorouslydevelopitsownprincipalbusinesstosupportthenewly

thencoulditbecomesmorepossibleforthediversifiedestablishmenttObesuccessful.

Thatallenterprisecansucceedinimplementingthediversificationisasignofits

maturity.Practically,theauthorisintendedtomakeclearthat”thepast,ifnotforgotten,

isaguideforthefuture”byteachingmoreentrepreneurssomelessonsfromthefailure

of廿lediversificationofQQ.

Thearticletriestodrawthefmalconclusiononthefoundationofrealcases,thus

becomesmorepersuasive.

KeyWords:QQCompany,diversifiedmanagement,caseanalysis

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刖舌

1.课题的提出与研究背景

新古典经济学派创始人英国著名经济学家艾尔弗雷尔?马歇尔在其名著《经济学原理》中把企业成长比喻为森林中树木的成长。他指出,一个企业成长、壮大,但以后也许停滞、衰朽,在其转折点存在着生命力与衰朽力之间的平衡。由此我们可以看出,企业犹如生物有机体一样,其成长也是一个适者生存的过程。要在当今日益惨烈的市场竞争中保持稳定、长期、持续的发展已成为越来越多企业非常关心的问题。多元化战略作为企业成长的重要战略选择,多元化经营作为企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换,如何成功实施多元化经营战略,既是理论界亟待解决的问题,也是企业家在具体的经营实践中面临的现实。

有学者认为,以现在为起点,中国企业将在未来十年进行大规模整合。作为多元化经营的一种实现方式,并购交易额将以每年两位数甚至三位数的速度递增。并购方式将成为未来企业增长的主流方式,并购和整合的能力将成为大企业必备的核心竞争力,不长于并购和整合的企业将被无情地淘汰。

从广义来分析,多元化经营包括相关多元化与非相关多元化。无论从市场经济比较发达的西方国家的实践,还是目前的理论界,一个比较统一的认识是对非相关多元化持慎重支持态度。然而国内的企业似乎总是对“非相关多元化”表现出强烈的倾向。PC巨子进军房地产,家电企业挥师手机业,这些都已是过去的新闻,现在大家又铆足了劲一齐往汽车行业钻。先后进入汽车业的有家电企业春兰、美的、新飞、小鸭、奥克斯,手机巨头波导,烟草巨头红塔,现在又加上白酒老大五粮液。在中国的企业界,似乎有“明知山有虎,偏向虎山行”的气魄和胆量。

2.课题研究的目的和意义

为什么这些头脑精明、洞察时势的企业决策者,明知非相关多元化风险重重却仍甘愿豪赌一把呢?这一在美国成熟市场上得出的结论,对于指导国内的企业实践究竟有多大的实用性?

国内的市场化运行才不过短短20多年,目前正处于快速工业化带来的高速增

长阶段。国内产业热点转换频繁,从家电、手机到现在的汽车、房地产、金融、

媒体。一个行业在刚刚勃兴的时候由于其丰厚的利润总会吸引其他行业的过剩资

本进入。而在市场的逐步成熟与发展中,行业的附加值与平均利润率逐步降低,

直到最后趋近于社会总体利润率,身处其中的企业也只能遵从于市场的调配。进

入房地产和汽车这样的暴利行业,不过是产业资本的本能作为。丽适度多元化的

短期策略对于迅速扩大现阶段企业资源积累、确定长期产业方向等都是一个不错

的选择。而且,国内的市场竞争体系并未真正建立起来,大多数行业竞争疲软,

行业壁垒尚未形成,这些都为新成员的进入提供了契机。总的来说,在国内现阶

段的市场竞争条件下,多元化公司通常可比专业化公司获得更大的总营业规模,

虽然这并不表示前者在单一产业的运营效率上比后者更高。以国内多元化和专业

化较为突出的海尔和格兰仕为例,尽管海尔旗下的产业几乎已经没有国内“数一

数二”的,但这并不影响海尔以720亿元的年营业额雄踞国内家电业龙头地位,

而格兰仕虽然已经把微波炉做到了全球最大的地位,营业规模也只有60亿元左右。

不过,如果计算最终两者实际上为股东赢得了多少利润,海尔未必能够占得上风。

企业实施多元化经营需要一系列详细的综合分析,从而帮助企业较为科学地

策划导入多元化战略的时机、方向和力度,避免过大的主观随意性。企业的任何

一个重大决策都是风险与机会并存的,不管是靠运气还是靠努力,成功的自然是

吃到“馅饼”,跳过“陷阱”。

“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。”只有不断吸取他人的经验和教训,不

断学习,借鉴,才能在当今日趋激烈的市场竞争中取胜。勤于学习、善于总结,

对企业的成长具有十分现实的意义。

QQ公司是国内一家以摩托车的生产、销售为主业的大型国有企业,在20世

纪90年代曾经无限风光,1995年、1996年、1997年连续三年位居全国摩托车行

业龙头位置。QQ公司以兼并、联合、划拨等方式,走低成本扩张、多元化经营的

道路,一、二、三产并举,涉及行业包括摩托车、汽车、制药、旅游、信息、房

地产及农业。在其最为鼎盛时期,旗下拥有三家上市公司,总资产超过150亿元。

上世纪90年代末,其控股的三家上市公司先后成为“sT”公司,其他的子公司也

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相继破产、倒闭,QQ公司步入了困境。作者在QQ公司工作达七年之久,在作者刚进入QQ公司时,正是QQ公司在国内风光无限的时期,也正是QQ公司实施多元优经营最为轰轰烈烈的阶段。国内、国外,国有企业、集体企业,QQ公司照单全收,在QQ公司高层的眼中,此时的QQ公司可谓是呼风唤雨、无所不能,但对此风光背后所隐藏的危机缺乏正确的认识。当时光流逝到20世纪末,无情的事实击碎了每一位QQ人的美好梦想,昔日的“摩托车王国”夕阳西下,几乎在一夜之间由“英雄”变为“典型”——一个反面的典型。究其衰败的原因有很多,但如同大多数媒体所报道的一样,盲目多元化是其中的一个重要原因。简单的说,是多元化将QQ拖垮。将QQ公司多元化的过程呈现出来,供更多的企业参考、借鉴,对于国内企业审慎地走好多元化之路有着现实的借鉴意义。

3.课题研究的总体思路和方法

2000年,在QQ公司江河日下的时候,公司邀请某咨询公司对其业务进行咨询策划。作者作为企业方的代表,参与了此次咨询。在此过程中,接触了QQ实施多元化战略的一些实例,对QQ公司的多元化过程有了一些了解。本文正是以此次咨询资料为基础,结合作者在攻读MBA学位所学习的理论,以案例形式提出QQ公司的多元化经营过程。在文中作者也引用了一些多元化经营的相关理论,本意并不在于对多元化理论本身的评价,只是想借助这些理论,对QQ公司多元化的实际情况进行分析。

本文的数据主要来自于此次咨询中所收集的数据,数据主要集中于1991—1999年期间QQ公司的经济指标,这些指标的获得也是当时在做咨询时从QQ公司获取的数据,因此数据的准确性较高。虽然限于作者的身份及所处的地位,对QQ公司有些多元化战略的制定过程了解的不是特别深入,但管中窥豹,仍能对其进行一定的分析,以提供给业内人士借鉴。并且,作者认为,从2000年甚至更早的时间开始,QQ公司实际上已经进入战略收缩阶段,QQ公司的多元化经营战略的制定是基于1995—1998年左右的数据来进行的。以QQ公司多元化进行较为集中的1995年、1996年、1997年的数据来分析QQ公司的多元化,其操作性更强,其实践意义更为恰切。

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理论篇~多元化理论回顾

一、企业多元化经营理论概述

1.1企业多元化经营的含义、动因及分类

1.1.1多元化经营的含义

根据企业从事的行业活动和生产的产品,将公司业务领域战略划分为专业化

与多元化两类。可见,多元化与专业化是相对应的概念。这里有一个量化的指标

来衡量什么是多元化经营——某类产品销售额占企业销售总额的比例,其中某类

产品的产品类别划分依据为《国际标准产业分类》(ISIC)中的四位数行业标准,

我国也有类似的标准以及GB厂r4754.94《国民经济行业分类与代码》,当上述比例

为95—100%时,我们称其为专业化经营;当比例小于95%时,则称为多元化经营。

而对于多元化企业,西方学者有着更进一步的分类。比如美国学者赖利.鲁迈特基

于专业化率和相关率进行细分(专业化率是指企业最大经营项目的销售额占企业销

售总额的比例,相关率是指企业晟大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额

占企业销售总额的比例1。

1.1_2企业多元化经营的动因

企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同,其

多元化的动机就会不同。安索夫认为,企业实施多元化的动因可归纳为四类:企

业凭借其自身扩张战略无法达成预定目标。目标能达成前提下,如果公司盈余太

多,远超过扩张需要时,可以尝试多元化。公司遇到比扩张战略有更大获利性的

新市场机会。特定情况下,扩张与多元化前景都不明朗时,也可能实旅多元化经

rn

营战略…。具体可表述为:

1、分散经营风险。也就是我们常说的:不要把鸡蛋放到同一个篮子里。无论

是股东利益最大化还是保持持续发展,一个基本的前提就是企业要生存。作为企

业的经营者,当然希望降低企业的经营风险。在很多情况下会迫使自己的企业通

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过把业务扩展到不同的领域,不至于在某一领域的经营环境恶化时全盘受损,从而尽可能降低经营的风险。

2、为企业富余资金寻求投资出路。企业在进行主营业务的同时,还会产生一部分的富余资金,本着获取更高利润率和提高资金利用率的目的,企业也会选择多元化投资和经营。

3、为扩大规模而进行多元化经营。企业为扩大规模的深层次原因可能是很复杂的,但其实现手段不外乎在原来领域扩大规模及进行多元化投资两种方式。通常情况下,企业本着这样的目的进行多元化经营是一种不成熟的商业行为,更多地表现为一种市场经营冲动和非理性行为,极易走入多元化失败的行列中。

4、新的行业有更大的盈利能力。通常情况下在进入新领域时这都会是一个重要原因,基于这种原因的多元化经营企业往往没有分析自己的核心能力,只是跟着别人在做,尤其是跟着在某一行业成功的企业去做。

1.1.3多元化经营的分类

通常将企业的多元化经营分为相关多元化(市场相关多元化、技术相关多元化、市场与技术相关多元化)与非相关多元化。

1、相关多元化经营主要是指企业在业务活动中可以获得技术转移、由于资源共享或价值链共享从而获得更低的成本,或共同的品牌价值产生更强的竞争力而为企业带来利益,它可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。

相关多元化所形成的战略匹配关系可以发生于整个价值链,但多数是发生于以下四点中的一点:

(11技术匹配。当存在分享共同的技术,探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇,或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时,在不同的业务领域间会存在技术匹配。

但)运作匹配。当不同的业务间有机会在获得原材料、R&D活动、改善生产流程、产品装配或实砸行政支持功能方面,有合并活动或转移技术和生产能力的机会时,就存在运作匹配。

(3)与销售和顾客相关的匹配。当不同业务经营的价值链活动高度交迭,以至他们的产品有着相同的顾客,通过共同的中间商和零售商销售,或者以相似的方式进行营销和促销时,这些业务间就存在与销售和顾客相关的战略匹配。

(4)管理匹配。是指不同业务单元在企业家、行政管理或运作问题的类型方面具有可比性,因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务中,这种转移可以发生在价值链的任何地方。

2、非相关多元化是指公司的业务基本不具有战略匹配关系,公司进入这些领域的主要目的是获取有利的财务条件或令人满意的利润前景。其追求的利益主要表现在以下几个财务角度:

(1)经营风险在一系列不同的行业得到分散,因为公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群体的业务之中。

(2)通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥更大作用。

(3)基于行业的周期理论,公司的获利能力可以更加稳定。

(4)在发现具有利润上升潜力的廉价公司时,通过并购可以增加股东财富。

1.2多元化经营的目标、时机及风险

1.2.1多元化经营的目标

有学者指出,多元化战略的目标可以分为六种,每种目标及关键性条件见表1—1:(摘自<公司战略管理理论与实务》P292)

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表1-1多元他战略目标与关键挂条件

战略目标关键性条件

战略性行业转移现有行业逐步衰退

战术性发展新行业吸引力较大

范围经济少量投入可进入新行业

提高或获取核心能力拥有核心能力技术,市场关联度高分散经营风险现有行业市场/技术变化大

追求成长现有市场饱和,产品竞争能力低

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1、战略性行业转移。当企业从事的现有行业处在衰退期阶段,企业为了避免“死亡”,就必须进行多元化经营。在这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移,即通过进入新的行业,企业逐步从现有行业中撤出,并将“生命线”建立在新行业领域中。实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件,在大多数情况下是无选择性的,并且其投入相对较大。

2、战术性发展。这是与战略性转移相对的战略目标,其特征主要表现在以下三点:

(1)可选择性。即其战略目标可为也可不为,这也是相对于战略性行业转移而言的。

(2)局部性。是指企业为实现其战略目标资源的投入相对其总量来说是较小的。

(3)“不以成败论英雄”。是指这类经营活动的成败对企业的总体影响不大,而战略性转移是“只以成败论英雄”,只准成功,不许失败,一旦失败将影响企业的总体命运。

3、范围经济。即我们通常所说的“1+1>2”的效果,其主要原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”效应以及企业内部具有未充分利用资源的客观性。范围经济作为企业多元化经营的战略目标,往往是由许多子目标所组成的。主要包括:

(11发挥企业技术装备能力;

(2)充分利用企业的原材料和副产品;

(3)共享技术,以节约研究与开发费用:

“)利用企业已建立的品牌形象和销售网络,降低新产品进入市场的费用。

4、提高或获取核心能力。其方式通常有两种:

(11利用其现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平。

(2)从新的行业领域获取新的核心能力,再将现有能力与新的核心能力融为一个整体来提高核心能力。在这方面比较有代表性的是日本佳能公司将进入微电子行业后所获得的技术与原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结

些至盔兰堡圭主堡笙兰

合,不仅提高了佳能核心能力的水平,而且在后来的企业成长中利用上述技术成

功进入了复印机等办公设备行业,使这些能力得以充分地利用并提高。

如果企业尚未有自己的核心能力,也可以在明确自己的核心能力范围后将获

取核心能力作为多元化经营的目标。

5、分散风险。虽然许多研究表明,多元化经营与风险的降低并没有直接关系,

很多人认为将鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽,同样会使

鸡蛋打碎。但更多的人更倾向于多元化可以分散经营风险,前提是要选择好所涉

足的行业,也就是要注意所选择行业的相关性。

6、追求成长。这与企业所处市场容量的饱和或产品竞争力的下降有关,并且

跟企业经营者自身的性格等因素也存在关联。

以上的六种目标并不是互相排斥的,在很多情况下是殊途同归,最终的目标

还是股东利益最大化或是企业的长期可持续发展。

1.2.2多元化经营的风险

虽然多元化经营战略存在诸多的好处,可以达成上述的企业目标,但也存在

一定的风险。一般认为,多元化经营的风险包括以下五个方面:

I、削弱原有产业。其主要理论依据是资源的有限性及稀缺性。当企业投入到

一个新的行业时,无论在资金、管理层的注意力还是其他资源上,都存在一个再

分配的过程,往往会削弱原有的产业。最为重要的一点是,原有产业往往是多元

化经营的基础,新产业在初期是需要原产业支持的,如果原有产业受到削弱,多

元化经营会面临危机。

2、市场整体风险。如前所述,多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”

而达到“东方不亮西方亮”,但由于市场经济的关联性决定了多元化经营的各产业

仍然面临共同的风险,只不过是将篮子变得更大一些罢了。

3、行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程,进入后企业还会

面临很多的工作,诸如品牌的整合、文化的整合等。另一方面,新进入行业的竞

争者的策略也是在不断变化的,新进入者必须不断调整自己的经营策略。从这个

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意义上来讲,进入某个新行业是一个长期的、动态的过程,其面临的进入风险较难把握。

4、行业退出风险。是指企业在进入一个新的领域后,一旦出现经营危机,如果事前没有设计退出方案,会面临较大的退出障碍。在此一个最有说服力的案例是摩托罗拉的“铱星”计划,如果没有当初设计良好的退出渠道,很难预料摩托罗拉的今天会是怎样的局面。

5、内部经营管理风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式,因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体,必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突,使这种管理机制上的融合更为困难,使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险,那就是如何对新进入的行业进行管理与整合,在管理机制上进行调整,以适应多元化经营企业多重经营目标与有限资源之间的冲突,这也是对多元化经营企业的严峻考验。

1.2.3多元化经营的时机

对企业而言,不同的多元化时机会存在不同的风险,选择好多元化经营的最佳时机,有利于企业降低多元化风险,并达成自己的目标。一般而言,企业在实施多元化经营时机时经常要考虑的因素包括以下五个:

1、原来市场上的成长率。企业是处于快速成长的过程中,还是处于平稳成长的过程中?如果一个企业处于快速成长的上升阶段,最好不要大规模地进入新的行业,因为此时最有可能出现潜在的竞争对手的加入,并且原来的产业还需要大量现金的支撑。如果贸然进入一个新行业,不但现有的现金流不能支持新的行业,还有可能拖垮原来的行业,造成“赔了夫入又折兵”。

2、行业或地区集中度。当企业所在地区或行业中与竞争对手处于胶着状态时进行多元化,如果不能迅速拉开与竞争对手的距离,可能会被竞争对手挤占原有

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的市场份额,原来的许多工作(如广告宣传、新产品开发等)等于是给竞争对手开拓

市场。如果企业在新的经营领域中业务没有起色,到头来是“竹篮打水一场空”。

3、企业规模的大小。当企业处于培养期,规模较小的时候,由于“船小好掉

头”,做多少选择都是可以的。而当企业达到一定的规模时,就必须等到企业达到

相对稳定状态,内部组织相对稳定,管理体制相对定型时再投入新的产业。

4、技术关联性。主要是指技术的相关性,使得企业具有优于竞争对手的经济

性,比新进入本行业的竞争对手占有价格优势或成本优势,竞争力相对较强。

5、企业经营目标。很多企业的发展是靠经营目标来推动的,并且企业往往把

经营目标定得很高。在这种情况下,如果企业决策者仅仅把眼睛盯在经营目标上,

往往会忽视前述四个目标,从而陷入盲目多元化的误区。

1.3企业实施多元化经营战略的关键影响因素

1.3.1外部环境因素和行业环境因素

外部环境是企业赖以生存和发展的基础,也是企业制定战略目标时着重要考

虑的一个因素。对于企业的多元化经营来说,影响其决策制定的外部因素主要有:

1、供求矛盾及市场竞争程度。改革开放之初,部分具有超前意识的企业家

推行多元化战略,把经营范围逐步扩展到其它领域,并且几乎无一例外取得了成

功。殊不知,当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环

境。首先,当时是短缺经济时代,市场空间很大。其次,企业的生产经营以扩大

规模为核心,市场竞争体系并未真正建立起来;绝大多数行业竞争疲软,行业壁

垒尚未形成,这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此,在这样特定的

外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。

2、行业或产品所处生命周期中的位置。按经济学观点,任何产品都要经历

投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段,企

业经营的难易程度是不同的,企业所采取的战略也要有所选择。对企业来讲,要

实施多元化经营战略有两个层面必须考虑:一是企业自身所处生命周期,比如当

企业处于成熟期时进行多元化经营较为有利,因为此时的企业往往有较强的现金

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流来支撑企业的运营。二是企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去,避免进入成熟期或衰退期行业或产品中,这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此,对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要,这是进入新领域成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中,不但不能降低风险,反而会带来更大的风险。

3、新进入行业与主业的相关性。这是从核心能力角度对多元化经营的一个要求,只有具备了协同效应的多元化经营,企业的竞争优势才可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,在新行业容易站稳脚跟,发展壮大。

1'3.2企业内部条件

1、企业的核心竞争力。企业核心竞争力是决定企业多元化经营能否成功的基础要素,离开了核心竞争力的多元化将很难获得成功。

2、企业的规模及经营管理水平。企业主业规模是多元化经营的基础,在实施多元化经营时,企业会利用主业产生的大量现金流来支撑新进入的行业,没有坚实的基础将难以维持新领域的扩张。而企业的经营管理水平则是企业实旋多元化经营后对目标企业整合的手段,只有具备了较高的管理水平并能够成功移植到新行业的多元化才会取得最后的胜利。

3、企业的战略目标。企业是要靠目标来推动的,没有高远的目标,企业将难以扩展自己的业务范围,只会得过且过,碌碌无为。

1.4企业多元化经营的方法

通常情况下,企业实施多元化经营、进入新业务领域的方法可以采取以下四种。

1、购并

这是多元化进入另一行业最通行的一种方式,它的优势主要在于可以跨越新行业的进入壁垒,包括获得技术方面的经验,建立与供应商的联系,降低广告投入与促销费用。而挑战则在于对购并成本的权衡上会存在两难,如果购并一家成功的公司需要支付高价,而购并境遇不佳的公司会面临新的挑战。

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2、内部创业

是指主要依靠企业自身所拥有的资源和能力进入新的行业领域来开展多元化

经营,如进行垂直一体化、独资建厂等。这种方式的主要问题在于如何克服进入

壁垒,而且必须投资形成新的生产能力、训练员工、建立营销渠道、促进形成顾

客规模等方面。此种方式要求企业有较强的资源和能力,尤其是技术资源和能力。

其优势在于易于控制,能够将技术诀窍保留在企业内部,比较适合于规模大、技

术力量雄厚的企业采用。

3、战略联盟

战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的股权或非股

权形式的共担风险、共享利益的联合行动。它改变了传统的以竞争为目标的对抗

性竞争,联盟中竞争与合作并行不悖,为竞争而合作,靠合作来竞争,也就是所

谓的“竞合”,以寻求企业的竞争优势。其具体形式可以分为三类:松散型、契约

型、正式所有关系。

4、剥离清算

事实上这是多元化经营不善时的一条退路,即使是再精明的公司,多元化经

营也可能导致一项发展前景无法为公司带来利益的业务单元的购并。因为很难预

料如何进入新的业务领域才会产生实际的效果,很多不合适的情况不可能完全避

免。另外,长期的行业吸引力会随时间而变化,从前的一个好的决策会因为时间

的改变而失去意义。在这种情况下,剥离清算是企业的决策者必须正视的一个问

题。

案例篇一QQ公司多元化经营

二、QQ公司概况

2.10Q公司的背景

QQ公司位于滨海省JN市,是以QQ牌摩托车为龙头,集科、工、商、贸为

一体,跨地区、跨行业、跨国界、跨所有制经营的大型经济实体。其核心主业为

摩托车设计、制造与生产,是中国最早生产摩托车的厂家之一,迄今已有近50年

的历史。现为国家特大型企业,已形成年产150万辆以上摩托车的生产能力。在

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其鼎盛时期,公司旗下拥有三家上市公司——JNQQ(A、B股)、HNXDZ、QQHY,国有全资公司35个,集体全资公司8个,中外合资控股公司18个,国内合资公司18个,海外公司lO个,国家级企业技术中心1个,职工培训中心1个。公司员工超过3万人,总资产150亿元,品牌评估价值31.02亿元。拥有70余个异地法人销售分公司和遍布全国的3000余个销售网点及1000余个维修网点,有配套关联企业近300家。企业生产的摩托车获得“全国最畅销产品五连冠”。

公司经营宗旨为:以投融资和资产经营为主,集工、农、商、贸、科为一体的综合性经济实体。以不断提高生产力水平和经济效益,实现授权范围内国有资产的保值增值,为中华民族争光,为人民大众造福…。本着这样的经营宗旨,QQ公司从20世纪90年代开始,坚持以摩托车为主业,不断通过兼并联合等方式实施多元化经营,逐步形成了以汽车、信息、制药为重点,一、二、三产并举的产业格局。

2.200公司的发展过程

QQ公司的历史可以追溯到1956年,其发展历程大致经历了缓慢发展期、开拓创业期、突飞猛进期及衰退期四个阶段。

1、缓慢发展期

自1956年起至1983年止,QQ公司是国内唯一生产轻便摩托车的企业,在计划经济体制下波澜不惊地走过了近30个年头。

2、开拓创业期

随着国家改革开放的东风吹起,1984年在其现任总裁LJ走马上任时,企业资产仅为2000万元且lOO%负债,产品只有一个自1958年就开始生产的“黑老鸹”,QQ公司当时已很难与国内其他业界强手抗衡。LJ总裁处危境而不乱,经过缜密的调查分析后,认为摩托车产业是中国最有前途的产业之一,QQ有理由创造辉煌。在充分分析QQ公司面临的形势后,LJ总裁果断决策,他说服自己同时也说NT省市两级分管领导,在以下两个方面采取了大的举措:一是举债引进日本铃木技术,二是建立并完善营销体制。正是这两大举措夯实了QQ公司的发展基础,为QQ公司的飞跃插上了翅膀,把QQ公司送上了发展的快车道。

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3、突飞猛进期

1993年QQ公司实施股份制改造,成立了JNQQ股份有限公司,并于1993

年在上海证券交易所挂牌上市,成为滨海省第一家、全国同行业第一家上市的公

司,并二次引进日本技术。1996.1998年连续三年在产值、产量、销售收入、利润、

利税、出口创汇等方面全面实现行业首位,这一时期也被看作是QQ公司的突飞

猛进期。

在这个时期,QQ公司为实现自己做大做强的梦想,以迅雷不及掩耳之势、通

过各种方式扩张自己的规模。除大量在自己的主业——摩托车行业进行上下游的

收购兼并外,还通过兼并联合、资本运营等方式,先后将自己的触角延伸到信息、

制药、房地产、农业、旅游及汽车领域。

4、衰退期

从1998年以后,QQ公司的生产经营进入衰退期。这一时期见诸报端更多的

是有关QQ公司的债务官司,诸如作为大股东拖欠上市公司巨额债务,被兼并企

业工人代表上访,企业内部职工下岗,QQ公司面临资产重组等名词,昔日的摩托

车巨人正面临着巨大的考验。

图2-1所示为QQ公司的大事记。

1985年1993年1994年1995年1997年1998年2000年

图2-1QQ公司大事记

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某电力工程公司绩效考核管理体系制度规定(DOC 31页)

某电力公司绩效考核体系2010年第一章总则第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。第二条推行绩效考核的原则 1.建立全员参与、全员负责的管理模式;2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责;4.以正激励为主,负激励为辅。第三条绩效考核的目的1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据;2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据;3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。一般每季度绩效考核时间安排如下:(一)第一季度绩效考核:4月1日—7日;(二)第二季度绩效考核:7月1日—7日;(三)第三季度绩效考核:

10月1日—7日;(四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被 考核者本人公开。第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求(一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减;(二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标可以达到,并使目标具有一定的挑战性;(三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;(四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。第十条工作绩效目标设立的步骤 1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目标方案,由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。2.公司年度总体目标确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责,分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩

烟草企业多元化经营战略思考.docx

烟草企业多元化经营战略思考 一、多元化经营战略的含义 多元化经营战略是指企业为了实现经济效益最大化,同时在多个相关或者不相关领域中,生产或提供两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。多元化经营的实质是企业通过横向扩展经营领域,纵向扩充经营品种,扩大企业经营空间,在更大范围内满足市场需要,使企业提高资源利用效率,降低企业内部交易成本,优化资源配置等。烟草企业多元化发展又包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化经营是指企业所从事的产业之间具有非常高的产业关联程度,能够协调技术、共享产品、分销渠道、原料来源等资源,比如烟草种植业与烟草制造业。非相关多元化经营是指企业所从事的产业之间没有直接的关联,并且它们之间没有可共享的资源,比如酒店餐饮业、房地产业等。其中相关多元化经营相对比较简单,成功率也比较高。 二、烟草企业多元化战略经营现状 自从国家烟草专卖局正式提出“一业为主,多业经营”的指导要求,各级烟草企业对外投资热情不断高涨,纷纷开展多元化经营项目。19XX年,国家烟草专卖局提出了“1144”跨世纪改革与发展战略,烟草企业开始正式调整其产业结构,统一指导和实施多元化经营战略。由于烟草企业本身包含较长的产业链,涉及农业、包装和辅料制造业、卷烟制造业、烟草设备制造业等多个领域,实施多元化经营战略是烟草企业发展的必然趋势。随着各地开始对烟草企业多元化经营进行整

顿,并同时加强对后续多元投资的管理与审批,烟草企业多元化经营逐渐规范化。红塔集团、XXX烟草公司、XX烟草公司等一大批烟草公司纷纷涉足房地产、餐饮、旅游等多个行业,并取得了很好的成就,为烟草企业建立了新的经济支柱,开拓了新的业务领域,并产生了实实在在的经济效益。尽管烟草企业多元化经营取得了一定的成绩,但是与其他行业在这一领域的探索相比仍有一定的差距和不足。 三、烟草企业实施多元化经营存在的主要问题 1.多元化发展规划不够明确。在大多数的烟草企业,由于烟草主业具有较高的经济效益,多元化经营产生的经济效益占比较低,使得部分员工对多元化经营战略的认识不够充分,更多的局限于烟草本身的发展规划。再加之烟草企业在多元化经营发展上经验相对匮乏,对多元化发展还没有进行清晰的定位,使得这项业务本身缺乏系统性的规划,并没有真正从发展的角度对多元化战略进行全面部署。 2.多元化资产投资不够理性。由于受到其他行业高收益的吸引,一些烟草企业在开始对多元化经营进行投资时,并没有充分地了解和认识所投资的项目,使多元化投资具有一定的盲目性。主要表现为:烟草企业想进入多元化的生产领域,其前提是要在自己的专业地位非常稳固的情况下,并且具有足够的资源才能予以考虑。但是烟草企业并没有对自身能力进行准确的定位和把握,使得其不熟悉周围市场环境,可能会遇到阻碍,使得多元化投资项目无法进行,更有可能出现多元化投资项目失败的情况。这种对多元化项目投资的非理性,在一定程度上可能会削弱原有产业的竞争优势。

腾讯的多元化战略分析

腾讯为什么实施多元化战略 外部环境PEST 1、政治环境: 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代,第三次信息革命时代到来,中国网络刚刚起步。稳定的政治局面; 有力宽松的政策环境; 政府的重视; 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境: 得益于中国GDP快速增长以及入世的推动,中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高,使需求从物质到精神转变 电脑价格下降,宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及,人们追求新鲜的娱乐方式; 人口基数大,年轻人(追随网络的主力军)多,潜在用户群庞大,有利于开拓市场; 4、技术因素 硬件上,网络传输及大型服务器进一步开发,提供了硬件支持; 单机游戏的技术积累,配合网络技术发展,导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析:市场容量:市场容量大,极大的基数和用户在线时间的不断增长,都为我 国网络游戏的发展,提供了庞大的参与群体; (网民总人数为12300万人,截止到2005年6月30日,我国的在网用户总人数为10300万人。) 2、支付能力:支付能力也在快速增长,高速的产业成长和用户增长。 (平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币,成长至2006 年的374元人民币,2003-2006 年平均复增长率率达13%,产业成长速度惊人。) 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁,他们互相学习对方的在线服务模式,降低产品的价格,增加服务器容量,提高硬件技术水平,以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动,从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法,当产业中的产品具有各自不同的差异性时,产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司; ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入; ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可,使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)

多元化经营理论

Study of Diversification Management Theory 多元化经营理论研究 一、理论的发展脉络 多元化理论研究可以追溯到1957年,安索夫在《多元化战略》中明确提出了企业多元化经营战略的内容。安索夫以产品种类多少来定义多元化,无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的跨产业的多种产品经营之间的差异。 1959年,彭罗斯在《企业成长理论》一书中,定义"多元化"为"多元化包括了各种最终产品的增加,垂直一体化程度的增加,以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化的度量是最重要的。"彭罗斯认为,企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关,而成功率则与原有专长领域相关。 1962年,钱德勒发表专著《战略与结构--工业企业发展的历史阶段》。提出了"结构跟随战略"的著名论断。指出企业组织结构的相应调整是企业多元化成功的关键。同时他运用历史分析法,开创了多元化战略与绩效关系研究之先河,指出除非企业的组织结构发生相应的变化,否则企业的多元化会导致绩效下降。 同年,高特《美国工业中的多元化与一体化》一书诞生,这是第一本以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作。高特以《美国标准行业分类和代码》(SIC)中的四位数行业分类为依据,来计量企业多元化程度。"多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式,并不是多元化。"高特在四年后进一步明确道:"多元化的含义是一个企业所活动的行业数目的增加"。 二、多元化研究的两个学派 尽管有大量的方法、模型来测度公司的多元化,但都可以归结为两个主要的学派:基于SIC的产业组织理论学派和基于类型学的战略研究学派。产业经济学派关注企业多元化的深度与广度,而战略学派更加关心多元化的本质。 1.产业经济学派(产业组织理论) 产业经济学派是以异质市场数量来进行多元化判别。以需求交叉弹性作为判别独立市场的基础,如果交叉弹性高,产品易于相互替换,则属于相同市场;如果低,则产品属于分离的市场。 高特在1945年SIC分类框架的基础上测算业务数量,这种方法的缺点是难以说明公司各业务类别在公司总销售额中的比例,从而夸大了公司实际的多元化程度。之后有诸多学者从产业组织理论的角度基于SIC建立了多元化水平测度模型,例如,Miller的"产业中多业务公司的数量"、Carter的"公司非主导产品的资本使用"等等。但最为著名的是贝利1979建立的"熵"值测量方法,帕勒普1985年以该方法进行了企业多元化测算。 高特开创的基于SIC研究多元化的方法的优点是易于使用,所需时间较少,而且由于SIC数据的可获得性增加了计算的可复制性,从而使该方法获得广泛认同。但是,这种方法的一个缺陷是,诸多学者得出一些不确定甚至相互抵触的结果。另外,SIC主要基于产品的异同点,从产品的用途进行划分,有时也基于生产工艺和原材料来进行产业分类,SIC的编制原则影响对多元化的判别。

公司治理对公司绩效的作用机制

公司治理对公司绩效的作用机制 2004-4-20 20:44:00 内容提要:公司治理对公司绩效的作用是通过公司管理,而且是战略管理实现的。其影响的焦点在于资源的配置,具体的途径是通过董事会的监控与战略参与职能,影响公司(战略)管理,从而间接或直接地影响资源的分配。本文通过实证研究,对上述理论观点进行了验证。 关键词:公司治理公司绩效公司管理战略管理资源配置作用机制 一、引言 尽管关于企业绩效的评价标准,学术界和实践中都呈现了一个发展和变化的过程,但改善企业经营绩效永远是企业追求的主题,对企业绩效影响因素的探讨,因而也在不断发展和深入过程中。 转型时期,我国企业在公司治理方面存在和出现了种种问题,这些问题以及公司治理本身的重要性已经得到人们的普遍关注。作为企业的根本性制度,公司治理对企业经营和绩效的影响如何,是一个重要而未决的问题。本文的目的就是揭开公司治理与公司绩效之间的黑霜,揭示两者的关联机制与特征,为改革治理机制、增进公司绩效提供借鉴。 二、公司绩效的影响因素:理论追溯 关于对公司绩效影响因素的研究,要溯及对企业产生原因(即企业的性质)的探讨。 1.对企业性质的研究回顾 主流契约理论的开创者科斯(1937)运用交易费用概念,从资源配置方式的角度找到了企业与市场的不同点,认为市场主要通过非人格化的价格配置资源,存在的成本是市场价格的成本(交易成本),企业通过长期权威关系来配置资源,表现为企业内官僚组织的成本 (管理成本):对企业和市场的选择取决于两种成本之间的平衡。 科斯虽然从资源配置方式的角度找到了企业与市场的不同点,但他只是说明了企业与市场在资源配置上存在的差异,但这并不能回答企业就会因此产生。而且就资源配置本身讲,科斯的解释也存在两个不足。由于科斯没有对企业内部契约关系进行深入分析,他对企业性质的解释,某种程度上把企业视为一个有效运行的“黑箱”,因而未能找到企业与市场更为本质的差异。 继科斯之后,迈克林和詹森(1976)也对企业性质进行了研究。他们认为,企业是一系列契约的联结点,这些契约关系涉及物质资本所有者、人力资本所有者、原材料供应者、消费者等,契约关系是企业的本质,所有契约都存在代理费用和监督问题。迈克林和詹森虽然把科斯的观点推进了一大步,但他们对企业本质的解释过于宽泛,难以给出企业与市场的标准或边界。 以张五常和杨小凯为代表的间接定价理论,以威廉姆森等人为代表的资产专用性理论,并以交易费用作为核心范畴展开了对企业的产生和规模界限的分析。但张五常仅仅从交易的角度分析市场与企业的差别,依然没有脱离科斯的思路,存在片面之处。而且他也未深入研究这组要素契约的构成及如何实施。杨小凯的模型则可理解为张五常理论的所有权理论。威廉姆森的契约理论主要是把契约行为的分析渗透到其交易费用经济学的分析中。他们同样都没能回答企业与市场两种规制结构的内在的本质差别。

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告 作者:王新博李林骏罗忠平 导师:顾雷雷 系别年级:信息学院电子商务16班 学科专业:电子商务 完成日期:2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) (一)宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) (二)微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析,为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段,拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势,而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域,无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此,目前公司发展处于乐观状态,企业可采取乐观战略。 首先,采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上,进军本行业其他业务,并在每个业务上形成华为的优势。 第二,采取差别化战略。大力投入研发经费,发展独特的专利技术,保证公司的业务优势,并推动公司塑造品牌优势,发展高端消费产品。同时开发自主的新产品,使公司形成研发,生产,销售等各个环节的完全自主化。 最后,人才方面,继续沿用公司现有的管理战略和引入战略,同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略

某电力工程公司绩效考核管理体系制度规定(DOC 31页)

某电力公司绩效考核体系 2010年 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1.建立全员参与、全员负责的管理模式; 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责; 4.以正激励为主,负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据; 2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据; 3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4月1日—7日; (二)第二季度绩效考核:7月1日—7日; (三)第三季度绩效考核:10月1日—7日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理

考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 (一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减; (二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标可以达到,并使目标具有一定的挑战性; (三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; (四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目标方案,由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2.公司年度总体目标确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责,分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3.非项目组人员根据本人所在部门,结合岗位职责,经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4.项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行

多元化实施之现状

多元化实施之现状 我们行业实施多元化发展已历经10年了。各级领导和献身于多元化经营的广大职工遍尝创业之艰难,付出了很大的代价,本文试对多元化经营战略实施10年来的现状作以肤浅的表述与剖析,以使大家作出更中肯的评价。 丰厚的家产可喜的收获 10年来,行业多元化经营经历了由少而多、从小到大、逐步自强的历程,积攒了相当可观而丰厚的产业家底,取得了令人瞩目的可喜收获。据去年统计,行业多元化经营累计投资404亿;开业企业1449个;从业烟草职工2万余人;实现税利131亿;形成固定资产原值191亿;净值149亿;总资产高达698亿。其主要收获: 一是建成了160家为烟草主业配服务的相关多元化经营企业;安置烟厂分流职工10861人;累计实现税利43.3亿,利润27.8亿;去年实现税利9.7亿,利润6.3亿;分别占去年全系统开业企业实现税利与利润的32.38%与34.74%。初步实现了配套辅料国产化,基本满足了卷烟生产的需求,并为国家节省了大量外汇。 二是投资重大项目386个,其中千万元以上企业291个;累计投资238.7亿,形成总资产448亿;吸纳主业分流人员6192人;去年实现税利11亿,利润7.3亿。

三是形成了相当规模的宾馆饭店产业。开业宾馆达263家,拥有床位3.477万张,三星级以上宾馆53家,其中四星级22家、五星级4家,累计投资106亿,总资产达95.6亿。安置烟草职工3565人。去年实现营业收入18.9亿。 四是商业贸易投资回报成效显著。累计投资28.8亿的468家商贸企业,吸纳主业分流人员3279人;去年实现营业收入138.2亿;利润10.8亿;总资产高达81.7亿,年投资回报率为37%以上。 五是累计利用吸纳外资52.9亿;建成合资企业117家;吸纳主业分流人员XX人;去年实现税利6.46亿,利润3.01亿。 六是涌现了一批当地与国内具有实力和影响的、经济效益好的多元化经营的骨干企业和品牌公司,提高了主业品牌的知名度。 七是参与了市场投资运作,组建了金融保险企业75家,累计投资71.4亿;总资产达224亿;去年实现营业收入17亿,利润2.66亿。 八是培养锻炼了一批具有现代企业与市场竞争意识、敢于开拓创新、艰苦创业的多元化经营管理人才。 10年来的探索与实践证明,“积极发展多元化经营,是烟草行业深化改革的主要举措,也是烟草经济的重要发展方向”。是现代大企业集团和国外烟草同行普遍采用的发展战

腾讯多元化战略利弊分析详细

利弊分析 我们上课时了解到,一个企业有了实施多元化战略的前提条件,但是不一定会因为这 种战略而取得成功。 要想分析企业因为多元化战略而取得的成就,要先分析企业及其所在行业的特点、经济发展趋势。同样的,要分析腾讯多元化战略的作用,我们先分析未来的互联网行业 的发展趋势。 未来几年互联网的发展很可能进入产品的平缓期,迎来一个全面的“超级竞争”的阶段,互联网企业为应对这种竞争必须提前布局,全面布局,使得日后的业务都能排在同行业的前面,以期在未来高度竞争中脱颖而出。 而且,腾讯把“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标,全业务布局是很自然不过的事情。 2、多元化战略有利于资源的有效利用及合理配置,对于腾讯而言,利用QQ建立的平台,打造与之相关的其他业务,有利于海量用户资源的有效利用。 3、促进产业协同效应,使范围经济利益增进; 腾讯将用户资源效率最大化,在将原来即时通讯平台的优势复制到其它主营业务平台,在增加了各业务间协同渗透的同时,也使其它业务平台可以快速的独立运营。 腾讯发展多元化业务,基本覆盖互联网所有的行业领域,当共享的用户达到一定规模后,提供的增值业务越多,那么企业的平均成本越低,这就形成了特有的范围经济的递增。 4、经营风险的规避。 (目前互联网的很多领域,腾讯进入得太晚一点,包括搜索、电子商务和门户都比较晚,这时候会很难做。但是不做的话,面对瞬息万变的市场,过两年会更难做。虽说腾讯的这几个方面不是最好的,但也还算拔尖。面对竞争异常激烈的市场,实施多元化战略,能很好地规避因某一业务导致的风险。) 5、腾讯多元化战略,有利于企业核心专长(核心竞争力)的建立与辐射,有利于竞争 优势的提升与发挥 我们先重点看下腾讯的三大核心竞争力。 腾讯三大核心竞争力。 (一)黏性的海量用户数据让QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。 QQ 用户数几乎和中国网民相当,而黏性的海量用户数据将确保QQ 这一工具的长期稳定存在,随着用户数的扩张和影响力的增强,竞争对手将越来越难以撼动,竞争优势将进一步扩大。 QQ 对用户桌面终端的长期占有,为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径,而这将形成对竞争对手的暂时无法替代的优势。

多元化经营与公司生产效率分析

多元化经营与公司生产效率分析 一、引言 多元化经营是企业发展的一种战略。是企业战略管理理论、企业成长 理论的重要组成部分,也是国内外企业实现规模扩张、速壮大发展的 重要措施。2010年1月1日,中国———东盟自贸区的启动,把与地 缘最接近东南亚各国的中国西南地区推到了东盟合作战略的前沿。中 国政府为西南地区及西南地区企业积极参与东盟经济合作与竞争提供 了系列的政策支持的同时,也积极鼓励西南地区企业参与国际竞争与 兼并,将企业做大做强,成为具有国际竞争力的企业集团。西南地区 企业面临前所未有的发展机遇的同时,也面临着挑战。企业如何在机 遇与挑战并存的东盟自贸区背景下,选择匹配自身的多元化发展战略,进一步壮大企业规模与经济实力、进一步提升经营效率与企业竞争力,有效参与国际竞争,值得我们思考。本文以2009~2013年泛西南地区 制造业428家上市公司为研究样本,以主成份分析方法得到企业发展 机会综合指标,以DEA数据包络分析法得到企业生产效率指标,再借 鉴Hansen1得出的“门槛模型”对研究的样本实行分组,进一步研究 企业在不同发展机会下多元化经营与公司资本效率之关的区间效应, 为我国泛西南地区企业实现规模扩张,提升企业竞争力寻找多元化决 策依据。 对企业多元化相关理论的研究始于19世纪70年代的欧美资本市场。 之后,随着研究的发展,多元化经营与企业价值(或绩效)关系研究 成为了焦点之一。归纳起来主要有三种观点:一种观点认为企业多元 化经营能够利用内部资本市场优化资源配置、突破外部融资约束;协 助企业有效化解竞争威胁提升企业抗击外部风险水平;实现企业渠道、管理等资源共享,提升资本配置效率,为企业创造更多的价值,即 “多元化溢价”论(GrantRMetal,19882;VillalongaB,20043;WernerfeltB,19844;BodnarGMetal,20005)。另一种观点认为多元 化经营会造成企业“多头管理”困难、组织协调水平下降、代理成本 上升从而引起企业竞争优势变弱;还会造成企业内部有限的资源过渡

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中,在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上,作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性,全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后,投诸实践,并取得成功,需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图: 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理,我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一.彩电行业分析 1.行业竞争分析(PEST方法,市场结构描述与分析,集中度分析,基本竞争力量分析) 2.彩电业的出路 3.对未来彩电业的展望 二.长虹内部资源与能力分析 1.资源分析 2.能力分析 3.核心竞争力分析 4.价值链分析 5.SWOT分析 三.长虹多元化发展战略(公司战略) 1.产品、市场的扩张 2.企业边界的扩张 3.扩张途径 四.长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1.从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2.长虹作为成熟产业的竞争战略 五.长虹的国际化经营战略 1.国际化经营的必然性 2.国际化经营的战略调研

3.长虹选择的进入战略 4.对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者,属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一,曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献,同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考:是谁造成了这样的困境,它的突破口又在哪里呢?价格战是罪魁祸首吗?不可否认,导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战,据估算,5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物,它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的,经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从?这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年,普通彩电市场的饱和及利润率的下降,加入WTO 的巨大压力,技术与产品创新需求的增大,这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代,整个行业的增长动力正在逐步衰竭,转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前,长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机,中国彩电业由此迅速崛起。但如今,价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点,中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节,全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面,我们将综合运用PEST方法,市场结构理论,五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去,现在和未来。 一、行业竞争分析 (一)、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来,我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡,这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下,我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量;另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%;而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了;收入水平较高的,房屋

电力工程公司绩效考核办法

电力工程公司绩效考核办法电力公司(以下简称公司)?一强三优?现代公司的发展战略,建立有效的激励和约束机制,调动所属单位全体干部职工的工作积极性,全面落实绩效考核工作,特制定本办法。第二条所属单位绩效考核是电力公司依据国家、市电力公司、华北电网有限公司和电力公司的各项法规、制度、条例、办法和规定,对所属单位进行管理并强化其责任意识、约束其经营行为的管理方式。第三条电力公司根据各所属单位的经营范围和业务特点,确定各单位的业绩考核指标及考核指标目标值。第四条本办法遵循下列原则:(一)关键性和全面性相结合原则。要突出公司发展战略和核心业务目标,落实重点工作;并在此基础上统筹兼顾公司所承担的全面工作。(二)普遍性和特殊性相结合原则。设臵关键指标考核要体现公司整体工作目标和对各单位的共性要求,同时结合各单位特点设臵分类指标考核。(三)简洁性和实效性相结合原则。考核指标设臵力求少而精,考核方式要

简单易行,明确引导公司主营业务和战略重点的有效落实。第六五条本办法适用于以下所属单位:十六个供电公司、六个生产单位(输电公司、变电公司、通信自动化公司、试验研究中心、电缆公司、电力电能计量中心)、三个其它单位(客户服务中心、培训中心、综合产业管理中心),六个关联单位(电力工程公司、电力设计院、电力工程管理中心(市供用电建设承发包公司)、物资公司、物 业管理公司和北京市路灯管理中心)。第二章业绩考核的管理和运作第七六条设立电力公司绩效考核领导小组,公司领导任组长,成员由公司本部有关部门的负责人组成。主要负责审核考核办法、考核指标及目标值、考核结果等。第八七条设立绩效考核办公室,在绩效考核领导小组的领导下开展工作。办公室设在人力资源部,负责考核管理的日常工作,定期召开考核会议,并对考核结果公示。办公室成员由公司本部有关部门的人员组成。第三章所属单位考核内容第十五八条公司对所属单

平安保险集团多元化战略分析

******* 大学 本科生课程论文 { 论文题目平安保险集团多元化战略分析学生专业班级﹡﹡专业﹡﹡级﹡班 学生姓名(学号)*** 指导教师*** 完成时间2011年8月28日 < 二○一一年八月二十八日

课程论文任务书 \ 学生姓名*** 指导教师*** 论文题目平安保险集团多元化战略分析 论文内容(需明确列出研究的问题): 一、平安保险集团简介 二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析 三、平安保险集团的多元化战略分析 四、平安保险集团多元化战略应用对其他保险企业的启示 , 资料、数据、技术水平等方面的要求:论文要符合一般学术论文的写作规范,具备学术性、科学性和一定的创造性。文字要流畅、语言要准确、论点要清楚、论据要准确、论证要完整、严密,有独立的观点和见解。内容要理论联系实际,计算数据要求准确,涉及到他人的观点、统计数据或计算公式等要标明出处,结论要写的概括简短。参考文献的书写按论文中引用的先后顺序连续编码。

发出任务书日期完成论文日期 教研室意见(签字) : 院长意见(签字) 目录 摘要 (Ⅰ) 前言.......................................................................................1一、平安保险集团的现状分析 (1) (一)平安集团的发展历史 (1) (二)机构设置 (1) $ 二、平安保险集团实施多元化战略的可行性分析 (1) (一)SWOT分析………………………………………………………………… 1 1.外部机会 (1) 2.外部威胁 (2) 3.内部优势 (2) 4.内部劣势 (2) (二)战略实施的可行性分析 (2) 三、平安保险集团的战略分析 (2)

腾讯的多元化经营分析

腾讯的多元化经营分析 企业管理摘要:腾讯公司作为中国最大的互联网综合服务供应商之一,在广大网民的心目中占有重要的地位。近年来腾讯所推崇的多元化经营发展战略,首席执行官马化腾一直对外界都十分推崇公司现有的战略,并预期会取得良好的成果。但是无论是封闭的多元化经营还是半开放的多元化经营,多元化经营本身会存在一些弊端。中国的很多企业对于企业的多元化经营一直持望尘莫及的态度,在中国成功进行多元化经营的企业也是屈指可数。虽然腾讯公司具有进行多元化经营的一些优势,但是需要注意规避发展过程中可能产生的弊端,从整体上把握企业整体战略方向的正确性。 一、案例简介:腾讯半封闭多元化经营 腾讯公司成立于年月,是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。年月,腾讯只是推出第一个即时通信软件“腾讯”。经过数年的发展,于年月在香港上市。 公司以“通过互联网服务提升人类生活品质”作为企业使命。目前,腾讯已形成了即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系,并初步形成了“一站式”在线生活的战略布局。年月日,腾讯发布年第一季度财报。期内其营收达到万美元,一举超过网易同期的万美元,同时也大大超过新浪的万美元、在线的万美元和搜狐的万美元。更惊人的是腾讯的业绩增长率,其今年第一季度同比增长率达,而网易、在线、新浪、搜狐的同比增长率分别为、、和。 在腾讯董事会主席兼马化腾看来,自己的企鹅帝国一直被迫接受着“中国互联网三座大山之一”的名头。虽然自己并不愿意承认这个名头,但行业内公司对腾讯这个“全民公敌”既敬畏亦愤怒。此前,“生、死、腾讯”是每个与腾讯有着业务竞争关系的互联网企业所面临的问题。直到"大战”一役,腾讯才有机会真正审视自己所存在的问题。由此,腾讯也掀开了多元化开放的战略序幕。 它潜行已久的多元化战略在业界公布后,人们突然发现马化腾的“野心”原来如此之大:全力排挤、叫板丁磊和陈天桥、暗战和淘宝、效仿百度试水搜索、兴建门户追赶新浪。全面开战的腾讯能获得胜利吗?腾讯的多元化战略真正始于年月日,腾讯发布了专门为用户设计开发的2C电子商务拍卖网——拍拍网。从目前提供的业务类型来看,腾讯基本上提供了互联网所有热门的业务,其业务线从核心的即时通讯到传统的门户网站,还包括良好现金流的网络游戏和互动语言,以及时髦的博客和在线电视。 年月起,腾讯马化腾正式对外宣布,公司进入为期半年的战略转型筹备期。随后,腾讯连开余场“挑刺”大会,邀请法律和传播界的专家学者为腾讯诊病。腾讯创始人之一徐晨晔称“诊断腾讯”真正的目的是在讨论未来腾讯的定位,怎么处理行业的关系和行业间的矛盾和纠纷。 紧接着年月日,腾讯宣布成立腾讯产业共赢基金,预计投资规模亿元人民币,主要关注网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务和新媒体等领域的投资机会,并计划在未来两至三年内完成首期亿元中的大部分投资。马化腾表示,该基金主要使命是投资产业链上的优质公司,更好地服务腾讯开放平台上的用户。 此后腾讯一系列大手笔投资或收购让行业为之一怔。其中包括正式披露的

企业绩效与多元化经营

09级专业实习实践报告 ——关于公司绩效与多元化经营关系的文献综述 年级专业: 10级会计学 学生姓名: 孙 娜 娜 学生学号: 1013022025 班 级: 10会计(2)班 指导教师: 张 锴 时 间: 成 绩:

关于公司绩效与多元化经营关系的文献综述 一、多元化经营与企业绩效 多元化经营,就是企业尽量增大产品大类和品种,跨行业生产经营多种多样的产品或业务,扩大企业的生产经营范围和市场范围,充分发挥企业特长,充分利用企业的各种资源,提高经营效益,保证企业的长期生存与发展。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。 (一)多元化导致企业折价 1、国外文献综述 Shleiefr和Vishny(1990)、Kaplan和Weisbach(1992)使用20世纪50年代的数据,发现行业多元化对公司有微弱的负影响。 Matsusaka(1993)发现20世纪60年代至70年代,进行多元化购买的公司在宣告购买消息时会获得正的超常回报,而进行相关业务并购的公司却会得到负的超常回报。减少多元化程度可以增加公司价值,改善公司未来长期业绩的前景,增加公司的经营业绩。 Lang和Stulz(1994)对1978年一1990年的大样本进行研究,发现托宾的Q 值和行业多元化之间呈负相关关系。他们通过对比跨行业公司和专业化公司的平均托宾的Q值,发现专业化公司的平均托宾的Q值要高出样本平均值的40%。他们在纠正了行业效应后,仍然得出类似的结论。 Begrer和Ofek(1995)对行业多元化价值影响进行了全面的检验,其结论后来被广泛加以引用。他们使用COMPUSATT研究数据库中的标准工业(CIS)分类,对1986年一1991年的大样本进行了研究,发现行业多元化可以减少公司价值的13%一巧%,并指出这种价值损失是由于过度投资和跨行业经营子公司造成的。 Shin和Stulz(1998)发现多元化公司的某一部门的资本费用不仅依靠自身的现金流,而且还依靠其他部门的现金流。这种对其他部门现金流依靠的敏感性不依赖于该部门是否有良好的投资机会,这就容易导致过度投资,或采纳净现值为负的项目。 Rajan et al(2000)对部门投资、部门规模和行业托宾的Q值进行了检验,发现资源在无效率的部门间进行流动、公司价值与投资机会负相关。 MaksimoviC和Phiilp(2001)对企业成长和公司效率理论进行了检验,并在无代理问题的假设下,对联合大企业的部门间资源配置以及这些部门如何对行业冲击给予的反应进行了研究,结果发现这些联合大企业比单一部门的类似公司的

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)

华为公司战略分析报告作者:王新博李林骏罗忠平 导师:顾雷雷 系别年级:信息学院电子商务16班 学科专业:电子商务 完成日期:2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析,为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段,拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势,而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域,无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此,目前公司发展处于乐观状态,企业可采取乐观战略。 首先,采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上,进军本行业其他业务,并在每个业务上形成华为的优势。 第二,采取差别化战略。大力投入研发经费,发展独特的专利技术,保证公司的业务优势,并推动公司塑造品牌优势,发展高端消费产品。同时开发自主的新产品,使公司形成研发,生产,销售等各个环节的完全自主化。 最后,人才方面,继续沿用公司现有的管理战略和引入战略,同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起,在全球建设了1,500多张网络,帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起,以开放的云计算和敏捷的企业网络,助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机,正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢,与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值,形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区,累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域,与产业伙伴分工协作,推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应,更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表

电力工程企业绩效考核管理办法

电力工程企业绩效考核管理办法 一、目的 绩效考核体系的实施,目的在于激励员工更好的发挥主观能动性,积极工作,确保公司经营与发展目标的达成和相关制度的有效实施。 二、原则 1、公开原则:考核过程公开化、制度化。 2、客观性原则:用事实标准说话,避免带入个人主观因素。 3、反馈原则:在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。 4、时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核部门、员工的综合状况。 三、绩效考核对象 绩效考核对象分为团队和个人两类,并分别对公司、部门和职(岗)位进行三个层次的考核。 四、适用范围 适用于市场开发与商务人员以外的全体员工(市场开发与商务人员考核按《销售奖惩制度》执行)。 五、绩效考核机构 公司绩效考核工作主要由公司管理委员会、总经理办公室组织完成,其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的收

集与提供。 六、考核指标建立过程 1、设立公司经营目标 公司年度经营目标由公司管理委员会组织相关部门根据公司发 展战略和年度经营方针制定,在12月之前完成并公布。 2、绩效指标来源: (1)、部门关键绩效考核指标(KPI)的来源:依据公司发展战略和年度经营方针分解所得的考核指标;部门重点职能;工作过程中,需要加大力度进行改善的内容;分管领导强调的重要工作;相关部门为了完成其关键任务向本部门提出的协作要求。 (2)、职(岗位)关键绩效考核指标(KPI)从部门承担的指标分解到位。

(3)、要求各部(办)在上月底前提出次月的关键绩效考核指标(KPI)。流程:部门负责人与直接上级在双向沟通的基础上达成一致,通过OA系统申报并经总经理确认后,报总经理办公室(具体见“附件二”)。 (4)、公司当月因工作调整,如果有新产生的关键绩效考核指标(KPI),由总经理办公室通知有关部门,并告知其直接上级(在关键绩效考核指标总分中预留10%作为新增指标的考核,具体操作:有新增指标就具实考核得分,没有就全得预留分数)。 3、考核指标及指标值的调整 当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时,需要填写《关键绩效考核指标(KPI)变更表》,按关键绩效考核指标(KPI)规定的流程,经批准后生效(具体见“附件三”)。 七、绩效考核指标的类型 绩效指标由关键绩效指标(KPI)和工作目标指标(GS)构成(具体见“附件二-附件十二”)。 八、公司年度效益考核 年度效益考核是对公司当年的经营指标进行考核,在年度结束后一个月内完成,具体考核实施由公司管理委员会组织,其考核结果是核发员工年度效益奖金的依据(若公司当年实际经营指标未达到最低销售目标的60%,不再计发员工年度效益奖金)。 九、绩效考核分数设置与计算 1、设置

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