消除组织变革阻力的措施研究
消除组织变革阻力的措施研究在当前快速变化、竞争激烈的经营环境里，企业要想保持竞争优势，关键就是需要不断地变革。然而组织变革中不可避免地存在着各种阻力因素，为了克服这些阻力，我们必须从企业文化、变革方向、变革的参与度等方向入手来推动组织变革的顺利开展，从而不断的推动企业的发展。
关键词：组织变革变革阻力措施
在当前快速变化、竞争激烈的经营环境里，企业要想保持竞争优势，关键就是需要不断地变革。企业通过组织变革，以适应不断变化的内外部环境，已经成为一种趋势。然而变革的破旧立新特性，使得企业内部面临着种种阻力，这些阻力因素都有可能透发风险，因此，能否有效地排除阻力将直接影响着企业变革的成败。
1.组织变革阻力的分析
1.1 个体的阻力
组织是由一个个具体的、有思想的个体所组成，组织存在、发展乃至变革与这些人的利益息息相关。因此在组织变革过程中，所遇到的阻力首先是来自于个体成员对变革的抵制。1.1.1对未来的不确定性造成的阻力力。
绝大多数的人不喜欢整天生活在不确定性之中，但组织变革的结果往往具有很大的不确定性和风险性，这些变革的不确定性往往会引起人们对于企业发展方向，个人能力以及个人利益不确定性，这些不确定性使得人们会对未来发展产生不确定性的焦虑，进而对组织变革采取消极甚至是敌对的态度。
1.1.2员工能力方面的障碍。
企业的变革常常伴随着技术变革，从而对企业内的员工提出了更高的要求。先进生产线的引进，办公自动化的建立等新技术的应用都要求员工不断的提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要。而一些缺乏进取心的员工或是企业中的高龄员工担心自己的技术已经过时，一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此，他们面对变革时，习惯对自己说，我做不到，。
1.1.3．经济利益因素造成的阻力。
组织变革带来的是资源的重新分配、利益的重新调整、权力的重新安排，涉及到每个人的切身利益。底层员工是变革谈判主体中的弱势群体，他们担心失业、失去经济来源而害怕变革，拒绝并阻碍变革；中层干部是，中层干部革命，的对象，他们担心层级减少，组织机构精简，会使自己的地位、职权被，剥夺，，因而抵制变革；高层领导也会因组织变革的前途未卜、变革的复杂性可能带来的混乱，以及变革可能导致员工矛盾的激化等顾虑而犹豫不决，或者表面上赞成而心底上反对变革。
1.1.4．心理因素造成的阻力。
组织的变革首先会打破原有的稳定格局，使现存已知的东西变得模糊不清和不确定，这
意味着组织要打破原有的心理平衡，破坏某些人的职业认同感，导致他们剧烈的情绪反应，内心出现很大的冲突与波动、压力与紧张，因而抵制组织的变革。
1.2组织的阻力
组织阻力，与组织本身特点有关。组织就其本质来说是保守的，它们往往出于本能和习惯抵制变革，一般组织都具有一定的结构惯性和群体惯性，组织会以某种方式塑造和引导其成员的行为。当组织面临变革时，结构惯性就会充当维持稳定的角色，组织的某些制度、共同的行为准则和习惯等所形成的群体惯性将以保持组织稳定的作用来对抗组织变革。组织的系统性特点也可能成为变革阻力的来源，当对一个或几个子系统实施变革时，系统之间的相互作用就可能成为变革的阻力，变革往往意味着组织关系的调整和资源的重新分配，当变革对已有的权利和资源可能造成威胁时，变革就会遇到组织的抵制。
2.消除组织变革阻力的措施
2.1建立优秀的企业文化
一种优秀的企业文化，本身就是推动变革化解阻力的强大力量。企业要塑造创新型的企业文化。使组织始终保持一种变革的热情，形成一种不断变革、勇于挑战的创新型企业文化。创新型企业文化可以有效地克服组织结构惯性，避免组织僵化。平时可以有意识地鼓励员工采用新方法来改进工作绩效，并对对组织有益的创新性的方法给予适当的奖励，从而使变革理念根植于企业文化之中，把变革制度化，建立一种视创新和变革为习以为常的企业文化，让大家习惯变革。
2.2树立正确的变革方向
我们所需要的组织变革是正向的、积极的变革，变革的出发点是适应市场变化、提高组织效能、激发员工潜能，进而促进企业更好地发展，因此，变革的组织设计必须统筹考虑企业、甲方、员工、社会等各方面的利益，这种变革引起的组织矛盾与个人矛盾是根本利益一致基础上的矛盾，因而是可调和的，变革的阻力是可以克服的，只有这种正确方向的变革，才是真正的变革任何为变革而变革或哗众取宠式的组织变革，都与我们所讲的变革背道而驰。2.3提高员工对于改革的参与度
组织变革的诸多阻力源中，人的因素居于主导地位，克服了来自人的阻力，其他方面的阻力就会迎刃而解。为此，一要考虑人的因素，尊重员工的正常心理需要。从根本上说，企业与员工的利益是一致的。企业要变革中，要对部分职工受到的不可避免的损害降到可以承受的最低程度，二要重视教育引导，提高员工对变革的认可度。组织变革要顺利推行，首要工作就是引导员工对变革的认知和认可，这是消解变革阻力的关键。三要分发扬民主，做到公开、公平、公正。要广泛听取员工特别是持反对态度员工的意见，汇总多方意见，增加变革方案的科学性、合理性，同时，要保障员工的知情权，监督权，做到公平、公正地操作，自觉接受监督，从而消除因误解或恐惧带来的阻力。
企业发展不止，变化常在。企业的组织变革将持续进行，阻力也将不断出现和变化。只
要我们坚持正确的变革方向，采取正确的方法和措施，就一定会化解变革中的矛盾和问题，在不断克服阻力中推动企业健康持续发展。
[1]张柳梅,戴永秀.企业组织变革阻力因素分析[J].科技广场,2007,(6):56-58.
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我国医疗体系组织变革的阻力
我国医疗体系组织变革的阻力我国医疗体系组织变革的阻力主要分为三类 1）组织因素：组织惰性是变革阻力主要的因素之一。组织面临变革形势时表现得比较刻板，缺乏灵活性，难以适应环境的要求或内部的变革要求。组织内部体制的不顺、决策程序的不良、职能焦点狭窄、层峰结构和组织文化陈旧等，都会是组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。 2）群体因素：群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以往不同的平衡水平上重新“冻结”。 3）个体因素：人类的基本特征是个体抵制变革的主要阻力。第一是职业认同与安全感，在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程。第二是地位与经济上的考虑，人们会感到变革会影响他们在企业组织中的地位，或担心变革会影响自己的收入，或者由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对组织变革的抵制。
减少阻力的策略有 1）做好宣传与沟通：在变革前广泛听取听取员工的意见，加强与员工自己爱你的沟通。宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处，让员工了解变革的目的、内容、过程、方式等，激励员工变革的动机，使其感到非改不可的迫切性，接受新的工作模式。 2）鼓励员工参与和投身变革：让员工参与组织变革的决策，把变革的成败看作自己的事，变阻力为动力。并创造一种开放的氛围和心理上的安全感，以减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。 3）大力推行与适时推进组织变革：加快人才培养计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才。 4）群体促进与支持：创造强烈的群体归属感，设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员的威信，改变成员态度、价值观和行为等采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作、生活和出路。强化积极行为，转化消极行为。 5）表明变革的果敢决心：必要时采取强硬措施。 这些阻力不可能完全排除，我国医疗体系组织变革过程中存在着许多不确定的、人力难以控制的因素。虽然不可能完全被排除，但护理组织系统可以及时做出适应性调整以减少国医疗体系组织变革的阻力。护理组织可以在组织机构、组织模式、服务理念、和行为规范、角色设定等方面实行组
7 局部阻力损失实验
局部阻力损失实验 一、实验目的要求 １．掌握三点法、四点法量测局部阻力系数的技能； ２．通过对园管突扩局部阻力系数的包达公式和突缩局部阻力系数的经验公式的实验验证与分析，熟悉用理论分析法和经验法建立函数式的途径； ３．加深对局部阻力损失机理的理解。 二、实验原理 写局部阻力前后两断面的能量方程，根据推导条件，扣除沿程水头损失可得： ⒈突然扩大 采用三点法计算，下式中由按流长比例换算得出。 实测 理论 ⒉突然缩小
采用四点法计算，下式中B点为突缩点，由换算得出，由换算得出。 实测 经验 三、实验方法与步骤 １．测记实验有关常数。 ２．打开电子调速器开关，使恒压水箱充水，排除实验管道中的滞留气体。待水箱溢流后，检查泄水阀全关时，各测压管液面是否齐平，若不平，则需排气调平。 ３．打开泄水阀至最大开度，待流量稳定后，测记测压管读数，同时用体积法或用电测法测记流量。 ４．改变泄水阀开度３～４次，分别测记测压管读数及流量。 ５．实验完成后关闭泄水阀，检查测压管液面是否齐平？否则，需重做。 四、实验分析与讨论局部水头损失实验分析与讨论 问题一：结合实验成果，分析比较突扩与突缩在相应条件下的局部损失大小关系。 参考答案: 由式 及 表明影响局部阻力损失的因素是v和。由于有
突扩： 突缩： 则有 当或时，突然扩大的水头损失比相应突然收缩的要大。本实验= 2，在最大流量Q下，= 6. 6/3.58 = 1. 85，突扩损失较突缩损失约大一倍。 接近于1时，突扩的水流形态接近于逐渐扩大管的流动，因而阻力损失显著减小。 问题二：结合流动仪演示的水力现象，分析局部阻力损失机理何在？产生突扩与突缩局部阻力损失的主要部位在哪里？怎样减小局部阻力损失？ 参考答案: 流动演示仪I—VII型可显示突扩、突缩、渐扩、渐缩、分流、合流、阀道、绕流等三十余种内、外流的流动图谱。据此对局部阻力损失的机理分析如下： 从显示的图谱可见，凡流道边界突变处，形成大小不一的漩涡区。漩涡是产生损失的主要根源。由于水质点的无规则运动和激烈的紊动，相互摩擦，便消耗了部分水体的自储能量。另外，当这部分低能流体被主流的高能流体带走时，还须克服剪切流的速度梯度，经质点间的动能交换，达到流速的重新组合，这也损耗了部分能量。这样就造成了局部阻力损失。 从流动仪可见，突扩段的漩涡主要发生在突扩断面以后，而且与扩大系数有关，扩大系数越大，漩涡区也越大，损失也越大，所以产生突扩局部阻力损失的主要部位在突扩断面的后部。而突缩段的漩涡在收缩断面前后均有。突缩前仅在死角区有小漩涡，且强度较小，而突缩的后部产生了紊动度较大的漩涡环区。可见产生突缩水头损失的主要部位是在突缩断面后。 从以上分析知，为了减小局部阻力损失，在设计变断面管道几何边界形状时应流线型化或尽量接近流线形，以避免漩涡的形成，或使漩涡区尽可能小。如欲减小管道的局部阻力，就应
谈行政组织变革的阻力及对策
谈行政组织变革的阻力及对策 一、何谓行政组织变革 所谓行政组织的变革，是指行政组织根据其外部环境的变化，及时地变革自己的内在结构，以适应客观发展的需要。行政组织的变革是一种破旧立新的活动，即破除旧的组织结构和运营秩序，建立新的组织结构和运营秩序。具体地说，这种变革可能是对一个行政组织内部一个或一个以上的组织成分进行更动，也可能对一个行政组织内的所有组成部分都进行更动，如组织目标、组织计划、组织结构的设置、组织的规章制度以及人员和技术等等。 应注意的是，对行政组织内的任何部分的变革都会影响和波及到行政组织的其他方面。如行政组织目标的调适会带来技术、人员和组织结构的变化，而组织结构的变化又会影响到管理的幅度以及权力的分配与重组等。因此，行政组织的变革往往是一个牵一线而动全身的极其复杂的过程。 然而，不变革的行政组织是没有生命力的，行政组织若不能随环境改变而变革，就难以在与环境交换中保持健全发展的生态活力，并且反过来阻碍社会环境中政治及经济的发展。但是盲目地变革同样不利于行政组织的生存和发展，甚至会使行政组织消亡得更快。 因此，对行政组织的变革，必须有正确理论的指导、必须有计划有步骤地进行。特别是必须冷静、客观地分析行政组织变革的动力和阻力，并在此基础上，增强变革的动力，减少乃至消除变革的阻力，保证行政组织变革有计划、有步骤地进行。 二、行政组织变革的阻力 行政组织变革也必然遇到阻力，这是因为行政组织变革只能是一种“非帕累托最优”，它不可能做到使所有的人在同样的时间获得相同的收益。从各国实际情况看，行政组织变革的确遇到了各种各样的阻力或抵抗力。不弄清这种阻力的来源、性质和力度的改革是一种盲目的改革，因此，为了保证行政组织改革有条不紊地进行，有必要理清这些阻力。一般说，行政组织变革的阻力主要有： ⒈误解方面的阻力。人们对行政组织变革的目的、机制和前景是怎样理解看待的，有时差别很大，其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。加上行政组织变革前的信息沟通不够，更会引起一些有关人员的不满和误解，形成一些阻力。 ⒉利益方面的阻力。从实质上说，行政组织的变革意味着政府内权力、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。 ⒊成本方面的阻力。行政组织的变革都要付出一定的成本，如果成本投资大于收效时，改革与发展就难以继续进行。这里所说的成本投资主要指：一所需用的改革时间；二改革中所造成的各种损失；三所需用的财政经费。
组织变革的概念
组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。组织变革的动力 （一）目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得
更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 （二）组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。（三）科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求
组织变革
组织变革 什么是组织变革 企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织结构变革的原因 一般来说，组织结构变革的原因在于： 1.企业经营环境的变化。诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 2.企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等 组织变革的征兆 一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有： （1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 （2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 （3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 （4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。 组织变革的策略
组织变革的动力与阻力来源
组织变革的动力与阻力来源 [摘要]：各式组织是当今社会大系统中的一个重要的系统,置身社会之中并深受其广泛的影响。当今社会正处于急剧变化之中,组织变革的内涵也不断的丰富和拓展,变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一,驾驭组织与市场变化相匹配的变革,才能在变革中生存与发展。 [关键字]：组织变革变革动力变革阻力 1.组织变革的概述 组织变革就其本质含义来说,就是组织为了适应内外部环境变化,对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。组织变革的成功与否,关系到企业能否取得持续的发展。变革的动力或阻力实际上反映了人们对变革的两种不同的态度及其方向相反的作用力量。这不仅与变革目标和内容有关,而且还取决于变革所涉及的广度和深度。动力和阻力两者之间的牵制与斗争决定了变革的发展过程、变革成本和最终的结果。 2.组织变革的动力 综合已有理论概述和相关研究，把组织变革的动力加以划分进行分析。 2.1根据存在空间，划分为外部和内部动力。 外部动力，也称宏观动力。组织变革常由其外部环境中的某些因素变化引起。主要有:(1)政治动力,任何企业内部的变革都会受社会政治因素的影响。(2)经济动力,经济发展生产力水平的提高、社会经济结构的发展,经济体制的改革推动各级企业的改革和调整。(3)科技动力。(4)市场动力。(5)自然环境动力。 内部动力是在组织内部起作用,是在管理部门控制之内的要求改革的力量。主要有:(1)组织结构动力。(2)技术动力，某种新技术的采用会导致生产企业的深刻变化、劳动生产率的大幅提高,并影响到企业结构和员工的心理状态。(3)个体动力，企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。(4)领导动力，领导者是企业变革的中心人物和最终决定变革的人员。(5)文化动力，企业文化建设是企业建设发展的一个重要方面,影响着企业员工的行为。
实验三 管路局部阻力系数测定实验
实验三 管路局部阻力系数测定实验 一、实验目的要求： 1.掌握三点法，四点法测量局部阻力系数的技能。 2.通过对圆管突扩局部阻力系数的表达公式和突缩局部阻力系数的经验公式的实验与分析，熟悉用理论分析法和经验法建立函数式的途径。 3.加深对局部阻力损失机理的理解。 二、实验成果及要求 1.记录计算有关常数。 实验装置台号No d 1=D 1= 1.4 cm ， d 2=d 3= d 4= D 2=1.9 cm ， d 5=d 6=D 3= 1.4 cm ， l 1—2=12cm ， l 2—3=24cm ， l 3—4=12cm ， l 4—B =6cm ， l B —5=6cm ， l 5—6=6cm ， 2 2 1) 1(A A e - ='ξ= 0.21 ，) 3 1(5.05A A s - ='ξ= 0.23 。 2．整理记录、计算表。 表1 记录表
表2 计算表 3．将实测ζ值与理论值（突扩）或公认值（突缩）比较。 三、实验分析与讨论 1．结合实验成果，分析比较突扩与突缩在相应条件下的局部损失大小关系： 1）不同R e 的突扩ξe 是否相同？ 2）在管径比变化相同的条件下，其突扩ξe 是否一定大于突缩ξs ？ 答：由式 g v h j 22 ζ = 及 ()21d d f =ζ 表明影响局部阻力损失的因素是v 和21d d 。由于有 突扩：2 211???? ? ?-=A A e ζ
突缩：???? ? ?-=2115.0A A s ζ 则有 () () 2 12 212115.0115.0A A A A A A K e s -= - -= = ζζ 当 5.021?A A 或 707.021?d d 时，突然扩大的水头损失比相应的突然收缩的要大。在本实验最大流量Q 下，突然扩大损失较突然缩小损失约大一倍，即817.160.3/54.6==js je h h 。 21d d 接近于1时，突然扩大的水流形态接近于逐渐扩大管的流动， 因而阻力损失显著减小。 2．结合流动仪演示的水力现象，分析局部阻力损失机理何在？产生突扩与 突缩局部阻力损失的主要部位在哪里？怎样减小局部阻力损失？ 答：流动演示仪1-7型可显示突扩、突缩、渐扩、渐缩、分流、合流、阀道、绕流等三十多种内、外流的流动图谱。据此对于局部阻力损失的机理分析如下： 从显示的图谱可见，凡流道边界突变处，形成大小不一的漩涡区。漩涡是产生损失的主要根源。由于水质点的无规则运动和激烈的紊动，相互磨擦，便消耗了部分水体的自储能量。另外，当这部分低能流体被主流的高能流体带走时，还须克服剪切流的速度梯度，经质点间的动能交换，达到流速的重新组合，这也损耗了部分能量。这样就造成了局部阻力损失。 从流动仪可见，突扩段的漩涡主要发生在突扩断面以后，而且与扩大系数有关，扩大系数越大，漩涡区也越大，损失也越大，所以产生突扩局部阻力损失的主要部位在突扩断面的后部。而突缩段的漩涡在收缩断面均有。突缩前仅在死角区有小漩涡，且强度较小，而突缩的后部产生了紊动度较大的漩涡环区。可见产生突缩水头损失的主要部位是在突缩断面后。 从以上分析可知，为了减小局部阻力损失，在设计变断面管道几何边界形状时应流线型化或昼接近流线形，以避免漩涡的形成，或使漩涡区尽可能小。如欲减小管道的局部阻力，就应减小管径比以降低突扩段的漩涡区域；或把突缩进口的直角改为圆角，以消除突缩断面后的漩涡环带，可使突缩局部阻力系数减小到原来的21～101。突然收缩实验管道使
组织变革的有效途径
浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织
的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，
历数苏宁重大战略转型中地组织变革
历数苏宁重大战略转型中的组织变革 2014-06-27 2013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。 其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。 苏宁的组织变革回顾 在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革 创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。 1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同
时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。 为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。 直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。 第二次：从“分店—连锁”的组织变革 就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。 然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增
消除组织变革阻力的措施研究
消除组织变革阻力的措施研究在当前快速变化、竞争激烈的经营环境里，企业要想保持竞争优势，关键就是需要不断地变革。然而组织变革中不可避免地存在着各种阻力因素，为了克服这些阻力，我们必须从企业文化、变革方向、变革的参与度等方向入手来推动组织变革的顺利开展，从而不断的推动企业的发展。 关键词：组织变革变革阻力措施 在当前快速变化、竞争激烈的经营环境里，企业要想保持竞争优势，关键就是需要不断地变革。企业通过组织变革，以适应不断变化的内外部环境，已经成为一种趋势。然而变革的破旧立新特性，使得企业内部面临着种种阻力，这些阻力因素都有可能透发风险，因此，能否有效地排除阻力将直接影响着企业变革的成败。 1.组织变革阻力的分析 1.1 个体的阻力 组织是由一个个具体的、有思想的个体所组成，组织存在、发展乃至变革与这些人的利益息息相关。因此在组织变革过程中，所遇到的阻力首先是来自于个体成员对变革的抵制。1.1.1对未来的不确定性造成的阻力力。 绝大多数的人不喜欢整天生活在不确定性之中，但组织变革的结果往往具有很大的不确定性和风险性，这些变革的不确定性往往会引起人们对于企业发展方向，个人能力以及个人利益不确定性，这些不确定性使得人们会对未来发展产生不确定性的焦虑，进而对组织变革采取消极甚至是敌对的态度。 1.1.2员工能力方面的障碍。 企业的变革常常伴随着技术变革，从而对企业内的员工提出了更高的要求。先进生产线的引进，办公自动化的建立等新技术的应用都要求员工不断的提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要。而一些缺乏进取心的员工或是企业中的高龄员工担心自己的技术已经过时，一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此，他们面对变革时，习惯对自己说，我做不到，。 1.1.3．经济利益因素造成的阻力。 组织变革带来的是资源的重新分配、利益的重新调整、权力的重新安排，涉及到每个人的切身利益。底层员工是变革谈判主体中的弱势群体，他们担心失业、失去经济来源而害怕变革，拒绝并阻碍变革；中层干部是，中层干部革命，的对象，他们担心层级减少，组织机构精简，会使自己的地位、职权被，剥夺，，因而抵制变革；高层领导也会因组织变革的前途未卜、变革的复杂性可能带来的混乱，以及变革可能导致员工矛盾的激化等顾虑而犹豫不决，或者表面上赞成而心底上反对变革。 1.1.4．心理因素造成的阻力。 组织的变革首先会打破原有的稳定格局，使现存已知的东西变得模糊不清和不确定，这
管道内的局部阻力及损失计算
管道内的局部阻力及损失计算 第四节管道内的局部阻力及损失计算 在实际的管路系统中,不但存在上一节所讲的在等截面直管中的沿程损失,而且也存在有各种各样的其它管件,如弯管、流道突然扩大或缩小、阀门、三通等,当流体流过这些管道的局部区域时,流速大小和方向被迫急剧地发生改变,因而出现流体质点的撞击,产生旋涡、二次流以及流动的分离及再附壁现象。此时由于粘性的作用,流体质点间发生剧烈的摩擦和动量交换,从而阻碍着流体的运动。这种在局部障碍物处产生的损失称为局部损失,其阻力称为局部阻力。因此一般的管路系统中,既有沿程损失,又有局部损失。 4.4.1 局部损失的产生的原因及计算 一、产生局部损失的原因 产生局部损失的原因多种多样,而且十分复杂,因此很难概括全面。这里结合几种常见的管道来说明。 , ， , ， 图4.9 局部损失的原因 对于突然扩张的管道,由于流体从小管道突然进入大管道如图 4.9 , ，所示,而且由于流体惯性的作用,流体质点在突然扩张处不可能马上贴附于壁面,而是在拐角的尖点处离开了壁面,出现了一系列的旋涡。进一步随着流体流动截面面积的不断的扩张,直到 2 截面处流体充满了整个管截面。在拐角处由于流体微团相互之间
的摩擦作用,使得一部分机械能不可逆的转换成热能,在流动过程中,不断地有微团被主流带走,同时也有微团补充到拐角区,这种流体微团的不断补充和带走,必然产生撞击、摩擦和质量交换,从而消耗一部分机械能。另一方面,进入大管流体的流速必然重新分配,增加了流体的相对运动,并导致流体的进一步的摩擦和撞击。局部损失就发生在旋涡开始到消失的一段距离上。 图4.9,，给出了弯曲管道的流动。由于管道弯曲,流线会发生弯曲,流体在受到向心力的作用下,管壁外侧的压力高于内侧的压力。在管壁的外侧,压强先增加而后减小,同时内侧的压强先减小后增加,这样流体在管内形成螺旋状的交替流动。 综上所述,碰撞和旋涡是产生局部损失的主要原因。当然在 1-2之间也存在沿程损失,一般来说,局部损失比沿程损失要大得多。在测量局部损失的实验中,实际上也包括了沿程损失。 二、局部损失的计算 如前所述,单位重量流体的局部能量损失以表示 式中,—局部损失,阻力，系数,是一个无量纲的系数,它的大小与局部障碍物的结构形式有关,由实验确定。—管中的平均速度,通常指局部损失之后的速度，。 局部压强损失为 式中, —流经局部障碍物前后的压强差,或总压差，。 突然扩张管道的局部损失计算
组织变革
?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集
组织变革与发展 (1)
【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革
组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）
组织变革过程中的阻力及对策
组织变革过程中的阻力及对策 126010041 谢君 摘要为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却是昙花一现？21世纪是变革的世纪，组织为适应不断变化的环境，必须进行变革。变革，虽然会有失落、有痛苦，但它更将创造机会、创造新的价值。两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。因此，面对变革过程中的阻力，高效合理的对策将成为成功的关键。 关键词变革阻力对策 组织是人们在一定社会环境下，为实现特定目标而组成的相对稳定的群体。然而，由于受外部环境因素（宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变）及内部环境因素（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）的影响，组织为了提高其自身的适应能力，必须进行人员、结构以及技术与任务的变革。 就总体而言，变革将使组织获得新的活力，也将使组织的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高运营管理水平、组织精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展与获利能力。就员工个体而言，管理变革过程中人力资源的优化配置、绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等等，将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神。 一．组织变革过程中的阻力 目前，“拥抱变革”已成为管理学中的陈词滥调，那什么是组织变革呢？组织变革就是根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位，机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。组织变革不仅是对组织中岗位、机构以及结构设计进行调整，而且是以组织中活动的内容甚至方向变动为基础进行的上述调查。这种调查必然会导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中的相对权力和利益地位也发生变化。因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。 1.显性阻力 （1）过去熟悉的职业环境已经形成，而改革要求人们调整不合理或落后的知识结构，更新过去的管理观念，工作方式。 （2）在对新环境的适应尤其是员工间的磨合期中，极易发生利益冲突。 2. 隐性阻力 （1）厌恶风险的保守心理，因循守旧的习惯。 （2）变革意味着要承担一定的风险，对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕。 （3）随着利益差距的拉大，一些能力有限的员工必然会对改革产生抵触情绪。二．组织变革过程中的对策 变革不是一个单独行动的过程，只是针对组织结构的改革或改革人力资源的利用状况，这种某一个单独行动的过程的变革不能称为变革。实质上，变革是对
管道阻力损失计算
管道的阻力计算 风管内空气流动的阻力有两种，一种是由于空气本身的粘滞性及其与管壁间的摩擦而产生的沿程能量损失，称为摩擦阻力或沿程阻力；另一种是空气流经风管中的管件及设备时，由于流速的大小和方向变化以及产生涡流造成比较集中的能量损失，称为局部阻力。通常直管中以摩擦阻力为主，而弯管以局部阻力阻力为主（图6-1-1）。 图6-1-1 直管与弯管 （一）摩擦阻力 1．圆形管道摩擦阻力的计算 根据流体力学原理，空气在横断面形状不变的管道内流动时的摩擦阻力按下式计算： （6-1-1） 对于圆形风管，摩擦阻力计算公式可改为： （6-1-2） 圆形风管单位长度的摩擦阻力（又称比摩阻）为： （6-1-3） 以上各式中 λ——摩擦阻力系数；
v——风秘内空气的平均流速，m/s； ρ——空气的密度，kg/m3； l——风管长度，m； Rs——风管的水力半径，m； f——管道中充满流体部分的横断面积，m2； P——湿周，在通风、空调系统中即为风管的周长，m； D——圆形风管直径，m。 摩擦阻力系数λ与空气在风管内的流动状态和风管管壁的粗糙度有关。在通风和空调系统中，薄钢板风管的空气流动状态大多数属于紊流光滑区到粗糙区之间的过渡区。通常，高速风管的流动状态也处于过渡区。只有流速很高、表面粗糙的砖、混凝土风管流动状态才属于粗糙区。计算过渡区摩擦阻力系数的公式很多，下面列出的公式适用范围较大，在目前得到较广泛的采用： （6-1-4） 式中K——风管内壁粗糙度，mm； D——风管直径，mm。 进行通风管道的设计时，为了避免烦琐的计算，可根据公式（6-1-3）和（6-1-4）制成各种形式的计算表或线解图，供计算管道阻力时使用。只要已知流量、管径、流速、阻力四个参数中的任意两个，即可利用线解图求得其余的两个参数。线解图是按过渡区的λ值，在压力B0=101.3kPa、温度t0=20℃、宽气密度ρ0=1.204kg/m3、运动粘度 v0=15.06×10－6m2/s、管壁粗糙度K=0.15mm、圆形风管等条件下得出的。当实际使用条件下上述条件不相符时，应进行修正。 （1）密度和粘度的修正 （6-1-5） 式中Rm——实际的单位长度摩擦阻力，Pa/m； Rmo——图上查出的单位长度摩擦阻力，Pa/m； ρ——实际的空气密度，kg/m3； v——实际的空气运动粘度，m2/s。
浅谈组织变革阻力与克服
浅谈组织变革阻力与克服方法 [摘要] 现在组织内外环境的快速多变，这对组织快速响应的能力提出了更高的要求。因此，组织必须把引导变革看成组织的重要任务，但是组织变革的阻力很大，变革往往无法取得预期的效果。及时发现阻力产生的原因并采取正确的措施，对组织变革的进程具有决定性的意义。本文主要从组织变革阻力的个体、群体和组织三个方面进行了分析，并提出了克服的方法。 [关键词] 组织变革阻力克服方法 任何组织的变革都要得到大量的赞成票，得到多方面的支持和积极配合，才能取得成功。组织变革方案的实施时，许多旧的规章制度被打破，原有的行为规范、多年形成的传统和习惯也不再适应，人们产生心理上的抵触和行为上的抵制，这便形成了变革的阻力。 一、组织变革阻力 （一）个体阻力 1、个人的习惯和价值观 人类是有习惯的动物,我们每天必须做出数百种决策，但不必对这些决策的所有备选方案一一作出考察。为了应付这种复杂性，我们往往依赖于习惯化的反应。习惯是长时间形成的，人们通常按自己的习惯对外部环境的刺激做出反应，从而获得心理满足，很难轻易改变。[1] 一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。此种冲突通常在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。研究表明，倾向于安稳、不愿冒险的员工更倾向与抱怨组织变革。[2] 2、担心失去既得利益 人们对现有体制投入的越多，他们对变革的抵触就强烈。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他好处。这就说明为什么年老的员工较年轻更加反对改革，因为老员工一般对现有系统的投资更多，所以组织变革后失去的也会更多。 一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的。但是，组织利益最大化的实现需要个利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。由此，一些人的既得利益就会有所损失。[3] 3、对未知的恐惧 组织变革是改变组织现状以达到预期的未来状态的过程，这就意味着组织变革本生充满着不确定性。人们一旦出在不确定的环境中，就会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生
《组织行为学二》之 专题九 组织变革
专题九组织变革 共四页 第一节变革的本质 1．组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。企业组织结构不是一成不变的 只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地 成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课 题。 2． 变革的原因：中国企业面临的外部环境已经发生和正在发生深刻的变化，环境的变化将带来组织的变革。这些变化的环境可 以概括为（1）政治环境（2）经济环境（3）社会文化环境 （4）技术环境等方面. 3．政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着 企业的行为动向。经济环境：是指国民经济发展水平国家经济 政策居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。经济环境的 变化主要表现到经济全球化和发展生态化两个方面。 4．经济环境变化分为：（1）经济全球化（2）发展生态化 5．经济全球化：指生产、交换等经济活动不在局限于一国而在全球范围内开展这样一种态势。 6．发展生态化：是指人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。 7．社会文化环境：是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。在社会文化环境中最 引人注目的变化是用人理念的变化即“用人知识化”理念的形成 用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人观念。 8．技术环境：是指技术装备水平和技术应用水平的总称。 9．技术环境变化分为：（1）信息网络化（2）技术自动化 10．信息网络化：是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。 11．技术自动化：是指由机器设备自动完成作业几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。 12．变革的动机（动力）：（1）劳动力性质的变化（2）技术水平
企业组织变革中的员工激励策略
近年来由于企业所面临的环境变化更为快捷、多样化，组织变革越来越成为企业组织理论研究与组织实践的焦点。Kotter(1995)在描述当前市场环境正在发生的一系列的变化后，分析了这些变化对市场所带来的技术上的与全球化的机会和冲击，提出了企业组织必须变革才能生存发展。新战略、看待客户的新途径、新的组织形式和新的管理系统在不连续的环境变动中不断出现。在这样的背景下，如何推动组织进行成功的组织变革就成为当前大部分企业所共同面临的一个重要难题。 为此，本文将在对组织变革的不确定性进行识别的基础上，分析指出组织变革过程中员工的变革投入对于组织变革顺利实施的重要意义。并在此基础上，从员工的心理授权的角度，提出在组织变革过程中对于员工的激励策略，以促进组织变革中的员工创新行动并推动成功的组织变革。 一、组织变革的不确定性及其影响 1.组织变革的不确定性 组织变革可以理解为组织的活动和任务的改变。这些改变的范围可以是从流程或操作上的小改变到根本的变革。Buchanan (1992)认为，组织变革是企业生命的本质，其形式多种多样，包括新的生产方式，新的工作流程以及新的组织形态，其目的是为有效适应日趋激烈竞争环境及对顾客提供更好的服务Van de Ven（1995）在对大量的组织变革文献并进行概括整理后，把这些理论按照变革涉及的单位以及变革发生的模式二个维度划分成了四个类型的学派：生命周期理论、目标论、辩证论和进化论。综合它们的思想，这些解释组织发展与变革的理论都是对组织变革过程的线性的解释，它们的一个共同特征就是认为变化都是持续不断进行的，而变化意味着不确定。因此，组织变革的最显著特征就是在组织变革的过程中充满着不确定性，组织变革过程中的不确定主要表现在以下一些方面： 组织变革中所面临问题不清晰、动态变化，并与其他一系列的变革问题相互影响，并因此导致信息收集的复杂性和困难性； 为了适应组织变革的要求，组织中原有的员工职责、角色重新界定，导致变革过程中员工的角色模糊、责任不清、任务不明确； 组织变革中大量的组织活动过程缺乏明确的规定与清晰的指导，任务过程中频繁会有意外事件，需要依赖于活动过程中的执行者个人主动识别与处理； 由于组织变革对原有的经验和流程进行更改，使得组织任务的绩效标准体系缺乏，在这种情况下，人们需要依赖于个体以及专业技能对任务的成果进行评价。 因此，所有这些不确定性意味着组织原有的组织、流程以及行动方案都面临不断的修改和完善，而如何对组织变革的过程进行管理，以不断识别与解决组织变革过程的不确定性，就成为组织变革成功实施的关键要素。 2.不确定情境下员工心理授权的意义 作为组织的长期的持续的变革活动，员工总是最接近组织的问题所在的人，并且他们在变革过程中，需要不断的自我解决问题、自我决策，以克服组织变革过程的不确定性。变革过程的组织领导会促进员工的内驱力，鼓励员工在长期的组织工作过程中努力去发挥自己的能力，持续的为组织工作努力。这种情况下，领导阶层的授权是一个重要的方面，因为由于组织变革的持续性和漫长性，而不是一次性的短期内的激烈变革，使得对于员工自身的努力和能力发挥有重要的依赖。通过授权可个以使得员工自己决定采取怎么样的变革与创造行为去提高工作绩效，为组织做贡献。 Fleidner等(1997)研究了领导和员工间的角色的变化，指出组织必须认识到领导－员工的角色正在变化，当今的员工是更为知识导向的，他们需要知道组织的使命愿景，并需要使他们参与到实现组织愿景的过程中来。研究指出，强烈的组织使命感能够统一组织成员的行为，促使他们支持和参与组织的变革，以共同实现组织的成功。组织的使命能够通过制度化形式，比如组织结构、绩效管理制度和员工激励的方式来强化员工的使命感。 在组织变革的过程中，如果能够改变组织原有的文化、惯例、组织结构等等，能够为员工带来对于自身工作的主动性意识。然而，要在组织中成功实现员工的心理授权并非易事，如果在变革过程中没有充分考虑到员工所需要的组织支持和组织资源，会导致员工的消极情绪，特别是，这些消极认知会引起员工在工作中的压力。Bowen等（1992）指出组织变革中如果不能为员工提供适当的组织支持和组织资源，不会给员工带来授权的感知。反之，在组织变革当中没有建立一个良好的变革支持环境，会使得员工缺乏激励，显示消极现象，不利于管理者对于变革实施的控制。 企业组织变革中的员工激励策略 涂辉文1谢枫2 （1．浙江理工大学经济管理学院杭州310018） （2.浙江财经学院财政与公共管理学院杭州310018） 摘要：员工作为企业组织变革中的关键参与者，对于组织变革的成功举足轻重。本文首先提出了企业组织变革所面临的不确定性，进而分析了员工心理授权对于解决组织变革不确定性的价值。之后在对心理授权的内涵特征及其影响因素的分析基础上，提出了从心理授权的角度对组织变革中的员工进行激励的策略。 关键词：组织变革；不确定性；心理授权；员工激励 基金项目：本文为浙江省自然基金项目（编号：Y6090471）阶段性成果。 涂辉文、谢枫：企业组织变革中的员工激励策略 46 ··