丰田公司的团队文化案例分析报告

《组织行为学》案例分析报告

案例名称：丰田公司的团队文化

姓名：石茜

学号：1049721400593

专业班级：管研1403班（企管）

指导教师：罗帆

2014年1月10 日

丰田公司的团队文化案例分析报告

1 案例背景

1.1 丰田公司简介

丰田创立于1933年，是日本最大的汽车公司，也是世界十大汽车工业公司之一，早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀，其创始人丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业，1933年他在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部，丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。自此以后，丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的，标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。

1.2 丰田公司的企业文化

正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！”丰田公司文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工和团队合作。

⑴挑战。二次大战之后，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，于是他们大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。2000年，丰田进一步挑战自我，提出“3年内削减30%的成本”的战略目标，开始实施降低成本的“CCC21”活动，丰田以汽车的173种主要零部件为对象，通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。

⑵持续改善。在丰田生产线上设有一种安灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他都可以凭自己的判断决定拉下安灯，让生产线停下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光

系统，普通员工像管理者一样思考，每天都去解决现场面临的问题，推动企业不断进步。

⑶现地现物。丰田喜一郎有一句名言：“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职。”他的意思是说，技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的，因为他无法了解现场的实际生产情况。丰田文化倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理，才不会使决策偏离实际。

⑷尊重员工。丰田的员工有非常强的职业安全感，他们每年获取稳定的薪酬增长，由于效率高于同行，整体薪酬水平也较同行要高，系统的培训、轮岗也让他们快速掌握工作技能，人人参与管理，获取很高的工作乐趣与成就感。即便在经济不好时也不用担心，因为丰田不会随意裁人，即使要裁也首先是管理人员薪水，轮不到普通员工身上。

⑸团队合作。在丰田，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。大型的团队合作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低。小型的团队合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队，由一个团队领导带领，成员间互相协助共同完成生产任务。

正是以上五项最典型的丰田文化最终带领丰田走向了卓越，而本案例强调的正是五大企业文化之一的“丰田公司的团队文化”。

1.3 丰田公司的团队文化案例摘录

⑴很多公司都自豪的推崇其团队文化，在丰田，这种推崇看上去更加真诚。

⑵公司的价值观宣言这样写道：“为了确保我们公司的成功，每名团队成员都有责任与他人相互合作，诚实的沟通，分享观点和创意，并相互理解。

⑶尽管个人主义在西方文化体系中是一种占据主导地位的价值观，但它在丰田公司却没有得到相应的强调。

⑷在雇佣之前，丰田公司会对求职者进行测试，以确保他们不仅仅具备足够的技术技能，而且是以团队工作为导向—能够信任他们的团队。

⑸在公司的组织机构中，工作是围绕团队来设计的，这并不令人惊奇，每位员工都知道本公司的格言：“团队的智慧比个人的智慧更胜一筹”。

⑹丰田公司认为团队是组织的权利核心，领导者为团队服务，而不是团队为领导者服务。

2 案例剖析及问题解答

2.1 丰田公司的团队文化帮助其取得成功

良好的团队文化可以使团队成员在轻松愉快的环境中工作，团队成员会彼此信任，且有共同目标，在这样的氛围下，团队的创造性和潜力会得到极大的激发，业绩当然也会显著增强；相反，如果是不好的团队文化，成员之间关系冷漠，上下级之间缺乏沟通和信任，部门之间互相推卸责任，则很容易导致团队的内耗，使团队目标无法实现。团队能否做大、做强，最重要的因素在于这个团队是否有一种积极向上的、优秀的文化作支撑。有优秀文化支撑的团队，就会培养出一支团结协作、精干高效的团队，这个团队必然拥有强大的生命力和战斗力。反之，团队没有优秀的文化，团队成员之间没有一点凝聚力，整个队伍像一盘散沙，团队的生命也就无法再延续下去了。

丰田公司非常注重团队文化的塑造，尤其是共同价值观的培养，包括有效的沟通、合作等思想的培养。所谓共同的价值观，是指团队全体成员做人、做事的基本态度，是团队成员关于目标或信仰的共同观念和看法，共同的价值观是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键。事实上，一个团队在其成长历程中只有形成所有成员共同认可的价值观、共同遵守的行为准则，才能缔造完美的团队。

丰田公司之所以杰出，就是因为其强有力的团队文化，而这种团队文化使组织成员之间形成一种和谐的氛围，和谐成就高效。在中国传统文化中，孔子提出“和为贵”，从治理国家的角度肯定“和”的作用；荀子提出“和则一，一则多力”，认为在一个组织内部人们和谐相处，就能取得一致，取得一致力量就会增大；孟子提出“天时不如地利，地利不如人和”，认为只要内部和谐，上下齐心合力，就能无往而不胜。

2.2 丰田的团队文化对人才招聘提出了要求

丰田公司十分注重团队文化的建设，而要想有效地运作一个团队一般需要三种不同技能类型的人：有技术专长的成员；有能够发现问题，提出解决问题，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员；善于聆听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能，此外，对具备不同技能的人进行合理搭配也是极其重要的。

如果将丰田公司需要的人才进行分类的话，一般可分为九种潜在团队的角色：①创造、革新者：产生创新思想。—般来说，这种人富有想像力，善于提出新观点或新概念。②探索、倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。他们乐意接受、支持新观念，在创造、革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。③评价、开发者：分析决策方案。他们有很高的分析技能，

在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再适合不过了。④推动、组织者：提供结构。他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。⑤总结、生产者：提供指导并坚持到底。他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。⑥控制、检查者：检查具体细节。这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行，他们善于核实细节，并保证避免出现任何差错。⑦支持、维护者：处理外部冲突和矛盾。这种人对做事的行为方式有强烈的信念，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。⑧汇报、建议者：寻求全面的信息。他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人，他们愿意在做出决策之前收集全面的信息。⑨联络、合作者：综合协调。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。看自己是否适合在丰田的团队文化中工作，就要了解自身的特点，找准自己的定位。

2.3 丰田公司团队文化的管理

丰田公司为了促进同志友谊，同时应对公司首次出现的季度亏损问题，提出了“公司管理者在2009年接受10%的收入削减”的措施，但这事实上并不符合团队文化管理的三大原则。其一：目标一致原则。目标即方向，方向决定未来，奋斗方向统一，团队的合力，才会与日俱增，在丰田公司内部实行此政策必定导致管理者心理的不平衡，导致管理者利益受损，使管理者的目标与公司目标不一致。其二，和衷共济原则。俗话说，和衷共济，则飞黄腾达，“衷”者，内心也；“和衷”，即是同心同德；“共济”，此乃共同渡过江河也。只降低管理者的工资会导致其余其它一线员工之间的内心的不平衡，破坏团队之间的和谐氛围。最后，合力致胜原则。合则盛，分则衰，合者势大，分者力弱，在组织里面，要发挥各种优势，都须讲究合力，如果成员之间没有合力，即使都很努力，但团队也很难发挥最大的效能。

团队文化管理必须关注以下四点内容：①一切工作的开展都要以客户为中心。整个服务团队的中心目标要以客户需求为导向，为客户提供优质服务客户，提高客户满意度为目的。②必须积极的进行团队协作。团队协作包括团队内部人员的合理分工，密切配合，形成流程化作业。③平等对待员工。团队内的成员可能身份不一，工作内容不一样，但都是团队一员，在团队内要保持身份一致，政治待遇一致。④给予必要的激励，实施流程和内容上要创新。在团队内部要有一整套的创新机制，用制度鼓励创新，用薪酬激励创新。

2.4 汽车销售领域也需要团队文化管理

汽车销售领域也需要团队文化管理，这种团队文化管理可以明确销售团队前进的方向，要注意一下几点：①目标明确。每个公司都会根据自己的实际情况设

计不同的目标任务，对业务这一块有销售目标、回款目标等，且公司的大目标大任务会逐条分解到每个市场、每个人。②有效管理。在一个团队中，领导者要随时发现销售工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现，要为手下解决具体问题，并指导下属的工作；要了解目标完成情况；要重点关注特殊事情和重要客户。③功过分明。绩效考核要让销售人员看出自己的能力和不足，了解考核的标准和条件。④最佳激励。根据马斯洛需要层级理论，每个人在不同的层级都会有不同的需要，如果能在恰当的时候满足团队成员的不同需要，将能更大的调动成员的积极性。作为汽车销售人员，他们需要:合适的工资、良好的工作环境等基本生活需要→有医疗、养老保险等生活保障的需要→良好的企业文化、有归属感安全感的需要→职称、晋级加薪等有认同感的需要→提供发挥潜能的舞台等高层次的精神需要。