赢在沟通

沟通

沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流；协调是使人们的行为趋于和谐，其行为导向指向共同目标的一种管理活动。沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能力。

由于沟通不畅或沟通失效而导致恶果的事例举不胜举。1990年1月25日美国肯迪机场与阿维安卡52航班（A vianca Flinht52）飞行员之间的沟通失效就导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。当阿维安卡52航班飞行至肯尼迪机场上空时，像往常一样等候机场调度员的降落指令，由于当天天气恶劣，需延时降落，时间长了，飞行员发出“燃料快用完了”的信息，要求紧急降落，但机场调度员认为阿维安卡52航班和其他航班平时都为尽快降落而发出类似请求，因此没有给予重视，结果52航班飞机燃油耗尽而坠机。中国古代“狼来了”的故事，也是由于沟通失效而导致牧童被狼吞食的结果。在企业组织管理中，类似例子更是比比皆是。

日本的企业团队效率很高，这跟日本人注重沟通与协调有直接的关系。在日本这样的集体主义国家中，人际间的相互沟通和接触相当频繁，日本企业管理者针对一件事首先进行大量的口头磋商和沟通，而后才以文件的形式总结已做出的决定。面对面的沟通方式在这里受到鼓励，他们的工作空间是开放式的，开放式的沟通是日本人工作环境的一个固有组成部分。在语言方面也体现了这种文化特点，如日语中的“Hai”被翻译成“是”，但其真正的意思是“是，我有认真听”，而不是“是，我很同意”。

企业管理与球队踢球是一样的，个人技术顶尖而临时拼组的“明星队”未必踢得赢一支训练有素的二流球队，原因就是二流球队的球员之间有长期而充分的沟通，配和默契而协调，漂亮的组合进攻与防守，加上不时恰到好处的“补位”，这些都是仓促组建“明星队”所不具备的。

一力集团正处在高速发展期，各项业务量剧增，管理机构不断增加，管理层级和管理幅度扩大，管理难度也相应加大。提高管理效率，增强团队凝聚力和战斗力，成为了我们工作中的重中之重。

怎样才能实现有效的沟通呢？我认为最重要的条件有两个：一是要有强烈的沟通意识，要鼓励员工特别是管理者经常、主动、有效地沟通，在全公司范围内营造一种勇于沟通、乐于沟通、善于沟通的良好工作氛围，及时协调管理过程中的各项冲突。沟通具有重要的作用，它有利于建立良好的人际关系，有利于统一认识，并为决策提供前提和保障。因此，成功的管理者必须注重沟通，必须具备强烈的沟通意识，要学会“倾听”，尊重对方，进行有效沟通。二是要掌握有效排除沟通的过程。一个完整的信息沟通过程包括六个环节，即信息发出者、信息编码、信息传递媒体、信息解码、信息接收者和信息反馈，在信息沟通过程中，常会受到各种因素的干扰和影响，使沟通受到障碍。主要的沟通障碍有以下几个方面:

1、表达障碍。信息沟通所使用的信号大多为语言和文字，如果信息发出者口齿不清，字体模糊，词不达意，就会使信息接收者难以理解其思想意图，而形成沟通障碍。

2、知识经验的局限。在信息发出者也是把自己的思想转换成信息解码时，是根据自己的知识经验进行的，同样，信息接收者也是根据自己的知识经验进行解码的。如果两者是知识经验范围不同，就很容易形成信息沟通障碍。

3、传递损失。信息传递过程中，由于传递着的理解和偏好不同，往往由于错传和漏传造成信息失真，从而形成沟通障碍。

4、信息过量。信息量过大，以至管理人员无法及时处理时，有些信息只好被搁置起来，或被拖延处理，从而形成沟通障碍。

5、心理障碍。这种障碍的主要表现：一是信息接受者对信息发出者有不信任感，敌意或心理紧张、恐惧，往往会拒绝接受信息或歪曲信息内容；二是报喜不报优，目的是为了维护本

部门或本人的声誉和利益。

6、网络不畅。一种沟通网络代表一种组织结构，如果组织结构不合理，就会导致沟通网络不畅，形成沟通障碍。

要实现有效的沟通，排除沟通障碍，应着重注意以下几个方面：

1、力求表达清楚完整。要明确中心思想，思维严谨，措辞恰当，不用模棱两可的词语，在知识经验上有差异时，要进行信息改编，使接受者能够理解，易于接收。

2、应用双向沟通。当自上而下传递信息后，要及时反馈信息接收情况，与信息接收者进行面对面的沟通。

3、控制信息量。面对大量的信息，要对信息传递范围进行一定的限制，并分轻重缓急进行传递。

4、以诚相待。沟通要有诚意，取得对方的信任，要有民主作风，要能兼收并蓄，豁达大度，要经常深入基层和实际，消除被沟通者的心理障碍，与他们建立良好的关系。

5、选择合适的沟通网络。不同的网络结构有不同的作用和特征。因此，要根据组织目标，计划和任务等选择合适的沟通网络，这样才能保证沟通网络的流畅。

总而言之，克服和排除沟通障碍不只是工作方法问题，更重要的是管理观念问题。因此，如何排除沟通障碍，进行有效沟通，不应该就事论事，而应站在管理思想和价值观的高度，不断提高信息沟通三要素的质量。只有信息发出者和接受者的素质水平提高了，信息内容精而准，才能大大提高沟通的有效性，从而达成组织整体的协调，提高团队士气和团队战斗力。（1）主动进行沟通如果没有意见沟通，任何一个组织都是不能存在的，陈云同志说：只有通气，才能团结。通气就是意见沟通，过内外有成效的领导者都十分重视组织中的意见沟通。意见沟通有下面几种类型。

①单项沟通与双向沟通。单项沟通是一方发送信息，另一方接受信息而不再向发送者反馈信息。其优点是传递信息快，适于上级下达命令、指示等；其缺点是发出者得不到反馈信息，听不到接受者的意见，容易犯主观、片面的毛病；接收者无论理解与否都要执行，可能产生抗拒心理。由于没有反馈，对接收的信息是否完整、准确，双方都会有些疑虑，双向沟通是沟通双方互相传递信息，其发出与接受的地位不断交换，双方多次重复交流，得到共识，因此沟通是信息准确。由于发出者能充分听取接受者意见，使其受到尊重，产生参与感，增强了自信心，有利于双方互相理解，形成融洽的人际关系。

②横向沟通与纵向沟通。前者指组织中各平行或同一层次的机构之间的信息沟通。这种沟通可以加强各部门的联系、协调与团结，减少他们之间的矛盾、冲突，可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。后者分下行沟通与上行沟通。下行沟通是组织中上级对下级的信息沟通，如组织的目标、计划、规章制度、工作程序和评价传达到基层。通过下行沟通，有助于统一思想认识，步调一致，协调行动。这种沟通的缺点是逐级传递，容易出现搁置、误解、失真、歪曲等现象，其结果可能导致接收者向错误的目标行动。所以，单纯采用下行沟通手段对一个领导来说可能是危险的，上行沟通是指下级向上级汇报工作，提出意见、建议、要求等。领导者应通过座谈会、意见箱、定期汇报、民意测验、谈心等方式，鼓励下级人员员提意见。只有上行沟通渠道畅通无阻，才能改善上下级关系，领导者才能了解真实情况。

③正式沟通与非正式沟通。正式沟通是通过组织文明规定的渠道进行信息传递和交流。如组织与组织间的公函往来、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。非正式沟通指的是正式沟通之外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。如组织内员工之间私下交换意见，讨论某人某事等。这种沟通能真实地表露或反映人们的思想动机，还能提供正式沟通难以获得的消息。精明的领导者对非正式沟通比较重视，常常利用个人之间的聚会、某种娱乐活动、微服私访等形式，广泛接触群众，听取呼声、意见，以

便改进领导工作。

④书面沟通与口头沟通。前者是指通过书面形式所进行的信息传递和交流。其特点是在信息传递前，经过了加工浓缩，内容比较集中、凝练，可以在远距离多次传递，既便利于利用也便于储存。它适于传递精确而要求一致的信息。它比较严谨，具有权威性，便于日后学习、查考，可防止信息传递的遗漏、曲解。口头沟通是指口头汇报、会谈、讨论、演说以及通过电话、广播进行联系等。其优点是节省时间、较快地传递信息，双方交流可直至听清、理解或达成共识为止，除了语言之外，往往还可用眼神、手势动作、姿态等伴随语言表达。（2）如何提高意见沟通的效果

①在信息发出者方面，要努力提高思想、文化、业务技能水平，提高心理素质和表达能力，以便将自己的思想、观点、感情、态度及掌握的信息，准确、完整地传递给对方。

②在信息接收者方面，要提高理解能力、感知能力和矫正不健全的个性。有些人为了讨好上级领导而弄虚作假，大吹牛皮，或在传达上级指示时，把秘书的主观意向掺杂进去，导致信息失真。作为领导者，要有能力辨析信息的真假及其主次轻重。另外，领导者不能大好喜功，只听好话，反感逆耳之言，以免下级产生畏惧心理，报喜不报忧，掩盖事实真相，造成闭目塞听。

③选择适当的沟通类型和方式。根据信息的内容、接收对象的特点、传递的目的和具体的场合、条件而选择适当的沟通类型和方式，以充分听取对方的意见；如果向很多人传递重要信息，最好选择发通知的方式。

④要使信息沟通渠道畅通无阻。采取领导者定期与职工对话等形式不断健全民主管理制度，以沟通促管理，建立良好的人际关系。

⑤精简机构，减少信息沟通的中转环节。若组织机构臃肿，层次过多，信息无论是下行还是上行传递，中间要经过许多层次，信息的接收率会层层降低。因此，必须改革不合理的管理制度，精兵简政，以提高沟通效率和领导效率。

（3）妥善处理冲突冲突是由于双方的观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的矛盾。冲突的产生不仅影响个人情绪，还会影响正常的组织活动与组织次序。领导者面对冲突，既不能回避，也不能贸然行事，而要想想方设法协调、控制、解决冲突。解决冲突除了用行政的、经济、法律的方法外，从管理心理学角度讲，还应遵循具体问题具体分析的原则，采取有的放矢的办法去解决。

①批评教育。教育冲突责任者要高风格，顾全大局，要严于律己，宽以待人。对于原则性问题，通过批评和辩论来解决；对于出现的利益冲突，应引导各方顾全大局，做出让步，以缓和对立情绪；对于因工作关系而产生的矛盾，则提倡心理位置交换，各自都设身处地地为对方着想，做到相互理解、谅解、求大同、存小异。

②协商解决。由冲突双方各派代表通过协商方式解决冲突。协商要有诚意，才能使冲突得到有效解决。由于冲突双方情绪尖锐对立，一时难以冷静下来，领导者可等待时机协商解决，使矛盾激化。

③仲裁解决。协商无效，就需要第三者或教高曾次的领导人出面协调，进行仲裁，使冲突突然得到解决。仲裁者要有权威性，秉公办事，铁面无私，不偏不淇。如果在工作、评价、分配等方面发现确有不合理之处，就应对有关的规定、制度进行必要的修改、调整，使之合理，冲突自然得到缓解。

④行政干预于。当冲突双方通过协商不能达成谅解且协调无效时，事态发展严重，可由上级领导发出行政命令，迫使双方停止冲突，并按有关规章制度提出处理办法强制冲突双方执行。

⑤目标引导。如果冲突只发生在一些小事情上，可通过设置较高的目标巧妙地转移冲突，使各方在新的目标上通力合作。

领导者解决冲突的基本态度应当是：真心诚意，热情积极，公正客观，事实求是，疏通引导，坚持原则。

为了预防冲突，应加强对组织成员的教育，提倡协作精神，反对本位主义、利己主义；加强沟通，以便增进相互了解和理解；分工明确，各负其责；做好日常的协调工作。最重要的是领导者办事公正，作风过硬，才能从根本上减少冲突。

（4）高好组织协调是领导的一项重要职责。领导者要善于协调各方面的关系，充分发挥组织成员的作用，使其产生系统放大效应；提高组织的整体效能。

组织协调的内容包括：

①目标是协调的方向。一个组织内各个方向。一个组织内各个方面的目标应协调一致，否则，就会分散力量，组织目标就难以实现。领导者要教育组织的所有成员树立整体观念，形成合力。

②沟通是协调的杠杆。组织内部信息传递迅速，彼此联系密切，相互了解、理解，矛盾就少，既使产生了矛盾也容易解决。

③协商是协调的重要手段。协调不是强迫命令，而是感情与信息的交流。因此，协调要发扬民主，遇到问题能心平气和地坐到一起来商量解决。上级领导要主动与下级沟通联系，诚恳解决矛盾，消除误会和隔阂。

④明确责任是协调的得力措施。领导者在明确各部门的工作任务和职权范围的同时，还须明确有关单位协调的责任，建立必要的协调制度并提倡主动支援、配合的精神，这样就可以减少相互推诿。

⑤利益是协调的基础。组织的任务之一是为实现一定的利益。利益是个复杂的概念，其中物质利益是最基本的。所以，要充分注意各方面的利益，协调好利益关系，这是做好协调工作的基础。

协调的主要方法有：

①职责连锁式协调。组织内部各部门之间、上下级各层次之间分工协作，明确责、权、利，使之环环相扣。现代管理中的目标管理就充分体现了这种协调方式。

②制度式协调。按规章制度、组织程序进行协调解决。若在某一环节、层次发生问题，责任者既不主动解决，又不向上级报告，则应按规章制度追究其责任。

③例会式协调。由一个组织的主要领导者牵头，组织有关部门以定期召开例会的方法，来协调各部门之间的关系。

④合署办公式协调。对于新出现的较为复杂或重大的问题，由有关部门抽调工作人员联合办公加以解决。

⑤精简合并式协调。将工作性质相近、管理业务相连的职能科室进行调整、合并、同时精简有关人员，就会减少横向摩擦、互相扯皮的现象，从而提高工作效率。