花旗银行案例

国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展

在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。

一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团

美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。

1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些

与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。1864年是美国银行史上的一个分水岭。这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。1865年7月17日，依照《国民银行法》，纽约城市银行取得国民银行的营业执照，当日，该行更名为纽约国民城市银行（National City Bank of New York）。此后二十年间，纽约国民城市银行迅速发展成为全美最大的银行之一。

二十世纪初，美国在经历内战、西部开拓与电力革命迅速成为资本主义世界的头号经济强国。在美国垄断资本全球扩张的形势下，纽约国民城市银行开始积极发展海外业务。1897年，该行设立了专门的对外贸易部，负责为国内外客户提供外汇买卖和其他同进出口相关的金融服务。但是，因为联邦政府通常不允许国民银行在国外开设分支机构，银行的海外经营活动很少。后来形势发生了变化，美国国内经过一个时期的争论和酝酿终于着手改革银行体制的种种弊病。1913年12月，经国会两院通过，伍罗德·威尔逊总统签署了《联邦储备法》(Federal Reserve Act)。根据此项法案，美国正式建立了中央银行——联邦储备体系。《联邦储备法》同时还规定，任何公积金不少于100万美元的国民银行，经美联储批准后可在国外开设分支行。

1914年，纽约国民城市银行率先在阿根廷的布宜诺斯艾利斯开设了它在拉美的第一家分行。1914到1915年间，纽约国民城市银行迅速在拉美、远东及欧洲建立了37家分支机构。到了1915年，纽约国民城市银行以控股的方式兼并了万国宝通银行(International Banking Corporation)。后者当时已经拥有相当规模的海外机构网络。

事实上，中国人早先认识中的花旗银行就是万国宝通银行。清末鸦片战争后，中国人根据美国的星条旗形象地将美国称为“花旗国”。于是，来自“花旗国”的万国宝通银行从一开始就被中国人称为花旗银行。万国宝通银行1901年成立并在康涅狄克州注册，建行一开始就是以发展对远东地区的贸易为目标的。1902年2月，为适应美国同中国贸易与资本输出的需要以及代美国政府收解清政府的“庚子赔款”，万国宝通银行在上海设立了美国在华的第一家银行分行。其后，该行又相继在远东其他地区及伦敦、西班牙和巴拿马等地成立分行。1915年万国宝通银行被纽约国民城市银行兼并时，它的海外分行已经达32家。纽约国民城市银行兼并后的海外分支网络扩大了近一倍。1927年1月，万国宝通银行在中国及世界各地的大部分分支机构移交给纽约国民城市银行，后者的中文行名相应地改为花旗银行。第一次世界大战使得美国成为唯一的战胜者，在经济上由战前的债务国变为各国债主与战后重建的主要资金来源。花旗银行抓住这一机遇不断发展壮大。虽然历经20年代的“柯立芝繁荣”与30年代的“大萧条”，花旗银行却依赖零售业务的创新和庞大的分支网络生存并成长。到

1939年时，花旗银行在海外的分支机构已经达到100家。这一时期，花旗银行曾一度成为世界最大银行。1927年直接接管万国宝通银行之后，按照每股200美元面值新增了资本2500万美元，花旗的资本（含公积及盈余滚存）达到了1.4亿美元，超过了英国著名的密德兰银行(Midland Bank)而居世界之首。

早在20世纪20年代，花旗银行就敏锐地注意到银行零售业务市场的成长性。1921年，它成立了一家专对个人的服务的分行。在美国的商业银行中，花旗银行于1928年第一个推出个人贷款业务。经过40和50年代詹姆斯·斯提尔曼·洛克菲勒的推动和七八十年代约翰·里德的努力，花旗银行的零售业务获得很大发展。60年代中期，花旗银行开始开展信用卡业务。到70年代，信用卡业务已经成为花旗银行最终要的零售业务之一。在1978年和1981年，花旗银行又收购了两家信用卡公司——Carte Balance与Dinner Club。截止1990年，花旗银行在全球发行3600万张信用卡，是最大的信用卡发行者，拥有5种VISA和Mastercard产品。同信用卡业务相对应，花旗银行自1977年起率先大规模地把自动出纳机（ATM）引入银行系统。

业务的成长与创新加快了花旗银行兼并扩张的步伐。二三十年代，花旗先后收购了农民信贷与信托公司(Farmer’s Loan & Trust Co.)及美国国民协会银行（Bank of American National Association of N.Y. City）。1955年3月20日，花旗银行又兼并了摩根财团内仅次于摩根公司的纽约第一国民银行（First National Bank of New York），合并后的花旗银行更名为第一花旗银行（First National City

Bank of New York）。这一年在美国银行业的排行榜上，花旗银行在美洲银行和大通曼哈顿银行之后名列第三。此后较长时期内，美洲银行、花旗银行与大通曼哈顿银行一直是排名全美或全球三甲的“三剑客”。1962年1月，第一花旗银行改名为第一国民城市银行（First National City Bank）。

20世纪60年代以后，美国经济金融环境发生了深刻变化。由于商业银行被1933年银行法Q条列限制了存款最高限，不能支付较高的市场利率。因而大公司的财务主管为了增加临时闲置资金的利息收益，纷纷将资金投资于安全性好同时又具收益的货币市场工具，如国库券商业票据等等。这种情况后来造成银行存款的急剧下降，出现了“脱媒”现象。针对存款下降的形势，1961年第一花旗银行在时任副总裁瓦尔特里斯顿（Walter·Wriston）的主持下，推出了大额可转让定期存单（Negotiable Certificates of Deposits 简称CD）业务。CD是60年代国际金融市场非常重要的一项金融工具创新。CD 业务给固定存款支付较高的利息，使得花旗银行的存单能够同美国政府的证券竞争资金。里斯顿是位具有战略眼光与创新意识的银行家。他1967年到1984年任总裁与董事长期间，花旗银行进一步国际化。1982年底的资料显示，花旗银行已经在全球94个国家拥有1490多个分支机构，当年海外职员约占花旗银行全部职员的49%，海外机构资产和收益占全部资产收益的60%。

1967年，根据业务的发展花旗银行专门聘请麦金农管理顾问公司研究它的组织机构。经研究，花旗银行根据麦金西公司的建议放弃原

来的地区性经营机构，而采取一种按业务划分的组织机构。同年，花旗银行在特拉华州注册组成了单一银行控股公司——第一花旗公司（First National City Corporation）。1968年8月，花旗银行宣布组成单一银行持股公司，10月31日第一花旗公司的股票以1股对1股的比率同第一花旗银行完成交换。这是花旗银行自二战后最重要的组织变革之一。单一银行持股公司的成立使花旗银行业务一定程度突破了美国法律限制，在地域上和业务领域均获得很大发展。1971年，第一花旗公司改组为多银行持股公司，1974年3月28日又更名为花旗公司（Citicorp），相应地，City Bank of New York N.A.也于1976年3月1日改名为Citibank N.A.。银行持股公司这种组织形式最早在20世纪20年代出现于美国。一个银行持股公司是指控制一家或一家以上银行的公司。前者称单一银行持股公司，后者称多家银行持股公司。银行控股公司的设立原因之一是为了逃避美国禁止银行跨州经营的限制；二是为了使银行能绕过《格拉斯——斯蒂格尔法》顺利打入非商业银行业务领域。就花旗公司而言，花旗银行是公司的核心附属机构，花旗银行的资产在70年代中期占整个控股公司资产的95%以上。这一比例直到90年代末仍然维持在80%以上。花旗公司同花旗银行在组织上也是一套班子、两块牌子。进入80年代，花旗公司除兼并了Diner’s Club外，还在1982年兼并了加州的忠诚储蓄银行（Fidelity Savings），1984年兼并了芝加哥第一联邦银行（First Federal Bank of Chicago）及卖阿密的比斯肯特联邦银行（Biscayne Federal），1986年收购了华盛顿特区国民永久储蓄

（National Permanent Savings）。这一时期，花期银行经营的国际化水平有了进一步提高，在芬兰、新西兰、中国等国家也开始设立分行。1980到1985年，花旗银行在英国《银行家》杂志排名中五次名列榜首。

20世纪70年代末期，花旗银行积极参与了向南美国家、美国国内不动产以及企业收购的杠杆融资，资产规模迅速膨胀的同时也留下了隐患。进入80年代，花旗银行积极发展投资银行业务和信息服务业务，出现了向全能型银行发展的战略指向。花旗公司当时宣称要形成“5个I”的五大业务支柱，这就是：Individual（个人金融业务）、Institution（法人金融）、Investment Banking（投资银行业务）、Information（信息服务）和Insurance（保险业务）。但紧接着80年代后期，美国银行业就因为外部环境变化与内部治理问题而出现严重的经营危机。到90年代初，美国银行业因高比率的不良贷款大量破产亏损。这次银行系统危机被认为是30年代“大萧条”以来最为严重的经营危机。花旗银行过快的扩张速度使得资产运用风险急速增大，发生巨大的不良资产。外部的冲击与亏损使花旗银行全能银行的发展战略遭到严重挫折。1987年和1989年，花旗银行外国信贷损失准备金分别达到32亿美元、10亿美元。1990、1991、1992三年，花旗银行的全部信贷损失准备分别达到26.62亿美元、38. 70亿美元和41.46亿美元。1990年，花旗银行的不良债权率高达7%，总额达100亿美元。1991年，花旗银行税后利润出现巨额亏损，AA级的信用等级也被取消。面对如此严峻的形势，花旗银行迅速调整战略。经

过里德领导的“三年复兴计划”，花旗银行虽然暂时停止了全能银行的发展战略，但却通过资产结构的调整恢复了资本实力。1994年，花旗银行的净收入达到35亿美元，资本总额上升到277亿美元。其中，一级资本达到192.4亿美元，在世界100家大银行中排名第四。90年代以后，花旗银行除了坚持客户中心战略外，大力推行品牌战略。花旗的目标是要在世界100多个国家中建立高效、方便、高质量的卓越品牌形象——“Citibanking”。在走出危机的90年代，花旗银行的国际业务也取得广泛发展。“不管你走到世界的任何地方，你都可以找到一家花旗银行的机构。”花旗银行甚至承认：“这个网络是我们唯一拥有的真正有竞争力的优势。”

20世纪90年代，随着金融自由化、全球化趋势的加剧，对商业银行经营提出了更多的新难题。如何在扩大银行业务的同时更有效地防范风险，是各商业银行面临的也是最急于从理论上和实践上加以解决的问题之一。对此美国银行界流行“大则不倒”（Too Big To Fail）一说。这样在银行体系构造上也出现了追求超大银行为主体向综合银行发展的趋势。在美国国内，经历多次失败后，《格雷姆——利奇——布莱里法案》即《金融服务现代化法》终于在1999年通过并经克林顿总统签署。这部法律的核心是“金融控股公司”，打破了自30年代以来美国银行、证券和保险之间的法律壁垒，允许金融领域混业经营。然而就在这部法律通过之前，花旗银行于1998年4月实现了与旅行者集团的合并。而旅行者集团旗下的所罗门·史密斯·邦尼公司、旅行者生命保险和旅行者财产保险等在投资银行、保险和消费者金融

领域拥有很强的实力。在《金融服务现代化法》通过之前，花旗公司这种现实选择使得美国论争了几十年的金融分业混业的问题划上了句号，同时也宣告统治美国银行业近70年的《格拉斯——斯蒂尔格》寿终正寝。这次里程碑式的合并形成了新的具有综合金融服务能力的超级金融机构——花旗集团。由于合并后的花旗集团经营多样化的金融业务，客户到任何一个花旗集团的营业点都可能得到储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等全能式的金融服务。

二、业务、战略与管理

（一）业务情况

花旗银行的核心业务主要有两种：零售业务和批发业务两种。批发业务是美国商业银行的传统业务，而零售业务“争夺个人钱包”的竞争日趋激烈则是上世纪八九十年代的事情。零售业务也称消费者银行业务（consumer banking），主要是面向美国及其他国家的消费者提供存款、消费信贷、住房贷款、支票帐户、信用卡、旅行支票、股票经纪、证券买卖与投资管理等金融服务。花旗银行拓展零售业务的历史可以追溯到20世纪20年代，经过詹姆斯·斯提尔曼·洛克菲勒、约翰·里德等富有远见的领导人推动，这一具有成长性的业务获得很大发展。目前，花旗银行零售业务收入占总收入的比重约为60%左右。九十年代以来，零售业务的收入都在以每年20%的速度增长，是花旗银行业务增长最快的部分。在组织结构上，花旗银行的零售业务主要由三个组与两个部进行。它们是旅行与娱乐组、西半球客户组、海外客户服务组、私人银行部和系统部。旅行与娱乐组除负责诸如花

旗银行纽约分行这种传统银行业务外，还通过分支机构在世界范围内提供旅行支票和信用卡服务。西半球客户组主要负责向全美境内的客户提供存贷款服务，同时负责同在西半球的拉美国家客户业务。海外客户组负责对欧洲和亚太地区客户的经营服务。私人银行部主要向美国拥有巨额资产的个人提供金融服务、投资管理和信托服务等。系统部则为技术改造提供极重要的资金来源。

早在七十年代，里德就敏锐地意识到，零售银行业务的成功将取决对消费品营销原则的应用。因而在零售业务方面应该向那些消费品行业的主导者如麦当劳、可口可乐等学习。为此，里德聘请了前菲利普·摩利斯公司的首席执行官坎佩尔以积极实施品牌战略。里德的目的是要把花旗银行的零售业务创立成与“万宝路”（Marlboro）一样公众认同的品牌——Citibanking 。

事实证明，里德的预见是完全正确的。零售业务是80年代以后美国商业银行增长最快的部门，也是支持银行业在90年代走出困境的主要支柱。1994年颁布的《跨州银行法》解除了州际业务限制（麦克法丁法），促使零售银行业务的竞争更趋白热化。花旗银行坚持服务渠道发展战略，注重大力调整银行传统服务渠道和传统店铺的经营方式。信用卡业务是花旗银行最重要的一项优势零售业务，从80年代到90年代，花旗银行继续大量投资信用卡业务，发展客户——服务器语言反映技术。花旗银行充分意识到，在信用卡饱和的年代，成功的秘诀在于电子化评估信息的能力及使用这些技术以保持与最有利润的客户的关系。在危机阶段之后，零售业务方面花旗银行在注重

发展使人们享受更多方便的“银行超市型”营业网点、ATM、电话银行、PC银行和网络银行等新型服务渠道，取得很好成效。1998年4月，花旗银行与旅行者集团合并而形成的花旗集团在零售业务上形成了零售客户主办银行型的发展战略。零售客户主办银行型的发展战略就是争取成为每位顾客的“主办银行”，使客户的绝大多数的金融业务都由花旗集团来做。客户一旦同花旗集团有了交易，除非有特殊原因，往往不愿意再变更为其他银行。高效方便的服务与成功的营销战略为花旗银行（集团）在全世界树立起良好的品牌形象。根据日本野村综合研究所1999年的资料，在美国所有大银行中，花旗集团以1061亿美元的品牌价值高居榜首。

花旗银行的批发业务主要包括三部分：全球关系银行业务(Global Relationship Banking,简称GRB)，新兴市场业务(Emerging Markets Banking)和外汇业务。GRB早先也称为机构银行业务(Institutional Banking),主要是为有广泛海外业务的大公司提供交易服务（国际支付、电子结算、资金划拨等）、公司融资、贷款、信托和现金管理、外汇与证券交易、利率与货币掉期、合并与收购咨询、租赁等服务。目前美国排名前3000家的企业已经有1400多家同花旗银行建立了业务关系，其中包括世界最大的217家跨国公司，如摩托罗拉公司、杜邦公司、联合航空公司等。

花旗银行的批发业务原先是按照地区划分为四个组：加勒比——中美——南美业务组、亚洲——太平洋业务组、欧洲——中东——非洲业务组和北美业务组。但是从90年代以后，GRB开始根据产品和

客户群而进行了重新组织。这次组织机构改革产生了两个重要的机构：交易组和外汇业务组。就职能而言，交易组主要负责结算、融资、现金管理等方面的业务，外汇组负责组织外汇交易。花旗银行卓越的外汇交易业绩在国际银行界是有口皆碑的。拥有最广泛的交易网络是花旗银行外汇交易的力量根源。每天24小时，花旗银行的80个资金中心从事着140对货币交易。业界权威的《欧洲货币》杂志连续多年将花旗银行评为最佳外汇交易银行。新兴市场业务是花旗银行批发业务的另一组成部分。截止2001年，花旗银行在世界100个国家开展经营，其中70%以上是新兴市场国家。在这70多个新兴市场，花旗银行同时积极拓展零售业务和债券承销。花旗银行的高级官员中国区负责人施瑞德认为，在新兴市场“一个重要的策略是承诺。当一个客户乃至整个国家出现财务危机但基本面还不错的时候，我们会决定同他们站在一起”。亚洲金融危机爆发后，很多跨国银行纷纷选择撤出，但花旗银行采取的是完全不同的抢进策略，最终获得巨大回报。

除GRB、外汇业务和新兴市场业务外，投资银行业务如证券发行与交易等相关业务也在花旗银行批发业务中居重要地位。花旗银行向美国和其他国家的政府、企业及证券发行与证券交易金融机构提供融资、经济与金融咨询等广泛的服务。花旗银行是最早获得东京证券交易所席位的6家外国银行之一，也是英国政府证券的主要经营机构。1998年10月15日，花旗集团完成了全球资产业务的整合，组建了“SSBC资产管理集团“以更好地开展投资银行业务。到了1999年，也就是花旗银行与旅行者集团合并一年后，花旗集团的投资银行

业务收入达到6.02亿美元，比上年增长19%。

（二）发展战略

花旗银行在成立之初还只是全美众多中小银行的普通一员，业务与规模都很小。然而，190年的磨砺中，花旗银行却始终能够一次次地应对时代变化、开银行业风气之先河，直至今日创建了世界上最为强大的金融服务网络。花旗银行已经在这190年的历史中积累了独特的银行文化与发展战略。具体而言有如下几个方面：

第一，敏锐的分析现状并遇见未来，实施正确的战略与计划。花旗银行的管理政策中有这样的问题：“让我们了解银行业发生了什么变化？我们的业务正在走向何方？我们在今后10年将作些什么？然后让我们用最好的办法来为这些变化做准备。”20世纪60年代由于Q条例的限制，金融市场形成了“脱媒型”信用危机。花旗银行最先推出了CD业务，从而在国际银行界掀起了一股金融创新浪潮。80年代以后，全球范围内金融自由化改革的声浪使得争论了几十年的混业分业问题日趋明朗。花旗银行十分敏感地意识到混业经营是大势所趋，提出了发展包括保险、投资银行业务在内的“5个I”战略。虽然经营上的失误以及80年代末90年代初的危机，使花旗银行暂时终止了扩大摊子混业经营的步伐，但后来与旅行者集团的合并却表明花旗银行一直未放弃向全能型银行发展的努力。1999年11月12日，美国总统克林顿正式签署《金融服务现代化法案》，而这时，花旗银行已经在一年多以前实现了与旅行者合并，业务的整合也已经进入深化阶段。可以说，190年的成功是花旗银行不断与时俱进的结果。

第二，始终坚持国际化的发展战略。花旗银行很早就设定了这样的布局：“立足美国，着眼全球，建设独一无二的全能金融服务网络。”花旗银行发展壮大的历史同时也是金融业在世界范围内扩展深化，最终在全球化时代成为经济发展核心的历史。自兼并万国宝通银行之后，花旗银行的国际机构网络就具备了良好的基础。60和70年代后，在两任董事长里斯顿和里德的领导下，花旗银行的国际化方向就更加清晰明确。这个发展战略的内涵就是：在世界范围广建银行网络；把新兴市场作为花旗银行的战略重点；根据各国国情选择产品战略强调银行分支机构的本土化，且不轻易撤出东道国。经历90年代的经营危机后，花旗银行开始强调各国机构之间及与总部之间的合作与协调。

第三，鲜明的“金融服务企业”意识。从自由银行时代开始，花旗银行就一直面临着激烈的竞争。作为一个普通商业银行，它没有任何优越性基础，必须作为一个普通的企业来思考自身的生存与发展。因而，经营定位必须是“客户至上”，形成银行及其客户服务网络必须能够在任何时间(Anytime)，任何地方(Anywhere)，以任何方式(Anyhow)为客户提供服务。这就是所谓“AAA银行”的经营理念。花旗银行曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳选择银行。为此，从里德开始，花旗银行就试图在提供高质量服务的同时把Citibanking构建成为全球性的卓越品牌。本着客户至上的理念，在组织结构上，花旗银行较早把传统的以地区和产品为中心的管理结构改为以客户为中心的管理

结构。

第四，把产品更新和技术创新作为提高银行竞争力的重要手段。花旗银行在世界范围内一向以其技术的优越与产品的创新闻名于银行界，在国际金融史上也创下了多项记录。它既注重硬件设备的（特别是电子化和网络技术）的发展，也十分重视金融产品的创新。在网络技术的发展于应用上，花旗银行从1981年就开始在伦敦建设局域网络。至今，网络化交易在企业金融业务收入中所占的比重已经达到30%。而且，花旗银行还在积极开发目标导向规划(object—oriented programming，用于全球融资)和数字式媒体（digit media，用于零售支付）。这两项技术将广泛地应用于网络和电子银行业务方面。花旗银行目前已取得一项重要的电子货币支付系统技术（EMS）。EMS允许客户在无第三方的情况下进行个人或商业交易，并且支持所有币种的货币。

第五，把聘用且留住最优秀人才作为花旗银行一贯的、基本的政策。花旗银行的高级官员认为：“关键的因素是人，我们要保证最好的人才加入花旗。”另一方面，海外分支机构基本作到本土化，“少于5%的员工是外国人，全球化的团队是我们企业文化的一部分。”因而，花旗银行一方面积极从世界一流大学中招收毕业生特别是MBA，另一方面大力推行定期培训制度。它的培训计划包括正式课程与在职培训等形式，内容主要集中在三个领域：基本技能、与客户相关的培训和员工的自身发展。花旗银行亚洲和太平洋地区的培训中心设在新加坡。

（三）组织结构

传统的银行组织结构是按照职能分工来布局的。在信息化的浪潮下，商业银行纷纷探索新的管理模式进行“银行再造”(Reengineering The Bank)。所谓商业银行再造就是借助于现代信息技术力量，从根本上重新思考和设计业务流程，建立客户中心型的业务流程团队。使原来按部就班的银行文化转变为客户至上的银行文化。

1967年，花旗银行本着以客户为中心的原则对组织机构进行改组。在整个花旗银行内，按业务性质划分为个人银行业务部、商业银行业务部、公司银行业务部、国际银行业务部4个部，另设投资经理部和操作部（职能主要是为其他各部服务）。公司业务部下设金融机构科、能源采掘与加工工业科、通讯系统和运输科、消费品和服务科、公司服务科5个科。这一组织结构在花旗银行成立控股公司之后以及70——80年代基本未发生太大变化。

90年代的经营危机中，花旗银行的领导人里德着手改组了原来的组织形式。危机阶段，里德一方面减少决策的层次结构，建立直接向他负责的G—15委员会（由15名高级管理人员组成）。这一临时组织一直保持到1995年。第二是实施“以顾客为重点的管理”。花旗银行彻底改组了北美金融组而且在国际银行业务部门内设立WCG(World Corporate Group)来运作。WCG以220家全球性企业为对象，对与这些企业的交往实行特别的银企关系管理(Relationship Management)。第三，从制度上加强银行内部的协调与沟通。在90年代以前，花旗银行的各个部门之间缺乏有效合作，各个区域分行也存

在各自为政的“诸侯”倾向。后来的改革中，机构设置上的连接与业务上的合作使得组织内信息传播与分工协调状况大为改观。同时，花旗银行还通过内部出版物、录象带、职工会议等组织传播渠道加强上下级之间沟通以利于政策的贯彻执行。

花旗银行组织结构中的一大特点就是建立了有效的风险管理体系。在这个体系中，所有部门、成员公司的责任明确，所有重大业务都置于严格的风险管理控制之下。在流动性风险管理方面，花旗银行主要依靠资产的证券化以及严格的资金管理程序来保证银行具有充足的流动性。具体制度上，它规定了流动性界限，制定全球和本国的资金计划、及保持一个稳定且分散的资金结构。在市场价格风险管理方面，花旗银行也建立了一套价格风险管理程序，其基本原则是分散化。花旗银行财务委员会对风险收益加以限制，规定不能超过预期年收益一定的百分率。

三、走出困境

上世纪80年代末90年代初，花旗银行经历了一场严峻的经营危机。从表面上看，海外及商业房地产方面的不良贷款是引致花旗银行巨额亏损并陷入困境的直接原因。然而，大银行亏损在当时不仅是花旗一家。银行业大量不良资产的形成同经营环境的变化有着千丝万缕的联系。这些变化可以概括为两个方面：一是金融自由化、自有资本规制的影响；二是由发展中国家债务危机、支持企业大规模杠杆融资产生了数额巨大的不良债权。

20世纪30年代以来，美国银行业所面临的业务监管与规制主要

由《1933银行法》来确定。然而，该法对分业的规定、利率的限制从60年代起就不断为层出不穷的金融创新所绕开。80——90年代，美国政府根据金融市场的变化围绕放松管制、利率自由化展开了金融体制的大改革。另一方面，在《巴塞尔协议》的背景下，美国监管当局对商业银行的自有资本比率要求也越来越高。这些监管因素对整个银行业的影响是双重的，带来活力的同时亦产生了严重的问题。利率的自由化加剧了商业银行的竞争同时也引发利率大战。在资本市场上，不经银行等中介融资的“垃圾债券”兴起，“脱媒”现象有增无减。这一时期，美国国内的杠杆融资型企业收购也进入高潮。所谓杠杆融资，是指企业和个人只需要自备一部分资金，其余部分可以由银行融资或直接发行“垃圾债券”来筹措资金进行企业收购。但是到后来，绝大多数杠杆融资的企业都因无法支付高额利息而破产。由此带来的信贷风险和不良债权就反映为银行业的亏损。这一阶段，非产油发展中国家的债务偿付危机使得美国众多大型商业银行的坏帐准备大量增加。这些大环境的变化加上银行内部治理问题使美国银行业发生了“大萧条”时代后最为严重整体性危机。具体表现在：银行业全行业亏损的情况特别突出，倒闭银行和问题银行大量增加，银行的全球排名急剧下降。

花旗银行在美国“泡沫经济”阶段正处在资产膨胀的阶段。70年代以后，花旗银行曾积极参与了向南美国家、美国国内不动产以及企业杠杆收购的融资。为了成为全能型的金融服务企业，当时花旗银行还提出了包括发展保险、投资银行及信息服务业务的“5个I”战略。

但是，花旗银行在缺乏审慎规划的情况下向不熟悉的领域扩张过快。这些因素的积累的效应在80年代的最后几年中爆发出来。一方面，大量的不良资产造成银行极高的不良债权率；另一方面，新进入的领域成为花旗银行的无回报投资。颇具超前性的金融信息服务部门由于经营者的不适应而被人们戏称为“玩具式的部门”，同样新设立的投资银行部门被人们称为“不断产生赤字的部门”。1990年，尽管对子公司的财务作了有利于实现利润的处理，花旗银行的税后利润仅仅为3.18亿美元。这是花旗银行80年代以来的最低盈利。然而，情况到了1991年并没有发生丝毫的改观，这一年，花旗银行的税后利润亏损9.14亿美元。银行的信用等级也被降为几乎没有任何投资价值的Baa级。

花旗银行经营状况的恶化遭到了股东、社会公众的严厉批评。以董事长兼最高执行官里德(J.Reed)为首的经营层迅速开始了调整计划。1991年，花旗银行开始实施两年重建计划，试图实现三重目标：卖出部分资产以增加一级资本，削减成本，建立花旗银行世界范围的经营实力。第二年，里德又领导花旗银行实行“三年复兴计划”，目标是重建资本实力与重新赢得“AA”信用评级。为了实现上述目标，花旗银行在多方面进行了重组和改革。1992年，里德宣布放弃原先等级决策体制，建立G—15委员会。委员会的世界各地15名负责人直接向里德负责而且定期集中开会。同时，花旗银行的北美全球金融处也建立了为期6个月的6个特别工作组。工作组的使命是改革信贷过程效率、公司融资营销的有效性、交易银行业务的销售与服务等。

在重建资本实力方面，花旗银行通过裁员、降低营业费用等减少成本；与此同时，通过出售部分资产（先后卖出了花旗信息资源部和花旗保险合伙人公司）、停止支付股利以及发行债券与新股等方式增加一级资本。在业务重组方面，里德认为，花旗银行的战略优势在于国际化经营，必须立足本土、全球开拓。他提出，花旗银行应该集中力量于营业收益高的业务部分，暂时停止全能银行发展步伐，实行聚焦于核心业务的发展战略。针对业务流程，花旗银行提出要开展业务流程再造，专门聘请柯达公司的首席财务官来领导业务流程再造活动。事实证明花旗银行的业务重组是正确的，因为重建资本的最佳途径是提高收益。在花旗银行最为困难的时候，外汇交易和信用卡业务仍然是两颗“璀璨的明珠”。危机期间，花旗银行在新兴市场的扩张步伐并未停止。据估计，每年的新兴市场投资约为1亿美元，而且这些投资均来自新兴市场业务自身产生的收益。

三年复兴计划取得了巨大的成功，花旗银行又迅速调整了资产结构、恢复了资本实力。到1997年花旗银行总资产达到3190亿美元，业务纯收入达到76亿美元，年度净利润达36亿美元，ROE（自有资本收益率）高达18.11% ，自有资本比率达12.31%。花旗银行的股票也从最低时的8.50美元，上升为1997年的150美元。

1995年，基于80年代以来正反两方面的经验教训，花旗银行进一步明确了“选择与集中”的发展指向。花旗银行决策层认为：“比市场成长性更重要的是发挥花旗银行的优势。”因而今后业务的重心应该集中到花旗的自身强项中。“选择与集中”的战略要求充分发挥