企业外部环境分析内部条件分析

第二章 企业外部环境分析
一、宏观环境因素(PEST模型)
（一）政治、法律环境
（二）经济环境
（三）社会文化环境
（四）技术环境
二、宏观环境分析方法
（一）宏观环境信息来源
（二）外部因素评价矩阵(EFE)
1、 列出外部因素:10—20个
2、 赋予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)
3、 按企业现行战略对各因素反应程度评分,范围为1-4分。1---反应很差;2---平均水平;3---超过平均水平;4---反应很好
4、 权重乘评分得出每个因素的加权分数
5、计算出总加权分数
? 总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5
? 若为4.0表企业战略有效的利用了机会，避免了威胁
? 若为1.0表示企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁
第三节 行业环境分析
一、五种竞争力分析
（一）现有竞争者
1、 行业内竞争基本情况
（1）竞争者数量，规模
（2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等
（3）竞争激烈的程度
影响行业内竞争程度的因素:
行业企业数量和规模 生产能力的规模性
固定成本及存储成本 行业需求增长速度
产品差异性和顾客转换成本
竞争者的多样性 战略多样性 退出壁垒
考虑影响退出壁垒高低的因素：
资产专用性
退出成本较高低
心理因素影响
政府和社会限制
2、 找出主要竞争对手
3、深入了解主要竞争对手实力
（1）主要竞争对手长远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向
（2）竞争对手现行战略
（3）竞争对手的能力
（二）潜在进入者
取决于
① 进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定
（1）规模经济
（2）产品差异难以模仿和品牌效应
（3）资金需求
（4）转换成本
（5）在位优势
（6）政府管制
②现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所
采取的行动和反应.
（三）替代品威胁
1、 确定本企业产品的替代品
2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁
替代品的威胁程度取决于三个方面因素
（1）替代品在价格上是否有吸引力
（2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。
（3）购买者转换成本的高低。
(四)购买者
1 、 需求潜力研究
2 、 用户讨价还价能力研究
(五)供应商
1 、供应商的供货能力
2 、供应商的讨价还价能力
二、产业内部结构分析——战略集团分析
战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类
似战略特征的一组企业。
1 、辨析行业中将各个厂商区别开来的因素
2 、按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上
3 、把大致落在相同战略空

间内的厂商归为同一个战略集团
4 、给每一个战略集团图画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比。
5 、战略集团间竞争的分析
(1)战略集团间的市场相互牵连程度
（2）战略集团数量以及他们的相对规模
（3）战略集团建立的产品差别化
（4）各战略集团的产品差别化
第三章 企业内部条件分析
第一节 企业资源
一、有形资源
概念：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等
二、无形资源
概念：根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。
第二节 企业的能力
一、企业能力分类

二、价值链分析
（一）概念：价值链----围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。
（二）迈克尔.波特价值链
1 、分析基本活动：
2 、分析支持性活动：
3 、聚焦关键活动，形成特有的价值链
三、资源的使用和控制能力评估
1、成本效率分析
2、有效性分析
3、财务分析
4、比较分析
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
竞争优势是指在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度，产品的大小，质量，可靠性，适用性以及风格和形象等。
一、 竞争优势大小与资源和能力的关系
一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两个条件：
(一)资源和能力必须是稀缺的
(二)资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系
影响竞争优势可维持性的3个因素
(一)资源和能力的持久性
(二)资源和能力的流动性
(三) 资源和能力的复杂性
三、VRIO框架
(一)VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出4个问题
1 、价值问题（Value）:
2 、稀有性问题(Rareness):
3 、可模仿性问题(Imitability):
4 、组织问题(Orgnization):
第四节 企业的核心能力
一、企业核心能力的概念及其判断标准
核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
(二)企业核心能力判断标准:
从顾客角度:有价值并不可替代
从竞争者角度:独特并难以模仿
二、企业核心能力分析内容

三、核心能力培育
(一)外部并购
(二)战略联盟
(三)内部培育
四、核心能力的管理
(一) 找出现有的核心能力
1 、 组织工作组来界定核心能力
2

、 高层领导参与
3 、 确定核心能力要素构成
(二)制定获取核心能力的计划

(三)培养新的核心能力
(四)部署、扩散核心能力
(五)保护并保持核心能力的领先地位
第五节 市场份额和市场地位分析
一、市场份额分析
(一)市场份额=该企业的市场销售额/全部市场销售额
(二) 增加市场份额的机会
1 、整体市场迅速增长。
2 、技术、社会价值观和法律环境变化
3 、有利竞争条件
二、市场地位分析：----波士顿公司（BCG）成长-份额矩阵
(一)绘制波士顿矩阵图

成长-份额矩阵的应用:
1 、 成功路线:一条
现金牛产品赚钱用来投资问号类产品,转化成明星类产品再转化成现金牛产品。
2 、 失败路线:三条
（1）“现金牛”产品赚来钱重新投资在该产品上,对问号类产品投资不足,
结果：问号 瘦狗
（2）对明星类产品投资不足。结果： 明星 问号 瘦狗
（3）从“现金牛”身上挤了太多的奶,结果”牛”死了,
现金牛 瘦狗。
第六节 SWOT分析
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
由安索夫于1956年提出来的
首先是环境分析和企业能力分析，然后将企业的长处、短处与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。