组织行为学名词解释简答补

三、名词解释

1、情商:情商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。总的来讲，人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的培养息息相关。

2、晕轮效应：如果我们在知觉活动中，只能注意到某个事物或个人比较突出的特征，并用这个特征代表其整体的性质，这种现象就是晕轮效应。

3、ERG理论：奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为ERG理论。

4、沟通：

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。

5、领导效能：所谓领导效能，是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合

6、科学管理学派:第一阶段，20世纪初到20世纪30年代，以泰罗、法约尔和韦伯为代表，称为科学管理学派

7、群体

群体是相对于个体而言的，但不是任何几个人就能构成群体。群体是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以一定的方式联系在一起进行活动的人群。

8、四分图理论

1945年，美国俄亥俄州立大学教授斯多基尔、沙特尔在调查研究基础上把领导行为归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织”，强调以工作为中心，是指领导者以完成工作任务为目的，为此只注意工作是否有效地完成，只重视组织设计、职权关系、工作效率，而忽视部属本身的问题，对部属严密监督控制。“关心人”，强调以人为中心，是指领导者强调建立领导者与部属之间的互相尊重、互相信任的关系，倾听下级意见和关心下级。调查结果证明，“抓组织”和“关心人”这两类领导行为在同一个领导者身上有时一致，有时并不一致。因此，他们认为领导行为是两类行为的具

体结合，分为四种情况，用两度空间的四分图来表示。属于低关心人高组织的领导者，最关心的是工作任务。高关心人而低组织的领导者大多数

较为关心领导者与部属之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛。低组织低关心人的领导者，对组织对人都漠不关心，一般来说，这种领导方式效果较差。高组织高关心人的领导者，对工作对人都较为关心，一般来说，这种领导方式效果较好。

9、弱势群体弱势群体，也叫社会脆弱群体、社会

弱者群体，在英文中称social

vulnerable groups。弱势群体根据人的

社会地位、生存状况而非生理特征和

体能状态来界定，它在形式上是一个

虚拟群体，是社会中一些生活困难、

能力不足或被边缘化、受到社会排斥

的散落的人的概称。

10、领导：领导是指领导者,被领导

和环境、三个要素相互作用的过程.

11、组织

组织就是存在于特定社会环境中，由

人群构成的，为了达到共同目标，通

过责权分配和层次结构所构成的一

个完整的有机体

12、正式组织

上不了有效地实现组织目标而规定

组织成员之间职责范围和相互关系

的一种结构。

13、工作满意度

是指个人对他所从事的工作的一般

态度，即对所从事的工作持有的评价

与行为倾向

14、激励

激励有激发和鼓励的意思，是管理过

程中不可或缺的环节和活动。有效的

激励可以成为组织发展的动力保证，

实现组织目标。它有自己的特性，它

以组织成员的需要为基点，以需求理

论为指导；激励有物质激励和精神激

励、外在激励和内在激励等不同类

型。

15组织结构设计

组织结构设计是指以企业组织结构

为核心的组织系统的整体设计工作。

它是企业总体设计的重要组成部分，

也是企业管理的基本前提。组织设计

虽然是一项操作性较强的工作，但它

是在企业组织理论的指导下进行的

16、组织文化

是一个组织由其价值观、信念、仪式、

符号、处事方式等组成的其特有的文

化形象。

四、简答题

1、组织行为学的研究方法应该遵循

哪些原则？

答：1、研究程序的公开性。2、收集

资料的客观性。3、观察与实验条件

的可控性。4、分析方法的系统性。5、

所得结论的再现性。6、对未来的预

见性。

2、组织设计的基本要素是什么？

答：组织设计是为了有效地实现经营

目的而实际探索应该如何设计组织

结构，即一种由管理机制决定的，用

以帮助达到组织目标的有关信息沟

通、权力、责任、利益和正规体制。

组织设计的原则是：（1）目标明确、

功能齐全；（2）组织内部必须实行

统一领导，分级管理；（3）有利于

实现组织目标，力求精干、高效、节

约；（4）有利于转换经营机制和提

高经济效益与社会效益；（5）既要

有合理的分工，又要注意相互协作和

配合；（6）明确落实各个岗位的责、

权、利，建立组织内部各种规章制度。

3、如何培养和调适情绪和情感？

答：1.情绪的调节与控制：①保持适

宜的情绪状态；②丰富并端正人们的

情绪经验；③引导人们从多种角度看

待问题，使其情感向正确的方向发

展。2.情感的培养：①培养高尚的积

极的人生观和世界观；②通过多种途

径，丰富学生的情感体验；③培养幽

默感，养成积极的人生态度。

4、激励的作用是什么？

答1）吸引优秀的人才到企业来

2）开发员工的潜在能力，促进在

职员工充分的发挥其才能和智慧

3）留住优秀人才

4）造就良性的竞争环境

5、双因素理论的主要内容是什么？

在管理中应该如何应用这一理论？

答：双因素理论是由美国心理学家赫

兹伯格于1959年提出的。他认为企

业中影响人的积极性的因素可按其

激励功能不同，分为激励因素和保健

因素。

赫兹伯格的双因素论，强调内在激

励，在组织行为学中具有划时代意

义，为管理者更好地激发职工工作的

动机提供了新思路。

⑴管理者在实施激励时，应注意区别

保健因素和激励因素，前者的满足可

以消除不满，后者的满足可以产生满

意。

⑵管理者在管理中不应忽视保健因

素，如果保健性的管理措施做得很

差，就会导致职工产生不满情绪，影

响劳动效率的提高。另一方面，也没

有必要过分地改善保健因素，因为这

样做只能消除职工对工作的不满情

绪，不能直接提高工作积极性和工作

效率。

⑶管理者若想持久而高效地激励职

工，必须改进职工的工作内容，进行

工作任务再设计，注意对人进行精神

激励，给予表扬和认可，注意给人以

成长、发展、晋升的机会。用这些内

在因素来调动人的积极性，才能起更

大的激励作用并维持更长的时间。

6、有效激励应遵循哪些原则？激励

的方法与手段有哪些？

答：有效激励应遵循按需激励原则、

组织目标与个人目标相结合的原则、

奖惩相结合的原则、物质激励与精神

激励相结合的原则、内在激励与外在

激励相结合的原则、严格管理与思想

工作相结合的原则

激励的手段和方法主要有：目标激

励、工作激励、持股激励、榜样激励、

组织文化激励与危机激励。

7、挫折产生的原因有哪些？

答：挫折是普遍存在的，引起挫折的

原因是多种多样的，归纳起来可分为

客观环境与主观条件两方面的原因。

（1）客观环境方面的原因。由客观

环境因素所构成的挫折主要有三个

方面:①自然环境因素是指因气候变

化及自然灾害所引起的困难。②物质

环境因素是指由于物质的缺乏或故

障，使人们无法满足其需要而形成的

挫折。③社会环境背景因素又包括家

庭环境、工作中的人际关系和社会文

化背景三方面的因素。（2）主观条

件方面的原因。引起挫折的主观因素

主要包括：①个人目标的适宜性。每

个人的行为都是指向一定目标的，在

正常情况下，这些目标应该根据自身

的客观条件，因而能有完成的机会。

但在实际中，很多人所定的目标常常

过高，不切实际，因而事与愿违。

②个人本身能力的因素。许多时候，

由于个人的能力限制、生理缺陷或知

识面窄等障碍，使人无法顺利达到目

标，也会产生挫折。③个人对工作环

境了解的程度。要有效地完成工作、

适应环境，必须对工作条件及周围的

环境作深入和全面的了解。如果对工

作条件和环境了解不够，将会增加工

作的难度，甚至会引起适应不良的情

况。常使人遭受不必要的困难和挫

折。④个人价值观念和态度的矛盾。

人们对于事物的取舍，是否愿意在某

项事物或工作上花时间、花物力，都

取决于其价值观念。每个人都只愿做

他所认为值得做的事。但有许多时

候，人们可能同时追求两个以上的目

标，而又无法都达到，就必须有所取

舍。

8、马斯洛需要层次论的主要内容是

什么？在管理中有哪些应用？

答：马斯洛把人的需要划分为五个层

次：生理需要、安全需要、社交需要、

尊重需要、自我实现需要。一般而言,

生存和安全需要属于较低层次的需

要;社交、尊重和自我实现的需要,则

属于较高层次的需要。马斯洛的需要

层次论是组织行为学中激励理论的

基石，他所提出的需要层次性的观点

反映了社会的现实，所提出的人类需

要自低级到高级逐步满足的次序也

大体上符合人的本性，能够帮助管理

者管理好组织。了解员工的需要是应

用需要层次论对员工进行激励的一

个重要前提。在不同的组织中、不同

的时期的员工以及组织中不同的员

工的需要充满差异性，而且经常变

化。因此，管理者应该经常性地用各

种方式进行调研，弄清员工未得到满

足的需要是什么，然后有针对性地进

行激励。

9、影响群体内聚力的因素是什么？

答：群体规范是由群体成员们建立的

行为准则，或是指群体对其成员适当

行为的共同期望。它可以是成文的，

也可以是不成文的。规范起着约束成

员行为的作用。影响群体规范建立和

发展的因素有：①个体的特征；②群

体构成；③群体的任务；④物理环境；

⑤组织的规范；⑥群体的绩效；⑦心

理因素。

10、谈判的策略是什么？

答：谈判策略是指谈判人员为取得预

期成果而采取的一些措施，它是各种

谈判方式的具体运用。简单的说，谈

判策略是一种可以预见和可能发生

情况下应采取的相应的行动和手段

等。

11、团队与群体的区别是什么？

答：团队与群体的差异表现在：共享领导权、责任的承担、目标、工作产品、沟通、有效性和工作风格等方面。之所以要组建团队，是因为团队是由少数为达到共同目的具有互补技能

和整套工作指标及方法并共同承担

责任的人组成的人群集合。团队是为满足创造性、灵活性和高水平绩效的新型组织的需求而设计出来的。团队的内聚力和责任感更强，同时较其他类型的群体而言，能使成员的才能发挥得更好。它通过其成员的共同努力产生积极的协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个

体成员绩效的总和。团队与群体很相似，它们都要经历各种发展阶段，要被区分为各种角色，要创建规范，建立文化，也需要有沟通结构。工作团队与群体也存在着差异。

12、如何保护弱势群体？

答：弱势群体权利保护的原则，如以人为本、平等、特殊保护、区别对待和合理性等等，对解决弱势群体问题起着统帅和指导作用，是其他一系列保护制度的基础和源泉。弱势群体权利保护的基本方式：①要建立起一整套稳定、明确的法律体系，来保障平等的公民权利；②要建立和健全一个保护和保障既有权利的社会环境和

法律机制；③增强弱势群体在法规制定过程和执行过程中的参与；④完善弱势群体的权利救济机制。

13、如何进行有效的沟通？

答：有效的信息沟通必须包含三个要素、四个步骤，三个要素是指信息的发送者（信息源接受者、信息，四个步骤是指注意、了解、接受和行动。要进行有效的信息沟通，必须遵循信息沟通的原则和满足信息沟通的要求。信息沟通的原则是①明确的原则；②完整性的原则；③战略上使用非正式组织的原则。信息沟通的要求是①沟通要有认真的准备和明确的

目的性。②沟通的内容要确切。③沟通要有诚意，取得对方的信任并建立起感情。④提倡平行沟通。⑤提倡直接沟通、双向沟通和口头沟通。⑥设计固定沟通渠道，形成沟通常规。

14、领导的三要素是什么？他们对领导行为分别有什么样的作用？

答：领导的三要素是指领导者、被领导者（追随者）和组织环境。领导者是领导行为的主体，领导者与其下属可以相互影响，但两个方面的影响力是不同的，领导者对其下属的影响力要远远大于其下属对领导者的影响力，正因为如此，领导行为才得以实现。在组织的活动中，相对于领导者的主体地位，被领导者是领导行为的客体；而相对于组织活动的作用对象来说，被领导者又与领导者共同构成主体。组织的一切活动都是在一定的环境中进行的。当领导者和被领导者的特性一定时，环境因素的变化对领导过程和领导效果的好坏就有很大

的影响。

15、信息沟通的原则和要求是什么？

答：原则：1、准确性原则：2、

完整性原则：3、及时性原则：

16、非正式组织策略性运用原

则：

要求：(1)沟通要有认真的准备和

明确的目的性。

(2)沟通的内容要确切。

(3)沟通要有诚意，取得对方

的信任并建立起感情。

(4)提倡平行沟通，即在组织

中同一层次之间的相互沟通。

(5)提倡直接沟通、双向沟通

和口头沟通。

(6)设计固定沟通渠道。形成

沟通常规。

17、人际交往应遵循哪些原则？

答：人际交往的原则：1、平等原则；

2、互利原则；

3、信用原则；

4、相

容原则。

18、三种领导方式理论提出了哪些领

导方式？每种领导方式的主要特征

是什么？

答：三种领导方式理论提出了专制方

式、民主方式和放任自流方式。具有

专制方式的领导者以力服人，即靠权

力和强制命令让人服从。具有民主方

式的领导者以理服人、以身作则，他

们使每个人作出自觉的有计划的努

力，各施其长，各尽所能，分工合作。

放任自流的领导方式则对工作事先

无布置，事后无检查，权力完全给予

个人，一切悉听自便，毫无规章制度。

管理系统理论有四种管理方式：①被

称为“压榨和权威式”的方式。②被称

为“开明和权威式”的方式。③可称之

为“协商式”的方式。④是最富于参与

性的方式，因而把它称之为“集体性

参与”的方式。

19、领导决策和个体决策有什么不

同？

答：领导决策的心理障碍有：1、从

众心理，如对上级领导惟命是从、总

是被动地模仿别人、屈从于公众的舆

论和多数人的意见等；2、自我辩解

心理；3、褊狭与刻板。个体决策的

速度快、正确性较差、创造性较大、

冒险性因个人的个性、经历而异。集

体决策的速度慢、正确性较好、创造

性较小、集体决策中若集体成员，特

别是领导者富有冒险性，则趋于冒险

性；反之则相反。个体决策与集体决

策各有特点，两种决策方式对解决不

同的问题、任务和决策目标各有所

长。

20、如何进行有效的沟通？

答：有效的信息沟通必须包含三个要

素、四个步骤，三个要素是指信息的

发送者（信息源接受者、信息，四个

步骤是指注意、了解、接受和行动。

要进行有效的信息沟通，必须遵循信

息沟通的原则和满足信息沟通的要

求。信息沟通的原则是①明确的原

则；②完整性的原则；③战略上使用

非正式组织的原则。信息沟通的要求

是①沟通要有认真的准备和明确的

目的性。②沟通的内容要确切。③沟

通要有诚意，取得对方的信任并建立

起感情。④提倡平行沟通。⑤提倡直

接沟通、双向沟通和口头沟通。⑥设

计固定沟通渠道，形成沟通常规。

21、对领导行为进行监控的方法有哪

些？

答：领导者行为监控分为事前监控、

实时监控和事后监控。对领导行为进

行监控的方法有以下几种：①引咎辞

职。②问责制。③弹劾制。

22、压力的来源有哪些？如何应付压

力？

答：压力是指在对付自己认为很难对

付的情况时，所产生的情绪上和身体

上的异常反应。压力产生的后果有积

极和消极两种，但通常更多表现在消

极方面。压力的消极作用集中表现在

对健康和工作绩效的损害方面，这种

损害程度与控制能力和个人对压力

的态度有密切关系。工作压力是客观

存在的，但同样的压力在不同人的身

上却可以产生不同的后果。低于中等

水平的压力感有助于员工提高工作

绩效。但经受的压力感水平过高，或

中等水平压力感持续的时间过长，都

会使员工绩效降低。这时就需要管理

人员采取行动。其实压力感对于员工

满意度的影响并不直接，虽然低于中

等水平的压力感有助于员工提高绩

效，但他们仍然以为这神压力感令人

不快。对付压力的方法很多，一般可

以采取以下几条措施：

（1）通过组织途径来改变行为方式

以减轻和抵消压力；

（2）通过员工个人的解决途径来减

轻和抵消压力。

23、组织变革的基本动因是什么？组

织变革的措施是什么？

答：1.组织目标的选择与修正。2.组

织结构的改变。3、组织职能的转变。

4.组织成员内在动机与需求的变化。

措施有：⑴教育。⑵参与。⑶促进与

支持。⑷奖惩。

24利用群体动力。

群体动力论的主要内容有：

（一）群体的三要素

（1）活动；（2）相互影响；（3）

情绪。群体同正式组织互相影响并

共同接受“投入”，提供“产出”。

三者是密切相关的。群体中各成员的

活动、相互影响和情绪的综合就构成

了群体行为。

25力场分析。

力场分析是科列·列文（Kurt

Lewin）发展的一种咨询分析方

式，是他所提出的组织变革理念

中的一部分。他指出，任何一个

组织中都存在两种力量：推动变

革的力量以及阻碍变革的力量。

如果这两组力量的实力均衡，组

织就会处于均衡状态

26、管理方格理论依据什么标准来划

分领导方式？它所提出的五种典型

领导方式分别是什么？

布莱克和莫顿的管理方格图理论依

据领导者对人和对工作关心的程度

划分领导方式，

管理方格理论提出的五种典型领导

方式分别是：第一，（1，1）方式为

贫乏型的管理。第二，（9，1）方式

为任务第一型的管理。第三，（1，9）

方式为俱乐部型的管理。第四，（9，

9）方式为团队式管理。第五，（5，5）

方式为中间型管理。

27、领导者如何使用领导艺术来提高

领导工作的有效性？

答：（一）待人艺术：1、对待下级

的艺术：①知人善任的艺术。②批评

教育的艺术。③关心、爱护的艺术。

④助人发展的艺术。⑤上下沟通的艺

术。2、对待同级的艺术：①积极配

合而不越位擅权。②明辨是非而不斤

斤计较。③见贤思齐而不嫉贤妒能。

④相互沟通而不怨恨猜忌。⑤支持帮

助而不揽功推过。3、对待上级领导

的艺术。

（二）提高工作效率的艺术：1、领

导者必须干领导的事。2、任何工作

都要问三个“能不能”。3、要不断地

总结经验教训。4、提高会议效率。5、

善于运筹时间。6、要精兵简政。

28、如何做到决策的民主化？

答：目前世界经济一体化趋势明显，

经济上的竞争越来越激烈，决策的速

度加快，决策的内容越来越复杂。任

何领导都难于独立承担决策的重担，

越来越转向决策的民主化——吸收

下级参与决策，集思广益，群策群力，

使决策的质量和实施速度得到改善。

29、有效激励应遵循的原则？

答：有效激励应遵循1）按需激励原

则2）组织目标与个人目标相结合的

原则3）奖惩相结合的原则4）物质

激励与精神激励相结合的原则5）内

在激励与外在激励相结合的原则6）

严格管理与思想工作相结合的原则

30、信息沟通中的障碍有哪些？

1）、语言障碍，产生理解差异

2）、环节过多，引起信息损耗

3）、信息沟通中的偏见、猜忌、威胁

和恐惧，妨碍沟通

4）、地位差异，妨碍交流

5）、信息表达不清，沟通要求不明，

渠道不畅，影响沟通

6）、地理障碍，沟通困难

7）、信息超负荷

31、增强工作满意度的方法

答：1）使工作变得有趣。

2）给予公平的报酬、福利和晋升的

机会。

3）从兴趣和机能的角度把人和工作

匹配起来。

4）设计工作使得员工兴奋和满意。

32、组织文化有哪些功能？如何加强

组织文化建设？

答：组织文化的功能有：1）导向功

能2）规范功能3）凝聚功能4）激

励功能5）创新功能6）辐射功能

加强组织文化建设的方法有：1）领

导者重视、调节和调控。2）领导者

对重大事件和企业危机的反应。3）

领导者进行详细的角色示范、教育和

培训。4）制定分配报酬和提升的标

准。5）确定招聘、挑选、提升、退

休和解聘职工的标准。

33、公平理论的主要内容是什么？在

管理中有哪些应用？

答：内容：人们的工作动机，

不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

应用：公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：

(1)公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。

(2)加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。

(3)教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。

五、案例分析题

案例1：陆振华的“斑马”牌乡镇蚊

香厂

陆振华是一位继承了祖传绝招──巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂

结构，按不同产品系列来划分部门，

才能适应大发展的新形势，千万别坐

失良机。但陆振华听不进去，反生反

感，两人话不投机，争执激烈，互相

讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢

而散。

1、根据组织结构理论，陆家蚊

香厂采用的是什么类型的结构？它

有何优缺点？适合于什么样的环

境？

（1）我们根据钱德勒的组织结构理

论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的

是一种职能制（或直线职能制）组织

结构。它的优点是能充分发挥各部门

的专业管理作用，对本部门的生产、

技术和经济活动进行有效的组织和

指挥，以适应现代工业生产技术和管

理分工的要求；缺点是科室和车间人

员的职责和权限难以明确划分，许多

问题需要许多部门协同解决，终将影

响效率和贻误工作，且不适于企业大

规模生产。这种组织结构比较适合于

企业成立和发展的初期。

（2）根据钱德勒的组织结构理论和

权变思想，一个组织的外部环境的变

化，需要有效地运用它的资源时，必

须改变它的发展策略。新的策略应导

致内部结构的改革，否则策略将归于

无效。鲍发建议的产品型结构其实质

是一种矩阵组织结构。他认为如果陆

家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓

住市场需求，扩大生产规模，改变原

有的直线职能制的组织结构，实行按

产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵

结构的优点是灵活机动、适应性强，

它按某种产品的特定要求，把各种专

业人员调集在一起，集思广益，加强

协作，加快实现创新项目；它打破了

传统的一对一的管理模式，加强了组

织中纵向的和横向的联系，使集权和

分权很好地结合在一起，适应于产品

多样化的发展阶段。这种结构的缺点

是稳定性差，易于变化，由于人员的

经常调动，有时也给正常工作带来一

些影响。

案例2大连三洋制冷公司的企业文

化建设

主管大连三洋制冷公司企业文

化建设的王东经理曾告诉我们：企业

管理对企业来讲是一个永恒的主题，

在企业管理的过程中，如何做好企业

的文化建设，是一个企业可持续发展

的一个重要基本建设。对于企业文化

建设而言，在企业的发展过程中，它

不是自发产生的，大连三洋制冷有限

公司在成立伊始时，作为企业的经营

者和管理者的公司经理肖永勤，就把

企业文化的建设作为企业发展中的

一个重要基础建设。

公司刚成立时，人员来自社会各

个方面。有的公司员工是下岗后被招

聘来的，有的是应届大中专毕业生；

还有的是国有企业派来的技术和管

理骨干。他们每个人都具有不同的行

为规范，也有着不同的价值理念。那

么在这种情况下，如何使我们公司的

管理走上正轨呢？当时我们借鉴了

国有企业中被实践证明了的一些有

效的管理经验，也借鉴了国外一些先

进的管理思想和管理方法有效地结

合起来，做好员工的思想工作，就是

说做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的

因素，开始注重制度文化建设，并设

定了严格管理、降低成本、提高质量、

创世界一流企业的方针和目标。通过

我们的严格管理，规范了员工行为，

使公司员工把公司制度变成自觉的

规范，进而统一到我们共有的价值取

向上来。

在价值取向的建设当中，我们公

司在成立时就设定了把贡献人类和

地球，优化地球环境和照顾人民生

活，以及公司的经济发展和我们国家

的社会经济发展和企业的发展，要和

社会环境共存，以及企业要和顾客利

益共存，企业要和劳动者共存这样一

些价值观念。通过我们的培训要在教

育和规范大家的行为基础上，把公司

共有的价值观念，融入到我们的管理

和工作中去，使我们员工的价值观念

达到一致。

如何把我们国有企业的思想政

治工作方法在合资企业中得到实施

呢？这就离不开我们的企业文化建

设。企业文化建设，它既是我们一个

管理基础，又是我们企业管理的一个

灵魂。我们员工在整个管理过程中立

足于岗位自我管理，立足于岗位的自

我改善，有效的实现了个人的价值。

把个人的价值和个人的发展，有效地

融入到公司的发展当中去。我们公司

也把立足岗位自我改善这项活动和

ZD小组无缺陷活动和促进这些活动

的开展，都作为企业文化的一个重要

组成部分加以实施和推广；把公司员

工立足自我改善作为企业发展的一

个重要动力，在我们生产现场，两万

多平方米的生产面积，165名生产工

人当中，没有一个质量检查员，完全

依赖于我们一种质量体系的有效运

行。员工的高质量意识和我们企业文

化的运行，使得我们的员工在我们的

生产过程中，成为质量管理的主体。

他们是生产者，又是我们产品质量保

证者和确认者。我们通过企业文化建

设，也建立了使我们的质量管理体系

得到有效运行。在整个生产过程中，

员工通过企业文化建设得到了较好

的培训，提高了员工的素质，这就实

现了企业实施以人为本的企业文化

的人本管理有效循环。通过我们企业

的文化建设，进而能够带动起我们企

业生产的高效率，产品的高质量，服

务的高水平，企业的高效益，进而我

们还要回归到员工的高收入上。这是

对我们员工价值的一个充分体现。通

过几年来的运行，特别是通过企业文

化的建设，已和美国有关学者所介绍

的任何一个成功的企业，它都离不开

企业的文化。三洋公司近几年的发展

充分证明了这样一个道理。

问题：结合本案例说明应如何进

行组织文化的建设？

这个案例告诉我们：做好组织文化的

建设工作，是一个组织可持续发展的

重要保障。组织文化建设，它既是组

织管理的基础，又是组织管理的灵

魂。有了组织文化，员工就可以在组

织的整个管理过程中立足于岗位自

我管理，立足于岗位的自我改善，有

效地实现个人的价值；把个人的价值

和个人的发展，有效地融入到公司的

发展当中去，同组织的发展目标有机

地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件

下通过社会实践所形成的并为全体

成员遵循的共同意识、价值观念、职

业道德、行为规范和准则的总和。在

企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化

从物质层、制度层和精神层三个层面

上，把企业的价值观念、组织信念、

组织目标、规章制度、职业道德、组

织情感等要素很好地结合起来，构成

了独具特色的中国合资企业文化，并

使其具有导向功能、规范功能、凝聚

功能、激励功能、创新功能和辐射功

能。他们通过企业文化建设，使质量

管理体系得到有效运行。在整个生产

过程中，员工通过企业文化建设得到

了较好的培训，提高了员工的素质，

这就实现了企业实施以人为本的企

业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业

文化建设例子告诉我们，要搞好企业

文化建设必须做到以下几点：①领导

者重视、调节和控制。如公司经理肖

永勤，就把企业文化的建设视为企业

发展中的一个重要基础建设来抓。②

领导者对重大事件和企业危机的反

应。③领导者进行详细的角色示范，

教育和培训。如使员工在立足岗位自

我改善这项活动和Z D小组无缺陷活

动中得到锻炼和提高。④合理制定与

实施分配报酬和提升的标准。⑤科学

合理地制定招聘、挑选、提升、退休

和解聘职工的标准。大连三洋制冷公

司在刚成立时，就注意到了企业挑选

新成员是内化和渗透文化最核心的

一个方面，而且也是最有效的方法。