如何设计稳定高效的CDN架构

如何设计稳定高效的CDN架构
如何设计稳定高效的CDN架构

如何设计稳定高效的CDN架构?

如何根据自身场景去设计一个CDN架构,或者如何选择以一个适合自己CDN服务提供商,这里面也有许多问题需要考量。

国内,由于各大通信公司的政策,造成了南北互通的局限性,兼之全国地区的经济发展和互联网建设的不平衡,导致网民的体验往往受限于最后一公里的速度。而随着网络技术的发展,一些无聊或者有目的黑客攻击也开始涌现,无论是渗透还是DDoS攻击都非常频繁,时刻威胁着网站的安全……

上述种种问题,作为应用服务提供商,中国E动网CEO陈明华认为要充分利用好CDN(Content Delivery Network,即内容分发网络)。

CDN的作用可以帮助我们解决哪些问题?

缓存代理

缓存代理类似内容提供商源数据中心的一个透明镜像,这些内容可以在边缘服务器中缓存和分发,对于普通的网络用户来讲,它通过智能DNS的筛选,用户的请求被透明地指向离他最近的省内骨干节点,最大限度的缩短用户信息的传输距离。在任何时间、地点或者不同的运营商之间(尤其在中国),快速响应用户请求。

它是通过在网络各处放置节点服务器,所以无需更改源站的网络拓扑,而是根据智能路由和用户就近原则匹配,从而确保了内容快又稳定的传输,大大提高了用户访问网站的响应速度。

路由加速

CDN服务初衷是确保快速可靠地分发静态内容,相对于动态内容来说,由于动态内容必须长连接来操持连接和通讯,只是用户到服务商之间的链路和质量都无法控制。因此为了提供快速的网络体验,有必要事先设置一些最佳路由。如省内骨干网,双线机房,以改善用户的网络体验。在中国典型的互联互通问题上,网络游戏加速就是一些最佳实践。

安全防护

利用好了CDN网络,无论面对是渗透还是DDoS攻击,攻击的目标大都会被指向到了CDN,进而保护了用户源站。因为CDN是分布式的,所以即使遭受DDoS攻击,也具备分散性,大大减少了源站收到毁灭打击的可能性。在架构的前期,还可以通过CDN做一些前置的安全保护工作,如拦截SQL注入、XSS跨站、网站挂马、篡改等黑客攻击。

节省成本

CDN节点机房只需要在当地运营商的单线机房,或者带宽相对便宜的城市,采购成本低。由于通过CDN减轻了源站压力,节点越多,源站面对任何时间高峰时的带宽峰值会被平均拉低。从而降低了后端服务器硬件规模和带宽的采购成本。由于源站服务器规模的减少,后期运维成本也大大减少,可谓是一举多得。

由此可见,为了能够满足全国乃至世界各地和多线路运营商的不同用户都有最好的体验,构建CDN的分布式服务其重要性不言而喻。但是,在面对如何根据自身场景去设计一个CDN架构,或者如何选择以一个适合自己CDN服务提供商,这里面也有许多问题需要考量。

我们要设计稳定高效的CDN架构需要考虑哪些因素?

存储介质vs IO的关系

这里先简单的介绍一下SSD介质的一些考量。SSD作为采用电子存储介质进行数据存储和读取的一种技术,突破了传统机械硬盘的性能瓶颈,固态硬盘的全集成电路化、无任何机械运动部件的革命性设计,拥有极高的读取性能。

此环节,基本上不需要与传统的SATA,SAS作性能上的比较,SSD的胜出毫无悬念。而在整体方案中,只需要考虑承受的价格、容量大小(如120GB,160GB,300GB等规格)、是否能够满足设计需求这些问题。

陈明华建议:如果允许,能使用SSD,就一定要考虑采用,用空间换性能,提升非常明显。

随机读写vs 顺序读写

机械硬盘的连续读写性很好,但随机读写性能很差。这是因为磁头移动至正确的磁道上需要时间,随机读写时,也就需要磁头和探针频繁的转动,而机械结构的磁头和探针的位置调整是十分费时的,这就严重影响到硬盘的寻址速度,进而影响到随机写入速度。

在存储小文件(图片)、OLTP数据库应用时,随机读写性能(IOPS)是最重要指标。由于固态硬盘没有普通硬盘的机械结构,也不存在机械硬盘的寻道问题,因此系统能够在低于1ms的时间内对任意位置存储单元完成输入/输出操作。

硬件红利vs 软件设计

随着时间的推移,硬件升级已经突破了摩尔定律,在硬件不断升级带来的红利下,我们从最初的双核到四核、六核、八核心&超线程,从2G、4G内存到8G、16G甚至128G内存的情况下,同样的价格所带来的硬件升级,性能提升也是非常可观的,因此,设置合适的硬件淘汰时间点也很重要,当老旧服务器超过3~5年的服役期,务必考虑做新陈代谢式的升级,充分利用好硬件潜力,保证架构设计平滑有序稳定的升级。

反观软件设计,相对硬件升级,可谈的话题就比较多了,举个反例:比如说Squid软件的缺点(当然,诞生于1996年的Squid与Apache同样的古老,昔日的时代也是立下了汗马功劳,但时代进步就不能固步自封必须考虑革新):

1. 无法利用多核优势,造成单核CPU压力太高;

2. 鸡肋的DNS进程必须要运行;

3. 无法利用大内存做缓存加速;

4. COSS设计上的先天缺陷,初始化甚至重启后重建索引慢;

5. 偶然机器重启,修复的效率非常漫长,慢到让人崩溃。

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析: 日产汽车起死回生和华为的危机感 (职业经理人十四期) 第七小组

组织结构设计案例分析: 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大,企业有必要重新整合外部资源,系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题,由此构建了企业的大树模型。 其中,企业文化和发展战略是首要性的问题,它们犹如大树的根,决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向,企业理念 文化具有独特的激励功能,企业文化具有良好的约束功能,因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看,企业文化既要为实施企业战略服务,又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时,企业原有文化的变革速度 却往往较慢,很难马上对新战略做出反应,这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力,因此在战略管理过程中,企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中,组织结构是第一步要考虑的,它犹如大树的躯干,决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝,同时,将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线,以各部门、科室、班组、员工为分枝,以岗位责任制(包含岗位工作指引)、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说,若根不够深、躯干不够粗,再好的树叶也会枯萎, 更不要说供应能量给大树了,那么,大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树, 不断从土壤中汲取养分,经过严寒酷暑的考验,茁壮成长。 二、组织结构设计原则: 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时,必须遵循拔高原则,即整体设计应紧 扣企业的发展战略,充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等,为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

最新公司组织架构设置与方案(一)

公司组织架构设置方案(一) 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标,优化管理流程、推进功能组合,以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点,建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本,符合现代企业 制度需要的组织架构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业制度 的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要,公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办 公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。

四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 (一)、决策层为董事长和总经理,集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及 资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策, 其中董事长拥有公司的最高决定权; (二)、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋,对决策层负责,对企业战略发展进行调 研、定位、分析和评估,为决策提供充足的信息和依据;对执行层,则按照战略意图通过定 性定位和定量考核等手段制定执行方案,对执行层的经营情况进行考核评估,给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务,与各部门没有直接经济利益关联, 故能站在公司角度对业务进行管理和审核; (三)、副总经理系公司经营计划的实际操作人,对总经理负责,是公司的经营目标得 以实现关键人物,上至公司的经营策略,下至每一个具体项目的实施,都需要副总经理的积极参与,尽职尽责; (四)、执行层是各职能部门,对分管副总经理负责,鉴于公司及实际工作需要,各部

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期:为了促进中广核集团的改革与发展,更好地完成中广核集团的历史使命,建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期:围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能,组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1.现有组织形式的不足与弊端分析 (1)各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。功能设置上有重叠,各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作,考虑企业发展和改革上深层次的问题不够,缺乏为公司领导决策提供有力的支持。 (2)制度改革相对滞后,管理体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标;员工创新意识不够,竞争意识与危机意识较弱,整体素质也尚待进一步提高。 (3)日常管理运作需进一步规范,建立和完善科学的决策程序与机制,健全规章制度和管理程序。 (4)监督机制弱化,审计功能不到位,内控体系不健全。 (5)各部门存在本位主义思想,相互交流和沟通不够,有些工作没有统一协调,造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2.集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是,有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易内部化,实行统一经营;生产经营单位是成本中心,自主权小。这是一种高度集权的管理体制,随着经营规模的扩大,母公司机构日益庞大,协调成本上升,管理者的协调工作加大,但各部门又缺乏主动性,不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团,即使有多元化,也是主业的延伸或直接服务部门。

设计公司组织架构及部门职责

一、公司组职架构

部门职责 财务部工作职责 部门名称:财务部 部门属性:后勤类 管理职能:计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责: 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。

行政人事部工作职责 部门名称:行政人事部部门属性:后勤类 部门负责人:顾佳佳 管理权限:受总经理委托,行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限,并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议,参与公司生产经营决策。 管理职能:负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门,对所承担的工作负责。 部门职责: 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.电话通讯管理。

组织架构设计

第1讲造就一个有竞争力的企业组织 【本讲重点】 组织的概念 组织结构设计的八项原则 组织结构中的主要职能与辅助职能 组织结构与职能的集权和分权 组织结构的形式 集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权,而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。 ——亨利〃法约尔 组织的概念 随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理,企业应不断地进行组织变革,对组织结构进行变动和调整。企业规范化管理体系在制定了发展战略后,首先要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值。 组织结构设计的八项原则 1.任务目标原则 组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标,尤其是价值链上的目标,体现一切设计为目标服务的宗旨。 2.分工协作原则 一家现代企业无论设置多少个部门,每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系,也就是说企业中有管财务的,有管人力资源的,有做后勤保障的,还有主导业务流程中各个环节的部门。因此,把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。 3.统一指挥原则 无论公司怎么设计,都要服从统一指挥的原则,要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作,在总经理和总裁的统一指挥下工作。 4.合理管理幅度原则 每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大,无暇顾及;管理幅度太小,可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候,要制订合理恰当的管理幅度。

5.责权对等原则 设置的部门或单位有责任,就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力,根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。 6.集权和分权原则 在整个组织结构设计的时候,权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上,既不影响工作效率,又不影响积极性。 7.执行部门与监督部门分设原则 例如财务部负责日常财务管理、成本核算,审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设,也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员。 8.协调有效原则 组织方案的设计应遵循协调有效的原则,而不应在执行组织设计方案之后,部门之间无法相互监督控制,或者一旦出现这一现象运营机制效率低下,就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。 组织结构中的主要职能与辅助职能 1.企业活动分类 ◆增值活动 例如房地产一系列工作,每一项工作都使土地的价值在增加,这几项工作都是增值的,这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节,或者说缺少某个环节将不会增值。 ◆非增值活动 非增值活动主要是指企业中的服务,例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以房地产企业为例,这些活动不能使企业价值链中间环节增值,并不因为做了一些账目,土地就增值了,也不因为人力资源部对员工进行了一些培训,土地就增值了。但是这些工作不能没有,它是企业重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的,但是它是有价值的。 ◆无效活动 无效活动是对企业没有任何意义,不会给企业带来任何附加价值的活动。 【自检】

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结 构设计报告 集团档案编码:[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期:为了促进中广核集团的改革与发展,更好地完成中广核集团的历史使命,建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期:围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能,组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1.现有组织形式的不足与弊端分析 (1)各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。功能设置上有重叠,各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作,考虑企业发展和改革上深层次的问题不够,缺乏为公司领导决策提供有力的支持。 (2)制度改革相对滞后,管理体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标;员工创新意识不够,竞争意识与危机意识较弱,整体素质也尚待进一步提高。 (3)日常管理运作需进一步规范,建立和完善科学的决策程序与机制,健全规章制度和管理程序。 (4)监督机制弱化,审计功能不到位,内控体系不健全。 (5)各部门存在本位主义思想,相互交流和沟通不够,有些工作没有统一协调,造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2.集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是,有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易内部化,实行统一经营;生产经营单位是成本中心,自主权小。这是一种高度集权的管理体制,随着经营规模的扩大,母公司机构日益庞大,协调成本上升,管理者的协调工作加大,但各部门又缺乏主动性,不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团,即使有多元化,也是主业的延伸或直接服务部门。 H型 它是控股公司结构,是一种几乎没有集中控制的体制,类似于企业联盟性质。集团成立后,曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理,但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司,负责指导这个集团的整体经营活动,每个成员公司都是独立的法人,有很大的决策空间,

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