上汽集团与韩国双龙合并案例分析
上汽集团与韩国双龙并购案例分析
一、执行总结
2004年10月28日，中国上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议，以５亿美元获得双龙汽车48.92%股权，成为双龙的最大股东。
上汽开出的优厚的价格以及中国广阔的市场成为双龙最终选择上汽的重要原因。而对上汽而言，对自我研发能力和自主品牌的渴望以及其走向国际的野心成为其收购双龙的重要驱动力。合并的双方对于合并后的双龙都有着很大的期望。然而，整合的过程却是一波三折，跨国购并的整合之难显然超出了双方的预期。从2003年至2005年，双龙的营业利润呈下降趋势，在2005年甚至出现了亏损。韩国方面既担心上汽把双龙的技术廉价转回中国，又担心上汽把双龙转移到中国。而上汽却一直陷于整合的泥潭，渴望的技术和销售以及财务的协同效应一直未能出现。2006年，似乎出现了转机。换了管理层之后，双龙的经营状况呈好转趋势，期望的协同效应的出现似乎也看到了曙光。总而言之，现在下结论这起合并是成功还是失败还为时尚早。不妨拭目以待。
二、并购背景
1.收购方
上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团2006年整车销售超过134万辆，其中乘用车销售91.5万辆，商用车销售42.9万辆，位居全国汽车大集团销量第一位。2006年，上汽集团以143.65亿美元的销售收入，进入《财富》杂志世界500强企业排名。
上海汽车股份有限公司是上期集团下的一个子公司,成立于2004年11月29日。上汽股份集中了上海上汽集团与汽车产业链相关的资产和业务，旗下企业主要从事汽车和零部件的生产、销售、开发、投资及配套服务，现有职工约5.8万人。目前，上汽股份的主要产品包括轿车、微车、客车、重型卡车、摩托车、拖拉机和工程机械，并且形成了车身饰件、底盘、电子电器、动力传动、空调和
铸锻热加工等6大零部件供应系统。公司直属管理的企业中有上海大众、上海通用、上汽通用五菱、上海申沃、上海汇众等8家主机企业；延锋伟世通、联合汽车电子等零部件企业；上汽通用金融公司、安吉天地等多家汽车服务贸易的企业和汽车工程院、泛亚技术中心等技术开发机构。上汽股份在美国、欧洲、香港和日本设有四家海外公司，并在与收购韩国双龙前拥有韩国大宇10%股份。
2.目标公司
双龙汽车是韩国第四大车辆生产企业，以生产销售越野车与高档房车为主，拥有员工7400多名，具有年产21万辆汽车的生产能力。至2003年底，双龙在海外已经和92个独立的经销商签订了销售代理合同，代理商的分布有12家在西欧，8家在东欧，25家在中东和非洲，19家在拉丁美洲，还有28家亚太地区代理(包括5家中国地区总代理)。另外，双龙还拥有9个KD组装厂，1个在中东，5个在亚太地区。
1997年，亚洲金融危机爆发，使韩元贬值近一半，到期债务共计17兆亿韩元(约合13.5亿美元)，使双龙资金链发生断裂。为偿还债务，双龙汽车不得不大量出售资产，如双龙商用车生产设备以600万美元的价格卖给上海汇众汽车有限公司。
1999年, 双龙汽车母公司大宇集团被800亿美元债务压垮后进入破产程序，双龙汽车公司分离出来后经过债转股与业务重整，成为独立的上市公司。由朝兴银行(CHB)为首的债权团掌握公司的控制权。自1999年双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。
三、并购过程简介
2003年下半年，表示参加竞标意向的外国企业有十来家，其中包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度的塔塔集团。
2003年10月16日，双龙汽车及其债权银行团称将把55.4％的股权出售给上汽集团旗下的上海汇众公司，当时的出售价格为3000亿至5000亿韩元。随后，双方便计划在年内签订谅解备忘录。
2003年11月初，新买家——蓝星集团以6500亿韩元的高价突出重围。此外，蓝星还承诺，在2010年前投入7亿美元完善双龙的生产设备以及研发领域，再投资3亿美元在中国建立销售网络。次月，中国蓝星集团总公司被双龙的债权人——韩国朝兴银行定为优先竞标方，并签署了一份无约束力的谅解备忘录。
2004年12月19日，上汽集团获得国家发展改革委员会批准成为韩国双龙汽车公司的独家中国收购方。蓝星集团被迫退出。
2004年7月，以韩国朝兴银行为主的30家债权单位组成的债权团举行会议，决定上汽集团为双龙汽车公司股权的优先买主。7月27日，朝兴银行与上汽集团就谅解备忘录达成了共识，并于同日正式签署此备忘录。根据备忘录条款，上汽集团将成为双龙汽车48.92%股权的独家优先收购者。
至此，耗时9个月之久的蓝星、上汽对韩国双龙股权收购案终于尘埃落定。
2004年10月28日，中国上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议，总收购价格约为５亿美元。2005年1月27日，上汽向双龙汽车债权团支付5900亿韩元，完成交割手续。
四、战略分析
1.公司整体战略
从20世纪90年代中期开始，在汽车业技术创新和产能过剩的背景下，市场竞争的巨大压力迫使各大国际汽车集团不约而同地展开兼并行为，以开拓新市场，增加新产品，获取更新技术，形成更大的产销规模。
虽然国内市场在今后相当长一段时期内，仍将保持较快的发展势头，但随着跨国公司投入的加大国际化竞争越来越明显，作为中国汽车行业领头人物的上汽集团必须尽快找准自己定位，确定明确的发展战略，否则就会在自己的市场中被别人定位。
（1）核心技术与自有品牌
上汽集团的业务主要包括零部件生产、整车生产、汽车相关金融服务这三部分，位于产业价值链的中端。虽然每年总体销量水平都有大的增长，但始终游离与产业价值链的核心之外，核心技术与自有品牌缺失。随着产业的开放、同业竞争的加剧，这一弱项越来越成为上汽集团发展的瓶颈。战略调整迫在眉睫。
2004年7月，上汽集团以合并报表后117.2 亿美元的销售收入跻身世界500 强。但是其自主品牌的汽车产量还是零。“2007年自主品牌汽车产销量达5万辆”的目标让上汽显示出其缺乏核心技术自主研发能力的尴尬。虽然上汽集团已与全球11 个国家和地区的著名跨国公司组建了57 家合资企业,在与外资的长期生产合作中, 上汽的汽车制造技术已经达到世界先进水平；但核心技术仍然掌握在外资方手中，始终处于受制于人的状态。而自己动手开发一个新的平台设计研发至少要耗时5 年,耗资达上千亿美元。而不论需要承担的风险，单单出于投资规模和时间成本的考虑，这一自主研发方案不是很可行。合并成为实现这一战略的一条捷径。一方面，上汽集团可以直接收购处于产业链前端的汽车设计研发公司；另一方面，通过水平收购，买进具有核心技术研发能力的生产厂家，在扩展产能的同时提高技术研发能力。
（2）优化产品结构
上汽的产品系列主要以乘用车为主，产品类别比较窄，而且面向的客户群也以中低端为主。这种产品结构不能适应日益激烈的市场环境和消费者个性化、多元化的需要。因此，上汽集团需要在短期内扩宽自己的产品门类，实现商用车的规模化生产，从以乘用车为主逐步转变为乘用车和商用车并举，使上汽集团成为一个集轿车、商用卡车、商用客车、越野车等全系列车型的汽车制造商。
（3）走出去战略
虽然中国汽车消费市场被许多汽车生产厂家所看好，但是随着汽车产业国际化发展趋势的不断深化，国内厂商不能仅仅固守国内市场。应该充分利用中国可持续的低成本优势在国际市场上占据一片天地。但是由于中国汽车厂商在核心技术和自有品牌上的劣势，中国汽车一直很难打入国际高端市场，仅在利润率不高的低端市场占据有限的份额。因此，打入国际高端汽车市场，提高品牌知名度也成为上汽的一大目标之一。
综上所述，上汽要在短期内完成他的战略布局调整，最好的办法就是借助合并收购这一方式。
2．选择双龙的原因
(1) 获得核心技术，增加自主研发能力
上汽与双龙和并将获得双龙汽车制造的核心技术——发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV 车型的整车宝贵技术；上汽的自主开发能力, 也将拥有双龙的技术平台，得以站得更高。而双龙的技术人员也是一笔宝贵的财富。双龙有研发人员700多人，其研发力量超过国内任何一家汽车公司的研发力量，这些力量对于上汽股份的自主品牌建设有极大促进作用。
(2)完善产品结构
上汽合并双龙可以完善其产品类型，全力打造从中高级、中级、中低级到紧凑型的宽系列产品。双龙汽车以生产销售越野车与高档房车为主，并且通过引进德国奔驰轿车制造技术，开发出双龙豪华运动轿车、轻型商务车“ISTANA”、顶级轿车主席(CHAIRMAN)等高端产品系列，在韩国高档车市场占据一席之地。这种现有的产品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补是上汽在产品结构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。
(3)借助“双龙”，走向国际化、规模化
通过合并，上汽提升了自己在国际市场的知名度，有利于今后自有品牌的推广；另一方面，可以整合利用双龙在分布全球的经销网络，特别是其在欧洲市场的渠道资源，增加上汽在国外市场上的销量。
另外，实现规模效应也是上汽考虑并购双龙的一大因素。双龙20 万辆的生产能力和9 个组装厂等等，都是吸引上汽的地方。
五、协同效应分析
1.收入协同效应。构成了总体协同效应的最重要的组成部分。
（1）相互开放销售渠道
双龙汽车的出口中有很大一部分是出口到西欧的，在中国市场上的销售份额还有很大的提升空间。上汽可以通过为其提供销售渠道的支持来扩张双龙系列产品在中国的销量。而且由于双龙的产品系列有着较高的质量和鲜明的个性，
预计可以迅速占据一个细分市场。这一协同效应的数值较大，实现起来比较容易，在短期内就能看到效果。而对上汽而言韩国市场的开放对他的影响不是很大，一方面韩国的汽车消费市场年增长仅1.9%，市场已近饱和，竞争十分激烈；另一方面，上汽的产品系列大多数面向中低端客户群，对中国本土消费者更有吸引力。因此，虽然这部分协同效应实现起来比较容易，见效也会很快，但数值较小，不成为重点。
（2）交叉销售
合并后，双方可以有目的地向对方的目标客户群销售产品，更好的满足现有客户的多元化需求。但是由于上汽和双龙的产品系列差异比较大，客户群的定位也不同，可能这一方面的协同效用比较有限。
（3）共同开发新产品
双方可以共同投资进行研发活动，减少重复的研究投入，提高研发的成功率。在合作生产新产品时可以利用品牌合作效应，分别提高在对方市场上的品牌知名度。这一协同效应的潜力很大，基本上没有制度障碍，但需要投入大量的投资和时间，无法很快实现。
（4）互换技术
双方通过协议，互相交换已有的核心技术，取长补短。可以在产品布局、成本控制等各方面更好的统筹规划，提高资源配置的效率。比如，在中国建立双龙产品的生产线，实现国内生产，由于绕过了进口这一门槛，可以降低成本增加双龙产品在中国的销量。反之，在韩国生产上汽产品系列也可以有类似效应，但由于韩国汽车消费市场增长潜力不如中国，效应不如前者明显。总的来说，这一协同效应的潜力很大，但是受到韩国相关法律的限制和工会的强烈反对，核心技术的交换实现难度比较大，需要很长时间进行沟通、协商。
2.成本协同效应
（1）削减冗余机构及人员
通过合并两公司可以共用部分职能机构，比如研发机构、采购机构，削减冗余人员，降低成本。这一协同效应可以在合并初期就能见到成效，但是由于要减员，可能会遇到一些阻力。
（2）共用零部件供应系统
双龙汽车将利用上汽股份现有的具备国际竞争力的汽车零部件配套体系，构建灵活的配件供给机制，从而降低采购成本。这一协同效应可以在合并初期见效，实现起来也比较容易。
（3）增加采购的议价能力
通过合并，上汽集团可以统一进行外购零部件的采购，增加采购的议价能力，降低采购成本。
（4）规模经济
总体产能的增加可以降低产品的平均成本，在市场上处于更优势的竞争的地位。
3.财务协同效应
双龙纳入上汽集团后会得到母公司在运营资本、研发投资等各方面的支持。这种集团内部资金的调配能在很大程度上缓解双龙在举债上的压力，降低财务风险；还能提高双龙的债务评级，增加其商业信贷和银行信贷的额度，降低其筹资成本；在税收方面，也可以通过母子公司之间税收规划，降低实际税负水平。
六、目标公司价值评估
1.单一企业价值
（1）销售额增长率预测
从大宇集团分离之初，双龙汽车一直被沉重的债务问题所困扰，2000年甚至出现资不抵债的状况；后虽经债权团协商实现部分债转股，其债务权益比仍然高于50％。这在很大程度上限制了其进一步的筹资活动，不利于公司的发展壮大。如果不借助外部力量，光靠自身发展，预计需要一段时间才能摆脱这一不利状况。所以我们假设在五年内双龙的销售额年增长为3％，到五年末基本实现2004年的总产能水平。通过自身发展，高负债的状况得以缓解，可以进行扩增产能的投资活动，年增长率略有提高，假设为3％。十年以后假设增长率回归到韩国GDP的预计平均增长速度3％。
（2）WACC估计
无风险利率使用的是韩国十年期国债利率4.19%。市场风险溢价为6％。经
回归计算，双龙集团股票的beta值为1.047。因此权益资本成本为10.47%。双龙集团的公司债评级为BBB-，该等级10年期债券利率为12％左右。根据市值加权的平均资本成本为11.29。
（3）其他假设
假设边际利润均保持在2000－2003年的平均水平，实际税负水平为27％，营运资本按销售额比例增长。
（4）营运现金流估计（单位：Won in thousand）
第1－5年
第6－10年
10年以后的continue value 为662,232,735 （单位：Won in thousand）
2.协同效应价值（单位：Won in thousand）
(1)Expected Synergies
a. 双龙借助母公司的销售渠道实现的协同效用。2004年双龙在中国的销量
仅在其总产量的1%左右，可以预见在今几年双龙在中国的销量会呈级数上升，我们假设销量每年翻一番。五年末回归到中国汽车市场容量的增长速度10％，十年末降为5％。
b. 通过提高议价能力与共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本。预计Cost of sales /sales 降低两个百分点。
(2)Manageable Synergies
a. 合作开发新技术，找到新的利润增长点，预计可以增加公司30％的利润。但技术的开发和生产的投入需要一段时间才能实现，假设五年后带来实际效果。
b. 通过实现规模经济来降低成本，但大规模扩展生产规模需要很大的资本投入和建设期，预计十年后开始见效，预计Cost of sales /sales 降低两个百分点。
(3)Challenging Synergies
技术互换：因为这部分协同效应实现起来困难很大，而且结果很难预测，姑且进行了粗略的估值。
(4)Restructure cost
考虑到整合时会遇到的罢工、人员安置、生产停顿等因素造成的损失，合并最初的两年内会有一笔不小的整合成本开支。
可以初步估计的部分有：
a.预计2005年罢工时间累计一个月，2006年累计半个月，生产停顿造成的
产能损失按时间比例计算。
b.罢工谈判增加的福利待遇和管理层新的激励方案所支出的一次性费用，
初步估计为150,000,000（Won in thousand）。
3．内在价值与交易价格比较
通过以上对双龙单个企业价值与协同效应的预测，我们可以看到：
上述价值构成可用下图来表示：
？
这里，考虑到技术互换的协同效应很难估计，我们姑且以这个数据作为粗略的估计。
就当时的市值来看，48.92%股份的市场价格为404,795,187,800Won in thousand，其支付的溢价率为45.75%。而考虑到双龙股价被低估，上汽实际上没有支付正的溢价。
由上图可以看到，如果上汽所期望得到的协同效应都可以实现，最终双龙给上汽带来的收益可能达到14000亿韩元。上汽支付的最后成交价5900亿韩元与我们所估计的双龙单个企业价值差距较大，但考虑到跨国并购协同效应实现的困难性，上汽作出这样的保守估计是可以理解的。而合并后整合的困难使得期望中的协同效应并没有实现。这一成交价背后也包含了中国政府支持、投资承诺等隐性对价。
综上所述，我们认为上汽支付的价格基本上是合理的。
七、并购后整合与管理(PMM)
2005年1月27日上汽集团股份终于完成了收购双龙的全部交割工作，正式
成为双龙的第一大股东。并购完成，上汽集团股份随后启动了收购后的“百日整合”计划。
为了应对双龙的收购和随之而来的整合。上汽成立了"双龙项目领导小组"、"双龙项目工作小组"，由各个部门调员参加。
1．艰难的磨合期（2005年1月——2005年11月）
（1）文化上
在收购一个有着民族主义传统的韩国汽车公司时，文化的磨合将成为关键。在收购谈判中，上汽和双龙的管理层已经对双方的文化有了一定的了解，但如何让双龙的员工也了解中国文化、了解并融入上汽的文化、认同上汽对双龙未来的经营方针，这是管理者们急需解决的一道难题。
上汽给在韩的工作团队每个人发了一本《漫画韩国》的小册子，以了解韩国文化及韩国人强烈的民族自尊心形成过程。针对韩国盛行的送礼文化，中方团队甚至专门设立了一个基金。
2004年12月28日，在上汽的组织下，双龙新招募的122名大学以上学历的员工到上汽集团股份进行为期一天的研修学习。“双龙项目工作小组”负责人向他们介绍了公司企业文化、价值观、未来发展蓝图和韩国双龙的前景。
（2）管理上
在上汽成功收购双龙后，为保证双龙汽车的正常运转，其主要高管仍由先前的代表理事、社长苏镇琯为首的团队营运。苏镇琯自1999年12月就担任了双龙的社长，在双龙人脉深厚，根基匪浅。
一方面，老的管理层在安抚双龙工会以及并购后的平稳过度方面发挥了重要的作用。另一方面也对上汽的进一步结构性调整造成了很大的障碍。部分管理层对上汽派驻的代表视若无睹，管理、采购、IT等成本居高不下。社长苏镇琯满足于供应商给他的好处而无意压低成本，进行大刀阔斧的改革。于是2005年11月5日，在上汽双龙的董事会上，苏镇琯被罢免。其亲信高管也相继去职。上汽得以重新按照大股东要求建立经营团队。
由于留用原班管理层，在并购后将近一年的时间里上汽没有完全掌控双龙的经营和管理，这导致其在并购双龙后将近一年的时间里对整合几乎毫无作为，当然也无法实现期望中的采购协同和营销协同，以降低采购成本，共享国际渠道。
上汽小心翼翼，用心良苦。但怎奈文化的冲突，管理思维的冲突乃至对企业的不同需求都使并购后的整合偏离了轨道。
2．大刀阔斧改革阶段
解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起点，新挑战)”，并将这一理念全面贯彻到所有运营环节。这个“新MSC”是与上汽的核心价值观一脉相承。“新MSC”意味着双龙将在并购后积极采取新的内部管理，同时克服各种障碍，如政策变动导致的市场环境变化，外部经济环境导致竞争日益加剧等。
管理层调整后，上汽双龙研发中心和产品开发部的执行总监崔馨铎被任命为公司的代理社长，此人比较符合股东的要求，在与上汽股份代表的合作中能够相互配合，而且在双龙汽车的研发上都有相当见解。新管理层大刀阔斧的执行上汽集团的整合计划。
上汽集团作为控股大股东也加强了对双龙的控制，并更加积极的参与到了上汽双龙的整合和与日常运营中。上汽和双龙也经过充分的酝酿于2006年1月25日在韩国发布了中长期战略规划。根据规划，到2010年双龙汽车计划实现产销34万辆，计划五年内累计投资2兆5千亿韩元（约为25亿美元）用于公司研发、销售、提升产能等方面，使上汽双龙成为具有世界级的专业RV汽车制造商。
该中长期战略规划，内容涉及了中长期销售计划、协同发展计划、新产品开发、中长期投资计划等多项内容。中长期战略规划的完成，标志着双龙已经融入上汽股份的整体规划。对充分发挥协同效应，共同打造具有国际竞争力的汽车企业具有举足轻重的意义。
（1）中长期销售计划
上汽双龙计划到2010年实现海内外销售整车34万辆。韩国国内的销量扩大到2010年的15万3千辆，出口增加到2010年的18万6千辆。
上汽双龙将通过改善产品竞争力、不断推出新车把韩国国内市场占有率从05年的6.6%提升至2010年的10%以上。此外，上汽双龙将继续加强海外销售，拓展全球市场。通过构建欧洲配件中心，上汽双龙将新增出口专用的PDI等配套设施，持续扩大海外销量，从而巩固和加强自己世界级专业RV制造商的地位。
（2）协同发展计划
在汽车研发、零部件采购、物流运输及资本经营等方面实现双方最大的协同效应。
上汽股份与双龙汽车计划共同开发前引擎/前轮驱动(Front Engine Front Drive FF)单壳车身型新型平台，适用于上汽股份正在开发中的中小型自主品牌轿车以及双龙汽车小型SUV、MPV汽车。双方希望不但在研发费用上、而且在采购成本上都能节约资源，从而达到“双赢”的目的。同时，双龙汽车也希望利用上汽股份现有的具备国际竞争力的汽车零部件配套体系，构建灵活的配件供给机制，从而真正降低采购成本。
目前，上汽双龙的产品以进口车形式进入中国市场销售。双龙计划推进双龙和荣威的“双品牌战略”，并将和母公司上汽集团（SAIC）在中国上海建立合资企业，最晚在2011年以前开始投产。双方将开发出满足中国消费者需要的车型，扩大市场需求，确保价格竞争力，在中国市场快速成长。
此外，在新能源汽车的开发领域，上汽股份将着力于研发汽油混合动力汽车，双龙汽车将专注于研发柴油混合动力汽车，双方形成了资源共享、优势互补的良好架构，未来深入的合作将推动双方携手并进，在引领未来汽车发展潮流的新能源汽车领域中占据优势地位。
（3）新产品开发计划
上汽双龙将着力开发具有国际竞争力的新车、新发动机和新技术。
为此，从2006年初起到2010年的5年间，上汽双龙将推出3款SUV、1款MPV和2款豪华型轿车等6种新车。每年推出1个以上的新车和部分变型号，加强产品竞争力，并追加开发4种柴油发动机和1种汽油发动机，用于未来开发的新车。
同时，为了确保未来的产品竞争力，上汽双龙已经完成柴油混合动力汽车试验车的制作。在此基础上，计划在2008年在KYRON车型上应用柴油混合动力系统并进行小批量示范量产，2010年以后将推广应用到全系列产品，使自身在环保汽车的开发竞争中夺得一席之地。此外，上汽双龙还将集中投资开发未来新一代汽车技术，着重加大在环保、安全性、信息化功能等方面的研发力量。
（4）中长期投资计划
在能够完成董事会制定的经营计划的前提下，上汽双龙计划到2010年累计
投资2兆5千亿韩元（约25亿美元）平均每年约为5千亿韩元（约5亿美元）用于新车及新技术研发、增设工厂，扩充营销网络等；其中1兆7千6百亿韩元（约17.6亿美元）投资于研发新车、新发动机和新技术，不断提高产品竞争力；7千5百亿韩元（约7.5亿美元）用于扩大平泽工厂的规模，提高产能，扩充营销网络，完善出口基础建设等。
为了保持公司资金链的良好运行，上汽双龙将遵循国际惯例，通过多种方式募集投资资金，确保公司持续、健康、稳定地发展和成长。
3．整合中的难点：工会——磨合与妥协
2004年7月，上汽被双龙汽车债权团选中为优先谈判对象，面对来自中国的资本，双龙工会掀起罢工风潮，造成的直接损失超过5000万美元。
2005年11月，因上汽股份调整双龙管理层，工会不仅罢工，同时要求蒋志伟自动辞职。
2005年12月，上汽双龙汽车的管理层未能完成年终目标，在压力面前，他们计划停产一个星期，削减公司的库存，缓解资金周转等方面的压力，同时调整产品结构。但遭到来自工会的威胁，这一计划被迫流产。
2006年7月14日，以担心技术外泄和反对企业结构调整为由，双龙数百名工会会员以三步一拜的激进方式游行抗议，8月11日进入全面总罢工，该罢工持续到8月30日。
当上汽股份入主双龙后，双龙汽车的工会便急于发挥自己应有的角色，利用双龙的技术泄漏给中国等各种理由，表达自己的声音，维持自身的利益。其所发动的一系列罢工严重的影响了公司的正常运营。为保证对双龙的顺利接管，上汽股份必须首先说服工会，共同治理双龙。
（1）“以夷治夷”。早在2003年10月中旬，被选定为收购双龙汽车优先谈判对象的上汽集团已向双龙工会伸出橄榄枝进行安抚，上汽在很大程度上接受了工会先前提出的条件。上汽总裁胡茂元站出来讲话，表明了对解决工会问题所具备的信心，承诺将确保双龙汽车管理层和工人职位、表示目前没有转移设备到中国生产的计划，将维持双龙汽车在韩国生产。上汽在与债权团签署正式收购协议之前，与工会先行签订特别协约。2003年10月15日蒋志伟在汉城新罗酒店与双龙汽车工会负责人进行了会谈对媒体讲，就工会提出的要求，与其签订特别协
约，并决定将雇用保障内容以明文规定的形式写入正式协议中。
（2）加强交流。在上汽正式签署韩国双龙收购合同以后，为了进一步安抚这家以强势工会著称的韩国汽车公司，同时为了让双龙工会认识和了解上汽集团，2004年12月7日至8日，双龙汽车工会代表团20余人应邀访问上汽股份，进一步了解上汽股份的发展历程以及整车流水线制造水平。这个访问团包括了双龙工会委员长刘晚钟，上汽集团总裁兼上汽集团股份董事长胡茂元会见了这20多个韩国客人。之后，双龙工会的更多成员都来到中国。
（3）有限妥协。7月14日，以担心技术外泄和反对企业结构调整为理由，双龙数百名工会会员走上大街，以三步一拜的激进方式游行抗议，部分罢工开始。这次，上汽决定不做原则性妥协。前通用中国CEO、现上汽股份执行副总裁（主管国际业务）墨斐被派往韩国，该罢工持续到8月30日，最终就撤销“工资冻结”和“结构调整”等达成了初步协议，上汽做出部分让步，同意取消此前的裁员计划；工会也同意减少现有的福利，让资方可以根据市场状况灵活调配人力（一线工人）资源，并解雇不正常上班的员工和管理者。双龙的生产秩序于9月1日恢复正常。
八、市场反应
1. 股票市场反应
如上图所示，从2004年1月到2007年3月，红色的趋势线一直呈下降趋势。可见，双龙的股票一直在走低。当然，原因是多方面的。但至少可以说明，上汽并没有能够把双龙拉出颓势。上汽一开始就把问题想得简单了，对于合并后整合的难度没有充分的心理准备，对于整合后的协同效应的实现也想象得过于简单。
而且由于韩国工会的强势，合并后一直未能形成稳定的管理。因此双龙的竞争优势在合并后并没有得到加强。
这一点从双龙合并后的盈利情况也可以得到佐证。
2000年至2005年双龙汽车的盈利情况
从2003年有合并传闻到2004年和并完成，再到2005年合并后的整合，可以从上图看到双龙的营业利润一直呈下降趋势，在2005年甚至出现了亏损。
当然，从2006年上汽更换了双龙的管理层之后，双龙的经营状况出现了好转，2006年度和2007年度都出现了正的盈利。而且协同效应的具体实现步骤也写进了双龙的计划。我们有理由对将来有一个乐观的估计。
2. 相关利益团体的反应
(1) 工会
如上一部分所述，合并后发生了多次罢工。罢工的原因分析：
双龙动荡的历史使其对历任股东都不信任，上汽也不能一开始就打消工会的怀疑。
对突然崛起的中国东家，民族自尊心甚强的他们还会有一种发自内心的本能抗拒和恐惧。
担心技术外泄。上汽接盘双龙的战略考虑之一就是要借助双龙提升上汽的自主研发能力。上汽入主双龙不久，就提出要在中国生产S100的计划。上汽还在06年7月签订了意在获得核心技术的“L-工程”项目交流合同。这些无疑都成为了工会罢工的重要的原因。
反对企业结构调整。中国显然要比韩国在汽车制造上更具成本优势。双龙工人害怕上汽会将技术和生产转移到中国，自己面临裁员失业的风险。
其实，双龙的工人的心态是很复杂的。一方面他们也寄希望与上汽，希望上汽可以振兴双龙，一方面又存在上述实实在在的担忧。可以说，这些担忧也确确实实存在。对于上汽，把双龙移到中国，无论是对于降低成本还是提升自主研发能力都是很有裨益的。但是，由于工会的强势和韩国政府对自己国家的技术的保护，这样的路显然很难在近期走通。所以，在上汽做出2005年底做出承诺，未来5年在韩国双龙至少投资10亿美元的时候，工会的情绪就得以平稳。2006年9月18日，汽股份执行副总裁（主管国际业务）墨斐代表上汽承诺：到2009年底前，每年投资3000亿韩元（约合25亿元人民币）。而在接受韩国媒体采访时，墨斐进一步表态，将双龙工厂转移到中国的事情决不会发生。“玉碎”罢工也告一段落。
(2) 管理层
双龙的韩国管理层显得相当配合。从2004年的11月22日起，双龙汽车的高层开始集中学习中文。但是后来，原CEO苏镇利用职权之便谋私利，且满足于供应商给他的好处而无意压低成本，进行改革。成为改革的障碍。
(3) 政府等公共部门
韩国市民团体投机资本监视中心监控着上汽在双龙的活动。上汽在韩国遭遇的劳动问题也引起了中国政府的注意并得到了声援。
2006年5月商务部部长薄熙来在首尔会晤韩国产业资源部长官丁世钧时说：“到韩国投资的中国企业饱受劳资问题的折磨。尤其是收购韩国双龙汽车公司的上汽集团经营层面对工会过分的涨薪要求和集体行动。”
九、合并的后果
并购后的整合过程一般包括各种资源和各管理过程的整合及对相关利益方责任的履行。这些整合的完成与上汽并购双龙的直接目标密切相关，即如何在技术、采购、营销上获得协同效应。
上汽在并购中对利益相关者责任的承诺和履行过度导致了矛盾的爆发，这又突出体现在员工的雇佣承诺、管理层的保留承诺和社会公众包括政府的沟通上。由于对员工和管理层的承诺过度，上汽陷入履行承诺无法实现并购目标、不履行承诺便失去信任的两难境地。上汽的选择是不履行对这两者的承诺，其结果是失
去对方的信任，并爆发罢工危机，加大了经营亏损，造成投资损失。
在并购后将近一年的时间里上汽没有完全掌控双龙的经营和管理，这导致其在并购双龙后将近一年的时间里对整合几乎毫无作为，当然也无法实现期望中的采购协同和营销协同，以降低采购成本，共享国际渠道。
而技术上由于上汽的自主研发水平很低，获取核心技术的过程就变成了双龙单方面的技术输出，输出的成败关键在于技术拥有者的意愿。而在跨国并购中民族感强烈的目标企业，技术人员和所在国政府更容易对技术流失产生疑虑。
由于并购方并购经验缺乏，特别是国际经营经验的欠缺，造成了整合过程中的双方不满意，出现阶段性挫折。
上述原因导致在并购后的一年里，整合很缓慢，协同效应几乎没有得到发挥。
但是在2006年更换管理层之后，上汽整合双龙的步伐明显的在加速，2006年1月25日，上汽股份双龙汽车在韩国发布了中长期战略规划，在该规划里甚至把协同效应单列出来了。上汽双龙的经营状况页得到稳步的提升。
但并购才两年多，现在评价其成功与否还为时过早，还存在许多的不确定性因素，当然也有更多的机会。
Team Member：
10547001 蔡蓓娟10547025 陆晔
10547034 史松祥10547047 温易明