5S推进组织的职责
5S推进组织的职责
设定5S方针和目标
确定5S推进的方法、方案
制订推进计划及策划推进活动
实施5S教育训练
制订5S考核评价标准
建立5S监督检查体系
建立一个推进组织的注意事项层次不能过多，可以分为三到四层人员一定要精干，要有主见和热情的，甚至要有影响力或号召力活动过少达不到预期的效果，过多又会影响到正常工作，最好是一个礼拜进行一次汇总，或进行一次会议责任明确，分工协作，各展所长领导者要赋予权利，配备齐足够的资源，比方说经费、办公的文具、场所等。
注：１、董事长：职责：任命执行长，批准５Ｓ推进计划书，评价５Ｓ的推进改善成果，是５Ｓ活动成败的最终责任者
２、执行者：策划整体的推进活动，组织委员负责具体的推进工作，定期向最高责人者汇报推进情况
３、委员：推进工作的实施，各部门改善评价条件
一个5S推动委员会的最高责任者可能就是董事长，执行长就是总经理，那总经理下面可能有一个秘书，或一个文员。下面还要再分几个委员，有监督、有文宣推动、执行、督导执行、策划等各种委员。把几个委员结合起来，董事长、
总经理、每一个委员，这就形成了三层，委员可能有两个主员，上图就是四层，这是一个5S推进委员会的组织构架及职责说明。
自检：在公司内部应成立一个5S推行委员会，并明确各个组织及个人所负的职责。
5S管理与绩效考核
5S管理纲要 1.决策 报请公司最高领导者批准，这个5S管理需要公司最高领导痛下决心，一定要把5S搞好。 2.成立组织 组长、副组长、各成员（车间、各部门主管）。 3.设定目标 阶段性目标：两个月要小有成绩；员工能基本上认可5S管理，思想观念已在转变。 中期目标：把5S管理执行下去，大概要一年的时间。 长远目标：把5S管理彻底执行下去。 4.制定计划 利用周五的时间培训2小时；发放教材到车间与部门；另外张贴供大家参考。下周考试一下，看大家有什么反应与成绩。利用两周的时间制定公司整体规划（重点是车间、仓库），划区域，焊架子，制定各种文件。两周后开始执行，先搞一下试点。执行两周后，利用周五的时间检查一下，据检查结果进行评比。再规划再执行再检查，如此循环下去。 5.建立评价标准 结合5S管理定出检查与评比的标准，也就是评分的依据，要有奖罚的。第一有奖，末位要有整改计划。 6.编写培训教材 准备利用投影仪培训。发放教材。 7.试运行 开始执行。（我已考虑到有很大的阻力，只要各级领导充分信任我，不辞退我，我有一股懈而不舍的精神。）要划分责任区与指定责任人，集中突击一下看看是否有成效。 8．检查评价 由领导小组全体成员按照评分标准检验打分，评出名次要张榜公布。 9.总结经验 不怕发现问题，关健是分析问题与解决问题。 10.调整5S思路，再制定计划 11.再培训再动员。 12.再执行 13.再检查评价 14.一直循环下去。
车间绩效考核制度 本制度包括以下内容：（1）总则；（2）对生产部门班组长的考核办法；（3）对生产部门操作工人的考核办法；(4)考核结果的评级标准；（5）考核奖惩规定；（6）考核时间；（7）考核面谈；（8）考核仲裁；（9）年终考核；（10）其他； 一、总则； 为加强生产车间精细化管理,强化生产车间工作的执行力,充分调动生产部门员工的工作积极性,提高生产效率,降低生产成本；更加公正、客观、及时地对员工工作绩效进行评估，特制定车间部门绩效考核办法。 对员工的考核分为①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评。 由各班组制定各自的岗位规范要求及其考核细则，是对岗位规范考核的依据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，是对行政考核的依据。 二、对生产部门班组长的考核办法 1、生产部门班组长包括各班的生产班组长 2、对生产部门班组长每月、每季度各考核一次。 3、对生产部门班组长的考核分为：①生产数量、质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④班组长互评； ⑤直接上级评议。 4、由人力资源部查阅各班组长在考核期内是否有严重违纪情况，并通知生产主管。有严重违纪情况的不能参加考核。 5、由生产主管从品质部、财务部汇总考核期内各班组长管理的班组的产品质量、产量和成本数据，根据初期确定的标准进行考核。（具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备工艺状况确定。） 6、由生产主管汇总各班组长及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，以进行考核。 7、由人力资源部汇总各班组长及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交生产主管，以进行考核。 8、由同一车间的各班组长进行同事互评。 9、由生产主管对各班组长进行评议。 6、对生产部门操作工人的考核办法 1、生产部门操作工人包括各班组的生产工人。 2、对生产部门操作工人每月、每季度各考核一次。 3、对生产部门操作工的考核分为：①生产数量、质量、成本指标；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。 4、由人力资源部查阅各操作工在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其班组长。有严重违纪情况的不能参加考核。 5、由操作工所在班组的班组长汇总考核期内操作工的产品质量、产量和成本数据，根据初期确定的标准进行考核。（具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备工艺状况确定。）
5S考核办法
EnTech Products ( Hong Kong ) Limited 亿特机电实业（深圳）有限公司 深圳市英特科电子有限公司 1、目的： 培养员工的纪律性、督促员工养成良好的工作习惯、改善公司形象、提升企业素质、确保优异的品质、减少浪费、提高工作效率。 2、范围： 所有生产部门均在考核之列。 3、参考文件： 3．1《5S检查表》 3．2《办公室5S检查表》 4、定义： 参考文件 5、职权： 5．15S检查委员会；组长：张吉良 5．2检查委员会组员：尤卫良、张礼会、李泽学、柯寿保、潘志彪、李万宝、黄峰、吴瑞图 6、生产现场考核内容：100分 6.1整理20分 6.1.1现场有易拉罐、饮料瓶或食品袋，每个 -0.5 6.1.2现场有废弃的手套、抹布，每只/每块-0.5 6.1.3报废的拖把未及时维修或清除，每处-0.5 6.1.4目视板上过时信息未及时更新，每处-0.5 6.1.5过时的标识、宣传标语等未及时清除或更新，每处-0.5 6.1.6过时的定置线未及时清除，每处-0.5 6.1.7现场有不需要的工位器具、拖车、料箱、托盘等，每个-1 6.1.8垃圾箱/垃圾筒内垃圾满未及时清除，每处-1 6.1.9报废工具和拆下的设备、工装未及时处理，每处 -1
6.1.10现场其它非必需品未及时清理，每处-1 6.2整顿20分 6.2.1零件、料箱、料架、工位器具未定置或未标识，每处 -0.5 6.2.2衣服、毛巾、鞋、鞋等私人物品放在工作现场，每处 -0.5 6.2.3目视板、标识牌、提示牌、工作台未定置，每处 -0.5 6.2.4工具柜、更衣柜未定置或未标识，每处 -0.5 6.2.5工具柜内工具未定置或未标识，每处-0.5 6.2.6更衣柜内的物品未按定置要求摆放，每处-0.5 6.2.7现场生活垃圾和工业垃圾未分类存放，每处 -0.5 6.2.8生产线、仓库区域未划分或未标识，每处-0.5 6.2.9工艺文件（如图纸、资料、文件档案等）未定置或未标识，每处-0.5 6.2.10班组园地没有晨会定置线，每处-0.5 6.2.11清洁用具、垃圾箱、垃圾筒未定置或未标识的，每处-0.5 6.2.12工位上无作业指导书或未按作业指导书要求作业，每次-0.5 6.2.13现场的报废品、不良品未标识或未分类定置摆放，每处-1 6.2.14饮水机、杯架、电风扇、工作桌、工作椅未定置或未按定置要求摆放，每处-1 6.2.15工装（如量具、检具、辅具、模具、夹具等）、设备、机器、仪器未定置或未标识，每台 -1 6.2.16使用中的护栏、栅栏超定置线摆放，每个-1 6.2.17*车、电瓶车、台车、液压小车、推车未定置或未标识，每台-1 6.2.18定置物与标识不符，每处-1 6.2.19现场物品已定置但未按定置要求摆放，每处-1 6.2.20车间易燃、易爆物品未按要求放置或放置不规范、特殊工位未按规定配戴劳保用品，每项 -1 6.2.21未按规定装相关安全设备、员工违规操作，及其它安全隐患，每项 -1 6.3清扫40分 6.3.1地面有积灰、水渍、油污，每处-0.5 6.3.2地面有各种包装袋、包装物、木屑、纸屑、干燥剂等，每处-0.5 6.3.3地面有散落的零件、余料，每个-0.5 6.3.4厂房的门、窗、天花板、墙壁、立柱上有蛛网、脏污或过时的张贴物未清除干净，每处-0.5 6.3.5天花板、门、窗、卫生设施损坏未及时维修，每处-0.5 6.3.6照明电器、设备、工装上有油污、脏污，每处-0.5 6.3.7各种水、电、气的线管有脏污，每处-0.5
5S-TPM管理绩效考核办法(新)
5S-T PM管理绩效考核办法（新修订） 为贯彻落实中粮集团和生物化工事业部工作部署，进一步强化公司5S-TPM 管理工作，推动生产健康持续发展，确保各项工作落到实处，全面完成事业部确定的生产目标，并通过5S-TPM工作的导入和推行，最终实现全员自主管理， 并使工作现场、生产环境持续向好，实现生产效率提升、全员素质提高，结合公主岭公司、黄龙公司实际情况，制定5S-TPM管理考核办法。 一、基本原则 日常检查、专项检查、上级检查相结合的原则二、考核依据 中国粮油5S 现场管理评价标准（第五版） ，事业部5S 管理手册及公司5S-T PM管理手册。 三、考核范围中粮公主岭公司、黄龙公司所有车间/ 部门（部室） 四、考核周期 月度考核五、考核细则 1.公司5S 推进办组织检查发现的不符合项发生一项考 核车间主任/部门经理5元；考核分管5S-TPM工作副主任/ 副经理 5 元；考核属地负责人10 元；考核直接责任人10 元（四级考核）。 2.检查通报未按要求回复，延迟回复一天考核责任车间 / 部门20 元，延迟两天以上加倍考核。
3. 检查通报回复已整改但实际未整改或计划整改期限 内未完成整改项，考核责任车间 /部门每项20元。 4. 每月未按要求完成 5why 分析，考核责任车间/部门 50兀。 5. 每月未按要求完成两源管理， 考核责任车间/部门50 兀。 6. 每月未按要求完成提案改善数量的或质 量不合格的， 发生一项考核分管业务负责人 20元；考核相关专业或属地 负责人20 元；结合实际情况对 5S 推进干事也进行考核。 注：提案数量以车间/部门人数的10%计算，储运部由于生产设备较少，适 当减少考核数量标准。 7. 每月未按要求完成 OPL 教育，每缺少一项考核分管业 务负责人20元；考核相关专业或属地负责人 20元；结合实 际情况对5S 推进干事也进行考核。
[工作]5S考核表
[工作]5S考核表 项目内容满分得分问题点整理 1.车间通道时刻保持通畅，无杂物堆放 5 2.有无不需要用、不急用的工具、设备 5 3.有无剩余材料等不需要品 5 整顿 1.有无设置地址，物品是否放置在规定位5 置 2.工具有无手边化、附近化、集中化 5 3.废料有无规定存放点，并妥善管理 5 清扫 1.通道是否干净。 5 2.工作场所地面是否杂乱，地面是否定时10 扫拖。 3.工作台面是否及时清理(日常报表、文5 具等的摆放) 4.生产、操作设备有无污损或附着灰尘 10 清洁 1.3S有无规范化 5 2.有无穿着规定工作服 5 3.有无任意放置私人用品 5 4.每日报表是否按时填写 5 素养 1.有无日程进度表并认真执行 5 2.有无安全保护装备用品消防设施并按规5 定使用 3.工作期间不闲谈、不串岗、不打瞌睡、5 不玩手机游戏等，严格遵守工作纪律 4.有无遵守上、下班时间，积极参加小组5
的会议。 评语 100 项次检查项目等级得分查检状况 一级(差) 1 有很多东西，或脏乱 二级(较差) 2 虽然能通行，但要避开，叉车(台车)不能通行 1 通道状况三级(合格) 3 摆放的物品超出通道 四级(良好) 4 超出通道，但有警示牌 五级(优秀) 5 很畅通，又整洁 一级(差) 1 一个月以上不用的物品杂乱放着 二级(较差) 2 角落放置不必要的东西工作场所的设2 三级(合格) 3 放半个月以后要用的，且紊乱备四级(良好) 4 一周内要用的，且整理好五级(优秀) 5 3日内使用，且整理很好 一级(差) 1 杂乱存放不使用的物品 二级(较差) 2 料架破旧，缺乏整理 3 料架状况三级(合格) 3 摆放不使用但整齐 四级(良好) 4 料架上的物品整齐摆放 五级(优秀) 5 摆放为近日用，很整齐 项次检查项目等级得分查检状况 一级(差) 1 破损不堪，不能使用，杂乱放置 二级(较差) 2 不能使用的集中在一起设备、机器、1 三级(合格) 3 能使用，但杂乱仪器、材料四级(良好) 4 能使用，有保养，但不整齐五级(优秀) 5 摆放整齐、干净很畅通，最佳状态 一级(差) 1 不能使用的工具杂放
5s绩效考核模型
5s 绩效考核模型 绩效考核是现代人力资源治理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，然而许多曾经比较适用的方案随着时刻的推移慢慢失却往日的效用，不仅起不到鼓舞职员的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的进展。调查发觉，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，专门少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。 我们明白：1+1>2 的协同效应来源于团队成员的默契配合。在现在的新经济时代．要想使企业快速进展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的主动性，又能增强团队（包括部门小团队和公司大团队）向心力的绩效考核模型便显得十分重要。 532 绩效考核模型与足球竞赛中的532 阵型没有任何联系。该模型之因此命名为“ 532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调剂上更适合用“ 5”、“3”、“ 2”的比例进行分配。该模型实施前通过了约半年时刻的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有职员的赞同和支持；公司上下的主动配合使实施的成效超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。 1．公司概况。最初实施该模型的企业是1 家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1 个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳固，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”如此的词语在大大小小的会议上总能听到。在与职员的单独交谈后发觉，那个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的职员认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的方法；60％的职员觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少连续性。 2．配套方案。针对上述情形，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬
现场5S管理考核奖惩办法
现场5S管理考核办法 1、目的 为推动公司5S管理工作的有效开展，给员工创造一个舒适、安全的工作环境，逐步提升企业形象、提高员工素质，特制定本办法。 2、范围 本文件适用于马尼托瓦克东岳重工有限公司所有部门的现场管理。 3、职责 3.1运营（安全）是现场5S管理考核的归口管理部门，负责组织公司现场5S检查考核。 3.2现场5S推进小组负责实施现场5S督导和日常检查考核。 3.3各部门、各车间制定内部考核办法，实施内部考核。 3.4人力资源部负责5S考核奖惩的实施。 4、检查与考核 4.1 检查 4.1.1运营（安全）每月组织现场5S检查小组对公司的生产现场（注：生产现场含办公室、仓库、试车场等，下同）进行一次不定期的全面检查，并填写《安全隐患/现场5S 日常检查记录》对查出的不合格项填写《安全/现场5S检查（）色整改通知单》（通知单分为黄、橙、红三种颜色，黄色为问题一般；橙色为问题比较重；红色为严重问题）。 4.1.2 现场5S推进小组，每周对所辖的生产现场，进行一次不定期的全面检查，并填写《安全隐患/现场5S日常检查记录》对查出的不合格项填写《安全/现场5S检查（）色整改通知单》。 ____________________________________________________________________发布日期：2009年月日实施日期：2009年月日 4.1.3 运营部（安全）对生产现场每天进行巡检，并填写《安全隐患/现场5S日常检查记
录》，对查出的不合格项填写《安全/现场5S检查（）色整改通知单》。 4.1.4 对检查出的不合格项实行现场确认，有下列情况之一者即为确认：A经责任者确认；B经分管主管确认；C经检查者三人（含三人）以上确认；D影像记录确认。 4.2考核 4.2.1 现场5S检查小组，对各部门的考核依照《现场5S考核标准》进行打分，对被检部门、车间进行月度考核，并将考核结果于当月20日前报人力资源部。 4.2.2 对被检部门、车间进行的月度考核实行百分制，60分为及格。 4.2.3 对被检部门、车间下发的整改通知单，黄色的扣1分；橙色的扣3分；红色的扣6 分。部门、车间每月累计接到3个红色整改通知单的为不及格单位。 4.2.4 各部门、车间接到整改通知单后应组织责任者积极整改，并在规定时间内完成后及时组织验收。对拒不整改或未在规定时间内完成整改的将再次下发整改通知单，并提高通知单的颜色等级。 4.2.5各部门每月实施内部5S管理考核，并将考核结果于当月18日前报运营（安全）。 5、奖惩 5.1 考核期内，被考核部门、车间每扣1分，扣罚责任者2元；不及格单位同时扣罚部门经理、车间主任100元、分管主管50元。 5.2 每月对被考核部门、车间进行考核评分排序，对得分最高的，奖励部门经理、车间主任100元、主管20元。
5S管理及考核办法
第1页共6页 为提高生产现场整体管理水平和工作效率，为员工创造一个干净、整洁、 舒适、安全、合理的工作场所和空间环境。现制定《5S管理制度及考核办法》请按照执行。 一、范围 本规定适用于公司所属生产现场和各类仓库的管理。 二、 5S 定义 整理：区分要与不要的东西，定期处置不需要的东西，并对需要的物品进行分类。 整顿：对工作场所和需要的物品进行科学的划分和定置。 清扫：清扫工作场所内的脏污。 清洁：使整理、整顿、清扫工作形成制度化、规范化。 素养：人人按章行事，养成良好的工作习惯 三、 5S 管理机构 设立“5S 管理领导小组”如下， 组长： 副组长： 组员： 四、 5S 管理及考核 （一） 5S 管理及考核标准 基 5S管理标准考核标准评分 础
第2页共6页 分 工作场所内每天进行整理没有整理-20 整将不需要的物品清除出工作场所，同 1.不需要的物品没清除出工作-5理时对所需要的各种物品根据其使用情20 场所 况确定放置场所规定 , 对整理后的工 2.没有各物品放置场所标示-5 作场所实施全方位的定置管理 工作区域的划分。如：生产场地、安 全通道、料区、检验区、合格区、待 1.一处区域线不清 处理区、废品区、工位器具存放区、 2.一处区域无标识牌-5 消防器材区、工具箱、更衣柜区等， 3.一处图物牌不符 区域界线分明，有符合标准的标识牌， 并做到图、物、牌相符 30 暂不使用的工装模具等，一个月之内 不使用的工装、自制生产作业设施等 发现一项不符合规定-5辅助生产器具，应撤出生产场地，另 整 地集中保存，并应有明显标记 顿 生产存放点原则上只允许存放当班生 产所需的原材、辅料、工装、模具等发现一项不符合规定-5物品，不得超量摆放 不能占用安全通道、防火设施位置等，发现一项不符合规定-5
5s绩效考核模型
5s绩效考核模型 绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。 我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。 二 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。 1．公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售
分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。 2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。 新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。 三 532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或
5S评价标准及实施考核办法
5S评价标准及实施考核办法 一、目的 为全面推行5S管理，通过定性定量的考评方式，建立并完善管理约束机制和监督考核机制以调动员工积极性，特制定本办法。 二、适用范围 本办法适用于管理本部及各辖工厂所有部门及人员。 三、术语 5S：指整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seisou、清洁Seiketsu、素养Sitsuke。 （一）整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西。（二）整顿：把要用的东西，按规定进行定量定位，摆放整齐，并做好标识进行管理。（三）清扫：清除工作场所的脏污，保持无垃圾，无污秽状态。 （四）清洁：将整理、整顿、清扫的效果加以维持，并制度化、规范化。 （五）素养：通过以上4S培养自觉遵守规章制度的作风和良好的工作习惯，提升自身素质。 四、职责 （一）总部5S推行检查领导小组负责管理本部及各工厂的月度5S检查及考评工作。（二）各部门经理负责本部门5S活动实施的具体计划和标准的制定，负责编制部门5S日常检查表以便日后实施过程监控，负责领导和组织本部门员工开展5S具体活动。（三）各部门员工负责实施本部门涉及的作业现场、办公区域和公共区域的5S具体活动。 五、“5S”活动评价标准 （一）整理 1.整理的内容：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西。 2.整理的对象：主要在清理现场被占有而无效用的“空间”。 3.整理的目的：清除零乱根源，腾出“空间”，防止材料误用、误送，创造清晰的工作场所。 4.整理的实施方法标准： 4.1深刻领会开展整理活动的目的，使部门员工建立共同认识，确定整理的目标区域。4.2对工作现场进行全面检查，盘点现有的所有物品。 4.3制定“需要”与“不需要”的判定标准：依据工作程序和作业工艺需要，按照物品的 使用价值而非其购买价值进行逐一确认，判明是否“需要”。 4.4不需品的处理：将不需品撤除出工作现场并实施分类，该报废丢弃的一定要丢掉，该 集中保存的由专人保管。 5.整理的评价标准： 5.1制定一个需要与不需要的标准，且每日按照标准进行自我检查，及时清理不需要的物 品，保证工作场所内无不需要的物品摆放。 5.2对工作现场内尤其是所有视觉死角进行了必要整理，确保没有摆放不需要的物品。5.3保证通道畅通，除必要物品(消防用品等)外，无其他物在通道堆放，保持干净、整洁。 5.4工作场所的设备、材料应摆放整齐，墙角、窗台、柜顶等处无物品杂乱堆放；工作现 场摆放的物品应当是近期内必需使用的。 5.5办公桌(工作台)上及抽屉、文件柜内的物品应分类摆放整齐并尽可能简单以便快捷取 用，无不需品堆放。
企业5S管理的考核办法
5S管理考核办法 第一章总则 第一条为有效推行5S管理活动，以经济奖励的方式表彰优秀团队及个人，调动员工的积极性，特制定本实施细则。 第二条本办法适用于现阶段的5S管理推行活动，对象为公司全体员工。 第二章考核时间 第三条第一阶段考核评比时间自本制度公告之日起,至2009年12月20日。下一阶段的考核任务及实施细则另行拟订公告实施。 第三章考核区域划分 第四条根据各部门的工作特性及考核重点，将公司各部门分为生产模块、工勤模块、职能模块。 第五条各模块依据实际情况，划分内部考核区域，每个考核区域下设三至五个考核单元，每单元自选负责人一名，或以该单元 的最高职级为自然负责人。 第六条 第七条考核单元打破以部门建制的办法，而依区域划分。 各考核单元划分及区域负责人见附件一。 第四章分类及处理细则 第八条5S考核分日常考核、定期/不定期考核二种检查方式。
第九条日常考核： a)由指定专人依照事先拟定的检查项目每日进行检查。 b)当发现不合格项或违规项时，当场记录，请当事人签名。当 事人不在现场时，拍照存证，或由现场其他人员签名。 c)有不合格项或违规项时，视为严重违纪，检查人可逐级上报， 至最终裁决层。 d)日常考核细则见附件二。 第十条定期/不定期考核： a)由5S管理推进小组实施，检查方式比照日常考核进行。 b)依照各模块提出的考核内容(一般为五项)为标准进行。 c)为公平起见，检查路径、顺序由抽签方式即时决定。 第五章考核内容 第十一条各单元自行提出五项考核内容及检查标准，报5S管理推进小组审 批。 第十二条在制定考核内容及标准时，以直观、明显、共通、易错为原则。 第十三条评分标准 b)连续二次单项检查项目评为优秀时，可评为持续稳定。 c)综合得分： 计算公式：（单项得分累加/项目个数）-日常考核扣分 d) 综合得分的最高单元为“优秀”、得分最低为“一般”、 余下为“合格”。如最高（低）分有并列现象，通过其 他方式（如知识竞赛）确定其一。
5sTPM管理绩效考核办法(新)
5S-TPM管理绩效考核办法（新修订） 为贯彻落实中粮集团和生物化工事业部工作部署，进一步强化公司5S-TPM管理工作，推动生产健康持续发展，确保各项工作落到实处，全面完成事业部确定的生产目标，并通过5S-TPM工作的导入和推行，最终实现全员自主管理，并使工作现场、生产环境持续向好，实现生产效率提升、全员素质提高，结合公主岭公司、黄龙公司实际情况，制定5S-TPM管理考核办法。 一、基本原则 日常检查、专项检查、上级检查相结合的原则 二、考核依据 中国粮油5S现场管理评价标准（第五版），事业部5S 管理手册及公司5S-TPM管理手册。 三、考核范围 中粮公主岭公司、黄龙公司所有车间/部门（部室） 四、考核周期 月度考核 五、考核细则 1. 公司5S推进办组织检查发现的不符合项发生一项考
核车间主任/部门经理5元；考核分管5S-TPM工作副主任/副经理5元；考核属地负责人10元；考核直接责任人10元（四级考核）。 2.检查通报未按要求回复，延迟回复一天考核责任车间/部门20元，延迟两天以上加倍考核。 3.检查通报回复已整改但实际未整改或计划整改期限内未完成整改项，考核责任车间/部门每项20元。 4. 每月未按要求完成5why分析，考核责任车间/部门50元。 5. 每月未按要求完成两源管理，考核责任车间/部门50元。 6.每月未按要求完成提案改善数量的或质量不合格的，发生一项考核分管业务负责人20元；考核相关专业或属地负责人20元；结合实际情况对5S推进干事也进行考核。 当减少考核数量标准。 7.每月未按要求完成OPL教育，每缺少一项考核分管业务负责人20元；考核相关专业或属地负责人20元；结合实际情况对5S推进干事也进行考核。
OO公司5S管理考核办法
○○○○○○有限公司 作业文件 标题：5S管理考核办法(暂行) 编号： 版本号： 生效日期：2010-XX-XX 编制: 审核: 批准: 受控状态 5S管理考核办法（暂行）
第一章总则 第一条为有效推行5S管理活动，以经济奖励的方式表彰优秀团队及个人，调动员工的积极性，特制定本实施细则。 第二条本办法适用于现阶段的5S管理推行活动，对象为公司全体员工。 第二章考核时间 第三条第一阶段考核评比时间自本制度公告之日起,至2009年12月20日。下一阶段的考核任务及实施细则另行拟订公告实施。 第三章考核区域划分 第四条根据各部门的工作特性及考核重点，将公司各部门分为生产模块、工勤模块、职能模块。 第五条各模块依据实际情况，划分内部考核区域，每个考核区域下设三至五个考核单元，每单元自选负责人一名，或以该单元的最高职级为 自然负责人。 第六条各模块划分考核区域为： 第七条考核单元打破以部门建制的办法，而依区域划分。 各考核单元划分及区域负责人见附件一。 第四章分类及处理细则 第八条 5S考核分日常考核、定期/不定期考核二种检查方式。 第九条日常考核： a)由指定专人依照事先拟定的检查项目每日进行检查。
b)当发现不合格项或违规项时，当场记录，请当事人签名。当事人 不在现场时，拍照存证，或由现场其他人员签名。 c)有不合格项或违规项时，视为严重违纪，检查人可逐级上报，至 最终裁决层。 d)日常考核细则见附件二。 第十条定期/不定期考核： a)由5S管理推进小组实施，检查方式比照日常考核进行。 b)依照各模块提出的考核内容(一般为五项)为标准进行。 c)为公平起见，检查路径、顺序由抽签方式即时决定。 第五章考核内容 第十一条各单元自行提出五项考核内容及检查标准，报5S管理推进小组审批。 第十二条在制定考核内容及标准时，以直观、明显、共通、易错为原则。第十三条评分标准 a)单项得分：每检查项目采100分制： b)连续二次单项检查项目评为优秀时，可评为持续稳定。 c)综合得分： 计算公式：（单项得分累加/项目个数）-日常考核扣分 d) 综合得分的最高单元为“优秀”、得分最低为“一般”、余下 为“合格”。如最高（低）分有并列现象，通过其他方式（如 知识竞赛）确定其一。 第十四条生产模块考核内容表见附件三； 工勤模块考核内容表见附件四；
5s绩效考核模型
5s绩效考核模型
5s绩效考核模型 绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。 我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。 二 532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。
1．公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。 2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。 新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。 三 532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设
5S评价标准及实施考核办法
5S评价标准及实施 考核办法
5S评价标准及实施考核办法 一、目的 为全面推行5S管理，经过定性定量的考评方式，建立并完善管理约束机制和监督考核机制以调动员工积极性，特制定本办法。 二、适用范围 本办法适用于管理本部及各辖工厂所有部门及人员。 三、术语 5S：指整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seisou、清洁Seiketsu、素养Sitsuke。 （一）整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西。 （二）整顿：把要用的东西，按规定进行定量定位，摆放整齐，并做好标识进行管理。 （三）清扫：清除工作场所的脏污，保持无垃圾，无污秽状态。（四）清洁：将整理、整顿、清扫的效果加以维持，并制度化、规范化。 （五）素养：经过以上4S培养自觉遵守规章制度的作风和良好的工作习惯，提升自身素质。 四、职责 （一）总部5S推行检查领导小组负责管理本部及各工厂的月度
5S检查及考评工作。 （二）各部门经理负责本部门5S活动实施的具体计划和标准的制定，负责编制部门5S日 常检查表以便日后实施过程监控，负责领导和组织本部门员工开展5S具体活动。 （三）各部门员工负责实施本部门涉及的作业现场、办公区域和公共区域的5S具体活动。 五、“5S”活动评价标准 （一）整理 1.整理的内容：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西。 2.整理的对象：主要在清理现场被占有而无效用的“空间”。 3.整理的目的：清除零乱根源，腾出“空间”，防止材料误用、 误送，创造清晰的工作场所。 4.整理的实施方法标准： 4.1深刻领会开展整理活动的目的，使部门员工建立共同认识，确定整理的目标区域。 4.2对工作现场进行全面检查，盘点现有的所有物品。 4.3制定“需要”与“不需要”的判定标准：依据工作程序和作 业工艺需要，按照物品的使用价值而非其购买价值进行逐一确认，判明是否“需要”。 4.4不需品的处理：将不需品撤除出工作现场并实施分类，该报
5s管理及考核办法
为提高生产现场整体管理水平和工作效率，为员工创造一个干净、整洁、舒适、安全、合理的工作场所和空间环境。现制定《5S管理制度及考核办法》请按照执行。 一、范围 本规定适用于公司所属生产现场和各类仓库的管理。 二、5S定义 整理：区分要与不要的东西，定期处置不需要的东西，并对需要的物品进行分类。 整顿：对工作场所和需要的物品进行科学的划分和定置。 清扫：清扫工作场所内的脏污。 清洁：使整理、整顿、清扫工作形成制度化、规范化。 素养：人人按章行事，养成良好的工作习惯 三、5S管理机构 设立“5S管理领导小组”如下， 组长： 副组长： 组员： 四、5S管理及考核 （一）5S管理及考核标准
5S 管理标准基 础 分 考核标准评分 整理工作场所内每天进行整理 20 没有整理-20 将不需要的物品清除出工作场所，同 时对所需要的各种物品根据其使用情 况确定放置场所规定, 对整理后的工 作场所实施全方位的定置管理 1.不需要的物品没清除出工作 场所 2.没有各物品放置场所标示 -5 -5 整顿工作区域的划分。如：生产场地、安 全通道、料区、检验区、合格区、待 处理区、废品区、工位器具存放区、 消防器材区、工具箱、更衣柜区等， 区域界线分明，有符合标准的标识牌， 并做到图、物、牌相符 30 1.一处区域线不清 2.一处区域无标识牌 3.一处图物牌不符 -5 暂不使用的工装模具等，一个月之内 不使用的工装、自制生产作业设施等 辅助生产器具，应撤出生产场地，另 地集中保存，并应有明显标记 发现一项不符合规定-5 生产存放点原则上只允许存放当班生 产所需的原材、辅料、工装、模具等 物品，不得超量摆放 发现一项不符合规定-5 不能占用安全通道、防火设施位置等，发现一项不符合规定-5 必须在各个工作区，物品的存放区域， 并实施划线定位。对货架、料架上的 各类物品也应摆放整齐 发现一项不符合规定-2 必须对所有定置区域悬挂标识，如： 待检区、合格品区、废品区、返修品 区、待处理区等。 1.无标牌一处 2.无状态标识一处 -2