中信银行柳州分行实习报告1

中信银行柳州分行实习报告

二、发展零售银行业务是我国中小股份制商业银行的理性选择

从国内中小股份制商业银行的外部环境和自身现状看，发展零售银行业务既具备一系列的有利条件，又是银行可持续发展的内在要求。

（一）发展零售银行业务具备有利的外部环境

1、居民财富的迅速增长为零售银行业务发展带来广阔市场空间

随着国民经济持续稳定的增长，以及收入分配制度的改革，居民收入不断上升，个人财富不断积累。最突出的表现是，居民储蓄存款从改革开放初期的200多亿元开始一路攀升，到2006年6月末已超过16万亿元，平均每年增长20％以上。如此庞大的储蓄存款市场为零售银行业务发展提供了广阔的空间，中小股份制商业银行正面临着难得的零售银行业务发展机遇。

2、居民收入的分化丰富了零售银行业务的内涵

在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群按照美林集团的定义，是指拥有百万美元金融资产的人，该公司公布的《2005年度全球财富报告》显示大陆富裕人群数量达到30余万人，掌控着近万亿美元的金融资产，人均300万美元。中产阶层按照家庭平均年收入达到1万美元，并拥有4万美元资产的标准，估计目前国内这一阶层超过了2000万个家庭，这部分人群也积累了近万亿美元的家庭财富。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务；而富裕人群和中产阶层投资性动机和增殖性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和最具活力的银行业务领域。

3、大力发展零售银行业务符合国家扩大内需的经济政策

近年来，我国政府把扩大内需、提振消费作为一项长期的经济政策，鼓励银行扩大消费信贷规模。同时，随着国内家庭收入的增长，住房、汽车、大宗物品等消费信贷需求日益增多，国内银行正迎来零售银行业务前所未有的发展时机。国际银行业的经验也表明，在社会物质产品逐步丰富的过程中，银行服务逐步从侧重生产领域向生产领域与消费领域并重甚至于侧重消费领域转变。因此，发展零售银行业务既符合当前国家拉动内需的经济政策，也符合国际银行业的发展规律，有助于推动银行服务领域的迅速扩展，促进银行利润来源多元化。

4、资本市场的快速发展促使商业银行在零售银行业务领域寻找新的利润来源

国外金融业的发展历程表明，资本市场的快速发展会对银行传统盈利模式形成强大冲击。大批优质企业走向资本市场直接筹资，大大降低了对银行贷款的依赖性，银行传统公司业务的基础受到侵蚀，也迫使银行业开拓零售市场，寻求新的利润增长点。从当前国内资本市场的发展情况看，股票市场经过最近几年的改革调整，正在加快复苏，短期融资券市场也在迅速扩容，直接融资市场比重的提高不可逆转，企业融资脱媒化现象将更为突出，这些都使国内中小股份制商业银行依靠公司银行业务为主要利润来源的盈利模式面临巨大挑战。

同时，随着利率市场化进程的推进，大客户贷款议价能力增强，存贷利差区间也将收窄，银行对公业务利润增长日显乏力，保持银行利润的持久增长就必须从零售银行业务中寻找新的利润源泉。

5、监管政策和规则的变化鼓励商业银行发展零售银行业务

2004年开始，银监会发布实施了《商业银行资本充足率管理办法》，加强了对商业银行的资本充足率监管。按照该办法规定，企业贷款的风险权重为100％，而个人抵押贷款的风险权重仅为50％，后者对资本的占用仅为前者的一半。换句话说，同等资本规模将能推动两倍于公司业务的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的零售银行业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是适应监管规则的需要。

6、信息技术的广泛应用为零售银行业务低成本扩张提供了有力支持

信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。据有关机构测算，零售业务柜台单笔交易的费用为1.07美元，电话银行是54美分，ATM是27美分，网上银行是1－13美分，电子银行渠道可以显著地降低零售银行的服务成本，银行可以依托电子服务网络，以较低的成本推动零售银行业务的发展。

（二）发展零售银行业务是国内中小股份制商业银行可持续发展的内在要求

在银行实际经营中，国内中小股份制商业银行在业务结构上普遍偏重公司银行业务，要实现银行的可持续发展，就必须结合中小股份制银行内部经营的情况，实施零售银行战略，实现公司银行业务和零售银行业务协调发展。

从负债结构看，长期以来，大多数中小股份制商业银行存在着对公存款比重偏高，对私存款比重偏低的问题。对公存款过高，一方面财务成本很高（如一部分是协议存款，协议利率较高），一定程

度上制约着盈利能力的提升。另一方面，对公存款维护成本较高，稳定性一般较差，需要投入相当多的人力物力进行维护。对比全国对公存款市场和对私存款市场（见图一），可以看到，对公存款增长日渐乏力，储蓄存款则保持稳定增长态势，在总额上已经远远超过对公存款总量。及时调整负债结构，改变过于倚重对公存款的现象，才能有效支撑银行的长期稳定发展。

从资产结构看，零售银行的资产业务扩张非常快，全国个人购房贷款的数量增长迅速（见图二），零售资产业务的重要性在不断提升，成为银行业的重要利润来源。而在企业融资脱媒化、利率市场化的环境下，公司银行业务承受着愈发沉重的压力，迫切需要进一步开拓零售银行业务，增加新的利润增长点，保证股东合理的投资回报要求。

从风险管理的角度看，公司银行贷款质量容易受宏观经济周期影响，不良贷款具有集中暴露的特点，往往给银行的经营带来明显的波动。而零售业务具有服务对象分散、单笔业务金额有限、业务规

模庞大的特点。因此，在同样的经营规模下，零售银行业务可以更好地分散风险，和宏观经济波动关联度较低。在实际情况中，大部分银行的零售银行贷款不良率在1.5％以下，明显低于银行的总体不良贷款水平。因此，大力拓展零售银行业务，有助于降低银行的整体不良贷款率，促进银行业务质量、效益和规模的协调发展。

从品牌建设看，由于公司银行业务面对的客户群体较为单一，专业性较强，大众市场认知度较弱。而零售银行业务与居民的生活、消费、投资等方方面面休戚相关，优良的零售银行服务品质能培育银行大批忠实的客户群体，有助于银行整体品牌的塑造，进而促进公司银行业务发展，实现零售银行业务和公司银行业务的良性互动。

三、我国中小股份制商业银行零售银行战略的路径选择

（一）中小股份制商业银行零售业务的竞争地位

在国内零售银行市场中，存在着三种类型的竞争主体。一是占据了大部分市场份额的国有银行；二是十多家全国性中小股份制商业银行；三是正在大举进入国内市场的外资银行。三类竞争主体在零售银行业务发展中具有各自的经营特色，形成了不同的竞争态势。

上世纪八、九十年代国有银行利用自身的垄断优势，通过网点建设进行了大规模扩张，目前已合计拥有10万多家机构网点，占到国内银行网点总数的90％左右。遍布全国大中小城市的机构网络，为零售银行客户带来了空间上的便利，使国有银行积累了深厚的客户基础。

然而大规模的机构网点建设也给国有银行带来沉重的财务成本压力，单位投入产出比偏低，有数据显示国有商业银行单个网点平均的个人账户数量仅为1600个。同时，由于拥有了庞大的客户数量，国有商业银行曾一度忽视了对优质客户的筛选、细分和差异化营销，影响了中高端客户的忠诚度。现在，国有银行已经注意到零售业务发展中的这一不足，并在国外战略投资者的协助下，加紧改进零售银行的经营策略，实施差异化的服务以增强对中高端客户的吸引力。

外资银行则在渐进式的金融开放政策下，加紧进入国内银行市场，零售银行业务是不少外资银行在华发展的战略重点。尽管外资银行在拓展零售银行业务方面有明显的不足，如网点少、客户基础薄弱，本土化程度低等，但又具备其独特的优势，如成功的市场经验、先进完善的产品与服务、高效超群的营销技术和一批优秀的国际化人才。这样，外资银行在华零售银行业务发展的战略意图非常清楚，就是直接介入高端市场，为富裕人群提供理财及资产管理服务。

不可否认，中小股份制银行中领先的商业银行，早在上个世纪九十年代就根据零售客户的现金存

取、刷卡消费、帐单支付、网上支付和资金理财等方面的金融需求，依托技术创新，先后开发了以电子渠道为依托的金融产品，并采取了富有成效的营销策略，打造了零售银行的知名品牌，成为零售银行市场中最有力的竞争者。

然而，对于大多数中小股份制银行而言，迫于发展初期追求股东回报和做大规模的生存压力，较为注重短期盈利性较强的公司银行业务，而零售银行业务的投入和发展明显滞后。目前中小股份制银行经历十多年的快速成长后，已经具有了一定规模实力和品牌知名度，进入了一个新的发展阶段。在外部经营环境和内部经营压力双重影响下，迫切需要拓展零售银行业务，使之构成银行稳健发展的另一个支点。但是，从中小股份制商业银行的自身条件看，在网点数量上远不及国有银行，在品牌和技术上又同外资银行存在明显差距。如何实施行之有效的零售银行战略，亟需深入思考和积极实践。

（二）零售银行业务发展的一般规律

从国内外零售银行业务发展的成功经验看，发展零售银行业务一般要经过三个阶段的工作，即包括客户积累、客户经营、客户增值三个阶段。

1、客户积累是零售银行战略成功实施的前提。零售银行业务存在着明显的规模经济效应。要为数量众多的零售业务客户服务，并尽可能满足客户在空间上和时间上的需求，就必须首先搭建较为完善的零售银行服务平台，如机构网点的建设、网上银行、电话银行的运行、自助银行的设置等等，这自然要在固定资产、人力、科技上进行大规模投入。但由于单个客户一般交易量都较小，单个客户的收益较为单薄，因此，只有积累一定规模的客户基础，才能成功跨越零售银行业务的盈亏平衡点，最终由成本区进入利润区。客户积累应当采用积极的、主动的市场营销策略，如通过代发工资、住房贷款、出国金融、网上银行、借记卡、信用卡等产品和业务建立与客户的联系，逐步扩大客户基础。

2、客户经营是零售银行战略成功实施的中心。银行进行了有效的客户积累，就需要以经营客户的理念，满足客户多方位的金融服务需要，同时获取利息收入和中间收入。目前，国内外零售银行的主要产品分为四类，包括个人贷款类产品（信用卡、住房抵押贷款、汽车贷款、个人经营贷款等），理财类产品（如固定收益类产品、衍生交易类产品、资产证券化产品），交易类产品（证券、基金、外汇、期货等），电子支付类产品（各类银行卡、POS支付、网上购物、跨行转帐等）等四类产品。客户经营就是要针对客户个性化、综合化的需求，通过对上述四类产品的交叉销售，并辅以优质的服务，向客户提供良好的个人金融服务体验，加深与客户的业务联系，培养客户忠诚度。

3、客户增值是零售银行战略成功实施的重点。在零售银行业务中，通常是20％的客户创造80％的利润，甚至是比例更低的中高端客户人群创造更高比例的利润，这部分客户主要是富裕人群和中产

阶层。他们所需要的是复杂的高级金融服务，涉及金融交易、投资管理、纳税筹划、管理咨询，乃至遗产管理等内容。与一般零售银行业务不同，向这类客户提供产品和服务的核心在于以量身定做的服务模式为客户创造价值。从国内外银行中高端客户服务的经验来看，为客户增值主要通过贵宾理财服务以及在此之上的私人银行服务，这是衡量零售银行服务水平的更高标准和零售银行服务的更高境界。

（三）中小股份制商业银行零售银行战略的路径选择

面对激烈的市场竞争和多层次的客户需求，中小股份制商业银行要在零售银行业务发展方面进行赶超，如果仍然从客户积累环节逐步做起，循序渐进，就难以摆脱零售业务相对滞后的局面，实现走在中外银行零售业务竞争前列的目标。在我看来，中小股份制商业银行必须根据自身的条件走一条三个阶段同时启动、一体化运作的零售银行发展道路。

在客户积累方面，借助自身一定规模的分支机构和先进的电子银行渠道，实行积极的、主动的营销策略，尽快突破基础客户数量的瓶颈；在客户经营方面，要加大信息技术系统建设力度，完善电子银行服务渠道，加强产品研发，加大产品的交叉销售，提高零售银行的整体盈利水平；在客户增值方面，中小股份制银行应该借鉴国外银行客户增值服务的成功经验，尽快构建起具有自身特色的贵宾客户服务体系与私人银行服务体系，进入中高端客户服务的利润区，实现零售业务的超常规发展。

从中信银行发展零售银行业务过程来看，我们实施零售银行战略正是要探索这样一种新的发展路径。

在具体的市场策略上，中信银行贯彻和执行“三维四动”的经营方针。“三维”是指从业务结构的维度，要形成资产、负债和中间业务完整的业务体系，丰富中间业务品种；从客户结构的维度，要形成低端（普通客户）、中端（贵宾理财客户）、高端（私人银行客户）完整的服务体系；从核心竞争力的维度，要围绕系统、产品和队伍三个方面全面构建零售银行业务核心竞争力。

“四动”是指公私联动、产品拉动、专业促动和全员推动。

——公私联动方面，要借助中信银行公司银行的市场基础和优势，将公司客户中蕴含的零售银行的能量和资源转化出来，以代发工资、信用卡等服务为切入点，扩充基础客户；加大交叉营销力度，向公司客户的高级管理人员进行中信贵宾理财业务的营销宣传，建立业务关系，扩大贵宾客户群体。

——产品拉动方面，中信银行不断开发有吸引力的投资理财产品、信用卡、交易支付工具，丰富网上银行功能，利用差异化产品特点吸引不同客户，同时提高对现有产品的营销能力，实现对产品的

组合营销。

——专业促动方面，扩充零售银行专业人员队伍，不断提升从业人员专业化营销能力，提高理财客户经理产能，带动业务稳定增长。

——全员推动方面，制定切实有效的奖惩办法，调动全行员工参与零售银行业务发展的积极性，鼓励员工进行零售银行业务营销。

下一步我们将围绕“建设有中信特色的零售银行服务体系”的目标，加快零售业务发展。

首先是建立高科技支撑的零售银行业务体系。在服务渠道、金融交易、产品服务、后台帐务、客户关系管理等诸多方面强化信息技术运用，以高科技手段降低零售银行运行成本，以高科技手段满足客户多层次的需求，以高科技手段提升零售银行风险管理能力，摆脱依赖物理网点和人员数量的增加来发展零售业务的传统模式。

其次，集中经营客户。实施零售银行业务集中经营的经营管理平台、预算管理机制和营销服务机制，对信用卡、借记卡、个人贷款、出国金融、理财产品销售等业务进行集约化经营和管理，提升专业化服务水平。

第三，完善的高端服务体系。健全贵宾理财服务体系，打造高素质的客户经理队伍，统一服务质量标准，充实贵宾服务的增值功能。启动私人银行服务体系的建设工作，学习和借鉴国外私人银行成功经验，引进和培养私人银行专家人才，探索适合国情和客户需求的私人银行服务体系。

四、私人银行业务是中小股份制商业银行零售银行业务战略发展的重要方向

私人银行是零售银行业务“金字塔”的顶端，是利润回报最为丰厚的业务领域，对银行的品牌和形象有很大的烘托作用。最近一两年，国外著名的金融机构纷纷瞄准国内富裕人群，抢滩国内私人银行市场，专门为高资产净值客户提供财富管理和财富保障服务，服务内容涵盖资产管理、投资、信托、税务、遗产安排及收藏、拍卖等广泛领域。

面对日益激烈的零售银行业务竞争，中小股份制商业银行要实现从客户积累、客户经营和客户增值三个阶段的跨越式发展，很重要的一点在于加快开发具有高利润价值的私人银行业务领域。中小股份制商业银行必须以国际化视野，参考国外私人银行机构的运作模式，构建起自身的私人银行服务体系。具体说来要实现六个重要转变：

（一）在服务对象上由一般理财客户向超高端客户转变

与一般的个人理财业务不同，私人银行服务强调差异化和个性化，单个客户的服务成本较高，因而在产品和服务方面必须设置很高的门槛要求，以实现成本和收益的平衡。如美林集团对私人银行客户标准最低要求是100万美元金融资产，摩根大通和高盛要求是500万美元，花旗银行和汇丰银行（亚洲）则是300万美元。目前国内银行理财客户的门槛只有从几万到几十万人民币不等。需要针对私人银行服务的特性，找到适合国情的新的标准。

（二）在服务方式上由标准产品的统一营销向个性化服务的单独定制转变

目前国内银行的理财服务更多是向客户推销各种标准的理财产品，还不能针对客户个性化的需求提供有针对性的理财方案。而私人银行客户对个性化服务的要求非常高。银行必须细分市场和客户，全面了解客户的个性化需求，对每个客户的具体情况进行深度分析，针对客户的风险偏好、年龄、投资目的和金额大小，设计出切合客户需要的服务方案，主动地对客户的财富进行管理，提高资金使用效益，实现客户财富的保值增值。

（三）在服务内容上由单一银行产品向综合化金融服务转变

为了满足客户复杂多样的金融需求，私人银行服务就必须要形成多元化的、完整的产品结构与服务内容，包括理财规划、资产管理业务，信托和不动产业务，托管业务，信贷业务等等，提供全方位的金融服务，甚至要对客户的旅行、商务、子女教育等提供相应的生活服务。

（四）在服务范围上由自然人向法人，由客户“生前”向“身后”转变

一般性的零售银行业务只针对自然人的范畴服务，而私人银行客户大部分拥有自己的企业，私人银行除了提供个人的财务规划，还要协助客户的企业寻找融资和投资渠道，甚至是企业托管、并购、出售的财务方案。私人银行服务因此要对自然人和法人进行一体化服务。对于自然人，除了对客户生前进行细致周到的服务，往往还要延伸出客户生命周期之外进行遗产管理服务，成为资产管理受托人，将服务延续到客户“身后”。

（五）在服务人员的素质要求上，由一般银行理财经理向高素质复合型客户经理转变

私人银行客户金融服务需求具有个性化、综合化的特点，因此，一般银行从业人员无法胜任私人银行客户经理的职业要求，私人银行的客户经理必须是精通银行、财务、税收和不动产策划、法律以及会计等领域的复合型专家人才，并拥有丰富的从业经验。比如英国巴克莱银行要求私人银行客户经

理的人选要“具有15年以上的资历，亲身体验过经济景气循环的人”。

（六）在服务场所上由富丽堂皇、公开的贵宾理财室向隐秘性强的服务空间转变

做为一般的贵宾理财业务往往在位于分支行的贵宾理财室内进行，场所公开度较高，装修豪华雅致。私人银行客户则非常注意财富的隐私性，特别是国内的富裕人群有更强的隐密意识。所以私人银行服务空间要格外注意隐密性，更多时候，客户无须到银行网点，由专属客户经理登门拜访进行服务。

总之，随着我国经济的持续发展，国内富裕人群数量正在不断膨胀，国内私人银行市场显示出了诱人的前景，私人银行业务面临难得契机。国外金融机构已经蜂拥而至，试图开采国内私人银行业务这座潜在的“金矿”。中小股份制商业银行要在未来竞争中走在前列，就必须抓紧建立私人银行服务体系工作。只有在中高端服务体系建设中力争实现突破，才可能在零售银行业务中后来居上。