流程再造资料之二
流程再造程序
开展流程再造所需变革的规模和范围意味着主要的挑战可能并不在于理解和设计流程，而是在于实施这些变革，从而取得预期的改进。组织通常都倾向于保守，因此，必须设法把对变革的阻力转变成积极的参与。本节提出一个供组织实施再造流程时可参考的程序框架。
从许多方面来说，设计可能是整个BPR中最容易的一部分。事实表明，绝大部分BPR 项目都失败在没能落实新设计上。必须认识到：效益来自变革，变革难于实现。为此，这里有必要介绍一下BPR的整个过程，以便任何BPR努力从一开始就能走上成功的道路。开展BPR工作的方法由五个关键阶段组成：
★营造环境；
★分析、诊断和重新设计流程；
★重构组织；
★试点与切换；
★实现战略。
这些阶段可以进一步分解成多个小步骤，其中有些步骤可以同时进行。我们将依次讨论上述阶段，然后讨论它们之间的迭代关系。
一、营造环境
（一）危机意识
考虑煮青蛙的比喻。如果将一只青蛙扔到沸水里，它会立即跳出去。但是，如果将青蛙放在冷水中慢慢地加热，就会把它煮熟。对组织来说也是这样。他们并不是总能认识到自己正在慢慢地变成惰性的牺牲品：看不到环境的变化，没有重大的改进，慢慢地失掉竞争锐气。许多组织并不努力维护自己的领先地位，积极做出切实的改进，而是往往对应承的改进采取一种骄傲的态度。这些组织会随着竞争之水的升温不断做些微小的调整，但是，一旦水被烧开，组织的利润就会迅速耗尽，立即显露出危机。对于处于危机状况的组织，改进的意愿通常会是十分清楚的，推动组织的管理者和工作人员行动起来。除非明确地认识到变革的必要性，组织是不会有充分的动力进行重大改进的。没有碰上危机时，组织面对的都是正常经营。惟有具有对更好、利润能力更大的组织的愿景意识的高层管理者才能在危机还没到来时向组织提供必要的激励。
（二）对变革的反映阶段
在建立了这种意识或在奋争危机的过程中，非常必要的是理解如何导入变革，改进业绩。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推进变革时，必须作好三个层次上的工作：组织层次、流程层次和工作／执行者层次。在任何一个层次上实施变革都是难事，因为至少这对现状是一种威胁。为了理解如何管理组织变革，首先应该理解对拟议中变革会有怎样的反应。虽然每个人的具体反应不会相同，但是，一般来说，人们都会经历以下几个基本可辨阶段。
阶段1：无察觉
可以说，在危机出现或者改进的需要被认可之前，人们往往认识不到需要改变他们工作方式。有时可以通过标杆瞄准和拜访失去的顾客等活动提醒人们认识业绩改进的必要性。
阶段2：震惊
当人们发觉必须改进的现实时，往往会感到震惊，特别是如果他们长期以来就一直采用同样的工作方式。这种“好日子”的结束可能是通过某些经济指标显示出来的，虽然人们已经开始意识到自己的工作可能有危险，但是当下岗失业的威胁真的露出来时，还是会受到巨大的冲击。对那些一直认为自己经营得不错，或许还刚刚庆祝过自己的成就的公司，一旦发现自己并非如此则更是难以接受。
阶段3：否认
否认的反应通常来自对信心的丧失。一种典型的反应是“如果我们不理会这些问题，它们也会过去”。虽然这样指责别人非常容易，事实上我们每个人在一生中都会有过这样的想法。如果组织从前曾经利用骇人听闻的消息摆布过员工，这种状况就更容易出现，因为人们会认为对此早有所闻。
阶段4：接受
随着景况的持续，或者趋势越来越明显，人们会逐渐开始接受现实和变革的必要性。然而不幸的是，总有一些人走不出第三阶段，他们会坚持“把头插在沙堆里不出来”，甚至更糟糕，企图阻挡变革的努力。
阶段5：搜寻
接受或相信了有必要进行改进之后，人们就会开始寻找改进的途径。他们会检验各种新思路和进行试验。组织在这段时间不会很轻快，因为随着对需要变革认识的接受，会产生对前途的担心，而此时又没有很多解决办法或建立希望的坚实基础。
阶段6：行动
搜寻阶段最终将找到一定的答案，并导致行动。由于搜寻阶段是不舒服的，所以，有些人可能会在境况还没有完全认识清楚，不同的行动方案还没有充分考虑的情况下便急于开始行动。这样做是危险的。这种“慌乱的”行动通常得不到理想的结果。但是，无论如何都要注意：不要让长期的无行动状态消磨和削弱已经积累起来的行动能量和动力。管理者的一个重要作用就是“拉动”人们通过这些阶段以及保证倡导改进的努力不被变革阻力所压住。
（三）变革的阻力
变革阻力的大小取决于变革的类型以及人们对变革的理解程度，特别是对实际可能或人们想象的分化后果的认识。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）认为，有二种情况对变革会产生强大的阻力：
●人们满足于现状；
●不理解为什么需要变革？人们怀疑公司实现变革目标的能力。
工人可能担心将要进行的重新设计会使他们技能弱化。如果目前员工承担着多种任务，而新的设计却要“压缩”他们的任务范围时，技能弱化的担心会更加广泛。权力和知识分布的改变也会引起阻力，特别是在许多组织内，知识是权力的重要来源。由于分享知识被越来越广泛地承认为成功的关键要素，组织必须找到有效的途径克服这种抵抗分享知识的传统权力观念。
（四）文化与变革
文化对组织和个人的观念、行为和业绩有着非常重大的影响。德尔菲咨询公司（Delphi Consulting）在1993年进行的一项关于BPR的研究发现，三分之二的被调查对象列举文化阻力是BPR取得成功的主要挑战。虽然每个人可能会坚持不同于他人的信念，但是对整个组织而言，总是在某个层次上存在着一组共同的核心价值、信念和假设。格里·约翰逊（Gerry Johnson）将这组共同的价值、信念和假设称作“范式”。范式主导和影响组织对自身和环境的认识。约翰逊认为正是通过范式，一个组织才形成和保持了自己经营活动的相对一致性。范式随着时间而演化，受历史影响而增强加固，制约着一定情况下组织的行动和反应的选择。范式由一个约翰逊称之为“人造文化尤物”的蛛网所构造和保护。
每个组织里都有许多故事，有的是真实的，有的是在真实事件基础上演化出来的变体，有的则完全就是神话。例如，某项IT技术的大败笔、某些产品的突然失效、传奇式的领
导人、异见者的传闻等。新来员工很快会听到许多打破文化规范的人及其后果的故事。这些故事大部分都在公司里传承多年，已经成为组织习俗传统的一部分。就像渔民故事里不断长大的鱼一样，这些故事不断地在饭桌上被扭曲。
所有组织都有自己的符号，虽然可能由于习以为常已经难以辨认。着装习惯、家具配置、高级管理者的停车泊位，执行董事的劳斯莱斯车等都是组织的符号。一家保险公司竟设有5种不同的餐厅，随着在管理层级系统中地位的升迁，公司提供的食品质量和就餐环境将大幅度提高。公司符号还包括一些强化某种态度的特定语言，例如对管理人员一定要尊称“先生”。
仪式指组织生活中那些传达特定意义的活动，例如每月一次的董事会议、全公司每年一次的野外聚餐、演唱厂歌等。惯例指“我们这儿就这么做”的工作方式，包括按公司传统坚持的那些核心活动。
组织都有自己的控制系统监督行为和鼓励优秀表现。工资和奖励系统、预算控制系统、管理层级设置等都是这方面的例子。这些系统反映了组织的价值导向。
职能分工、部门设置、以地域为基础的经营单位、以产品为基础的经营单位、扁平型管理层级、庞大的行政机构等组织结构要素都对组织范式有着很大影响。
权力来自于影响，特别是能够降低不确定性的影响。权力结构倾向于强化现有范式，因此通常是变革的目标。由于那些需要改变的人往往是拥有权力的人，这方面的变革尤为困难。
在试图改变文化时，许多组织往往把工夫下在蛛网的“硬”要素上，如权力结构、控制系统和组织结构等，而忽略那些更为无形的要素。这是一种不正确的做法。要想使文化发生变革并使变革转变成有形的行动和结果，必须对文化蛛网上的所有要素都给予关注，进行审察和采取行动。
（五）营造环境的步骤
简述了营造环境的有关因素后，一项重要的工作将是把它门合在一起形成实际中可以遵循的步骤。这些步骤应该看作是营造环境的建筑构件。具体的方式一定依据你的组织的实际情况而定。但是，有一个可供组织参考的方法通常是很有帮助的。此后，随着组织信心的增强，对这个方法的内容可以根据其有效性的逐渐明朗而不断修正。
★树立愿景。组织中的高层负责人，通常是首席执行官，有必要树立对未来的愿景，或者确定目标并支持组织中的其他人规划组织的愿景。组织的愿景应该包括组织将来提供
哪些产品和服务、顾客将会如何看待这些产品和服务以及组织的员工和供应商将会如何提供它们。简言之，愿景就是要回答顾客是谁、工作对象是什么和工作方式应该怎样这些问题。
★获取管理阶层的支持。BPR项目并非都是组织高层负责人提倡发起的，但是所有的成功项目都在一开始就得到了高层管理者的认可和支持。需要取得哪一层高级管理者的支持取决于BPR项目的范围和规模。如果对未来的愿景延伸到整个企业甚至整个供应链，那么就必须有组织的最高层管理者参与。如果BPR项目的范围并未达到整个组织，愿景只适用于企业中的一个经营单位，则需要参与的就是这个经营单位的最高负责人或者经营单位的直接上级管理者。这种高层管理者的参与对于项目团队获得低层管理人员的支持十分必要，而项目的最终成功是离不开这些支持的。
★制订计划和开展必要的培训。在这一阶段制订出行动的计划是非常重要的。计划内容包括哪些是重要里程碑，如何作好沟通，特别是在可能涉及下岗问题的地方，以及谁来领导这个BPR项目等。这些方面的决定做出之后，还需要考虑组织必要的培训。培训要安排在刚好在行动开始之前。BPR是一个充满困难和不确定性的旅程，虽然培训并不能保证它的成功，但是肯定具有增强信心的作用。
★找出核心流程。计划做出以后，下一项必要任务就是通过相应的管理层找出组织的核心流程。同前面一样，如果项目的内容是再造整个企业，那么一定要有首席执行官和董事会的参与支持，因为如果没有他们的应许，任何努力都不可能成功。这些核心流程将是后面流程重新设计的参照框架。
★建立团队／指定领队。董事会必须指定他们信任的某个人，也许就是他们中的一员，作为BPR项目的主持者和项目领队。很重要的是这个人能得到董事会的全力支持，获得明确的授权推动改进计划。可以任命一个团队协助他工作。项目影响到的主要部门应该派出他们的最优秀人员参加团队的工作。这些人员的选择应该由项目主持者和各有关部门共同进行。再造项目所需要的变革规模往往很大，超出现有管理结构的处理能力。因此，通常需要有一个单独的整合管制结构。许多公司都采用了三层管制机制。在最顶上是项目的主持者，主持者应该来自最高层管理部门，他最好就是首席执行官本人。在第二层上是一个指导小组（steering group），他们的责任是监督转变过程。在第三层上是项目领队，应当是一个由组织中有影响的部门和流程所有者组成的团队的队长。流程所有者是负责协调流程中各项活动的人。第三层是实际发生变革的地方，尽管这层组织可能要到第二阶段以
后才成立。流程分析、流程图绘制、新设计评价以及最后的实施都发生在这一层上。根据重新设计范围的不同，在这一层可以建立几个团队，分别负责指定的任务。协调各个任务团队通常是流程所有者的责任。每个团队的人数可以在5~10人之间。任务团队成员将来自组织内部和外部。一般来说，参加团队的内部员工都是全职成员，外部专家则是根据需要参加有关的工作。
★沟通愿景和目标、改进的必要性和改进计划。任务团队的组建以及前期的活动不应该在组织里无声无息，董事会能够同组织的其他人员分享组织的愿景、改进的目标和必要性是非常重要的。不确定性会蚕食人们的信心，就像沾在皮肤上的酸一样，因此人们往往会设想最糟糕的前景。虽然真实情况并不一定是好消息，但总会比饭桌上的故事要强，早日通报这些信息可以使人们有时间准备。我们这样讲当然并不是说BPR一定要裁员，或者变革一定会碰到组织内的怀疑态度和惧怕心理。同其他各方面因素一样，这些可能的反对倾向也取决于具体的组织状况和文化。值得注意的是，在整合过程中以及项目之后，应该保持同组织的整体沟通。高层管理者应该经常检查这种沟通的有效性，如通过早餐会，以便保证正确的信息确实穿过层层管理机构到达所有员工。同其他一切事务一样，要想使沟通做得好，高级管理者必须对它有坚定的信念和承诺。
通过形成共享的“参照框架”，包括对变革项目的收益以及对通过BPR将要解决的问题的批判性解释，可以增强沟通的效果，或曰沟通的质量。通过沟通可以使员工认识到进行变革的原因和提高他们的积极性。沟通的内容包括：
l 对变革有说服力的解释。
l 未来的愿景。
l 从组织以及从员工的角度看BPR的好处。
哪些人会受到影响。
哈默和钱皮建议下面两条关键的信息必须解释清楚并传达到每个员工：
l 我们公司目前的处境及为什么我们不能停留在这里。
l 作为一个公司我们应该变成什么样子。
二、流程的分析、诊断和重新设计
在这个阶段，组织需要选定一个或几个推进改进的领域，也许先从一个领域开始比较好。这个阶段上很重要的是认识清楚可能得到的改进程度。对组织局部的再造往往只能在组织的那一部分产生显著的效益，而不会对整个组织产生根本性的影响。组织的其他部分
将切走流程再造这块蛋糕的主要部分（更大的规模和范围），这种情况下应该建立多个团队开展工作。我们的研究表明，对现有流程取得一定程度的理解作为重新设计的起点是非常重要的，即使对“全新设计”方式也是如此。但是，团队也要注意避免对此花费过多的时间和精力。一定要记住：关注的焦点是设计新流程，而不是建立对现有流程的全面彻底的理解。
流程分析、诊断和重新设计的步骤
1、组建和培训团队
2、找出流程的结果和联系
3、分析并量化度量现有流程
4、诊断环境条件
5、标杆瞄准最佳实践
6、重新设计流程——运用系统化改造法或全新设计法，或两种方
法并用
7 、审评新流程设计对人员的要求
8、审评新流程设计对技术的要求
9、检验新流程设计
（一）组建和培训团队
以后各阶段上的任务将需要由一个或几个团队完成。初期阶段上，可以由指导委员会在项目领队和支持团队的帮助下负责进行高层次的分析。选定了一个或几个试点流程后，就需要建立第三层次的项目团队了。在不同阶段上，这些团队的组成会有所改变，以便适应项目不同阶段的需求。因此，了解不同阶段对技能的需要是很重要的。在理解流程的初期阶段，为了能做到对现有流程细节充分而又不过分的理解，团队中的分析技能是很重要的。诊断阶段则需要对企业经营活动的整体观点、对在具体的流程中业绩改善的关键作用以及实现这些变革的难易程度的认识。设计阶段最需要的是创造性才能，但在审核批准时又需要前面分析阶段的分析型人才。
应该对团队成员进行各种方法和工具的培训。哈林顿（Harrington）也提出了类似的建议，下表就是他开列的流程改进的10种基本工具
流程改进的十种基本工具
BPR概念
流程图
访谈技巧
BPR度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等）
非增值活动消除方法
官僚主义消除方法
流程与文犊处理简化方法
简单的语言分析技术
流程走通方法
成本与周期时间分析技术
只要不会造成很大的不便，团队成员应该在整个组织范围挑选。我们建议每个团队6人左右，并且一定要有一位来自组织其他部分的成员。如果可能，团队应该定期征求顾客和供应商的意见。对这些团队应该进行团队工作方面的培训，而且应该按照团队建设阶段模式进行管理：组建——将成员汇集到一起；规范——此阶段上成员都还保持着原来的联系；动荡——随着成员间的相互了解和隔阂的打破，争论和不同意见开始显现，这一阶段对于有效地转入下一阶段发展非常必要；共事——团队开始协调工作，认识到通过合作和互相帮助，他们就能够完成重大的任务。培训中要强调流程观念，并且可以介绍一些简单的流程图技术。
（二）找出流程的结果和联系
流程分析的一项重要内容是评价所需要的流程结果以及同其他流程的关系。开始定义需要的结果时，可以运用服务任务的概念。
（三）分析并量化度量现有流程
团队应该画出现有流程的流程图并理解它。应该运用定量指标度量这个流程和流程的每个阶段。我们建议团队收集流程每个阶段的下述信息：
l 各阶段的工作时间——各个阶段上的工作时间相加便得到了流程的总工作时间。这一项不等于通过时间，它只包括处理任务的实际时间。
l 各阶段的通过时间——各阶段上和各阶段间的通过时间相加就是流程总延滞时间。
l 任务转手次数——物料、文牍以及电子信息通过流程时经过的不同人手次数。l 计算机系统数目——流程中使用的计算机系统数。
l 存在问题——各个阶段发现的问题。
l 增值评价——各个阶段是否直接贡献于所需结果的成功供送（运用系统化改造方法的团队在后续阶段还将返回这一阶段）。
对整个流程成本的评估也很有用处，虽然可采用以活动为基础的成本核算技术，但是通过流程中所用人员和机时数量也能得出一个大致的即时估计。
（四）诊断环境条件
流程分析的一个重要结果应该是对改进的要求和改进的范围的理解。一个流程的改进范围可能会很大，但是如果不能对组织整体产生显著的效益，所需的努力就不如用在别处。组织需要对行动的优先次序有个想法，特别是在大规模变革的情况下。整个组织不能一下子全部改变，那些会产生最大影响的领域应该优先考虑，同时也要考虑相关的风险。
（五）标杆瞄准最佳实践
流程再造活动的优先次序排定之后，组织就可以对将要首先再造的流程做标杆瞄准。标杆瞄准最佳实践是一种打破范式、推进不同的做事方式的有用方法。我们并不是建议组织尝试或“抄袭”这些最佳实践，然后将它们纳人自己的流程。关键是要有创造性和创新性。今天的最佳实践到了明天就不见得还是最佳实践，这里最重要的是创造新的思维方式和打破限定“可能事物”的框框。
（六）系统化改造法或全新设计法或两种方法并用
有两种主要的流程重新设计方法。对于流程的某些要素，彻底地重新考虑可能最为合适，而对另一些要素，则应该采用系统化改造方法。这两种方法不应当看作水火不容的对立物。这一阶段强调的是建立坚实的流程观念。虽然对人员和技术问题从高层次考虑可以指导某些方面的设计，但是细节的讨论必须留待流程设计完成之后。
如果流程跨越国界，则可能会有一些政治方面的压力必须予以考虑。当组织打算将生产经营活动从一个国家转移到另一个国家时，这些问题变得尤为敏感。其他问题包括文化、语言、货币、法律体系、财务报告标准等。所有这些都会增加重新设计的复杂性。
（七）审评新流程设计对人员的要求
新流程设计出来之后，要对人员需求进行详细的分析。新流程往往可能会需要改变人力资源一个或几个方面的内容。
（八）审评新流程设计对技术的要求
在重新设计阶段，已经根据IT部门成员关于可行性等方面的建议，从高层次的角度
提出对技术的要求。在这一阶段，将要对技术要求进行细节的审评，决定每个IT 项目的目标和方式。
（九）检验新流程设计
最后，新流程、人员和技术必须放在一起综合考察和审定。当然，可以通过计算机模型做一些模拟，但是我们强调一定要进行实境试验。如果感到这样做费用太高，那么不妨试想一下正式推出后新流程失败的后果。这样一比，试验的费用毕竟还是很便宜的。模拟试验中获得的经验经反馈纳入设计中，然后再进行模拟试验，这样反复几次，直到团队确信流程能够按照要求运行。
三、组织基础结构的重新设计
在新流程实施之前，对组织基础结构进行审评和必要的变革是非常必要的。这种基础结构包括：人员、管理等级体制、报酬和奖励制度、雇佣条款和条件等，它们都是影响组织的人事维度的基础结构要素。技术方面的要素包括：电讯网络、工厂／办公室位置、办公设施、设备和机器等。对这些基础结构要素改变的部分要求已经在前面的阶段中提到了。组织重构的步骤
1、审评组织的人力资源：结构、能力和动机
2、审评技术结构与技术能力
3、设计新的组织形式
4、定义新角色，指导和培训员工
5、必要的外部或内部转岗服务
6、建设新的技术基础结构和技术应用
（一）审评组织的人力资源：结构、能力和动机
用好组织中的人员关键在于对他们的了解。新流程需要的角色可能会与现在员工承担的角色完全不同。因此，谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键的问题。可以对全体或这部分员工进行培训，使他们掌握所需要的新技能和行为方式。在流程再造项目中，往往是管理者，特别是中层管理人员感受到的威胁最大。他们的角色，以及那些显示他们重要性和同别人的区别的“身份”符号可能会有巨大的改变。所有这些人的思想、感情以及体力都必须认同并投入到新秩序中。大部分我们调查过的组织都花费了很大力量了解哪些人支持变革，哪些人有阻力，这里最为困难的问题是有些口头上支持变革的人实际中却极力阻止变革。
（二）审评技术结构与技术能力
理解前一阶段步骤8中找出的技术要求的寓意是非常重要的。对组织现有的技术结构必须进行深入的考察，包括电讯网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。
（三）设计新的组织形式
构建出流程要求、组织的人力资源与技术要素的考虑之后，就可以设计新的组织形式了。管理层次、规章制度、角色和责任等都可能需要调整，对新方案必须取得一致意见，从而使得新的流程设计能够实施。
（四）定义新角色、指导和培训员工
作为新的组织形式的一部分，角色确切定义的细节必须明确。对员工应该进行执行这些角色的指导和培训。新角色可能要求比以前更大程度上向员工赋权，不仅强调执行任务角色，同时也要强调执行业绩改进的角色。
（五）必要的外部或内部转岗服务
如果需要有人下岗，应该确定是哪些人，并且作好相应的安排，这样做不仅是为了抚慰下岗者，也是为了使留岗人有良好的情绪，对下岗人员任何不适当的处理都会引起留岗员工的反感。近年来，外部转岗服务发展很快，许多组织不仅对高级管理人员，而且对各层次下岗者都提供培训、咨询和寻找工作的信息。内部转岗服务也越来越流行，向裁员计划的另一部分“受害者”——留岗员工提供咨询，帮助他们适应新的雇佣条款和树立坚持向前的态度。
（六）建设新的技术基础结构和技术应用
同人员基础结构一样，新流程对技术的要求也必须在这一阶段给予考虑，特别是在所要求的技术同现有技术差别甚大的情况下。应该克服传统体制问题的策略，详细列出电讯和计算机系统的新平台并取得一致意见。应该从企业整体角度而不是仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求。
四、试点与切换
对于新流程和人员结构进行了充分思考并完成了细节设计以后，就到了转入实施改进的时刻。我们建议组织先在部分选定的顾客中进行新流程的试点。虽然这种新旧流程的并行运转会造成一定的不便和资源浪费，但是这对于确保新流程的成功推出是绝对必要的。没有什么能够同现实相比，任何分析和模拟都无法取代实践的检验，不过这些工作可以大
大缩短试点时间的长度。在试点期间，组织将努力使新流程学习曲线迅速下降。试点中积累的经验和教训可以在组织彻底改造完成之前应用于组织其他部分流程再造。
试点与切换的步骤
1、选定试点流程
2、组建试点流程团队
3、约定参加试点流程的顾客和供应商
4、启动试点、对试点监督并提供支持
5、审评试点和来自其他流程团队的反馈
6、排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施
（一）选定试点流程
选好试点流程对整个BPR项目的成功非常关键。选定的试点流程应该具有如下特点：l 能够显著显现BPR计划的效果——实际收效不大的试点会使人怀疑他们在BPR上投入努力是否值得。
l 成功的几率高，改进所涉及的变革不应过分复杂，参与人员的才能应该尽可能高，拥有必要的经验和完成任务的高度积极性。
l 试点应该包括足够多的在整个组织实施时会涉及到的因素，作为推广到组织其他部分的充分检验。
（二）组建试点流程团队
上面已经指出，试点团队应该能力强、经验丰富和积极性高。团队的组成应该包括执行和支持部门中的最优秀人员。虽然在切换时要负责对所有运作新流程的人员的指导，理想的试点团队不应该太大。试点阶段承担实施任务的人员应该在试点后能继续运行流程一段时间，试点阶段的支持人员应该能够在切换时继续支持其他的团队，应用他们在试点时积累的经验解决切换时碰到的问题。
（三）约定参加试点流程的顾客和供应商
顾客和供应商在新流程试点中的作用也很重要。开始时应该选择最好的顾客和最好的供应商。特别是顾客，他们应该充分了解改进所追寻的目标和为达到这些目标进行试点的变革。顾客应该在某种程度上已经有了一定的参与，因此愿意作为新方式的试验品。对于企业内部流程的重新设计，一种可用的方法是设想内部顾客和内部供应商，但是我们更喜
欢伙伴关系的提法，因为它更为准确地描述了实际情况。这些合作伙伴应该与流程向外部利益相关者们提供的产出有关。一定要强调共同工作，而不是由内部供应商按照内部顾客的要求提供服务。
（四）启动试点、对试点监督并提供支持
准备好以后就可以启动试点。应该严密监督试点的运行情况。高级管理者应该赋予试点团队负责人调动必要的资源完成任务的权力，所有失误都应迅速转变成可应用的实践经验。
（五）审评试点和来自其他流程团队的反馈
试点应该在“试点”模式下运行一定的时间。这段时间应适当延长以保证取得结果，但又不应过长而导致组织的其他部分失去对改进的热情和动力。承担切换计划中下一阶段实施任务的团队应该对试点情况以及试点团队提供给各方有关人员的经验教训反馈有充分了解。
（六）排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施
完成试点之后，就要对如何使组织的其他部分转入再造项目做出计划。切换次序要考虑风险和收效的平衡。在理想情况下，高收效低风险的流程应该优先切换。但是，现实生活并不总是如此随人心意。这里时间和精力的安排应该使得切换过程能沿着能够孕育进一步成功的途径前进。
在向新设计的流程切换的同时应该开展培训工作，并且应该是面向全员的地毯式培训。这样做不可避免地会需要较长的时间。要注意培训内容与实施需求有密切联系，否则培训的内容就会很快忘掉。切换计划一定要向整个组织解释清楚，并调动起所有人员的积极性。早期的成功可以对组织的改进产生强大的拉动力，但是必须记住，在企业里取得大面积的显著改善成果需要时间和持续的承诺与努力。高层管理者必须在切换阶段投入更多的力量，坚持作为项目一部分和推进项目的进展。不论前几阶段完成得多么出色，只有这一阶段才能真正地转变组织。
五、实现远景目标
组织转变以后，非常重要的就是一定要利用好新的能力。这听起来似乎极其自然，但是组织创造了新能力却没有很好利用的例子并不罕见。能够对市场条件做出迅速反应和以低成本高质量进行生产的精良生产设施被淹没在整个供应链的库存之中，因而无法将能力转化成对顾客和市场的优势，就是一个典型的例子。
实现远景目标的步骤
1、评价流程再造的收效
2、获取改进业绩的效益
3、发展流程再造所得能力的新用途
4、不断改进。
（一）评价流程再造的收效
尽快地对经过再造的流程做出业绩评价是非常重要的。在项目初期这些收效可能难于换算成基本的效益指标。例如，人员节约的效益只有在节约的工时被用于其他增值一名或被节约的人员已经离开公司而且下岗费用都已付完以后才能在损益表上体现出来。产品／服务交送时间、通流效率、业务处理转手次数以及员工满意度等较为容易度量，应该作为项目成功的指标。
（二）收获改进业绩的效益
找出项目的成功之处之后，就应该考虑如何充分发挥它们的效益。此时现有的顾客可能已经发觉企业行为显著改善，从而增强了对组织的信赖。但是，潜在顾客可能还不了解组织改善后的状况，因此，现在必须设法让他们对此有所了解。与竞争对手相比，组织目前的长处应该大力宣传和强调，使得组织有别于其他企业。
（三）发展流程再造所得能力的新用途
除了改善现有产品和服务，开发替代产品和服务外，业务能力的拓展可能还体现在向现有顾客提供新产品和新服务以及对新顾客提供新产品和新服务等方面。当然，在向这些方向转移时，一定要进行风险分析。一定不能未经认真考虑就进人新的或不很了解的市场，以便避免造成企业现有声誉受到损害。这与坚守阵地的原则并不矛盾，只不过是对阵地的重新定义。新的定义是从产品的角度转变为从能力或专长的角度。
（四）不断改进
所有这些变革完成以后，重要的是要认识到短期和小范围的变革并不能满足发展的要求，而应该坚持不断地改进以获得整个组织的改变。不同时期改进和变革的幅度可能会有差异，但是组织必须通过努力保持不落后于或者超过竞争对手。
摘自：《战略导向管理》