广东医学院附属医院管理咨询项目建议书

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前言 (2)

第一节我们对客户需求的认识 (2)

第二节咨询工作的目标及总体思路 (3)

2.1咨询工作目标 (3)

2.2咨询工作总体思路 (4)

第三节咨询内容与工作步骤 (7)

3.0项目内容与工作步骤总体规划 (7)

3.1 第一阶段：医院内部诊断 (8)

3.2 第二阶段：医院战略梳理 (9)

3.3 第三阶段：组织架构、部室职能与关键流程梳理 (11)

3.4 第四阶段：职位分析与描述 (19)

3.5 第五阶段：关键岗位素质模型设计 (28)

3.6 第六阶段：绩效管理体系设计 (30)

3.7 第七阶段：薪酬福利体系设计 (41)

3.8第八阶段：有效招聘体系设计 (51)

3.9 第九阶段：培训开发体系设计 (52)

3.10 第十阶段：员工职业生涯规化体系设计 (8)

3.11 第十一阶段：全员职业化设计 (10)

3.12 第十二阶段：整合医院管理制度 (12)

第四节咨询运作方式与手段 (12)

第五节增值服务 (14)

第六节部分高级咨询师简介 (15)

第七节项目报价与项目总体时间安排 (16)

第八节部分客户案例 (17)

5.1广西西能科技 (17)

5.2深圳市不动担保公司 (18)

5.3广西东亚糖业集团 (19)

前言

根据我们与广东医学院附属医院（以下简称广医附属医院）高层的沟通，以及前期培训工作所获得的信息，南宁至哲管理咨询有限公司（以下简称南宁至哲）、深圳市东方大成管理咨询有限公司（以下简称东方大成）组织专业人员精心制作了《广东医学院附属医院管理咨询项目建议书》（以下简称《项目建议书》）。

本项目建议书是在未对广医附属医院进行深入内部调研的基础上，仅以我们对贵医院的初步了解，结合我们多年的管理咨询经验和对医院行业的深刻认识，对医院人力资源资源管理中存在的现实问题进行透析，以提出我们解决医院人力资源管理问题的思路、程序和方法；

本项目建议书暂以文本文件形式提交，若有必要，我们愿意为贵院提供现场咨询设计思路讲解以及本公司成功咨询案例的展示。

期待着我们的专业智慧能为贵院的快速成长助一臂之力！

第一节我们对客户需求的认识

广医附属医院以广东医学院为依托，凭借高校雄厚的科研实力及强大的医疗技术实力，在粤西地区医疗卫生领域享有广泛的影响力，市场辐射涵盖广东、广西周边相当广阔的范围，广医附属医院的品牌知名度和美誉度在该地区可谓首屈一指。

客观地分析，当前湛江地区乃至国内大多数医院普遍带有较浓厚的计划经济痕迹，其运作体制与管理模式缺乏市场驱动力，而从多方面的信息得知，医疗系统的市场化改革即将全面启动。随着医疗卫生系统改革的深入，医院所面临的市场竞争正日益加剧，在湛江地区亦存在多家技术实力及品牌影响不可小视的医院，在各家医院都在不断进行体制创新、管理创新与技术创新的比拼中，任何一家医院不进行主动的变革都将是不进则退，难以预期其在未来竞争格局中的地位。

作为区域医院的领导品牌，广医附属医院长期以来经营状态良好，同时医院负责人冷静地看到医院内部管理提升的必要性和紧迫性，高屋建瓴地着眼于医院长期持续的稳定发展，以及不断提升其经营绩效与影响力，提出对内部管理进行整合的构想，以期保持本院的区域领先地位，并力图不断强化和提升其在国内的行业地位。这一构想的实现，需要对医院的管理系统和员工队伍的整体素质进行全面的整合与提升。

基于此，我们认为，为达到医院领导提出的管理提升的目标，实现医院管理的规范化和现代化，有必要对医院现行管理系统进行全面的规范、整合与提升。我们将紧紧围绕建立全面规范的管理制度、优化整合医院关键管理与业务流程、建立一整套现代人力资源管理体系；并将管理体系建设与目前贵院正在实施的全员职业素质培训有机结合，实现软管理与硬管理的相互推进，确保医院战略与经营目标实现，提升和强化医院核心竞争能力，为医院的长期可持续发展和行业影响力的提升打下坚实基础。

我们将致力于推动广医附属医院达成战略目标，在充分考虑贵院管理现状、发展战略的基础上，为广医附属医院设计有效易行、系统规范、具有适度前瞻性和创新性的管理体系，包括战略的梳理、组织机构的完善、建立职能职责、任职资格体系、梳理关键管理与业务流程、建立医院绩效管理体系、高管激励体系和薪酬福利体系的构建，以及招聘、培训、职业生涯、员工规范与医院基本制度等。

我们将本着“实用有效，简明易行”的思想来设计咨询方案，在方案设计中仔细考虑客户操作的实用性与有效性，确保该系统不但能为医院管理者有效掌握，而且使员工易于理解，发挥出规范管理和有效激励的作用，而且使系统本身具备持续优化的能力。

第二节咨询工作的目标及总体思路

2.1咨询工作目标

方案目标：

南宁至哲与东方大成将帮助广医附属医院建立一整套体系完备、机制灵活有效的基础管理系统和人力资源开发及应用体系，努力做到医院发展要求的多方面匹配：

◆ 管理体系与市场竞争需求相匹配 ◆ 管理改善与医院发展目标相匹配 ◆ 医院战略与核心竞争能力相匹配 ◆ 激励机制与医院持续发展相匹配 ◆ 员工利益与员工价值创造相匹配效果目标：

南宁至哲与东方大成将帮助广医附属医院建立一套自我完善、自我促进、自我发展的全方位管理机制，使广医附属医院咨询项目在推行实施后，能够通过规范化的管理，导入有效的绩效管理并与分配机制挂钩，全面激活贵院各层次员工的积极性与创造性，通过提

财务方面

提高资产利用水平控制合理财务结构

客户方面提高市场份额

提高客户满意度

内部运营方面技改与研发能力生产与服务能力市场洞察能力

学习与成长

提高员工技能

提升企业文化提高员工满意度

说明：

1、本图的目的旨在使公司的指标体系从纵向和横向形成相互关联性，以达到战略的有效实施；

2、建立思路：

（1）、西能科技战略目标与策略是来源于公司《2004年管理工作纲要》；

（2）、以平衡记分卡为战略分解工具从四个方面来建立公司全方位KPI 指标体系；

——财务方面：是从股东对我们的要求出发进行考虑，即我们如何满足股东的价值要求；

——客户方面：为达到我们在财务方面的目标，客户如何看待我们，即我们如何提升客户价值来获取收益；——内部运营方面：我们如何或怎样来满足客户对我们的要求，即我们擅长什么？如何提高？——学习与成长方面：要长期达到上述三方面目标，我们必须持续提高创造价值的能力。（3）、在上述基础上，对四个方面进行彻底细分，以建立KPI 指标体系；——在此过程中将采用“KPI 价值树”的方法进行指标体系建立；3、建立关键业绩指标（KPI ）体系

（1）、以KPI 结构树结合各个部门（单位）的职能提取相应的指标；同时将进一步进行细化以利于建立岗位业绩指标体系；（2）、从KPI 的指标名称、指标定义、计算测量公式、信息提供者、考核频率等形成部门（单位）KPI 指标库。

获取最大资产收益

提高公司盈利水平

提高资本获利水平

风险控制水平建立公司持续改进的流程和管理制度

提高公司整体劳动生产力

提高公司品牌形象

提高组织职能管理能力

1.1

2.1

2.3

2.2

3.4

3.2

3.3

3.5

4.1

4.2

4.3

4.4

3.1

1.2

1.3

升管理系统的现代化与员工队伍的职业化，在医院内外部树立全新的形象，促进医院的管理水平与行业竞争力迈上一个全新的台阶，成为医院战略目标实现的根本保证。

2.2咨询工作总体思路

2.2.1基于前述咨询总体目标，南宁至哲与东方大成将以下列思路帮助广医附属医院改善管理体系：

——对医院的战略发展方向与战略目标进行梳理。与院领导一起对医院的战略进行重新审视，并根据院方需要确定是否进行全面的战略规划，提出具体的战略目标，并运用平衡计分卡这一战略执行工具，来确保医院战略能够落实。

——基于医院的战略目标以及为适应全面市场化竞争的需要，对医院组织机构的设置进行优化，按照专业分工与职能归并、执行与监督分离、层级结构简洁明了的原则设置新的架构，定位部室职能。

——梳理优化管理及关键业务流程。基于市场竞争及运作效能的最大化，全面分析并优化医院管理及关键业务流程，建立“程序结构、工作活动、控制表单”三位一体的医院流程管理系统，减少运作过程的随意性，提升医院的管理运作效率。

——以工作流程为出发点，通过职位分析，明确广医附属医院对各岗位的工作内容、职责等要求，建立规范的员工岗位描述和任职资格（职位说明）。

——建立以岗位胜任力为核心的素质模型，为医院选拔合格专业化人才提供依据，使岗位胜任标准符合广医附属医院现在和未来的发展需要，并在内部获得广泛认可。通过与招聘选拔、绩效体系、薪酬激励相配合，使医院能够正确地选才、育才、用才和留才，并指引员工不断提升工作绩效，在医院中实现个人职业发展目标，达到明确能力标准、提升员工归属感、有效储备人才、提高人才选拔科学性的效果。

——建立以绩效保障、绩效提升及区别强化功能为核心的绩效管理系统，引入切合中国医院的平衡计分卡技术,确保医院发展战术得以落实,促进医院经营目标超额完成。基于医院必须兼顾经济效益与社会效益的特点，我们将充分体现医院、部室、岗位业绩与各层次员工待遇挂钩、将市场竞争压力传递到各个岗位,并拟在同类岗位中引入动态竞争机制等措施；同时，我们在选择模式及考核指标的设计上，也要充分考虑医院服务型行业的特点，强化服务形象，提升服务效率，使医院真正成为一个市场导向与社会形象并重的医院；

——建立薪酬福利体系。按照现代薪酬设计技术对现有分配制度进行调整和完善。薪酬设计要充分体现外部竞争性、内部公平性与个体公平性。我们将创新性地采用要素计分与因素配比相结合的职位评价技术，作为医院薪酬设计的基础，并参照行业特点及薪酬水

平确定广医附属医院的薪酬类别与薪酬结构，考虑动态激励、打破行政晋升局限性，我们将建立与职位晋升管理相结合的工资晋升管理机制。

——建立全面激励体系。除了典型的薪酬福利这一重要的激励机制外，南宁至哲和东方大成将从更前瞻的角度为广医附属医院建立全面的激励体系，包括物质和非物质激励体系（如评优、年假计划、培训机会、职务晋升管理机制等），使广医附属医院具有主要竞争对手所没有的更多的激励项目和更广阔的员工价值实现空间。在基本激励要素上具有竞争力，同时建立独有的全面激励体系，将使广医附属医院的人力激活机制更具优势。

——对现有招聘规划，招聘渠道，组织与实施，招聘面试等环节进行综合分析，设计专业的结构化面试试题与问卷，并传授面试的技巧与方法，帮助企业建立有效的招聘体系；

——建立培训开发体系。医院的技术更新和员工业务技能的提升具有非常重要的意义,也正是广医附属医院长期以来在该地区拥有行业优势的重要原因。我们将以岗位任职资格及医院发展目标为基础，着眼于医院长期的人才发展战略，建立完善的培训开发管理体系，并结合正在推行的全员培训计划，制定员工职业能力发展管理系统，使得各职务序列的员工都有成长的空间。

——为实现员工（特别是核心员工）行为、愿望、态度与价值观的有机结合，有计划、有步骤的规划在企业中的发展通路，发挥每一名员工在工作中的特长，我们将以现有关键岗位的管理者和核心技术人员为切入点，建立员工职业生涯规划与管理系统，使核心人员的个人发展方向与企业的发展方向高度一致；

——全员职业化塑造。通过分析广医附属医院各类岗位的职业特点及职业化要求，编写员工和管理人员的职业行为标准，设计职业化教导的宣传策略、工作计划、工作流程、组织管理、落实措施；并对全员进行职业化培训，使全员的职业行为规范符合明确具体；有效解决目前员工职业化缺陷。

——完善管理制度体系。通过对医院基本管理制度进行整理和分析，着眼于创新管理机制及员工素质提升的要求,构建全新的基础管理平台,对医院运作管理的基本程序及员工的行为规范有明确可查的依据。

2.2.2咨询的逻辑思路图

医院远景和战略目标的实现就是要达到或超过设定的经营目标，也就是要获得最大的绩效成果。在规范的情况下，促使医院达成绩效成果的过程是：（一）设定战略目标，建立与此相匹配的组织结构，以及为完成组织目标而将其运营活动串联起来的业务流程；（二）设计部门、岗位工作职能职责，承担由组织目标分解而成的具体工作目标，并按照具体工作任务设计相关工作流程；上述（一）、（二）两个过程中涉及的组织目标、业务流程、职能职责和具体工作目标一起构成了经营目标和内部营运方面的绩效衡量指标。（三）完

善人力资源的基础功能，包括岗位分析、职务体系、人员配置、任职资格、职业生涯规划等，为人才招聘选拔、培训开发、岗位调整等提供了依据，为工作绩效的取得提供了基本的人力和能力的保障；（四）绩效管理包括的设计与计划、执行与指导、检查与评估、反馈与奖惩等四个环节是绩效管理的全过程，直接关系到绩效管理的效果与成败，我们设计的绩效管理系统能够很好地对绩效管理过程进行控制，以达到提高绩效和创造价值的目的。（五）薪酬系统不仅对吸引和保留人才十分关键，也能够通过为绩优者提供合理的回报来激励员工持续争创佳绩。上述五个方面构成了医院达成预期绩效的逻辑过程。

企业愿景及使命

战略目标

组织结构业务流程

部门职能岗位职责

岗位评估

经营管理目标

及衡量指标

岗位分析任职资格职位体系设计人力资源管理支持系统职业生涯规划人员配置继任者计划

薪酬管理

核心竞争力

能力素质

培训开发

招聘选拔

绩效管理文化价值观

建立“以绩效为核心”的人力资源管理体系

图1-1：广医附属医院人力资源咨询项目的逻辑思路

在具体的绩效管理上，我们将运用关键绩效指标（KPI ）和平衡计分卡（BSC ）等手段帮助广医附属医院设计绩效指标体系和绩效管理系统，通过促进绩效和改进绩效，实现广医附属医院的长足发展。

例如：按照平衡计分卡的思路，组织战略目标通过绩效管理实现的逻辑过程是：（一）将医院战略目标逐层分解转化为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的相互平衡、相互驱动、互为因果的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行考核，从而为医院战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

（二）四个维度的指标的关系是：实现财务目标是进行绩效考核绩效管理和医院战略管理的最终目的，而顾客是实现财务目标的关键，医院内部流程是基础，学习与成长则是医院持续发展的核心。基本思想是：通过提升员工学习和成长能力，能有效发挥内部运作效率，向客户提供高质量的服务和产品，从而带来良好的经营利润，最终使医院健康发展。

学习和发展帮助提高员工素质；员工的素质决定内部流程的运作是否顺畅，决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额，影响到医院当前的工作目标。上述过程能够帮助医院解决两个关键问题：有效的医院战略的实施和绩效评价。

第三节咨询内容与工作步骤

3.0项目内容与工作步骤总体规划

根据南宁至哲与东方大成针对广医附属医院人力资源开发及管理咨询工作内容的分析，设计了广医附属医院管理咨询项目的内容、工作步骤及总体流程（如图1）。

关键成功因素

关键业绩指标

关键成功因素

关键业绩指标

关键成功因素

关键业绩指标

关键成功因素

1.1.1

1.1.1.1

扩大电厂盈利水平

销售净利润率增加销售收入1

1.1

资产回报率

获取最大资产收益

总资产回报率提高公司盈利水平净利润

1.1.1.2

降低各种成本费用

每股收益

净资产回报率

1.1.2

1.1.

2.1

扩大自控部盈利水平

销售利润率增加销售收入资产回报率

1.1.

2.2

降低各种成本费用

1.1.3

1.1.3.1

提高资本获利水平

项目投资回报率

提高政权投资获利水平1.1.3.2

提高实体项目获利水平1.1.4

1.1.4.1

控制本部各项费用

费用预算达成率控制管理费用

费用占公司收入比率

战略梳理：梳理与确定医院的战略发展方向与战略目标

组织架构与关键流程梳理：确保机构精干，职能清晰，流程更优

职位分析：清晰界定各岗位的工作职责以及薪酬福利体系设计：充分体现外部、内部及个体三个公全面激励系统设计：主要包括非物质激励及职务管理系统

绩效管理系统：以

制度整合：公司各种管理制度规范化系统化整合

管理诊断：通过定性与定量调查分析确定管理改善重点

图1：管理系统优化总流程

3.1 第一阶段：医院内部诊断

目的：

明确广医附属医院经营理念与思路，分析广医附属医院发展战略，寻找广医附属医院在管理基础、管理的系统性规范性、重点是人力资源开发及管理等方面需要提升的问题。

咨询要点：

通过问卷调查、访谈及综合分析，明确医院组织结构、部门职能、运作流程、绩效管理中存在的不足；以及不同层面人员对建立全面激励机制的关注点和期望值；明确怎样的激励模式才能激发广医附属医院员工的潜力；通过咨询师与不同人员的沟通，形成项目改善目标及方向的共识，获得各层次人员对项目的支持，确保咨询方案更具针对性和实用性。

基本步骤与工作内容：

基本收集广医附属医院的基本信息资料，初步调查

问卷设计有关管理规范、战略实施、管理质量、员工满

图2：咨询诊断步骤与内容

图2：管理诊断步骤与内容

主要阶段成果：《广医附属医院管理诊断分析报告》。

3.2 第二阶段：医院战略梳理

目的：

分析广医附属医院所面临的内外部形势，系统分析医院业已存在的核心竞争力，确认广医附属医院的经营理念、战略目标和战略实施步骤，以及需要强化及建立的医院核心能力，作为整个管理系统改善的起点和基础。

常见问题与影响：

——长期战略规划凭想象，永远停留在理想状态，脱离实际，不能对医院发展起到明确的方向作用，员工对医院远景也没有认同感；

——中期战略规划拍脑袋，缺乏对各类资源的系统分析，实际操作可能性差，与医院现实经营状况背道而驰，在医院实现中期战略规划过程中经常出现不可预料的事情，最终是经营业绩完不成战略目标，医院员工的积极性丧失；

——短期战略规划凭感觉，依据对现实医院经营情况的了解盲目的制订规划目标，缺乏专业分析，导致规划目标制订的不是过高就是过低，不能对医院长期规划目标和中期规划目标起到支持作用，缺乏对员工的激励性；

解决对策

——针对医院在制订长期发展规划时既脱离实际又不能起到远景作用效果这一问题，我们首先对医院核心领导人的价值观念、胸怀抱负进行系统的了解，把医院核心领导人的价值观念和理想抱负进行准确定位，形成文字材料，并对其反复确认；再根据医院所在行业的长远前景进行分析，评估行业的产业发展趋势，以及行业的市场状况进行分析，利用

SWOT 模型分析医院面临的机会与威胁、存在的机遇与挑战，确定医院未来发展的主营业务和次营业务，最终得出医院长期战略规划。

——在制订医院中期战略规划时要避免与医院实际经营状况相违背的情况，参照医院的长期战略规划，依据医院长期以来的发展势头以及同行业的发展状况和市场的未来走向，同时，考虑国内的政经形势变化对行业产生的影响，在以上各种条件成熟的情况下盘点医院内部的各种资源是否能支持战略规划的需要，各种资源（人力资源、资金资源、各类物品资源、甚至无形资源等等）的匹配，最后设定医院中期战略目标规划；

——医院的短期战略规划要想达到既能为中长期战略规划完成起到推进作用，又能使目标在经过努力后可以完成的效果，首先依据中长期战略规划目标，对短期战略规划目标进行清晰定位，然后分析近几年医院经营状况及目标达成状况及规划目标完成的各种因素是哪些，这些因素在短期战略规划期限内会不会发生变化，如果变化应采用哪些对应措施；近期的规划目标没有完成是哪些因素造成的，通过什么方法解决，这样制订出的短期战略规划目标既能策应中长期战略规划又具有实际的操作意义。咨询要点：

通过高层访谈，并用历史数据回归分析的方法，了解医院战略管理的现状。全面系统地收集分析医院所面临的外部竞争格局（重点是主要竞争对手分析），与高层一道确定医院在中远期的发展方向、发展重点以及具体的战略目标。在此基础上，明确医院发展的年度及阶段性核心任务，据以作为医院运作管理的依据。

基本步骤与工作内容：

图3：战略梳理步骤与内容

主要阶段成果：《广医附属医院经营理念及战略规划》。

战略

决策信息通过收集行业信息与竞争对手的信息以及对医院高层核心管理团队的访谈，了解广医附属医院进行战略决策的依据

战略

与广医附属医院的高层一起研讨并确定医院在

制定

明确医院发展的年度及阶段性核心任务，据以

编写

在上述工作的基础上，编写《广医附属医院经

3.3 第三阶段：组织架构、部室职能与关键流程梳理

目的：

基于广医附属医院战略及对管理现状的诊断分析，对医院的组织架构进行调整，赋予各职能部室以新的功能定位，确保各部室职能清晰，权责明确。通过对关键管理及业务流程的优化，删减不必要的流程环节，提升流程运作效率进而提升医院的整体运作效率。

常见问题与影响分析：

组织和流程是有效实现医院战略目标的载体，医院的运营效果如何，经营业绩的好坏，在很大程度上取决与医院组织与流程设计运作的优劣，特别是快速发展的医院在发展的不同阶段或不同的市场背景下都应及时设计（优化）医院的组织与流程，为达成战略目标起到有效保障。组织与流程在设计（优化）的过程中会遇到许多问题，常见的几种如下：

——小脚穿大鞋，大脚穿小鞋的情况严重（医院规模较小设计使用的组织结构大而复杂，医院规模较大设计使用的组织结构比较小；），小脚穿大鞋的情况会导致医院组织臃肿复杂，资源重置浪费，使医院行政效率低下；大脚穿小鞋的情况会导致医院职责混乱，职能发挥不全，办事效率迟缓，阻碍医院发展速度；

——组织职能配置不合理，职责不清晰，会导致组织部门之间职能交替，职责不明确，最终出现工作扯皮，责任推委的局面；

——组织层级模糊，多头领导现象严重，会导致医院上下级隶属关系不明朗，工作任务多个领导吩咐，最终结果无人过问，职责没人承担，使员工无所适从的局面；

——岗位管理混乱，人员编制随意会导致医院岗位工作没有标准，工作任务和工作量的大小与工作人员的多少不成正比，使岗位人员管理失控，造成不公平局面；

——主次流程不清晰，交叉严重，信息不畅，会造成整体工作不分轻重缓急，主次不清，缺乏系统管理，妨碍医院整体的运营效率，导致发展缓慢；

解决对策

——解决小脚穿大鞋，大脚穿小鞋的医院与组织结构匹配问题应对医院长、中、短期战略目标进行分析（既要适应长期发展的需要又要符合医院现实情况），结合医院行业状况，阶段经营目标和阶段运营核心，通过组织核心功能定位、流程分析，以及医院规模大小、发展速度的快慢、人员的素质结构、医院的所有制形式等因素来通盘考虑，确定医院组织结构、层级和部门职能分配，这样设计（优化）的组织结构才能既兼顾医院长远发展的需要，又符合医院发展的现实状况；

——为了避免组织职能配置不合理，职责不清晰等问题出现，在部门职能配置前，通过对医院经营目标和运营核心的确认，把完成医院经营目标和确保运营核心的各种职能进行分类。依据职能类别的不同，把相同或相近的职能配置在同一部门，这样的组织部门设置就减少职能配制不合理、职责不清晰的现象；

——在进行组织设计（优化）时，根据行业管理特点，规模大小，以及采用的组织结构模式等情况，确定医院的管理层级，统一的职务名称，以减少医院的组织层级模糊，多头领导现象出现；

——解决岗位管理混乱，人员编制随意的现象。依据业务流程和部门职能配置来确定设置多少岗位，每个岗位设置多少个工作人员依据岗位工作量的大小确定（工作量大小根据工作分析）；在职能工作量比较小的情况下，可以组合几种职能为一个岗位；在岗位定员中有的岗位工作量比较大，那么根据工作量的大小可以有多名人员从事同一个岗位工作；

——解决主次流程不清晰，交叉严重，信息不畅的管理现象首先要确认医院经营目标、运营核心，依据医院的主营业务，运营核心确定核心流程（核心流程是医院主要盈利业务的流程或围绕运营核心实现的运作流程）；对核心流程进行因果逻辑分解，并制定流程管理规范；

咨询要点：

为实现广医附属医院各职能部门特别是跨部门之间的流程化管理，减少各部门接口的交叉与重叠，我们将在对医院的核心价值流程进行分析、检验和充分交流的基础上，对现有各部门的关键流程进行梳理，厘清跨部门的运作流程接口、权责与时效，明确关键流程的控制点与管理边界，提高业务运行效率、保障各职能部门工作的顺畅与协调。

3.3.1组织架构

一、组织设计（优化）方案

1、医院相关的资料收集整理分析

医院的组织结构设计（优化）必须立足医院现行运行状况，放眼医院未来发展，从而保障新的组织结构既能改善医院管理弊端、高效利用医院资源又能适应医院的长远发展实现战略目标。我们通过收集医院相关资料和与医院高管人员正面沟通收集相关信息：

①收集医院相关资料：

医院现行的组织结构与职能分类；

医院战略规划文件；

医院相关的经营资料；

医院各方面管理文件等资料；

②医院高管人员沟通：

医院高管人员对医院长远发展看法；

医院高管人员对医院的运作模式的看法；

医院高管人员对医院管理现状的看法；

医院高管对现行员工整体素质的满意度等问题的看法；

2、外部资料收集整理分析

我们在设计（优化）组织结构时不单要注意医院内部情况，还要借鉴国内外同行业优秀医院的组织结构成功之处，业绩较差医院的组织结构不足之处；这样设计（优化）的组织结构才具有先进性、科学性和可发展性。收集同行业资料主要包括以下内容：同行业其他医院的组织结构；

同行业其他医院的规模状况；

同行业其他医院经营状况；

同行业其他医院所处的社会环境；

同行业其他医院的员工素质状况等内容；

3、医院运作模式的分析

通过对医院的各方面资料分析，确定医院运营核心，确定了医院的运营核心后，在设计（优化）组织结构时就有的放矢，在设计时就能以有利于塑造医院运营核心能力的组织结构为主要考虑对象。

4、综合分析结果

通过对医院的内外部综合情况的分析，结合医院战略目标与医院现行运营核心等方面的综合考虑，医院新的组织设计（优化）应能综合整合医院资源、合理配置医院职能并且对医院战略目标达成起到有力的促进。

5、组织设计（优化）思路

图3—01：组织设计优化工作思路图

二、组织结构设计（优化）文件 1、组织结构图设计

根据医院的实际情况和各种模式的组织结构的特点，我们进行反复分析论证，设计几套以医院运营核心为导向的组织结构图；并提出各种方案的设计依据，与医院决策层进行深入研讨后，确定医院的组织架构。 2、组织结构图分析

提交的每一份组织结构图，我们将设计（优化）的组织结构图的依据进行说明，并根据组织管理模式的特点详细描述采用该类型组织结构会为医院的职能划分、资源利用、层级结构、管理幅度、分工协作、监督制衡等工作带来多大利弊。并把每一种组织结构图分析结果进行排列对比以供医院参考。 3、组织结构内的部门职能分配

组织结构确定以后，我们将根据医院核心流程分解出医院的关键职能和支持职能（关键职能是价值链中增值环节的活动，或者说缺少某个环节将不会增值；支持职能是价值链中非增值的活动，是组织经营中必须的为增值流程服务的活动。），并对组织部门进行职能配置，在进行职能配置时我们要设计（优化）出几套方案，把每一套方案都进行分析说明，并列表对比，供医院选择。 4、定岗定编

依据业务流程和部门职能配置，通过部门职能分解和医院监督控制的行业要求，来确定设置多少岗位，每个岗位设置多少个工作人员由岗位工作量的大小确定（工作量大小根据工作分析）。

组织设计（优化）工作思路

企业

运营核心分

核心业务流核心职能分

职能分部门例

组织

辅助职能分析企业文化

外部市场环境

例1—01：定岗定员例表

组织架构的调整及部室职能的分配，要充分考虑到组织设计中的专业分工与职能归并、单一指挥、执行与监督分立、精干高效等原则，尽量使调整后的组织架构趋于扁平。同时，我们将构建关键工作程序、工作标准及控制表单“三位一体”、环环相扣进行管理的基础管理系统，尤其要突破目前影响流程效率的瓶颈环节，设立必要而精准的流程控制点，提升整体运作效率。

示例：表1：组织职能梳理方案（部分）

部门

方案一方案二

基本职能基本职能

经营发展部战略研究与规划拟订

年度经营计划拟订

项目投资

战略研究与规划拟订

项目投资

总经理工作部行政文秘

后勤管理

行政文秘、后勤

人力资源管理

医院文化（形象）

管理审计部审计（管理与财务）

经营计划分解与实施审计（管理与财务）年度经营计划

人力资源管理

医院文化（形象）公司制度建设分、子公司经营管理公司制度建设

投融资部资本运作资本运作

财务部会计核算

财务管理

财务人员委派管理

方案说明方案一主要是在现有的组织职能基础上进行完善，新增了分、子公司管理（指计划、预算管理、统计与经营分析、日常运营管理等）和产权管理（指股权管理、委（外）派董事与监事管理、子公司治理等）两大职能；考虑到公司目前下属公司规模较小，同时未形成明确主业，因此将此两部分职能暂分散在管理审计部和财务部。本方案有有利于组织调整的平稳。本方案在一定时期（随着下属公司规模的扩大）可以将此两部分职能独立而设立医院管理部加强对下属公司的产权和经营管理。

方案二主要是在方案一的基础上从公司价值流和职能相关专业化进行职能优化，将人力资源管理与行政管理相结合归并到总经理工作部，而管理审计部的职能衍生为医院管理方面，因此可以考虑将其改名为“医院管理部”，目的是要加强本部和下属公司的经营管理。本方案有利于公司经营管理从上至下的一致性，并在一定时期将审计职能划出臵于董事会之下，以充分发挥审计监督职能。

3.3.2关键流程梳理

一、流程梳理

1、医院相关资料收集整理分析

医院流程设计（优化）是以医院的运营核心为导向，以现行管理状况为基础而开展的。医院的运营核心的达成是靠医院核心业务流程实现的，保障核心业务流程的良性运作是要靠多个关键流程来支撑（关键流程是指直接为核心流程服务，并且离开该流程后核心流程就无法正常运作的流程）。医院相关资料的收集主要依靠访谈法、问卷法、观察法等多种手段掌握有关信息。

2、外部资料收集整理分析

在流程设计（优化）时不但要注意医院内部情况，还要了解国内外同行业优秀医院的业务流程科学合理之处，业绩较差医院的业务流程不足之处；这样设计（优化）的流程才具有先进性、科学性、合理性和可发展性。

3、综合分析结果，确定医院核心、关键流程

对医院内外部流程运作状况分析后，确定医院现在的流程是否存在以下问题，如：流程不清晰，核心流程不突出，关键流程不明确，流程运行不简便等。这些问题从根本上造成医院资源的浪费，在不同程度上阻碍医院的整体经营业绩，为了改变这种局面，我们依据医院内部调研结果分析和同行医院流程运行状况分析重新设计（优化）关键流程。 4、流程设计（优化）思路图

图1—02：流程设计（优化）思路图

二、流程管理文件 1、流程图

①流程图的制作使用的图形线条依据国际通行标准。 ②流程图的制作格式依据下图：

③制作流程图依据专用流程软件或POPO 、WORD 等制作工具。

例4—03：流程图

流程图

核心流程分完成指标的岗

子流程分岗位职责关键工作指

工作成果流转去监督控制决策

部门职能流程设计 ⌒优

外部环

内部环

2、流程描述

流程描述是把流程中每个工作步骤的责任部门，主要工作重点以及注意要点用文字描述下来（在描述中要依据逻辑关系和工作顺序清晰地把每一个工作阶段区分开来，每一工作阶段中责任部门的工作权限范围界定清楚，要把涉及到一些文本资料的格式和编撰要点描述清楚）。

3、工作程序

在每个流程中都存在着启动、过程、审核、决策、结束等内容。工作程序是把流程中的每一项工作的提出、操作、审核、门决策，以及最终完成工作的先后程序用文字描述出来。

4、职责与规范

关键流程中的工作启动到结束一般情况下都是由几个部门联合完成的，在职责与规范中把参与本流程工作的部门的主要职责及工作标准描述出来（在描述工作职责时不能漏掉，因为有的部门可能在流程中不同工作阶段出现，担负不同的工作职责）。

基本步骤与工作内容：

组织架构调整与功能定根据管理诊断及医院业已确定的战略目标，调整现有的组织架构，并对各职能模块进行重新

图4：组织架构与关键流程梳理步骤与内容

主要提交成果：《广医附属医院新的组织架构图》、《广医附属医院部室职能管理》、《广医附属医院关键流程管理手册》。

3.4 第四阶段：职位分析与描述

目的：

在明确部室职能与岗位职责的基础上，进行规范、统一的职位描述，并着眼于医院未来的发展，对各岗位人员的任职资格标准进行界定，为医院进一步建立胜任能力模型、绩效评估、职位相对价值评估和激励机制建立奠定基础。

常见问题与影响：

——岗位设置不合理：造成岗位的增减随意性较强，因人设岗而不是因事设岗，员工不能达到一定的工作饱和量及饱和强度，一定程度上增加了医院人力资源成本；

——职责不清、权限不明：各岗位职责不明确，造成职责、权限的交叉与重叠，甚至导致越权现象的发生，各岗位之间无法形成上下左右的同步协调，不能发挥最大的医院效能；

——缺乏具体的分析与描述，没有规范的岗位说明书：由于缺乏岗位分析与描述，各岗位的工作权责、工作内容、工作汇报关系无法界定，使人力资源各项工作（绩效考核、招聘、培训、薪酬等）失去基础和依据；

——没有统一的工作与任职资格标准：不同岗位工作完成时间、完成额度、工作效率不同，各岗位人员知识、能力、经验参差不齐，工作中很难协调一致，新近员工不能很快胜任本岗位工作；