服装企业管理部架构与考核

服装企业管理部架构与考核
服装企业管理部架构与考核

泉州红瑞兴纺织有限公司(管理文件)

红瑞兴管理部(2006)001号

2006年度红瑞兴纺织有限公司管理部绩效管理制度一、管理部构架

二、人员配置表

部门职位编制

人数

现有

人数

需求

人数

备注

管理部

经理 1 1 0 文秘 1 1 0 工资核算 1 0 0 网络管理 1 1 0

行政课

课长 1 1 0 总台接待 1 0 1 保安9 9 0 司机 4 3 1 电焊工 2 1 1 水电工 1 1 0

管理部

总经理

人资课行政课

人事专员

宿

机修工 2 2 0 宿管员 1 1 0 保洁员 6 5 1

人事课

主管 1 0 1

人事专员 1 1 0

培训专员 1 1 0 总计34 27 7

三、管理部薪资等级划分(表一)

职位职等工资标准固定工资绩效工资调薪资格日常考核积分

管理部经理4000 26 4800 1600 3200

≥72分25 4500 1500 3000

24 4200 1400 2800

23 3950 1350 2600

22 3700 1300 2400

21 3450 1250 2200

20 3200 1200 2000

行政课课长1700 19 3000 1150 1850

≥72分18 2800 1100 1700

17 2600 1050 1550

16 2400 1000 1400

15 2200 950 1250

14 2000 900 1100

13 1900 850 1050

12 1800 800 1000

11 1700 750 950

10 1600 700 900

9 1500 650 850

8 1400 620 780

网管人员14 2000 900 1100

≥76分13 1900 850 1050

12 1800 800 1000

11 1700 750 950

10 1600 700 900

9 1500 650 850

8 1400 620 780

7 1300 590 710

6 1200 560 640

人事专员培训专员工资核算文管人员10 1600 700 900 培训专员

≥72分

其他人员

≥76分9 1500 650 850

8 1400 620 780

7 1300 590 710

6 1200 560 640

档案文印总台接待保安队长8 1400 620 780

档案文印

总台接待

≥76分7 1300 590 710

6 1200 560 640

5 1100 530 570

4 1000 500 500

3 950 490 460 保安队长

≥70分2 900 480 420

司机12 1800 800 1000

≥71分11 1700 750 950

10 1600 700 900

9 1500 650 850

8 1400 620 780

7 1300 590 710

6 1200 560 640

水电维修电工电焊工机修工14 2000 900 1100

≥74分13 1900 850 1050

12 1800 800 1000

11 1700 750 950

10 1600 700 900

9 1500 650 850

8 1400 620 780

7 1300 590 710

6 1200 560 640

保安人员宿管员5 1100 530 570

保安

≥70分4 1000 500 500

3 950 490 460

宿管员

≥76分2 900 480 420

1 850 470 380

保洁员700 A 900 600 300

≥76分

B 870 580 290

C 840 560 280

D 810 540 270

E 780 520 260

F 750 500 250

备注

1.薪资确定:

⊙现有未调薪人员按现有工资套用上表工资薪等。

⊙新进人员严格按照此薪资制度执行。

⊙调薪:每年的1月份、7月份调薪,按上表调薪资格认定方式进行。

2.管理部人员工资月薪=基础薪+职务津贴(或职称津贴)+学历津贴+绩效奖金(具

体内容按照《红瑞兴纺织有限公司薪酬管理制度》)

绩效奖金=绩效工资×日常绩效考评系数

说明:

⊙日常绩效考核系数是对被考核人员综合岗位能力评估后的量化结果,管理部各岗位日常考核表见附表一至十;

⊙管理部所有岗位之日常考核工作业绩部分均使用《管理部工作内部满意度调查表》进行抽样评定。抽样时间:每个季度第一个月25日;抽样比例:全部课长级以上干部、50%的计时员工、25%的计件员工,本季度满意度抽样调查评分作为本季度3个月管理部各个岗位之调查评分。

五、考核流程

流程图说明责任人时间备注

确定每个岗位人员的固定工资和绩效工资管理部经理

总经理

调薪时

按照绩效考核要求对岗位人员进行日常行为考绩记录管理部经理

行政课课长

总务后勤

保安队长

每日

发放《管理部工作内部满意度调查表》进行抽样调查评定后

进行回收,数据汇总、分析,实施改善,评分作为本季度管理部各个岗位调查考评分管理部经理

每季度第一

个月25日

各岗位人员对个人当月工作

按《日常考核表》进行自评,并填写在《日常考核表》自评栏位内,并提交直接上司管理部各个

岗位人员

每月27日

考核人安排专门的时间与被考核者进行绩效晤谈,肯定成

总经理

管理部经理

每月28日

日常考绩定薪满

绩效晤谈自评提交

绩,对工作缺失,只作描述,

不做评价。

行政课课长

考核人根据晤谈情况、调查评分及个人能力评分,得出被考核人个人考核分数及个人日常考核系数

总经理

管理部经理

行政课课长

次月1日

工资核算人员按照个人日常

绩效考核系数计算工资工资核算次月

六、公司对本办法拥有最终解释权,一切与本办法规定相抵触之文件均以此为准。未

尽事宜,以修改、补充后的为准!

工资核算

附表一:管理部经理日常考核表

考核类别工作细目

评价

方式

配分

(分)

自评/调评

(分)

上级评分

(分)

备注

团队业绩1.相关部门对管理部内部满意度调查评分

调查

评分

50 2.月人员安全、偷盗事故≤0起,出现一起扣5分,不扣负分扣分项10

体系认证客人验厂1.ISO9000体系维护/复审,严重不符合项=0,一般不符合项≤3项

奖分项

4 2.ISO14000体系维护/复审,严重不符合项=0,一般不符合项≤2项 4 3.SA8000体系维护/复审,严重不符合项=0,一般不符合项≤2项 4 4.客户验厂,严重不符合项=0,一般不符合项≤2项 4

个人管理能力1.工作主动性,推诿一次扣2分

评分项

5 2.工作计划总结缴交及时性,延误一天扣2分 5 3.工作完成准时性,拖拉一次扣2分 5 4.下属关系的融洽度/对上级的服从性 5 5.沟通技巧/表述能力 5 6.工作授权与监督能力 5 7.内部工作组织协调能力 5 8.绩效考核客观性/及时性 5

总计100

自我述职描述:

述职人:日期:06年月日

1.通过以上各项的评分,管理经理的综合得分是:__________分

2.管理部经理日常绩效考核系数是:[ ] 1.20:α>87分[ ] 1.10:82分≤α<87分[ ] 1.05:77分≤α<82分

[ ] 1.00:72分≤α<77分[ ] 0.95:67分≤α<72分[ ] 0.90:α<67分

(α指日常考核评分)

3.考核者意见:

总经理签字:日期:年月日

说明1.团队考核部分第1项评分=《管理部工作内部满意度调查表》总分÷5

2.体系认证与客人验厂部分属于奖分项,按实际情况评定。[一般不符合项超过规定项次,多一项扣2分,严重不

符合项1项扣4分,可以扣负分(在奖分项配分上扣分,此分数直接加在绩效总分上,作为当月对该职位之绩效评定分)]

3.个人管理能力考核由总经理评定。

4.本考核表由管理部经理汇总自评,交总经理进行绩效面谈后终评审批,工资核算按终评系数进行工资核定。

附表二:行政课课长日常考核表

考核类别工作细目

评价

方式

配分

(分)

自评/调评

(分)

上级评分

(分)

备注

团队业绩1.相关部门对管理部内部满意度调查评分

调查

评分

50 2.月人员安全、偷盗事故≤0起,出现一起扣5分,不扣负分评分项10

体系认证客人验厂1.ISO14000体系维护/复审,严重不符合项=0,一般不符合项≤3项

奖分项

4 2.SA8000体系维护/复审,严重不符合项=0,一般不符合项≤3项 4 3.客户验厂,严重不符合项=0,一般不符合项≤2项 4

个人管理能力1.工作主动性,推诿一次扣2分

评分项

5 2.工作计划总结缴交及时性,延误一天扣2分 5 3.工作完成准时性,拖拉一次扣2分 5 4.下属关系的融洽度/对上级的服从性 5 5.沟通技巧/表述能力 5 6.工作授权与监督能力 5 7.内部工作组织协调能力 5 8.绩效考核客观性/及时性 5

总计100

自我述职描述:

述职人:日期:06年月日

1.通过以上各项的评分,管理部经理的综合得分是:__________分

2.行政课课长日常绩效考核系数是[ ] 1.20:α>87分[ ] 1.10:82分≤α<87分[ ] 1.05:77分≤α<82分

[ ] 1.00:72分≤α<77分[ ] 0.95:67分≤α<72分[ ] 0.90:α<67分

(α指日常考核评分)

3.考核者意见:

管理部经理签字:日期:年月日

说明1.团队业绩第1项评分=《管理部工作内部满意度调查表》第4、5、6、7、8、9、13项评价分之和/3.5。

2.体系认证与客人验厂部分属于奖分项,按实际情况评定。[一般不符合项超过规定项次,多一项扣2分,严重不

符合项1项扣4分,可以扣负分(在奖分项配分上扣分,此分数直接加在绩效总分上,作为当月对该职位之绩效评定分)]。

3.个人管理能力考核由管理部经理评定。

4.本考核表由行政课课长自评,交管理部经理进行绩效面谈后终评审批,工资核算按终评系数进行工资核定。

附表三: 人事专员日常考核表

类别 考核工作细目

评价 方式 配 分 (分)

自评 调评 上级

评分 备 注 工作业绩

1. 业绩达标状况

调查

评分

30

态度 2. 工作态度是否端正,投诉一次扣3分

扣分

6 日常 工作能力 3. 招聘人员迟、缺1人/天,扣0.4分 10

4. 人员入职/离职出现差错一次扣1分 10

5. 人事档案出现差错一次扣1分

10 6. 与同事的配合度,一次不配合扣2分 10 7. 招聘入职流程的交涉协调能力

评分

10

8. 当月工作计划完成情况 10 9. 处理临时事务的能力

4 总 计

100

自我述职描述:

述职人: 日期:06年 月 日 1.通过以上各项的评分,管理部人事专员的综合得分是:__________分 2. 人事专员日常绩效考核系数是:

[ ] 1.10:α≥82分 [ ] 1.05:79分≤α<82分 [ ] 1.00:76分≤α<79分 [ ] 0.95:73分≤α<76分 [ ] 0.90:α<73分

(α指日常考核评分) 3.考核者意见:

管理部经理签字: 日期: 年 月 日 说 明

1. 业绩评分=使用《管理部工作内部满意度调查表》第1项评价分×2

2. 态度和日常工作能力考核由管理部经理评定。

3. 本考核表由人事专员自评,交管理部经理进行绩效面谈后终评审批,工

附表四:培训专员日常考核表

类别考核工作细目评价

方式

配分

(分)

自评

调评

上级

评分

工作业绩1.业绩达标状况

调查

评分

50

态度2.工作态度是否端正,投诉一次扣5分

扣分5

日常工作能力3.岗前培训缺失一次扣2分 5 4.ISO9000体系培训缺失一次扣2分 5 5.ISO14000体系培训缺失一次扣2分 5 6.SA8000体系培训缺失一次扣2分 5 7.基础管理培训缺失一次扣2分 5 8.专业技术内部培训组织缺失一次扣2分 5 9.与同事的配合度,一次不配合扣2分 5 10.处理临时事务的能力 5 11.当月工作计划完成情况 5

总计100

自我述职描述:

述职人:日期:06年月日

1.通过以上各项的评分,管理部培训专员的综合得分是:__________分

2. 培训专员日常绩效考核系数是:

[ ] 1.10:α≥78分[ ] 1.05:75分≤α<78分

[ ] 1.00:72分≤α<75分[ ] 0.95:69分≤α<72分

[ ] 0.90:α<69分

(α指日常考核评分)

3.考核者意见:

管理部经理签字:日期:年月日

说明4.业绩评分=使用《管理部工作内部满意度调查表》第2项评价分×2.5

5.态度和日常工作能力考核由管理部经理评定。

6.本考核表由培训专员自评,交管理部经理进行绩效面谈后终评审批,工

资核算按终评系数进行工资核定。

附表五:工资核算专员日常考核表

类别考核工作细目评价

方式

配分

(分)

自评

调评

上级

评分

工作业绩1.业绩达标状况

调查

评分

30

态度2.工作态度是否端正,投诉一次扣5分

扣分10

日常工作能力3.工资核算出现差错,一次扣2分10 4.工资核算报表提交延误1天,一次扣2分10 5.考勤管理出现错漏、失察,一次扣2分10 6.工作中发现其他部门问题,不反馈2分/次10 7.与同事的配合度,一次不配合扣2分10 8.处理临时事务的能力10

总计100

自我述职描述:

述职人:日期:06年月日

1.通过以上各项的评分,管理部工资核算专员的综合得分是:__________分

2. 工资核算专员日常绩效考核系数是:

[ ] 1.10:α≥82分[ ] 1.05:79分≤α<82分

[ ] 1.00:76分≤α<79分[ ] 0.95:73分≤α<76分

[ ] 0.90:α<73分

3.考核者意见:

管理部经理签字:日期:年月日

说明1.业绩评分=使用《管理部工作内部满意度调查表》第3项评价分×2

2.态度和日常工作能力考核由管理部经理评定。

3.本考核表由工资核算专员自评,交管理部经理进行绩效面谈后终评审

附表六:保安/保安队长日常考核表

类别考核工作细目评价

方式

配分

(分)

自评

调评

上级

评分

工作业绩1.业绩达标状况

调查

评分

70

态度2.工作态度是否端正,投诉一次扣2分

扣分5

日常工作能力3.夜间巡逻轮换不到位,一次扣5分 5 4.考勤管理失察,一次扣2分 4 5.宿舍巡查疏漏、失察,一次扣2分 4 6.食堂就餐秩序巡查失察一次扣2分 4 7.工作中发现其他部门问题不反馈2分/次 4 8.处理临时事务的能力 4

总计100

自我述职描述:

述职人:日期:06年月日

1.通过以上各项的评分,行政课保安/保安队长的综合得分是:__________分

2. 保安/保安队长日常绩效考核系数是:

[ ] 1.10:α≥77分[ ] 1.05:73分≤α<77分

[ ] 1.00:70分≤α<73分[ ] 0.95:67分≤α<70分

[ ] 0.90:64分≤α<67分

(α指日常考核评分)

3.考核者意见:

行政课课长签字:日期:年月日

说明1.业绩评分=使用《管理部工作内部满意度调查表》第5项评价分×2.5

2.态度和日常工作能力考核由行政课课长评定。

3.本考核表由保安/保安队长自评,交行政课课长进行绩效面谈后终评审

附表七:档案文印人员日常考核表

类别考核工作细目评价

方式

配分

(分)

自评

调评

上级

评分

工作业绩1.业绩达标状况

调查

评分

30

工作态度2.工作的持续性和责任感,投诉一次扣5分

扣分

5 3.对内外客户服务周到热情,投诉一次扣5分 5

日常工作能力4.打印、复印工作及时性、完备性

失察、

延误、

错漏、

被投诉

一项次

扣2分

10 5.文件分发规范性、及时性10 6.电话接听、转接服务品质10 7.档案文件管理严谨性10 8.与同事的配合度,不配合一次扣2分10 9.处理临时事务的能力10

总计100

自我述职描述:

述职人:日期:06年月日

1.通过以上各项的评分,行政课档案文印人员的综合得分是:__________分

2.档案文印人员日常绩效考核系数是:(α指日常考核评分)

[ ] 1.10:α≥82分[ ] 1.05:79分≤α<82分

[ ] 1.00:76分≤α<79分[ ] 0.95:73分≤α<76分

[ ] 0.90:α<73分

(α指日常考核评分)

3.考核者意见:

行政课课长签字:日期:年月日

说明1.业绩评分=使用《管理部内部满意度调查表》第11项评价分×2

2.态度和日常工作能力考核由行政课课长评定。

3.本考核表由档案文印人员自评,交行政课课长进行绩效面谈后终评审批,工

附表八:宿舍管理员日常考核表

类别考核工作细目评价

方式

配分

(分)

自评

调评

上级

评分

工作业绩1.业绩达标状况

调查

评分

30

日常工作能力2.服务态度、工作的持续性和责任感

失察、

延误、

错漏、

被投诉

一项次

扣2分

10 3.宿舍6S检查/宿舍楼卫生状况10 4.新员工、客人住宿安排及时周到10 5.宿舍钥匙管理完备无误10 6.住宿人员登记造册准确性10 7.宿舍物品、洁具发放,登记造册10 8.宿舍水电、设备设施维修报备及时性10

总计100

自我述职描述:

述职人:日期:06年月日

1.通过以上各项的评分,管理部宿舍管理员的综合得分是:__________分

2. 宿舍管理员日常绩效考核系数是:

[ ] 1.10:α≥82分[ ] 1.05:79分≤α<82分

[ ] 1.00:76分≤α<79分[ ] 0.95:73分≤α<76分

[ ] 0.90:α<73分

(α指日常考核评分)

3.考核者意见:

行政课课长签字:日期:年月日

说明1.业绩评分=使用《管理部工作内部满意度调查表》第7项评价分×2.5

2.态度和日常工作能力考核由行政课课长评定。(态度按投诉2分/次)

3.本考核表由宿舍管理员自评,交行政课课长进行绩效面谈后终评审批,

工资核算按终评系数进行工资核定。

附表九:水电工/电焊工日常考核表

类别考核工作细目评价

方式

配分

(分)

自评

调评

上级

评分

工作业绩1.业绩达标状况

调查

评分

40

日常工作能力2.每月月末两个工作日抄报宿舍水表

失察、

延误、

错漏、

被投诉

一项次

扣2分

10 3.水电维修服务的效率和质量10 4.生产工制具加工的效率和质量10 5.办公设备维修的效率和质量10 6.焊接/切割的效率和质量10 7.服务态度、工作的持续性和责任感 6 8.临时性事务处理的及时性 4

总计100

自我述职描述:

述职人:日期:06年月日

1.通过以上各项的评分,管理部该水电工/电焊工的综合得分是:__________分

2. 该水电工/电焊工日常绩效考核系数是:

[ ] 1.10:α≥80分[ ] 1.05:77分≤α<80分

[ ] 1.00:74分≤α<77分[ ] 0.95:71分≤α<74分

[ ] 0.90:α<71分

(α指日常考核评分)

3.考核者意见:

行政课课长签字:日期:06年月日

说明1.业绩评分=使用《管理部工作内部满意度调查表》第8项评价分×2

2.态度和日常工作能力考核由行政课课长评定。

3.本考核表由水电工/电焊工自评,交行政课课长进行绩效面谈后终评审

附表十:电工日常考核表

类别考核工作细目评价

方式

配分

(分)

自评

调评

上级

评分

工作业绩1.业绩达标状况

调查

评分

40

日常工作能力2.动力设备例行保养维护

失误、

延误、

错漏、

被投诉

一项次

扣2分

10 3.电力设备、设施的例行保养维护10 4.公司生产生活照明的维修、维护10 5.公司电路的维修与整改10 6.月末两个工作日抄报宿舍、食堂电表10 7.市电断电,30分钟内发电,每迟10

分钟扣2分

6 8.处理临时事务的能力 4

总计100

自我述职描述:

述职人:日期:06年月日

1.通过以上各项的评分,管理部该电工的综合得分是:__________分

2. 电工日常绩效考核系数是:

[ ] 1.10:α≥80分[ ] 1.05:77分≤α<80分

[ ] 1.00:74分≤α<77分[ ] 0.95:71分≤α<74分

[ ] 0.90:α<71分

(α指日常考核评分)

3.考核者意见:

行政课课长签字:日期:年月日

说明1.业绩评分=使用《管理部工作内部满意度调查表》第13项评价分×2

2.态度和日常工作能力考核由行政课课长评定。

3.本考核表由电工自评,交行政课课长进行绩效面谈后终评审批,工资核

附表十一:机修人员日常考核表

类别考核工作细目评价

方式

配分

(分)

自评

调评

上级

评分

工作业绩1.业绩达标状况

调查

评分

40

日常工作能力2.机台设备台帐录入完整,档案齐备

失误、

延误、

错漏、

被投诉

一项次

扣2分

10 3.生产机台的日常维护保养10 4.现场机台的检修10 5.新机台的安装、调试、验收 6 6.机台报废的检核确认 6 7.服务态度、工作的持续性和责任感10 8.处理临时事务的能力8

总计100

自我述职描述:

述职人:日期:06年月日

1.通过以上各项的评分,管理部该机修人员的综合得分是:__________分

2. 该机修人员日常绩效考核系数是:

[ ] 1.10:α≥80分[ ] 1.05:77分≤α<80分

[ ] 1.00:74分≤α<77分[ ] 0.95:71分≤α<74分

[ ] 0.90:α<71分

(α指日常考核评分)

3.考核者意见:

行政课课长签字:日期:年月日

说明1.业绩评分=使用《管理部工作内部满意度调查表》第12项评价分×2

2.日常工作能力考核由行政课课长评定。

3.本考核表由机修自评,交行政课课长进行绩效面谈后终评审批,工资核

算按终评系数进行工资核定。

附表十二:司机日常考核表

类别考核工作细目评价

方式

配分

(分)

自评

调评

上级

评分

工作业绩1.业绩达标状况

调查

评分

60

工作态度2.工作的持续性和责任感

失误、

延误、

错漏、

被投诉

一项次

扣2分

8 3.对内外客户服务周到热情8

日常工作能力4.对车辆的维护、保养、清洁 6 5.接送工作主动性/服从性 6 6.全天手机开机,随时出车 6 7.车辆维修、年检、季检及时性 6 8.责任事故一次扣10,违规一次扣5分倒扣分

总计100

自我述职描述:

述职人:日期:06年月日

1.通过以上各项的评分,该司机的综合得分是:__________分

2.该司机日常绩效考核系数是:(α指日常考核评分)

[ ] 1.10:α≥77分[ ] 1.05:74分≤α<77分

[ ] 1.00:71分≤α<74分[ ] 0.95:68分≤α<71分

[ ] 0.90:α<68分

(α指日常考核评分)

3.考核者意见:

行政课课长签字:日期:年月日

说明1.业绩评分=使用《管理部内部满意度调查表》第9项评价分×2

2.态度和日常工作能力考核由行政课课长评定。

3.本考核表由司机自评,交行政课课长进行绩效面谈后终评审批,工资核

算按终评系数进行工资核定。

附表十三:网络管理员日常考核表

类别考核工作细目评价

方式

配分

(分)

自评

调评

上级

评分

工作业绩1.业绩达标状况

调查

评分

30

日常工作能力2.服务态度、工作的持续性和责任感

失察、

延误、

错漏、

被投诉

一项次

扣2分

10 3.办公电脑软件维护及时性10 4.电脑外设、办公设备的维修与维护10 5.电话网络管理10 6.公司网站建设维护10 7.ERP系统的系统管理工作10 8.处理临时事务的能力10

总计100

自我述职描述:

述职人:日期:06年月日

1.通过以上各项的评分,管理部网络管理员的综合得分是:__________分

2. 网络管理员日常绩效考核系数是:

[ ] 1.10:α≥82分[ ] 1.05:79分≤α<82分

[ ] 1.00:76分≤α<79分[ ] 0.95:73分≤α<76分

[ ] 0.90:α<73分

(α指日常考核评分)

3.考核者意见:

行政课课长签字:日期:年月日

说明1.业绩评分=使用《管理部工作内部满意度调查表》第10项评价分之和×2

2.态度和日常工作能力考核由行政课课长评定。(态度按投诉2分/次)

3.本考核表由网络管理员自评,交行政课课长进行绩效面谈后终评审批,

工资核算按终评系数进行工资核定。

本服装品牌企业销售管理制度(doc 3页)

本服装品牌企业销售管理制度(doc 3页)

“很多服装品牌企业的销售管理制度不配套,好象缺了一块板的‘木桶’,盛不住水,其特征是:许多应当受到鼓励的没有受到鼓励,一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定;对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定,对禁止的行为缺乏相应的处罚制度;该奖励的不能及时兑现,该处罚的无法实际执行。”这是杭州某女装企业的牢骚也是肺腑之言,但是事实上作为企业的管理者,他对这个事情根本无从下口。这时候,他必须建立一套完善的销售管理体系?以打通销售管理的死穴。 作全面的销售计划 销售计划管理其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度,分解过程既是落实过程也是说服过程,同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性,发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划,在实施过程中既能够反映市场

危机,也能够反映市场机会,同时也是严格管理,确保销售工作效率、工作力度的关键。 也许,对于一个市场定位新颖的服装品牌来讲,提前涉足这方面的管理会让你的很多行动充满桎梏,但是俗话说没有规矩不成方圆,如果没有体系化的计划,很可能最终做的是无用功。 也许很多品牌企业对市场扩张的速度很贪婪,对于工作的态度却希望越事半功倍越好。所以,他们更加擅长“搂草打兔子”,而从不做销售计划。 有一些品牌公司管理层只是向市场拓展部经理下达目标数字,却不指导他们制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容,也从未具体地量化到每一个销售代表头上。甚至,有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。 人性化管理销售部经理 北京阿尤女装品牌总经理尤鸿雁对记者说:

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现,发展组织,发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理,评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展(控股)股份有限公司(以下简称公司)全体员工,总部垂直管理部门(人力资源部、行政部、财务部)的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法(详见相关细则)。

2. 考核内容 2.1 业绩指标:考核员工履行职责,完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况,旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质:通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为,考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明:关于总部垂直管理的部门,其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例,总部直属部门考核权重占50%的比例,具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行,为期一周;年终考核于次年 1 月第二周开始进行,为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标:被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要

哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)82

Comshare“DSS软件”的出炉策略 对于到装饰得很有吸引力的Comshare公司的办公室的访问者来说:势必观察出兴奋的气氛,公司在密执安州的AnnArbor公司已经宣布了它的补充性市场安排,它使用IBM的新决策支持系统的软件产品——W系统,决定搞具有重大意义的现代化的“W系统”。KevinKalkhover组织的副总裁表现出他的积极性,当他声明:随着最近的解放,“W系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。 Comshare公司是一家计算机服务公司,它成立于1966年,负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在AnnArbor的Comshare的计算机上交流,而不是同电话网交流,这一系统有瞬间反应的功能,使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。 自从公司业务开始,Comshare对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法,这些包括附加的、复杂的数据基地,能够弥补和展示信息的更好方法,向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。 最近最重大的发展是“W系统”,它是一种先进的“DSS”软件品牌,它是由Comshare在1992年底引进的.对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本,甚至展览在定制的报告和图表方面的结果,当大量的实际竞争产品存在时,Comshare执政者认为,“W系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码,或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括IBM公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括:原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。 促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司,为了跟上发展需要的服务,正在形成的数据处理储备急需复杂软件,这种软件对于非操作人员而言是很简单的,诸如,财政或市场执政者和他们的职员。 同时,正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣,这依次导致了对“DSS”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力,市场环节对于Comshare的W系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到,那么,私人计算机和主机的结合,需要为管理决策的制定输入和连接数据。“W系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。 IBM已经不再集中于“DSS”软件了,它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位,Comshare选择了发展和销售“DSS”这种特别为“IBM”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的,容易使用的决策支持性系统,赶上IBM系统的前景是乐观的。 1992年9月Comshare公司收到了一封来自IBM公司的信,信中是邀请100家计算机公司去参加由IBM主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务,重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件,克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新IBM的指导,然而,他感到IBM在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。IBM新信息中心战略的中心部分是,集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。 由于IBM在“DSS”软件类型上没有任何强大的供应,克兰多希望IBM与能够开发并且销售优质的“DSS”软件的公司密切配合。

公司中层以上管理人员年度考核办法

××公司 中层以上管理人员年度考核办法 第一章总则 第一条为进一步完善经营管理人员考核评价体系,客观公正地了解和评价经营管理人员的工作实绩,建立正常的晋级、任用、调配机制,激励全体经营管理人员更加勤政敬业,结合公司实际,制定本办法。 第二条考核评价应按照党管干部原则;遵循客观公正、实事求是的原则。 第三条本办法适合于公司中层以上管理人员(不包括公司经营班子)。 第四条考核评价工作在公司党委和经营班子领导下进行,具体工作由公司人事部门负责。 第二章年度考核内容 第五条中层以上管理人员年度考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。 德:是指政治思想和道德品质方面表现。 能:是指业务知识、履行岗位职责能力和任务完成情况。 勤:是指工作态度、勤奋程度和敬业进取精神。 绩:是指工作的数量、质量、效益和贡献。 廉:是指遵纪守法,办事公正,清正廉明,严于律己。 第六条中层以上管理人员年度考核结果分为:优秀、称职、

基本称职、不称职四个等次。 第三章考核机构 第七条公司成立考核领导小组,负责对公司中层以上管理人员考核评议工作的领导。考核领导小组组长由公司党委书记担任,副组长由公司总经理、党委副书记担任,公司副总经理为小组成员。领导小组下设考核办公室,主任由公司总经理担任,副主任由公司人事部门、党群工作部门和工会主要负责人兼任,具体工作由人事部门承办。考核办公室具体职责: (一)负责组织实施考核评议工作以及对考核结果进行汇总,并负责向考核领导小组汇报工作; (二)负责制(修)订公司年度考核实施办法; (三)负责对二级单位年度考核工作的综合管理和业务指导。 第八条年度考核结果存入本人档案。 第四章年度考核方法和程序 第九条年度考核采用定性与定量相结合的方式,由经营业绩和综合考评两部分组成,总分100分,各类人员年度考核分具体构成情况如下: (一)二级单位主要负责人:经营业绩占60分,综合考评占40分; (二)二级单位副职:经营业绩占30分,综合考评占70分; (三)职能部门负责人:经营业绩占20分,综合考评占80分;

服装企业销售管理手册

目录 1、概述2 1、1、销售管理的作用和重要性1、 2、销售管理的内容2 1、2、1、市场管理2 1、2、2、人员的管理3 1、2、3、货品的管理4 1、2、4、营销活动的控制5 2、销售管理组织及岗位职责5 2、1、销售管理组织结构图5 2、2、销售部人员岗位职责6 2、2、1、销售总监岗位职责6 2、2、2、销售经理岗位职责6 2、2、 3、地区主管岗位职责8 2、2、 4、对地区主管的要求8 2、2、 5、货调员岗位职责10 2、2、 6、货调员对返货的要求2、2、 7、录单员岗位职责11 2、2、 8、样板店督导岗位职责2、2、 9、直销部岗位责任13 销售科长:14 统计员:14 3、销售管理工作流程15 3、1、模特搭配、店面陈列流程3、2、订做定单流程15 3、3、补货流程16 3、4、店面促销流程16销售管理手册2 10 12 15

1、概述 1、1、销售管理的作用和重要性 营销管理是指对企业的整个销售活动进行分析、计划、执行和控制,从而实现组织目标。它的作用和重要性表现为: ?销售管理工作是促进企业进步的重要因素。在生产流通中,销售观念是否超前、销售工作是否到位、销售管理是否完善、销售预测是否准确,直接关系着企业的发展与进步。 ?销售管理工作也是决定企业存在和发展的重要条件。销售和管理是密不可分、相辅相成的,只懂销售而忽视管理,或者只重视管理而轻视销售,都会阻隘企业的生存与发展。要保证企业的顺畅发展,就要做到: ?企业中的每一次行动都要服从销售; ?企业内每个部门的工作都服务销售 1、2、销售管理的内容 销售管理的内容:计划和执行关于商品,服务和创意的观念,定价促销和分销,以创造能符合个人和组织目标的交换的一种过程。总体可以包括四部分;市场管理, 人员管理,货品管理,营销活动控制 1、2、1、市场管理 ?成功的营销模式一定是对外在的环境,企业内部环境,和可利用资源配优良组合,使企业的整体营销力得到提高,从而达到企业即定的战略。 ?直接,整和,组合是销售管理中最适用的战术。 ?市场管理:市场是指能够满足人们需求的场所。市场管理是对本行业的运作和发展趋势进行深入的研究,从而将这种规律加以运用和管理。 ?在市场运作的早期主要表现在通路的开拓和营销渠道的建设,每个行业都有行业渠道,每种商品都有固定的消费群体,迅速打通营销渠道将产品直接或间接满足需求者的要求就是市场的最终诉求。当我们找到我们产品的营销渠道时,这种 渠道是不牢固,必须经常维护,使之成熟和坚固。 ?在市场运作的中期主要表现在情报的收集,和根据市场的反应情况作出的及时调整,使我们的商品能被更多的消费者接受。我们的营销渠道在现在的市场中与很多品牌是公用的,属于自己的渠道越宽您的商品流和资金流的流通速度越快。情报的收集在这个时机就越发重要,自古就有名言:知己知彼,百战不殆,现在由于通信设施和交流的工具被人们广泛接受和实用,情报的及时性和准确性得到很大的提高,当我们得知我们对手的战略和战术,经过分析和针对性的研究作出我们的战略和战术,那么在商战中成功的打击对手,占领更多的渠道,掌握更多的成功机会。 ?在市场运作的后期主要表现在品牌知名度的树立和满意度的提升。品牌的知名度树立是贯穿在每一阶段的确具体工作,品牌体现在每个细节,能否给顾客提供满意的商品,能否体现顾客的需求,当大家对品牌有清楚或模糊的印象,那么品牌的知名度就自然得到不同程度的提高,品牌的知名度的树立需要时间和坚持不断的努力,满意度主要体现在使顾客的需求得到满足,主要体现在售后服务和商品的后期维护。当产品的差异化越来越小,让顾客满意的售后服务更有竞争力。 1、2、2、人员的管理 ?销售队伍在营销组合中的重要性已经没有什么可以争辩的。特别是在现在的市场竞争中,团体协作和集中统一作战是取得商战胜利的前提条件。 ?其中包括销售队伍的设计,销售队伍的目标,销售队伍的战略,销售队伍结构, 销

现代企业管理案例题答案

;. ;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此,他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为:由于各部门的目标决定了整个公司的业绩,因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后,他就把目标下发给各个部门的负责人,要求他们如期完成,并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天,就集体上书表示无法接受这些目标,致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程,分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答:(1)根据目标管理的基本思想和实施程序,我们发现刘总犯了以下几方面的错误: A、对于如何制定合适的目标体系认识错误,他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误,他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时,没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化,仅停留在口头上,对下属无相应的激励和制约作用。 (2)为了更好地实施目标管理,刘总必须遵循科学的工作程序,并且注意实施中的一些具体方式: A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果,要及时地进行检查和评价,并且根据评价的结果,制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标,开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始,广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格,主流机型降价40%,在东北、华北两大市场上,其降价矛头鲜明指向主要竞争对手:韩国LG。 (1)直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说:为重点开拓海外市场,格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场,目的是培育国内品牌。但是经过半年时间,国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是,在扩充了8条生产线以后,格兰仕再开杀手戒,以降价为武器,再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告, 这次降价是否就是“杀手锏”? 自1997年发动大规模降价以来,格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下,全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后,格兰仕把目光投向 了海外,然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升,对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说:我们的生产线24条,生产量250万台就能够保 本,LG有几条?“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 (2)LG意欲以逸待劳 2002年5月18日,面对记者的提问,天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说:在天津、沈阳、北京这3个大 型城市,微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩,超过了格兰仕,以格兰仕在中国微波炉市场的地 位,这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的,但LG 的销售额一直在增长。 还指出,在4月底格兰仕降价后,3地(北京、天 津、沈阳)市场一度热销,格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上,但“市场总量在增大,所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为:企业仅仅依靠价格为武器很危险,“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了,消费者不仅仅要看 价格,还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度,甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到,微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告,两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1,价格分别为498元和598元,随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候,相比于松下、 惠而浦、三星等品牌,LG的专柜不仅品种多,而且位置显 眼,它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务: (1)如果你是LG,将采取何种竞争对策? (2)请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做? 答:(1)A、LG首先要分析国内微波炉市场状况,进行市 场细分,分析不同地域消费者的购买行为特点及心态,消 费者是看中价格还是看重质量或服务? B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力,走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时,完善服务体系,提高 产品附加价值。 (2)对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同,因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场,而 微波炉的市场相对要小得多,可以说是一个很小的行业, 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话,那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上,它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时,一般企业目的更多的针对竞争对手的,其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场,格兰仕应该注重长远利 益,实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒,行业进入很容易,加上现在生产切做 越来越便利,可以做OEM,所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌:格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念(努力,让大家感到),也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低,不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外,格兰仕现在高、中、低档次全做,从一 个品牌概念上来讲,一个品牌高、中、低档全做,让人无 法相信,消费者只认一个品牌是什么档次,不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看,可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系,不 断地增加顾客价值,与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1:海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日,在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 (Camden),海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后,第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线,海尔开始了在美国制造冰箱的历史,也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”,即先进入国 外最挑剔的市场,占领制高点,然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式,然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后,这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看,1995年至1997年,海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法,以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。

公司企业管理人员考核方案

公司企业管理人员考核方案 这是一篇由网络搜集整理的关于公司企业管理人员考核方案的文档,希望对你能有帮助。 公司企业管理人员考核方案范文1 为加强基础、基层安全管理,深化、细化现场安全监督,实行隐患治理“关口前移、重心下移”,实现安全管理由被动转变为主动,充分调动各级安全管理者的工作极积性,达到“人人肩上有担子、个个身上有责任”,层层落实安全监督管理责任,做好安全现场监督检查工作,及时发现和消除安全隐患,避免或减少伤害事故,特制订本考核办法。 一、考核范围 分公司安全副经理、安全科、安全组长及安全组人员。 二、考核审批程序 安全组人员由安全组长进行考核,安全科长审核,分公司安全副经理审批;安全科人员、安全组长由安全科长进行考核,分公司安全副经理审核,经理审批;分公司安全副经理由安全部组织进行考核,公司安全副总经理审批。 三、考核办法 安全监督管理人员,实行对口管理,分级考核。公司安全部考核分公司安全副经理,分公司安全副经理考核安全科长,安全科长考核安全科人员和安全组长,安全组长考核安全员、测风工、井下发放站管理人员、检身工、主风机工。 考核应根据所制订的考核内容、考核办法,以当月工作绩效对照考核表内

容逐项、逐条认真考核打分。考核基分为100分,考核结果以最终得分作为被考核人员月工资的百分比。工资计算方法:月工资×考核得分%=实际月工资。每月底24日前将每人考核结果上报安全部,安全对被考核人员进行抽查核实后报企管部核算。 四、考核要求 1、考核部门要根据被考核人员工作职责内的主要工作内容,制订具体详细的工作考核表。 2、考核部门负责人进行考核时,要根据被考核人员当月工作业绩及各种记录等资料进行认真仔细对照查阅。 3、考核负责人对下级的考核工作要认真、仔细,不能弄虚作假,对考核结果负责。上级主管负责人要对下级考核工作进行监督检查,发现存在不符合或弄虚作假现象,要对负责人罚款500元。 4、安全组长可以对安全员、测风工工资进行适当调整分配,必须在公司所下达总指标内进行调整。调整要求按作业人员管辖的区域大小和工作量多少来调整工资标准,工资调整标准幅度可以在指标工资上下100元范围内浮动。安全员、测风工实行未尾淘汰制,连续三个月考核最后一名将被淘汰。 5、安全副经理、安全科长、安全组长、安全员、测风工的工作考核表以公司制订的考核表为准,考核内容可做适当的调整。安全科人员、安全组管辖人员分别由安全科长、安全组长参照公司制订的表样,根据工作人员各自的工作职责制订考核表。 6、所有月工作考核表月底交安全科存档。 7、本制度从4月21日起执行。如在运行中发现存在缺陷,再进行修订。

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始,为了顺应国际贸易高速发展的趋势,以及满足客户对服务水平提出的更高要求,企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分,通过对供应链的管理,同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下,采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一,它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注,但现代采购理念在中国的发展过程中,由于遭遇的“阻力来源”不同,企业解决问题的方法各异等原因,就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面,许多国有企业和胜利石油境遇相似,虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来,但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币,涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类,12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度,然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理,庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中,有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产,很难将其产品的质量和市场同类产品比较,而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品,价格比市场价贵20%,但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂,只能是本着人道主义精神接受他们的供货,强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样,胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产,一般只能使用3年左右,而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品,只要符合油田使用标准、价格差不多,就必须购买指定产品。 在这样的压力下,胜利油田目前能做到的就是逐步过渡,拿出一部分采购商品来实行市场招标,一步到位是不可能的。

公司中层管理人员度考核制度

企业中层管理人员360度考核制度 第一章总则 第一条考核的目的是为了对中层管理人员的工作能力、态度和业绩进行评价,为工资、晋升、培训提供依据。 第二条本制度适用于公司内所有中层管理干部。 第二章考核原则 第三条公开、公平、公正、客观原则 第四条多元主体考核原则,对每一个管理人员都要接受来自直接上级、相关同级、直接下属的考核。 第三章考核内容 第五条公司人事考核制度主要对中层管理者的德、能、勤、技四个方面进行考核。 第六条德包括:民主性、品德修养。 第七条绩包括:办事效率、工作质量等。 第八条能包括:业务知识水平、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、指导能力等。第九条勤包括:协作性、责任心、进取性、纪律性、出勤等。 第四章考核程序 第十条于年中6月初开始考核工作,在6月底前完成。由人力资源部统一发放考核表,完成360度考核。 第十一条年终的考核工作在12月的最后一个星期与次年一月的第二个星期之内完成。由人力资源部统一发放考核表,完成360度考核。 第五章考核表 第十二条考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十三条考核表原则上由人力资源部发放表格,由员工自己独立完成填写,应在规定的日期内上交。 第十四条考核表的计分办法:由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考评。每名参与者填写一份考核表,按不同权重计算得到一个分数,将得分先按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均值,然后按上面的不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第十五条每次考核时,中层管理干部由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、

30%的比例进行360度打分。 第六章考核结果 第十六条考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。 第十七条被考核者如果对考核结果不满,可以在接到结果之日起一周内向人力资源部提出申诉,逾期不提出异议者视为同意。 第七章考核责任 第十八条在每次考核中,对得分最低及被评为不及格的员工,实行“末位淘汰制度”,给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章附则 第十九条本制度自公布之日起执行。 第二十条本制度解释权归人力资源管理部。 附表:中层管理人员考核量表

服装公司管理制度

服装公司管理制度 概论 我们DV肖肖服饰有限公司是在新世纪的经济发展下,抓住发展机遇,经过两年的辛勤劳动在我国实行经济开放政策的浪潮中发展起来的,随着时代的进步和时代同步完成了它的初步发展阶段,也同时进入了市场开放的浪潮之中,要抵抗非常激烈的市场竟争,就必须首先自我完善,自我发展壮大,自我形式集团性规模,这个艰巨的任务已经摆在我们的面前,要完成这个艰巨的任务就必须首先完善企业管理,为此特制定本制度汇编,用以约束全体职工和各级组织,规范行为统一行动完成企业壮大的任务。 总则 古人云:“没有规矩,不成方园,”一个国家如果没有法律也就不称其为国家,一个企业如果没有规章制度也就不称其是企业。无论法律或规章制度都是阐述所属范围的组织或个人应该去做什么事情,不应该去做什么事情,或怎样做某一件事情,统一人们的行动,来达到一定的目标,这样对一个国家便产生了法律,对企业便产生了规章制度,法律是一个国家文明发达的表现,规章制度是一个企业文明和规范的具

体表现。 员工守则 DV肖肖服饰有限公司全体员工必须做到: 一、热爱祖国,热爱公司,热爱DV肖肖服饰有限公司事业,以公司为家,公司兴我荣的思想,严格遵守法律,法规和企业的各项规章制度,不违法乱纪,不搞歪门邪道,说老实话,办老实事,做老实人,树立良好的职业道德。 二、尊重各级领导,服从分配,听从指挥,团结工友,互相帮助,严于律已,宽于待人,讲话和气、为人和善、不讲粗话、不做坏事、讲文明礼貌、使用文明语言、如:对不起、没关系、谢谢你、不客气等。 三、必须热爱本职工作,努力学习业务技术,刻苦钻研业务技能,提高自身素质,吃苦耐劳,勤奋努力,自觉超额完成生产任务和其它工作任务,工作认真不投机取巧。 四、提倡搞五湖四海,不拉邦结派,不搞无政府主义,不弄无原则的纠纷,不打架骂人,自觉维护公司的正常生产秩序和生活秩序,与各种坏人坏事和不良倾向作斗争,决不包庇、纵客。 五、自觉遵守劳动纪律,不旷工、不怠工、不逃工、不迟到、不早退、工作时间决不闲谈,不窜岗溜号,有事请假,回公司消假,不做任何不利于公司的事,认真研究生产工艺

五个著名企业风险管理案例.doc

2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1.芝华士风波:一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波:权威验证,化险为夷 3.丰田锐志漏油事件:出招缓慢,自食其果 4.博士伦眼药水风波:虽有瑕疵,值得尊敬 5.欧典地板风波:媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋,肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面:芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然,不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异,直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到,包括国际著名品牌在内,很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理,对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者,应该学会让别人吃一堑,让自己长一智。 有鉴于此,我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波:一场传媒与品牌的博弈

——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日,距离农历中国新年只有9天时间,在全球华人最重要的春节前夕,全国消费能力被空前放大,市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年:“勾兑”了多少谎言》的报道,却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机-“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章,文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息,向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商-保乐力加中国公司发出四项质疑:芝华士12成本:“25元”缔造“亿元神话”?在华产品销售:大陆市场没有真正的12年酒?全体员工赴英旅游:暴利下的奢侈?品牌价值:“变了味道的水”? 一连串的极具挑战性的发问,将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛,一时间,芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光,更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言,2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评: 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对,其整体危机管理可以概括为:“亮点颇多,败笔不少”。 亮点一:迅速行动,快速反应。

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效,对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控,发现优秀人才,加强沟通与激励,提高公司整体工作效率,从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据,特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核,并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导; 2、以岗位职责任务为主要依据,坚持上下结合,左右结合、定性与定量结合原则; 3、考评工作中,坚持对事不对人,重视工作态度和团队合作精神,以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度,并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行,年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有: 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同,各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法,具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容

1、主任级以上员工考核,包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分,其中,所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%,主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%,主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核,依据个人实际工作表现,内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额,作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务,对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项,分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中,各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分,每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献,每次加1分,工作有明显重大失误,每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用;对试用期表现优秀或较差者,可建议提前转正或适当延长试用期; 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见,并决定是否给予奖励或处罚。

服装公司管理制度范本

宏源公司管理制度 一、公司行政机构设置为满足公司当前经营和运行的需要,并适应公司将来的发展,公司系统采用集中统一和专业化管理相结合的“直线职能式”结构,以兼公司运行效率和运行质量,发挥最大的群体效能。公司行政机构设置见“行政机构图”。 二、公司各部门职责 (1)营销中心工作职责 1进行市场调查、研究及销售预测,及时整理、分析、反馈同行及竞争品牌的营销动态; 2制订并完成公司中长期营销企划,拟定符合市场实际和公司董事会要求的销售政策及营销组合策略; 3制订公司年度销售计划,承担公司下达的年度销售任务,并公司其他相关部门销售人员的二次任务分配; 4制订公司品牌年度广告及促销计划,并负责策划、执行,以提升产品销量和品牌知名度; 5负责整个四川市场的开拓、客户资源开发和管理,客户资料的建档与运用,代表公司与客户的联系协调和销售业务的往来; 6策划公司订货会及参加大型展示招商会; 7根据市场反馈,及时在公司内部召开各类营销、产品开发及产销协调等专题会议; 8每年四季订货会之前,制定公司营销手册及各类销售道具和宣传品; 9根据公司的财务制度,执行和负责各项资金回笼、费用结算工作和帐款异常的处理,对货款安全负责; 10负责产品储运管理,确保产品安全存放和运输,确保帐物相符; 11负责建立健全营销档案管理体系; 12负责销系统绩效考核方案的制订,并配合人事部实施考核。 (2)市场部工作职责 1.制定并执行市场调查计划,以及日常市场管理; 2.进行品牌规划与管理; 3.制定并执行公司年度整体市场营销计划与预算(参谋);

4.制定并执行市场推广计划与预算; 5.制定并执行广告与专卖店、专柜推广计划与预算; 6.制定并执行公关与促销活动计划与预算; 7.负责市场推广用品的设计制作; 8. 进行店员、店长培训; 9.做好市场档案资料管理。 (3)督导部工作职责 1. 根据公司总体营销计划,制定销售部及其区域、时间、品牌的销售计划与预算,包括销售额、回款额、市场占有率、渗透率等指标的拟定; 2.依据销售计划,制定销售方针、政策,对销售业务活动的过程及结果进行管理,负责销售目标、市场占有率的达成; 3.依据整体营销计划,配合并执行公司、市场部所制订的各项市场推广计划; 4.负责经销商、加盟商的开发、选择、评估与激励;通过服务性销售方法,与经销商、加盟商建立长期稳定的“双赢”关系; 5. 负责公司直属售点、建设和管理(支持、服务和监控); 6.负责销售货款的及时、安全回收; 7.负责市场信息的收集、整理、分析与反馈; 8.负责销售报表的收集、整理、分析与反馈; 9. 与市场部沟通和配合,做好销售计划的制定,确保销售计划的严肃性; 10.负责销售队伍建设及管理,依据业务发展,与行政及人力资源部共同制订销售部人力资源规划(人力资源的结构、储备等)及员工的招聘、培训、调配、评估与激励。 (4)商品部工作职责 1.定合理的商品生产、调拨、库存(包括分库建设)与运输计划,确保对销售部门的产品供应;

企业管理案例分析及答案

企业管理案例分析 1、贾厂长该怎么办? 贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理,令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平,其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿合,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车;还有人住在甫东,要摆渡上班。碰上塞车、停渡,尤其雨、雪、大雾,尽管提前很早出门,仍难免迟到。他们想迁来工厂附近,无处可迁;要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。所有些,使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他,莫轻举妄动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣l0元,而且是累进式罚款,第二次罚20元,三次罚30元。我厂才扣l元算个啥? 但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为l元钱虽少,工人觉得不公、不服,气不顺,就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布,从4月1日起,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动,职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道:“迟到不知奖金,是因为常有客观原因。但早退则不可原谅,因为责在自己,理应重罚;所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办,贾厂长断然说到:“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭,问她道:“罚了你,服气不?”小郭不理而疾走,老贾追上几步,又问。小郭悴悼然扭头道:“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说:“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像哈样子?”贾厂长默然。他想:“我是男的,怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小,破旧阴暗,一共才设有12个淋浴喷头,其中还有3个不太好使。贾厂长想,全厂194名女工,分两班每班也有近百人。淋一次浴要排多久队?下了夜班洗完澡,到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服,是有道理的。看来制定这条厂规时,对这些有关情况欠调查了解……下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新到任订的厂规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不?…… 厂长皱起了眉头。 问题: (1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? (2)如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式

企业管理人员绩效考核规则

管理人员绩效考核规则 第一章总则 第一条公司管理人员考核目的 1.对管理人员在一定时期内所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分 析,合理配置人员,明确管理人员工作的导向; 2.保障组织有效运行; 3.给予管理人员与其贡献相应的激励及激发管理人员工作热情和提高工作效 率。 第二条考核用途 1.合理调整和配置人员; 2.职务升降; 3.年终兑现奖发放依据; 第三条考核原则 定性考核与定量考核相结合:定性考核占总绩效的30%,定量考核占总绩效的 70%; 第二章考核对象和考核周期 第四条公司管理人员均参加考核。定性考核每季度考核一次,年终汇总;定量考核出现问题及时考核,季度小结年终汇总。 第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第五条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人。 第六条管理人员的考核指标分为:定性指标和定量(效果)指标。评分标准分中层管理人员、一般管理人员两种评分标准。 1.人员级别 中层管理人员:部门副部长及助理、车间正副主任、安全管理员、综合管理 员、质量管理员、统计管理员、车辆管理员等 一般管理人员:生产调度员、统计员、计量员、采购员、文员等 2.考核指标设计

①定性指标设计 中层和一般管理人员管理能力指标如下: A.中层管理人员的管理能力指标有:工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力、发现问题解决问题能力、专业 知识和技能、团队协作。 B.一般管理人员的管理能力指标有:责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知 识和技能。 ②定量(效果)指标设计 由于岗位性质不同,定量(效果)的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化 指标不能量化的就采用效果指标。 ③考核权重设计 定性指标考核评分占年终兑现奖的30%,定量(效果)指标考核评分占年终兑现奖的70% 第四章考核程序 第七条定性指标由个人对每季度的工作进行总结并评定等级,考核主体对照个人设定的目标逐项评估并评定等级,考核主体根据“管理人员能力评价表”对被 考核人进行评分并评定等级,结合三项评定的等级确定被考核人本季度最终 定性指标考核的综合评定等级;定量(效果)指标由考核主体(考核人)对 被考核人本季度进行考核评分。 第八条个人工作总结每季度在规定时间内上交公司办公室,在规定时间内未交的视为弃权,则取消该季度定性指标考核的成绩。公司办公室在规定时间内收集 定性指标考核表和定量(效果)指标考核表,并统计考核期内各管理人员的 最终评定等级和得分。 第九条公司办公室分别统计填写“季度管理人员绩效考核汇总表”和“年终管理人员绩效考核汇总表”,再根据管理人员的最终考核分计算每位管理人员 的年度兑现奖,并将计算结果交财务部,以便年终一次性发放兑现奖。 年终兑现奖由公司高层根据不同的管理岗位在年初设置不同的奖金额

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