Nike、李宁成长经历
NIKE历史
1962年，费尔.奈特（Phil Knight）在斯坦福大学攻读MBA期间无意中听到《俄勒冈期刊》(Oregon Journal)的人员，正在辩论日本的尼康相机有一天会不会取代昂贵的德国造莱卡(Leicas)相机，当下灵光一闪，写了一份论文。他估计日本制造的廉价且品质优良运动鞋可与德国制造的高价运动鞋如阿迪达斯(Adidas)与彪马(Puma)等一较高下竞争，在取得了MBA学位之后，奈特前往日本，与生产虎牌（Onitsuka Tiger）运动鞋的鬼冢（Onitsuka）经理见面，试图说服他们让Knight拥有的蓝带体育公司（blue Ribbon Sports）成为Tiger在美国西岸的代理商。
1964年Knight把Tiger鞋子的样板送到俄勒冈大学传奇田径教练比尔.鲍尔曼(Bill Bowerman)手中，Bowerman建议和Knight建立伙伴关系，Bowerman提供endorsement clout以及运动鞋的设计理念，两人握手各自出资500万美元成立了NIKE的前身-----蓝带体育公司。后来与鬼冢公司签约，买入1000双鞋子。
1965年，积夫．庄臣（Jeff Johnson）——Knight曾经田径场上的竞争对手，加盟成为公司的首位营业员，他利用自己小货车将运动鞋售卖给大学生。
1972年,蓝带正式改名为NIKE,意为希腊中的胜利女神,此后象征胜利女神翅膀羽毛的商标开始出现在所有NIKE的产品上,也就是以后标志的勾钩LOGO。NIKE的主题定为“Just Do It”,主打是青少年的运动品牌。
1973年，全美2000米到10000米跑记录创造者史蒂夫·普雷方丹成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。
1975年，公司将日本生产线转移至人力成本相对较低的韩国与台湾。
1977年，NIKE印刷广告引入标语「There is no finish line」，大受欢迎，并应客户的需要推出海报版。
1978年，NIKE国际公司正式成立。NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。
1979年，第一款运用NIKE专利气垫技术的Tailwind跑步鞋诞生。第一条NIKE服装生产线开始上马
1980年，NIKE进入中国，在北京设立了第一个NIKE生产联络代表处。
1984年，与篮球运动员麦克·乔丹推出第一代篮球鞋Air Jordan，最初被MBA禁止，并引来了舆论关注。引入Air Jordan篮球鞋系列是NIKE公司成功的一个关键因素。
1986年，全球销售额首次超过10亿美元。
1993年，NIKE引领了革新的永续经营计划「Reuse-A-Shoe」，回收所有运动鞋加以粉碎，用来铺设球场和田径场的地板。
1996年，正式在中国成立了全资子公司NIKE(苏州)体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司(香港也于2002年1月作为分公司并入
中国区)。
1998年，有段时间NIKE在民意调查之后将「Just Do It」的口号改为「I Can」。
2000年，NIKE推出Shox吸震及支撑系统，首先由文斯·卡特等美国国家篮球队队员在2000年悉尼奥运会穿着。
2001年，公司创立凯西·马丁奖，该奖项每年皆颁发予在逆境中力求进步的运动员—不管困难是身体上的、意志上的、社会上的还是文化上的。奖项的名字取自凯西·马丁（Casey Martin），一位因右腿的罕见毛病，与美国最高法院据理力争，终得以在比赛中使用高球车的专业高球手。
2002年，GO推出，大幅增加9到15岁的年轻人运动的时间。
2002年，饶舌歌手尼力发表了一首攻占排行榜的歌曲，歌曲内容是关于NIKE的鞋类产品之一“Air Force I”。
2002年，NIKE凭名为“移动Move”的电视广告第二次获得艾美奖，这支广告的特色是有多种不同运动项目，一个一个串联起来。
2002年5月，NIKE开始在全国范围内举办NIKE蝎斗3对3足球赛，数百支青少年球队在广州、上海、北京三地分别角逐14、16、18岁三个级别的奖牌。这是NIKE公司为中国青少年体育发展做出的又一盛举。
2003年，NIKE以3亿5百万美元收购曾经破产的运动用品公司Converse。
2003年，NIKE创办以来，国际产品销量首次超越美国本土销量，见证耐克继续发展成一间跨国公司。
2003年，NIKE在康城广告节获得全年最佳广告客户奖，是广告节举办50年来首家获得两次的公司（1994年第一次获奖）。
2003年，高校篮球新星勒布朗·詹姆斯与NIKE签约，亦于该年成为NBA 最佳新人。
2004年，Phil Knight不再担任总裁及CEO，但继续担任主席。CEO由William D. Perez于12月28日接任。
2004年，耐克创立Exeter Brands Group，为生产低价位的运动鞋和运动用品的子集团，品牌囊括Starter、Team Starter、Asphalt、Shaq和Dunkman。
2004年，全年总利润超过123亿美元。
2004年，NIKE推出“LIVESTRONG”宣传运动，为自行车手兰斯·阿姆斯特朗的基金会筹款。以1美元出售黄色的橡胶手环，希望能够激励癌症患者坚强地活下去，至2005年9月，已售出超过5500万条。
2004年6月，笔名小小的中国动画制作人朱志强起诉NIKE在商务中剽窃其卡通《火柴人》。NIKE的代表否认这一指控，声称火柴人形象缺乏原创性，是在公共领域。朱志强最终赢得诉讼，NIKE被判向这位漫画家支付3.6万美元。
2005年，NIKE推出“Air Jordan 20代”。同时又推出了Free系列，在保护脚部之余，亦为穿著者提供像赤脚训练的优点。
2005年，截至5月31日止公司全年总利润有137亿美元，较上一财政年度增长12%。
2006年6月13日，对于NIKE的上诉，北京市高级人民法院终审判决“黑棍小人”不构成侵权，驳回了朱志强的诉讼请求。
2008年，耐克入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第十四。
NIKE的标志和口号
1964年，Nike前身蓝缎带体育用品公司(Blue Ribbon Sports)标志。
1971年，因为名叫耐克的胜利女神有一对舞动的翅膀，学生卡洛琳·戴维斯设计了第一个Swoosh标志，同时也是运动鞋的抽象表现。
1978年，耐克的swoosh标志有框线变为实形，出现在标准字的下方，更加醒目突出。
1985年，标志组合在方框中，形成正负效果。
如今，swoosh的标志依据需要被单独运用。
20世纪70年代正式更名为Nike。从那时起，耐克
开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，
并创造了―只管去做(Just Do It)‖这一口号。
NIKE的特点和优势
设计理念：
NIKE提倡的是创新。为了营造一种轻松的氛围，NIKE总部允许员工穿运动服运动鞋上班。NIKE的产品设计室被称作“创新厨房（Innovation Kitchen）”,至今在产品设计室门口仍贴着“厨房重地,闲人免进”。在这里，你可以有任何的奇思妙想，你的任何想法都可以付诸行动，NIKE允许设计师自由发挥自己的创意,即使失败也不要紧。设计师们也从各个领域寻找灵感，从法拉利赛车、F-15战斗机、各种各样的动物、爱尔兰建筑等。在创新厨房里，设计的重点是运动鞋，在办公室的一面墙上贴着NIKE公司最成功的球鞋系列------乔丹飞人球鞋(Air Jordan)的图纸。
技术创新要以市场为导向,在对目标市场的调研上，NIKE投入的资金和人力物力是其他任何运动品牌都赶不上的。NIKE充分了解顾客对运动商品的需求、顾客的社会生活、他们的心理渴望以及未来流行的趋势，从而以此为出发点，针对性地设计出专门的产品或者开发出新技术，以吸引现有的消费者和挖掘潜在的消费者。
另外，NIKE还十分的精益求精，它的每一次创新都力求完美，每一个员工都认真负责。每一项技术，每一款产品都经过无数道的检测，而且上市后会对产品进行调查，然后根据调查结果找到产品技术的缺陷并加以改正。就是这种挑战自我的态度，使得NIKE的这个品牌一直保持世界领先。
以气垫鞋的技术创新为例。在20世纪70年代，当时运动鞋的缓震材料都是用泡沫橡胶制造的，但是问题出现了，泡沫橡胶在经过重力挤压后容易产生变形，不仅影响运动鞋的舒适程度，还影响了它们的性能。
NIKE公司通过市场调研了解到这一情况以后，马上计划研制出一种具有良好避震效果而且安全稳定轻质的，又能够弯成各种合适和支持各种款式的运动鞋的避震技术。不久, 弗兰克.鲁迪(Frank Rudy)提出了气垫缓震的大胆设想,提议将空气注入鞋底，形成具有弹性的鞋垫，这样不仅有很好的缓震效果，注入空气的气垫也有很好的稳定性,能自动恢复原来的形状，不易永久变形。
1979年，第一款运用NIKE气垫专利技术的Tail-Wind(顺风)跑鞋诞生了，成为当时的畅销货。该鞋引起了整个运动鞋界的轰动，因为气垫的使用完全颠覆了传统上对运动鞋的观念，使得鞋的使用寿命和性能都有了质的飞跃。从此，NIKE公司的知名度大大的提高了，在运动鞋的制造上NIKE完全占据了有利地位。
此后，NIKE继续在气垫技术上投入大量资金和人力物力，在原有基础上进一步发展。1987年推出第一款Air Max可见式气垫鞋，让顾客对于气垫能够有更加直观地感受；1995年，一种光滑的、更加贴近地面的气垫——Zoom Air开始应用。它更加薄更加迅速，能够提供更好的爆发力和速度；目前，最新的技术已经能把Air Max和Zoom Air两者结合起来了，做出的球鞋具有良好的爆发力也有很好的稳定性。
生产方式：
NIKE的生产模式就是现在大多数企业所采用的模式——虚拟生产。
虚拟生产就是把生产任务下放都各国各地区的生产地，公司只负责统筹协调以及营销管理等，而公司本身并不参与产品的生产。
NIKE公司把生产任务交给生产厂家，并要求厂家严格按照设计图纸生产，最后收在一起打上Logo，这样就可以进行销售了。
虚拟生产的好处很明显，生产地一般设在劳动力廉价的地域，这样既保证了充足的劳动力又节约了成本。由于，公司并不具体负责生产，所以就可以把主要精力放在产品研发，商业拓展，战略部署还有营销管理上，也就提高了效率。
当然，缺点也很明显，由于公司不自己生产，而是作为一个中转站和调度站，所以在生产和销售的衔接上很容易出现漏洞，比如销售的时候还要等待产品，这就浪费了时间。不过随着NIKE的管理制度的完善，出现漏洞失误的概率是相当的低的。
到这里不免有一个问题，有很多企业公司也采用了虚拟生产的方式，比如说中国的李宁牌，但却为什么没有NIKE那么成功呢？其实生产环节处在了“微笑曲线”的最底端，所以利润最少，而想要往曲线高端发展，出色的设计和营销手
段是不可少的，而这恰恰是NIKE的强项。藏着NIKE的虚拟生产背后的，正是创新精神。
营销手段：
经过市场调研后设计出来的产品，怎样才能让消费者来购买，这就要看营销手段了。一个好的营销策略要能够引导消费者来选择本品牌的产品。
每一种创新型产品从发明到被公众所接受有一定的时滞性，而且消费者事前也不会主动要求了解该项新产品。所以企业就要主动领导消费者，尽力缩短消费者接受所需的时间。
营销还有一个作用就是挖掘潜在的消费者。每一个产品总是会有着不确定的消费者，这些人有购买的可能性，但是没有很强烈的购买欲望。但是通过宣传等形式企业可以吸引消费者，增加他们的购买欲。
说道销售，NIKE一直都是很成功的，因为NIKE很好的揣摩了消费者的心理，根据顾客的心理想法制定出可以吸引人的营销策略。
以Air Force1为例，它是NIKE有史以来卖得最好的鞋。自1982年诞生以后，Air Force1的热潮在26年后依然没有过去，到现在NIKE仍然在不停地推出它的复刻版。现在的Air Force1更多的算是街头潮流鞋而不仅仅是一双单纯的篮球鞋，它所包含的精神已经形成了一种文化。于是Air Force1就成为了一件艺术品，这也就是为什么一双Air Force Lux Pack能卖到16000人民币的原因。
成就Air Force1如此地位的原因，除了它本身优秀的品质、大方的外形以及多变的配色外，NIKE公司的营销也功不可没。当时，NIKE邀请了六名NBA顶级球星来担当Air Force1的代言人，也就后人们所说的“最初六人”，分别是摩西·马龙(Moses Malone)、迈克尔·库帕(Michael Cooper)、贾马尔·威尔克斯(Jamaal Wilkes)、博比·琼斯(Bobby Jones)、米切尔·汤普森(Mychal Thompson)以及卡尔文·奈特(Calvin Natt)。在宣传的时候，NIKE强调的是它的内涵，最终NIKE通过这六名球星传达给消费者的是Air Force1拥有的成功要素是宏大、耐久、超越、豪迈、连贯和纯粹，刚好与“最初六人”相对应。（以上部分数据来自NIKE官方网站）
六名巨星的宣传很好的提高了Air Force1的知名度，球鞋所具有的六种品质和精神更是受到了消费者们的喜爱。这种精神的传递使得Air Force1具有了文化上的交流，它带给消费者的是文化上的共鸣。这种独特的营销使得Air Force1大获成功。
NIKE的营销要能够使消费者很快接受创新产品甚至引导消费者接受创新产品，就必须充分利用创新产品的优势，了解它对消费者的吸引力，所以营销要以创新为中心，围绕着创新进行营销。
通过以上三个方面的描述，我们发现NIKE成功的核心因素就是：创新。
NIKE代言人物
足球
c罗、鲁尼、托雷斯、法布雷加斯、皮克、伊涅斯塔、拉莫斯、普约尔、布斯克茨、佩德罗、阿尔比奥尔、纳瓦斯、博扬、马塔、斯内德、范德法特、亨特拉尔、海廷加、罗比尼奥、麦孔、卢西奥、法比亚诺、巴普蒂斯塔、尼尔马尔、路易松、埃拉诺、帕托、邓迪尼奥、伊瓜因、伊布、德罗巴、里贝里、特维斯、
拉斐尔、费迪南德、斯科尔斯、马切达、宋、阿尔沙文、沃尔科特、本特纳、阿邦拉霍、吉布斯、巴贝尔、罗比·基恩、桑顿、巴洛特利、马尔基西奥、布鲁诺·阿尔维斯、布拉什奇科夫斯基、斯坦科维奇、邓普西、霍华德、布拉德利、博卡内格拉、厄齐尔、克洛泽、赫迪拉、卡考、弗里德里希、马罗尼、埃尔南德斯、奥乔亚、苏亚佐、朴智星、李青龙、库内、科伦、诺瓦科维奇、比尔萨、斯梅尔茨、雅库布、库马洛、马克西·佩雷拉、斯科特·麦克唐纳德、尼尔、卡纳瓦罗、范布隆克霍斯特、阿德里亚诺、皮尔洛、罗纳尔迪尼奥、罗纳尔多、菲戈、范尼斯特鲁伊、卡洛斯、戴维斯、德尼尔森、马特拉奇、阿奎拉尼、加图索、斯内德。
Nike代言人鲁尼
网球
费德勒、纳达尔、莎拉波娃、小威廉姆斯、阿加西、李娜、德尔波特罗高尔夫
泰格·伍兹
自行车
NIKE代言人托雷斯
阿姆斯特朗
田径
史蒂夫·普雷方丹、刘翔
英式橄榄球
英格兰橄榄球队队员罗西·李
科林·查维斯、塔纳、马丁、道格·豪莱特、马蒂霍拉、罗姆、特洛费、贾斯丁·马绍尔、约什·鲁西
曲棍球
阿根廷女子曲棍球队一姐卢西亚娜·艾玛尔
手球
德国国球手球明星多米尼克·克莱恩
卡洛尔·比耶莱齐
美式橄榄球
佩顿·曼宁、布里斯、阿隆·罗杰斯、塔克、菲茨杰拉德、卡尔文·约翰逊、瑞恩
包装工四分卫阿隆·罗杰斯
棒球
德里克·基特、阿莱克斯·罗德里格斯（a-rod)、普荷斯、王建民、拉米雷斯、萨巴西亚
篮球
阿隆·罗杰斯新款NIKE美式橄榄球战靴
迈克尔.乔丹、斯科蒂·皮蓬、安芬尼·哈达威、卡梅隆.安
东尼、克里斯.保罗、德怀恩.韦德、勒布朗·詹姆斯、科比·布莱
恩特、德克·诺维茨基、凯文·杜兰特、斯塔德迈尔、摩西·马龙、
迈克尔·库帕、贾马尔·威尔克斯、博比·琼斯、杰拉德华莱士、
米切尔·汤普、卡尔文·奈特、迈克.毕比、雷.阿伦、乔.史密斯、
两个霍华德（juwan howard和josh howard)、文斯-卡特、布雷
克·格里芬、阿马雷·斯塔德迈尔、易建联、保罗.皮尔斯
此外还有08年以及12年奥运会中国男子篮球国家队、射箭国家队、举重国家队等。
NIKE在各地的工厂
LN2：莆田协丰，位于涵江西天尾，隶属于福建大丰集团，员工数不详，生产SHOX，球员鞋，高尔夫，SB，DUNK，工厂代号LN2
LN3：福州三丰，位于福州，隶属于福建大丰集团，员工数不详，生产SHOX，球员鞋，高尔夫，SB，DUNK，工厂代号LN3
LN4：莆田荔丰，位于涵江的梧塘镇，隶属于福建大丰集团，员工数不详，生产SHOX，球员鞋，高尔夫，SB，DUNK，工厂代号LN4
Y3：裕元三厂，东莞高步，Y3（y1，y2 ，y3 现以改成y3-n）
QT：青岛泰光制鞋有限公司，位于青岛市李权庄镇，隶属于韩国泰光株式会社，员工10000人左右，主要生产Shox，Air Max等跑步鞋，工厂代号QT
VT：越南泰光，隶属于韩国泰光株式会社。
QS：青岛三湖鞋业有限公司，位于青岛市城阳区，员工3000人，主要生产Shox，Air Max等跑步鞋
HJ：江苏太仓
FC：创兴鞋业，广东番禺大多生产凉鞋以及户外皮靴
PC8：台湾
青岛：QT（青岛泰光）
QS（青岛世源）
QD（青岛昌新）
QH（青岛三湖），青岛以生产高档全气垫，后跟大气垫，SHOX跑鞋等跑步鞋为主。
顺德的三发鞋业（SF）生产高档足球鞋。
东莞鹏辉（SZ）生产高级皮革皮靴类NIKE生活元素鞋。
福建还有晋江和诚鞋业（FJ）生产低端市场的NIKE基础跑步鞋。
广州石井小荣的广荣鞋业（XC）生产中、低端篮球鞋。
太仓的（HJ）也是生产低端跑鞋以及低端训练鞋的地方。
台湾还有PC8，FTSS（宝成和丰泰）都是高端篮球鞋！以及大部分NIKE的SAMPLE的出产地。
泰国有PA，BA（两家出产广大鞋友热爱的SNEAKERS复古鞋）以及RS低端的各类产品。
越南：VS，VT，VJ，VL，VP，VF生产的种类涵盖了NIEK所有的鞋类，不过VP，VF还是出品不少精品的复古及SB限量鞋的！
印度尼西亚：IR，IA，IW，IP，IB等等，生产的种类涵盖了NIEK所有的鞋类。（以上数据来自于对NIKE年报、官网资料的整理）
运动产品市场上的竞争对手
NIKE 的主要对手是 PUMA 及 Adidas。
【Puma Logo】
【Adidas 经典三线Logo】
阿迪达斯一季度净利润增长38%，至2.89亿欧元，业绩增长主要受惠于中国与日本市场的增长以及定制化Golf产品的畅销、成本以及税率的降低。道琼斯通讯社调查的分析师的平均预期为2.37亿美元。
阿迪达斯一季度集团运营利润增长39%，至4.09亿欧元，若按不变汇率计算，营收增长14%，至38亿欧元，市场预期为36.4亿欧元。
阿迪达斯是世界上第二大运动服装生产商，仅次于耐克。该公司上调了业绩目标，预计2012年净利润将增长12%至17%，其此前预期为增长10%至15%。按不变汇率计算，该公司预计销售额将增长5%至9%。毛利润率连续第三个季度下降，从2011年一季度的48.4%下降至47.7%。
棉花、橡胶以及中国劳动力成本的上升也令阿迪达斯竞争对手的利润下滑。彪马上周表示，因原材料成本提高，一季度毛利润率从52.4%下降至51.2%。
阿迪达斯期待伦敦奥运会以及欧洲足球锦标赛等赛事将刺激销售额增长。该公司还预计将受益于快速成长的新兴市场，在新兴市场，人们收入的提高正在刺激品牌产品与服装的需求。
锐步印度公司的不法行为将给公司带来1.25亿欧元的税前损失，并可能导致公司重新报告去年的业绩。
阿迪达斯将继续对印度的业绩进行重组，并改变在当地的商业行为，这可能会额外导致7000万欧元的一次性支出。
阿迪达斯股价在过去12个月里上涨了18%，同期欧洲Stoxx消费品板块上涨0.1%。
(以上数据来自新浪财经网)
表1 彪马（Puma）公司基本财务指标单位（欧元/百万）第一季度第二季度上半年2012 2011 偏差2012 2011 偏差2012 2011 偏差
销售额820.9 773.4 6.1% 752.9 673.5 11.8% 1573.8 1446.9 8.8%
总利润420.1 405.6 3.6% 369.8 330.7 11.8% 790.0 736.3 7.3%
102.0 111.0 -8.1% 47.1 55.4 -15.0% 149.1 166.4 -10.4% 息税前利
润（EBIT）
103.1 110.8 -7.0% 43.3 53.8 -19.4% 146.4 164.6 -11.0% 税前利润
（EBT）
净收益73.9 77.7 -4.9% 26.7 37.6 -29.2% 100.6 115.3 -12.8%
每股收益 4.92 5.17 -4.8% 1.78 2.51 -29.0% 6.72 7.69 -12.6%
来源：彪马（Puma）公司2012上半年度财务报表
表2 耐克（NIKE）公司基本财务数据单位（美元/百万）
销售额6470.00 5846.00 5731.00 6081.00
税前利润（EBT）743.00 770.00 618.00 852.00
总利润2767.00 2561.00 2450.00 2693.00
总资产15465.00 14794.00 14565.00 14803.00
总负债5084.00 4618.00 4722.00 4904.00
来源：新浪财经耐克（NIKE）公司季度数据
NIKE公司的商业模式
NIKE公司将―借鸡生蛋、借船出海‖作为它的商业模式，通俗的说法其实就是将产品制造和零售分销业务外包。企业按扬长避短的原则对组织结构进行精简改编，仅保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让其他相对条件好、能力强的专业单位负债，也就是将那些非关键的职能机构虚拟化，借助社会优质资、整合企业资源源来弥补，―借鸡生蛋、借船出海‖，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。NIKE公司是最早、最典型的―没有工厂的工业企业‖。它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地、人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。NIKE 将―借鸡生蛋‖的实验场地选在了日本。众所周知，由于本身工业实力相对比较强，因此日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场，但Knight 发现日本的体育潮流确是追随美国的，这就为NIKE作为美国的一种体育品牌提供了广阔的市场。于是他迅速抓住这一点，几次飞往日本，和相关厂商洽谈合作事宜。日本的许多企业都想与耐克公司进行合作，最后Knight几经筛选，看中了日商岩井公司。在当时，岩井公司是日本的第六大公司，拥有非凡的人力、物力、财力，各种条件都十分优越。 1981年10月，NIKE和日商岩井公司的联营公司——NIKE （日本）公司正式成立，双方各自拥有50%的股份。同时，NIKE与日本橡胶公司原来的公司配销权转移到新公司名下。就这样，通过―借鸡生蛋―法逃避了日本重关税的贸易壁垒，使NIKE公司轻松进入日本市场，并快速占领市场。
1975年之后，为降低生产成本，耐克又将日本的生产线转移至人力成本更低的韩国与台湾，后又扩大到印尼和中国大陆；10年内在美国迅速崛起，80年代中叶，耐克公司的年营业额超过37亿美元，占领美国运动鞋业市场的一半以上；1999年耐克公司年销售额已达到95亿美元，跨入《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，被誉为近20年来世界成功的消费
品公司。
最能表现NIKE公司虚拟经营的就是在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的NIKE总部里看不见一双鞋。其中员工们只忙着做两件事：一是建立全球营销网络，二是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克缔造了一个遍及全球的帝国。这就是耐克经营模式的精髓——虚拟经营。而耐克背后强大的战略伙伴––台湾宝成国际集团，创立于1969年，为全球最大品牌运动鞋与休闲鞋的制鞋集团，产业据点遍布全球。每年生产一亿双以上之运动鞋，全球市场占有率大于15.8％。宝成集团现今利用企业本身研发能力转型为代工设计制造(ODM)，员工超过30万人，拥有自己的研发中心，研发设计人员2800多人，成为耐克的竞争力保障。（以上数据来自宝成国际集团官网整理）
李宁历史
●1990年-1992年---创立阶段
●1993年-1995年---高速发展阶段
●1996年-1998年---经营调整阶段
●1999年-2001年---二次发展阶段
●2002年-2003年---品牌重塑阶段
●2004年至今------专业化发展阶段
1989年，李宁先生开始筹备李宁的设计方案，同年4月，正式注册―李宁牌‖商标。
1990年5月，李宁公司在广东三水起步，从事―李宁牌‖运动服装的生产经营。
1990年8月，―李宁牌‖运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，―李宁牌‖伴随亚运圣火传遍全国。
1991年，李宁公司开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。
1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。
1993年，李宁公司迁址北京。
1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。
1995年，李宁公司参加天津―中国体育用品博览会‖，订货量占总成交额的一半，成为中国体育用品行业的领跑者。
1996年，李宁公司赞助中国体育代表团参加二十六届亚特兰大奥运会。
1997年，李宁公司在佛山建成了李宁体操学校，这是第一家由企业投资建成的体操培训机构。
1997年，李宁公司在全国建立起自营分销网络。
1998年初，北京李宁体育用品有限公司成立。
1998年3月，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。
1998年4月，李宁公司与美国杜邦公司(现英威达公司)合作，引入CoolmaxR 面料。
1998年8月，中国遭遇百年不遇的洪水灾害，李宁公司向江西、安徽、湖南、湖北、东北等地赈灾600万人民币。
1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。
2000年6月，李宁公司成功赞助法国体操协会成功，李宁牌产品成为―法国体操队唯一比赛及领奖装备‖。
2000年，李宁公司赞助中国体育代表团参加第二十七届悉尼奥运会，―龙服‖、―蝶鞋‖被各国记者评为了―最佳领奖装备‖。
2001年，李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路。
2001年7月，中国跳水队身着―李宁‖跳水服出征世界跳水锦标赛。
2001年10月，李宁公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。
2001年12月，李宁先生出任―中华骨髓库‖―爱心大使‖。
2001年，李宁公司营业额达到约7.34亿元人民币。
2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。
2002年，李宁公司与杜邦公司(现英威达公司)建立合作，莱卡面料大量应用在李宁牌服装中。
2002年9月，李宁公司为西班牙女篮参加第十四届世界女篮锦标赛提供一体连身比赛服。
2002年底，李宁公司确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。
2002年，李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币。
2003年8月，―李宁‖第三代形象店在全国范围内推出。
2003年11月，―李宁杯全国大学生五人制足球联赛‖在北京、天津、上海等13个省市正式启动，同时嘉年华活动在全国启动。
2003年11月，E-POS项目正式启动，标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统宁公司与中国国家U18男子篮球队签约，为中国男篮出征2008奥运会培养人才，李宁公司也开始进入篮球专业领域。
2003年12月，李宁公司与清华大学经济管理学院和悉尼科技大学商学院合作，联合开设了首个中外合作体育管理硕士项目，为2008北京奥运培养优秀的体育管理人才。
2003年12月，李宁公司向内蒙古、江西、陕西、云南、广西、湖南等地震、洪水灾区捐赠物资，价值一千万人民币。
2003年，李宁公司营业额达到约12.76亿元人民币。
2004年2月，第一款李宁牌专业篮球鞋提供西班牙篮协签约，与西班牙男子篮球队、女子篮球队签约至2008年。
2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交主板成功上市（股票编号：2331），这是第一家内地体育用品公司在香港上市。
2004年8月，李宁公司第四次赞助中国奥运代表团，―锦绣中华‖领奖服和―极光‖领奖鞋在雅典交相辉映。
2004年8月，李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。
2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着李宁进入专业篮球产品2004年9月李宁有限公司集团战略项目完成。
2004年10月，与DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。
2004年10月，李宁公司与中国大学生篮球超级联赛（简称大超联赛）签署长达4年的战略合作协议，成为大超联赛唯一指定运动装备赞助商。
2004年11月，香港设计研发中心―李宁体育科技发展(香港)有限公司‖成立，集中负责设计李宁牌服装产品。
2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴。
2005年4月，李宁公司与网易结成合作伙伴，共同打造全新的―李宁－网易体育频道‖。
2005年4月，李宁公司与世界最大的切割水晶制造商施华洛世奇公司达成战略合作。
2005年7月，李宁公司加入中国国际集团已经迈向国际品牌战略。
2006年1月，李宁公司与NBA克里夫兰骑士队著名后卫达蒙·琼斯签约，达蒙·琼斯将穿着李宁战靴征战NBA。李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。
2006年3月，李宁001限量珍藏版上市。这是中国体育品牌第一次发售限量版运动鞋。
2006年4月，李宁公司与国际男子职业网球选手联合会ATP（Association Tennis Professional）在北京正式宣布建立中国官方市场合作伙伴关系。
2006年4月，李宁公司和中国大学生体育协会达成协议，共同打造全新的中国大学生足球联赛。
2006年4月，李宁公司与越南足球协会（VFF）在河内签约，李宁公司将在未来三年内为越南国家男、女足球队以及越南国家U23男子足球队提供装备。
2006年4月，李宁公司与国际男子职业网球选手联合会ATP（Association Tennis Professional）在北京正式宣布建立中国官方市场合作伙伴关系。
2006年6月，NBA克里夫兰骑士队球员达蒙·琼斯受李宁公司邀请来华访问。在为期7天的行程中，达蒙先后访问了北京、杭州、上海三地，和中国消费者亲密接触。
2006年8月14日，李宁品牌联手NBA五十大巨星之一奥尼尔先生，双方合作共同推出―李宁‖SHAQ系列专业篮球产品线，共同开拓中国篮球市场。
2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——―李宁弓‖减震科技。―李宁弓‖是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技研发能力跻身世界领先行列。
2006年9月12日，李宁品牌与苏丹国家田径队正式签约。苏丹国家田径队将身着李宁公司为其专门设计的训练服，比赛服及领奖服征战2008北京奥运会。
2006年底，李宁公司荣获―华王金标提名奖‖。
2007年1月5日，李宁与中央电视台携手打造体育频道全新形象。
2007年1月12日，李宁与阿根廷国家篮球队签约品牌国际化策略再迈进一步。
2007年1月29日，李宁与瑞典奥委会签约成为奥运代表团指定体育装备合作伙伴。
2007年4月30日，李宁公司与北京体育大学携手推动支持中国农村体育发展，与乡村体育教师―一起运动‖。
2007年6月25日，李宁公司签约成为西班牙奥委会官方合作伙伴携手征战北京奥运。
2007年9月24日，中国体育品牌首次签约网坛顶级球员- 李宁公司携手伊万·柳比西奇驰骋国际网坛。
2007年11月15日，李宁收购著名乒乓球品牌―红双喜‖57.5%股权。
2008年3月17日，李宁公司被第一广告传媒授予―一级广告合作商‖。
2008年5月，李宁基金会及李宁公司向汶川地震灾区捐款1249万元。
2008年7月31日，李宁有限公司发布公告，7月31日与意大利运动品牌Lotto Sport签署协议，以不低于10亿港元的价格，获得该品牌在中国为期20年的独家特许权。
2008年，李宁(Lining)、淘宝网和潭友网三方合作联手推出网上专卖店，全面进入电子商务发展阶段。
2009年，李宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权，终结了YONEX统治世界羽坛的历史。
2009年，李宁品牌全面国际化战略开始，并且将产品的款号进行了新一轮的国际重塑，与NIKE、adidas等国际大鳄采用类似的区分方式，加速李宁海外
发展布局。
2010年，签约挪威标枪运动员，标枪世界冠军，安德烈亚斯·托希尔德森。
2010年7月1日，李宁公司开展品牌重塑，全新的李宁诞生。
2010年7月10日，西班牙人俱乐部官方公布了一款为纪念俱乐部成立110周年而专门设计的限量版纪念球衣，这也是中国品牌李宁为球队提供的首款球衣。
2010年，李宁官方网站开始推出网上专卖店，自己全面进入电子商务发展阶段，并且优化改变了自己的李宁官方网站，开始了李宁品牌的新的网上形象。
2011年5月21日，西甲劲旅塞维利亚官方宣布，中国的体育装备制造商李宁公司成为该队的合作伙伴，李宁将在未来6年为塞维利亚提供运动装备上的支持。
2012年6月11日，经过谈判，李宁公司将成为新的―CBA唯一指定运动装备‖赞助商，已经签订成为中国男子职业篮球联赛装备赞助商的合作备忘录，合同期限是5个赛季，协议覆盖2012/2013年至2016/2017年五个赛季，合同金额为5个赛季20亿元。
李宁的标志和口号
2010年7月1日起：
让改变发生（Make the Change）
之前：
一切皆有可能（Anything is possible）
―一切皆有可能‖这句口号，是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶。从最早的―中国新一代的希望‖到―把精彩留给自己‖到―我运动我存在‖、―运动之美世界共享‖、―出色，源自本色‖到现在的―一切皆有可能‖，李宁品牌逐步积淀出它品牌独有的内涵。
进过新的市场定位之后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：―?一切皆有可能‘是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中，我们的品牌就是无法战胜的。‖
李宁代言人物
2010年孙成亮，林丹，曹文娟，伊辛巴耶娃，巴郎·戴维斯，埃文·特纳王励勤，郭跃，张怡宁，李小鹏，杨威，杜丽，肇俊哲，俞灏明，彭帅，伊万·柳比西奇，安贝瑟·特罗萨，巴朗·戴维斯，沙奎尔·奥尼尔，何塞·卡尔德隆，哈希姆·塔比特。
中国国家乒乓球队，中国国家体操队，中国国
家跳水队，中国国家射击队，中国国家羽毛球队，
西班牙国家男子篮球队，阿根廷国家男子篮球队
等。
2009秋冬装张翰，郑爽，朱梓骁，俞灏明
2010 健身系列由林志玲签约代言，2011―弓减震‖系列跑鞋安
德烈亚斯·托希尔德森代言。
2012年伦敦奥运会赞助资源：
瑞典奥运代表团、西班牙国家篮球队、阿根廷国家篮球队、长距离跑著称的厄立特里亚田径队
表3 李宁公司基本财务指标单位（人民币/千元）
营业额8,928,526 9,478,527 8,386,910 6,690,073
税前利润547,377 1,509,514 1,283,130 929,238
股东应占(亏损)溢利385,813 1,108,487 944,524 721,267
总资产7,328,818 6,561,792 5,377,870 4,336,929
总负债3,063,067 2,371,642 1,864,928 2,086,843
来源：李宁公司2011年财务报表
表4 李宁有限公司销售渠道
2009年占总2008年占总
收入百分比收入百分比
李宁
中国市场
销售特许经销商81.3 84.5
直接经营零售商10.1 12.5
国际市场0.8 1.1
红双喜
中国市场
批发和综合体育用品商店销售 4.8 不适用
国际市场0.6 不适用
Lotto（乐途）
中国市场
销售特许经销商0.2 不适用
直接经营零售商0.2 不适用
其他品牌*
中国市场 2.0 1.9
统计100.0 100.0
*包括AIGLE(艾高)、Z-DO(新动)和Kason（凯胜）
来源：李宁有限公司2011年财务年报
*从2012年第一季度开始，李宁牌鞋产品比例有恢复提升
（以上图表中数据来源：李宁2011年报）
李宁的商业模式
李宁公司很早就确定了―中国第一‖的战略目标,并确定了模仿超越这条发展
路径,而这条路径的关键点就在于品牌,从这个角度而言,李宁迷恋品牌优势并改变品牌定位是无可厚非的。与耐克等国际知名体育品牌相同，李宁公司一直以来也是采用的轻资产战略，属于outsourcing（外包）型企业，把物流和配送业务外包给第三方，在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售出去。采取的模式也与耐克相同，即虚拟经营。可是当耐克与阿迪达斯走向轻资产模式之时,已经为后来者设置了模式壁垒,这个壁垒就是支撑品牌的体育资源与媒体资源,当几大国际品牌掌控全球体育资源与广告资源时,后来者想通过上述途径实现超越,那将是不太可能完成的任务。
于是要想创造与耐克和阿迪达斯抗衡的可持续的竞争力，必须找到变革的新的突破口。然而，知易行难。逐渐明晰的专业化市场定位，已经不是传统意义上的竞争策略所能支撑的，基于价格和商品的传统竞争方式也早已经不是真正的竞争能力。企业做大了就像万吨巨轮一样，有抗风浪的优势，却也有调头慢的劣势。要在经营中具备迅速调头的优势，则需有一整套灵敏快速的反应系统。而反应系统的大脑是信息系统，四肢躯干则是供应链。如果大脑运转得快而四肢行动缓慢，风险一样不可避免。换句话说，眼下企业间的竞争其实已经是供应链之间的竞争，早在供应链上做功课，也就等于在未来的供应链竞争上抢到了先机。
李宁开始在整合供应链方面寻求突围，将适应专业化市场需求作为自己的主要战略方向，将供应链建设成为能够有力支撑品牌发展的基础能力，从供应链管理的角度给自己重新定位，这就是——资源的管理者和分配者。
李宁公司一直力图―以高端体育用品市场带动大众化产品的消费‖，并以创造成为―全球领先的体育用品品牌公司‖为愿景。在整合供应链的过程中，李宁强调3个匹配：要做到供应商管理体系与公司的产品策略相匹配，做到公司的经营活动与公司在价值链上的定位相匹配，公司的供应链战略与公司的业务发展战略相匹配。李宁把产品分为瓶颈型、战略型、杠杆型和一般型四类，把成品供应商分为一般、核心和战略三类，并根据产品性质、产品生命周期、公司业务发展战略等因素，对产品与供应商进行匹配。同时，针对不同类型的供应商，李宁通过调整不同指标所占的权重，甄别供应商对李宁的贡献，并为供应商指明努力的方向。
2008年12月，李宁公司选择湖北荆门建立一个围绕李宁品牌兼具生产和物流功能的超级工业园。工业园建成后，将成为华中地区最大的体育用品生产基地和物流集散地，每年可实现产值50亿元左右，同时可以解决5万人的就业。工业园投产后，将占到李宁公司整体供应链40％–50％的规模，预计到2011年，将有不少于50％的鞋订单、30％的服装订单在新生产基地制造。
虚拟经营的品牌企业为何建立庞大的实体经营的生产基地，这是业界关心的问题，其实荆门工业园占地3200亩，李宁其实只拥有其中300余亩，其余都由李宁的核心供应商共同打造，7家核心供应商将分别组建服装集团和鞋业集团，在该工业园内从事服装和鞋类生产。广东顺德永达制衣有限公司、广东顺德勤顺针织企业有限公司、广东佛山南海的KEE拉链公司、上海的面料提供商等四家公司共同组建的湖北动能体育用品有限公司为李宁提供运动服装。动能服装集团达产后年产能9300万件套，形成纺织、针织、梭织、印染、印花、绣花、衬布、扣子、拉链、商标等产业链。由广东佛山力天鞋业有限公司、厦门厦福立鞋业有限公司、生产鞋底的泉州怡德公司合资成立的湖北福力德鞋业有限公司为李宁提供慢跑鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋等各类运动鞋。而李宁公司负责物流基地和
研发中心的建设，成为价值链和供应链上的真正整合者、管理者和分配者。（以上数据信息来源新浪财经李宁官方网站）
这是李宁实施从―轻公司‖变成―快公司‖的一个极其关键的战略定位。这其中，最为核心一环是如何在品牌拉力之下，将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，亦即如何优化供应链管理，以实现成本最小、效率最高。
李宁的挫折
在2009年业绩超越阿迪达斯之后，―李宁‖——这个让国人颇为自豪的品牌，趁着形势大好，及时地在2010年进行了酝酿已久的品牌重塑，启用了新标志和新品牌口号，在品牌定位上直接叫板耐克、阿迪达斯等国际一线品牌。然而，让人遗憾的是，目前正向高端进发的李宁品牌，今年的订货量却出现了持续下降趋势。据李宁公司发布的今年第二季度产品订货结果显示，其订单总量较去年同期下降了6%。而前不久该公司发布的今年第三季度产品订货结果显示，订单金额同比下降幅度超过8%，若按照批发出货价计算，订单金额下降约为14%。
那么，是什么原因让李宁品牌销量连续下降？作为目前国内最具实力的体育品牌，其要实现成为世界顶级运动品牌的梦想，还有多远的路要走？
2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，―李宁交叉动作‖的全新Logo 亮相，同时新品牌口号―made the change（让改变发生）‖取代了消费者早已熟知的―一切皆有可能‖，目标直指―90后‖，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。
由前奥运冠军李宁创立的品牌―李宁‖，对于中国体育装备市场以及一代中国人来说，都有着非同一般的情感意义。回顾一下李宁成立前后中国的服装消费文化——上世纪90年代初，中国进入品牌消费的初级阶段，准确地说，当时的人们是消费―名牌‖。人们不会刻意区分不同场合下的着装要求，于是，李宁与雅戈尔、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被视为中国名牌的代名词。体操王子个人品牌的溢出效应为李宁带来第一次高速发展，更为重要的是，这个品牌甚至成为一代人的集体回忆。
据相关资料显示，目前在李宁品牌的实际消费群中，35—40周岁年龄段的消费者占一半左右，―90后‖消费者占30%左右。而对于整个体育用品产业而言，15—35周岁的年轻消费群体占80%以上。正是因为李宁公司清楚地认识到了这一点，所以才作出了主要针对―90后‖的营销战略。但在不少业内人士看来，这显得有些冒进。
业内人士鲁菲认为，在更换标志的同时，李宁品牌的策略已直接跨过―80后‖，把核心目标消费群体对准与它同龄的―90后‖这一代人身上。而已经成为李宁品牌业务支柱的―70后‖消费群体，在新营销策略中被遗弃了。
但遗憾的是，李宁品牌倾注心力培养的―90后‖客户群目前似乎并不买账，他们更加钟情的是耐克和阿迪达斯等国际一线品牌。据有关机构针对―90后‖的一项调查显示，―90后‖最喜欢的运动鞋品牌是耐克和阿迪达斯，他们被称为新消费顽主；在―90后‖心中，―李宁‖仍然只是本土品牌中最好的一个。
对于李宁公司的―90后‖营销策略，体育产业观察员马岗与鲁菲的意见基本一致。他认为，―90后‖传播策略的精准度可能还有偏差，导致的结果是，―90后‖消费者并未因此而被触动，同时由于过度强调―90后‖定位，而忽略―70后‖和―80
后‖消费群体的情感感受，让这些掌握主流意识和把握媒体话语权的群体，在舆论上打压了李宁品牌。但是，从长远来看，―李宁‖的―90后‖营销方向是正确的。
北京大学体育产业研究中心主任陈少峰认为，―90后‖是体育营销关注的重点，在具体营销策略上，可以通过推出多品牌或者多产品线的方式操作，这样便可避免由于定位单一而造成其他年龄层消费者的流失。
影响李宁品牌业绩的另一个因素是销售渠道的调整。据了解，有别于安踏等体育公司，李宁品牌以独家分销的形式销售产品，即分销商不会以李宁品牌专门开设门店，而是多种品牌产品同时销售。根据李宁公司官方网站的资料显示，截至2010年底，李宁公司共有129个经销商及超过2000个分销商。其中，超过1700个分销商平均只经营一家店。这些只经营单家门店的分销商，在跑马圈地时代曾给李宁公司立下了汗马功劳，不到10万就可以开个店，店主本人兼任买手、陈列和库房专员于一身，他们帮助李宁品牌将触角伸到了大经销商无法触及的地区，让其以较低的成本便可覆盖三级以下城市。
然而，据有关投资公司的调查显示，近一段时间以来，由于市场竞争的加剧，有不少分销商运营的零售门店都出现了经营效率低下的情况，这些门店大多在商品采购和库存管理方面表现不佳，旧货库存过多，导致了新产品推出后无法上架销售。为此，李宁公司决定要整合500—600个低效率的分销商，目的是让那些更有效率以及比较大的经销商获得进一步发展的机会或收购低效率分销商。但此举无疑让一些小分销商失去了开拓的动力。据记者了解，出于对未来的不确定性考虑，担心订货过多会导致自己库存积压，很多分销商在签订未来订单时选择了保守态度，这也是导致李宁品牌今年第二、三季度订单量连续下跌原因之一。
身价90亿美金的优衣库创始人柳井正坦言，去年因为生产了大量不必要的时尚服装，造成产品积压引发原料仓储不足，进而导致开业一年以上的优衣库门店自去年9月以来收入持续下降达至少25%以上，而zara和h&m趁此机会杀入了优衣库的大本营，如今，zara在日本的门店已达到63家，h&m达到10家左右。优衣库可谓内外交困。
Ziba的调研结果显示，要做出改变、要重塑，在李宁公司内部存在着广泛的共识。按照张志勇的说法，―中端消费者向上走的趋势越来越明显，我们必须跟上消费者的步伐。当然，向下走更容易一些，但我们要成为世界级品牌，就只能向上走‖。
营销实践证明：一、消费者只接受与原有知识经验相一致的事物，―90后李宁‖的概念与消费者固有的品牌认知相冲突，难以引起理性认同和情感共鸣，传播效果必然大打折扣；二、企图改变消费者认知的广告是事倍功半甚至毫无结果。―90后李宁‖唯一结局是：90后的不认同和70后80后的被伤害。
在著名体育营销专家朱小明看来，在品牌忠诚度和认知度上，―李宁‖与耐克、阿迪达斯相比仍存在较大距离。―李宁‖将品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，这个区域的消费者对价格较为敏感，若只是简单的涨价，则不但不会达到提升品牌地位的效果，反而还可能会丧失掉一部分原有客户。
品牌重塑不是一蹴而就的事情。有关专家预测，按照通常的国际化标准，以海外市场对公司业务的贡献率达到20%来计算，目前李宁品牌的海外贡献率还不到2%。因此，若没有精准策略、有效手段和足够耐心，李宁品牌就会在漫长的成长过程中，随时陷入国际化还未成功而国内已阵地失守的两难境地。
(以上数据来自《李宁三大战略失误：90后战略国际化多元化》)
耐克和李宁品牌策略的比较分析
耐克和李宁品牌策略的比较分析 耐克、李宁，对大家来说，是再熟悉不过的运动品牌了。在美国，有高达七成的青少年的梦想是有一双耐克鞋。李宁则是中国体育用品行业的领先者。下面对耐克和李宁品牌策略进行比较分析。 在品牌定位方面，耐克和李宁都才采用了自我表现的定位，耐克的口号是“Just do it”,李宁则打出“李宁，一切皆有可能”的口号。采取自我表现的定位方式，可以展示品牌的独特形象，宣扬独特个性，让品牌成为消费者表达个人价值观、表现自我的一种载体和媒介。李宁和耐克的目标顾客都是年轻人。年轻人是运动用品的主力消费者，他们的年平均消费水远高出其他年龄段的消费者。但他们也有区别，耐克针对的是30岁以下的都市青年，而李宁将大学生定位最核心的消费者，努力成为大学生运动的做大赞助商。耐克和李宁都科学合理地给自己定了位，找到了自己在市场中的最佳位置。这是这两种品牌能够成为领先者的重要原因。 耐克成功的很大因素在于它的品牌传播。它采用了富有创意极具魅力的传播方式。它从从运动员专用鞋市场拓展出普通消费者的大众市场；采用“离经叛道”的广告强化沟通；借用偶像崇拜建立品牌忠诚；运用动画、电脑游戏贴近青年儿童消费者；深入自我心理意识和价值争取到女性消费群。耐克公司曾用仅为宝洁公司九分之一的高高费用为其赢得了消费者，使其成为市场的胜利女神。李宁在传播推广上也有自己的特点，公司将品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队，将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。将营销的重点放在专业化的体育营销上，通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际顶级体育赛事和国外体育队的赞助，同时加大与体育明星特别是NBA球员的合作。此外发挥发挥分销渠道的优势，维持分销网络在一级城市的现状，针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司通过优化资源，在确保原有门店的继续经营的前提下，加快开发新的特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠道实现李宁公司在中国主要城市的同步发展。他们都很好地对自己的品牌进行了传播和推广品牌的发展，品牌产品的延伸是是核心任务，它可以是品牌更具生命力，形象更为生动。但不恰当的延伸损害原有品牌的高品质形象，会产生株连效应，淡化品牌内涵，是消费者产生不好的心理联想或者产生跷跷板效应。耐克和李宁公司就很好地意识到了这一点，他们不生产除了运动系列之外的服装。有人曾今提出过这样的问题，耐克为什么不生产西服，以他
耐克与阿迪达斯对比分析报告
阿迪达斯与耐克对比分析报告 穿着阿迪达斯鞋的男孩会混在男孩堆里一起谈论女孩,但是穿耐克鞋的男孩子却都和女孩子在一起。 一、市场地位 阿迪达斯：从领导者到挑战者“为每位运动员提供最好的鞋。” 在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪·德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。 耐克，领导者的姿态 1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。 耐克：耐克的领导地位 耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。 二、阿迪与耐克的各自的优势所在 耐克的竞争优势 在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。 在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的https://www.360docs.net/doc/2f5547510.html,，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。 市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营
品牌形象认知差异-李宁
品牌形象认知差异研究-李宁 学院：经济与工商管理学院 班级：2009级电子商务01班 姓名：辛东文 学号：20090511 指导老师：钱丽萍 完成时间：二〇一一年五月二十日
没有品牌个性，没有品牌灵魂，缺少品牌文化，是李宁的症结所在。
目录 形象认知差异的举例与原因分析 (5) 品牌的命名-李宁，LI-NING，90后李宁 (5) 品牌的标识-标志，红色 (5) 口号-Make The Change (6) 形象代言-林丹等一线运动明星 (7) 广告-90后李宁 (7) 定价- 高不成、低不就 (8) 综合 (8) 优点 (8) 建议与思考 (9)
2009年6月30日下午，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。李宁公司新口号为“Make The Change”，品牌新标识则抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作。 在竞争日益激烈的当今，市场瞬息万变。正如UTA时尚管理集团首席顾问杨大筠所说，世界上没有一个品牌可以跟客人“一起慢慢变老”，这样的结果就是品牌消失。 于是李宁再次改变。 而这一次，李宁变成了“变”。 李宁为什么要“变”？这源于李宁公司的一次市场调查。 2004年，李宁在香港联交所主板成功上市后，重新规划了公司的发展目标：2005－2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－2018年为全面国际化阶段。 但是在落实发展中，李宁发现，消费者，尤其年轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。这促使李宁开始着手研究品牌重塑课题，启动品牌重塑工程。2007年5月，李宁公司开始与外部合作伙伴接触，探讨品牌重塑事宜。 为了吸引目标消费人群，李宁抓住了25岁以下年轻人“喜欢尝试新鲜事物”的心理，提出了“Make The Change”的新口号。同时，这也是李宁在向世界今后，扩大自己在世界运动市场的地盘的一次有力的进攻。 但是，李宁真的就这么摇身一变，成了年轻人喜欢的品牌，成了世界的李宁了吗？ 事与愿违，在去年年底的李宁2011年二季度订货会上，李宁服装产品和鞋产品的订货数量则分别下降超过7%和8%。订单总值计算折扣后较去年同期下降约6%。同时李宁在香港的股价也连连受挫。 为什么李宁在重新定位自己品牌形象后，收益却大幅滑坡？我认为，这是李宁品牌形象差异过大导致的：李宁公司认为自己是面向年轻人的国际青春同时充满活力的运动品牌，但社会公众和消费者确认为李宁是一个物美价廉同时不太个性的品牌。 李宁的35-40岁的消费者群体竟然占了所有消费者50%以上！ 正是李宁品牌形象差异过大，导致了李宁在近几年发展减缓。 下文将对李宁产品形象认知差异进行举例并对其产生的原因进行分析，最后提出相应建议。
耐克和阿迪达斯的波特五力分析
用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯 一、分析框架及市场基本状况 迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。 第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。 二、耐克和阿迪达斯的市场地位 （一）耐克的领导地位 耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。 为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。 1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。 2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销
价值链视野下的中外体育用品企业比较分析———以耐克、阿迪达斯和李宁为例
价值链视野下的中外体育用品企业比较分析———以耐克、阿迪达斯和李宁为例 1价值链和战略外包 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终 交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程,它涵盖 了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费 品的所有阶段,由5个基本活动(进货后勤、生产作业、 出货后勤、营销、销售和客户服务)和4种辅助活动(采 购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动)组成 (见图1)。价值链从根本上将公司作为价值创造活动的综 合体来描述,它的每一个活动既会增加消费者从公司产品 中获得的收益,也会增加公司在生产、销售产品过程中的 成本。当然,在这些不同的活动中,影响创造收益与发生 成本的力量是不相同的。 企业作为一个整体,其竞争优势来源于在设计、生产、 营销等过程以及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动, 来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整 个产业价值链配置系统。为了营造和保持竞争优势,管理 者必须在整个价值链配置系统中不断地寻求适合培育与强 化自身核心竞争力的定位,并同时管理好与企业创造价值 相关联的其他环节。这样企业的竞争优势才会持久。 从根本上来说,所有企业在其价值链的每一个活动中 都是在与所有现存的和潜在的厂商进行竞争。一个公司之 所以能够创造出高于竞争对手的价值,只是因为在价值链 的部分甚至全部活动上做得比对手好。这就要求公司拥有 其竞争对手所不具备的资源和能力,否则,任何创造超额 价值的战略很快就会被模仿。这些资源和能力是组织内部 一系列互补的技能和知识的组合,它对企业的作用在于用
动态整合资源的技能,提供和企业环境变化相适应的能力。 2李宁、耐克和阿迪达斯公司价值链比较分析 2·1李宁公司
阿迪达斯在中国营销策略及与耐克的比较等
阿迪达斯中国中期营销策略研究: 从2001 年开始，阿迪达斯在中国运动服饰市场的高速发展是公司进入中国以来前所未有的。公司的销售额年平均增长速度保持在50％以上，2004 年更是达到了100％。到2004 年底，公司的产品范围从最初的1000 种扩大到了近4000 种，阿迪达斯在中国的零售店遍布全国200 多个城市超过2000 家之多。不过，随着公司业务的快速增长，一些原本隐藏着的问题也逐渐暴露出来，这些问题的出现揭示了阿迪达斯在内部营销策略和管理上仍存在不少缺陷。比如，销售预测失误导致库存增加，又如，大客户在高速扩张时因得不到相应的支持，从而导致人力、资金不足，继而只能放弃阿迪达斯生意而集中投入到耐克身上等等。为了确保公司能够长期稳健的发展，阿迪达斯必须重新全盘审视营销策略，发现其中存在的不足，并通过相应营销方案的制定和实施来加以改进。分析阿迪达斯为何能在中国取得如此惊人的发展速度，除了内部原因以外，它的高速发展无疑也得益于中国体育用品市场这块香气四溢的“奶酪”，正在不断膨大。其中，2008 年北京奥运会更是一支功效强劲的兴奋剂，它对中国体育用品产业的推动是空前的。可观的中国体育用品市场的发展空间令众多体育用品制造商摩拳擦掌，跃跃欲试，一场更为激烈的市场争夺战已在所难免。在这场争夺战中，来自行业老大耐克公司的市场表现最是让阿迪达斯感觉到了巨大威胁。尽管阿迪达斯销售增长迅猛，可仍没有赶上耐克的销售增长速度，各种迹象表明，耐克正在使出浑身解数试图不断巩固其市场领导者地位。要想进一步抢占市场份额，做到市场领先，阿迪达斯应该从各个角度充分分析竞争对手营销状况，形成一个能与之对抗的战略计划。 阿迪达斯成功加冕“北京2008 奥运会合作伙伴”为其今后的发展提供了一个独一无二的平台。为了最大限度发挥奥运效应，在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象，阿迪达斯中国必须前瞻性地建立以2008 为分水岭的中期营销战略目标，并在此基础上制定详细的营销策略方案，运用有效的方法跟踪计划的实施，最终实现目标。 “兵无长势，水无长形”，“人无远虑，并有近忧”，这两句话最为恰当地描绘了现在阿迪达斯中国所处的市场环境以及制定长期战略计划的重要性和迫切性。本文正是在这样的背景下，应运而生的，其对阿迪达斯中国制定营销策略，抢占市场份额，实现既定的中期战略目标具有实际应用意义。据估测，到2010 年，我国体育产业的年产值至少可达281.2 亿元，占GDP的比重可望从1998 的0.2%增至0.3%。在发达国家，这一比例已达到1%到3%之间。这无疑昭示了中国体育产业的发展空间是相当可观的，这块“奶酪”四溢的香气早就引起了海内外体育用品制造商的垂涎，一场激烈的市场争夺已经在所难免。 目前中国体育用品在低端市场的占有份额仍然不小，而高端的体育科技产品则多数还是来自国际品牌。国际品牌在技术开发上比国内品牌大有优势，开发出来的产品往往出乎人们意料。本土企业对身处低端市场都很无奈，研发能力跟不上，为了生存只好模仿国外品牌匆匆上马生产产品。企业没有属于自己的拳头产品，产品没有可比性、没有附加价值。目前，国内体育品牌定位在“低价”上的企业还占大多数，与国际品牌的价格差距很大。一些知名国内品牌推出的运动鞋和服装，市场价格都在300 元以内，与耐克和阿迪达斯这些一直走高端市场的国际品牌相比距离很大。业内人士认为，目前中国体育用品市场称得上三分天下。不同品牌间竞争的分析结果表明，在市场竞争上，李宁具有与耐克和阿迪达斯等跨国巨头竞争的实力并且已经成为它们的头号内资竞争品牌，安踏、双星等走低端市场路线的国内品牌尚不具备与耐克和阿迪达斯等国际大品牌竞争的实力，对两大国际品牌尚没有形成实质性的竞争压力。李宁作为三强中唯一的一个本土品牌虽然在品牌创建上已经在国内罕有敌手，其领军地位难以撼动，但是与耐克、阿迪达斯相比，国际化程度还远远不够，这就使这个本土品牌多
李宁和耐克的品牌定位策略对比分析
李宁耐克定位策略差异 1.1定位口号差异 耐克广告语just do it不仅能应用到竞技运动的层面上，也能应用到普通为了健身的层面之上。从消费者的角度，意思是：我只选择它；就用这个。从商人的角度是：来试试。just do it，突出年轻人的自我意识，强调运动本身。 just的意思是仅仅〃〃〃就〃〃〃样。可以引申为不要考虑太多“just do it”也是耐克公司体育精神理念。 李宁品牌的宣传口号也从“一切皆有可能”更改为“Make The Change（让改变发生）”。这个宣传口号体现了从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于求变、勇于突破。新的品牌口号“Make The Change”，则源于全新的品牌宣言，体现了从敢想到敢为的进化，鼓励每个人敢于求变、勇于突破。 1.2李宁耐克品牌传播的差异 耐克成功的很大因素在于它的品牌传播。它采用了富有创意极具魅力的传播方式。它从从运动员专用鞋市场拓展出普通消费者的大众市场；采用“离经叛道”的广告强化沟通；借用偶像崇拜建立品牌忠诚；运用动画、电脑游戏贴近青年儿童
消费者；深入自我心理意识和价值争取到女性消费群。 李宁在传播推广上也有自己的特点，公司将品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队，将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。将营销的重点放在专业化的体育营销上，通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际顶级体育赛事和国外体育队的赞助，同时加大与体育明星特别是NBA球员的合作。 1.3形象代言人上的差异 耐克一般都会抢先一步去发现、挖掘、培养明天的明星。首先看看耐克代言人的阵容，篮球领域的科比、詹姆斯、安东尼、帕克等，足球领域的C罗、伊布、德罗巴等，网球界的纳达尔、莎拉波娃等，这些代言人几乎涵盖了各个领域最顶层的巨星。这些名人的代言最先带来的是品牌的推广，见到巨星的兴奋让人们更加加深了耐克在人们心中的形象，让耐克更加家喻户晓。其次，明星的代言会增加产品在人们心目中的信任度，科比穿着耐克鞋会有如此惊艳的发挥，我穿上它是否也能有出色表现呢。再次，在某种程度上很多运动迷看到心目中的巨星代言时会找到一丝自己与巨星之间的联系：原来我们都穿耐克鞋。很多年轻的运动迷会争相购买耐克鞋，来模仿自己心中的巨星。总之，一流巨星的代言不仅使品牌得到了推广，更会在一定程度上带来销量的提升。
阿迪达斯与耐克1
阿迪达斯与耐克1 阿迪达斯与耐克 一、阿迪达斯的衰落 20世纪70年代初，阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。此时，正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。之后的几年间，成千上万爱好跑步或散步的人，以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还象征着年轻和健康，这也正是大多数人所向往的形象。 然而，阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机，它低估了美国市场的需求，尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。这是一个典型的估计错误。这些竞争者都是美国7 0年代初崛起的新兴企业，没过几年时间，阿迪达斯
便被一家发达最快的企业——耐克甩在了后面。 1、历史背景。第一次世界大战结束后不久，鲁道夫?达斯勒和阿道夫?达斯勒兄弟俩就开始在德国从事制鞋业生产。创业者是阿道夫（家里人称之为“阿迪”），而鲁道夫则是经销人，负责 推销他哥哥的产品。兄弟俩起初业绩平平，但在1936年取得了重大进展。杰西?欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋，为德意志民族赢得了金牌。著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。 1 9 4 9年，兄弟俩闹翻了，二人从此互不理睬。鲁道夫带走了公司一半的工具设备，到城 市的另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有 企业基础上建立了阿迪达斯公司（阿迪达斯源于 他的爱称及其姓氏中的前3个字母）。 为了开发更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。他试验了有棘刺的 鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。 还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。 其第一批样品鞋曾在1 9 5 2年赫尔辛基奥运会上亮相。1 9 5 4年，穿着阿迪达斯鞋的西德足球
物流师案例分析：李宁与耐克PK物流秘籍胜一筹
物流师案例分析：李宁与耐克PK物流秘籍胜一筹 国际品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的"秘籍"，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。 寻找最适合的物流商并科学管理 在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找的物流公司，只找最适合的。 李宁公司选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或运输公司。公司认为，大的物流公司可能有更大的客户，如果自己在行业里排第二，那么肯定会有更大的客户排在前面，大客户的受重视程度肯定要比自己高。有了这种思考之后，李宁公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司作为合作伙伴。这样，李宁公司的货物开始备受重视，物流公司在服务上尽心尽力。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。 在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核、末位淘汰和追踪控制。 李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。公司共有5个考核指标，分别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度和完美回单率。针对专线承运商，李宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情况，而对于代理公司则进行整体考评。 所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司物流部的管理系统进行对接，通过该系统及时反馈运输监控信息。他们必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈的数据统一做成一个文件，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。 依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。现在与李宁公司合作的承运商不仅有招标入围的，还有曾经被淘汰后又提高自身水平再次得到李宁公司认可的。而李宁公司的货物运输在业内也受到广泛的赞许，赢得了广大经销商的信赖：只要货款到账，货物就一定会安全正点送到。 整合储运统一分拨 李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，总面积2.5万平方米，负责长江以北地区的产品配送；另一个在广东三水，面积1.2万平方米，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。集中起来，李宁公司的仓储面积共有5万平方米左右。 为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。按销售地入仓，就是产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库再进入配送中心的路线。 这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。 依靠科技提升仓储水平 和其他生产企业一样，李宁公司也曾一度面临这样的现实问题：减少库存可以在很大程
耐克李宁安踏数据分析
耐克、李宁与安踏：贵有贵的道理 俗话说的好，“贵有贵的道理”。 一双售价1300元的科比专属的耐克ZOOM KOBE V X篮球鞋，在产品设计，材质用料及品牌效应各方面，全面超越奥尼尔代言的价格为八百多元的李宁篮球鞋及CBA赞助商安踏生产 的价格为四百多元的篮球鞋。 以上观点，在懂篮球装备的篮球爱好者心里应该是共识。 贵有贵的理由，一分钱一分货。 我要说的是，这话绝对不错。能以一般的价格买到好的东西，就是一笔好生意。 所以，鞋子我要耐克，股票我买安踏。 经营模式 耐克是轻资产运营的鼻祖，李宁成功模仿 现代制造业的主流模式是，拥有知名品牌的公司通过将生产外包而集中精力设计产品、运作品牌获取利润，而不是用保留各种生产线的方法来达到目的。耐克便是这种典型的“哑铃式”结构，它专注于设计和开发新产品以及管理与发展销售体系等附加值较高的企业功能，而将具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家。 耐克实质上就是一个品牌运营商，没有自己的工厂，但拥有两个无价的网络，即前端的开发网络和后端的营销网络。所以我们看到耐克的鞋子上通常印着“Made in China”或“Made in Indonesia”，所以我们看到耐克的新产品层出不穷，所以我们可以轻易的感受 到“耐克”品牌的存在。 李宁是轻资产模式在中国的模仿者。它也将生产外包，仅仅在设计与销售两方面发力。从近年来的销售额来看，李宁的轻资产策略模仿的相当成功。 安踏有些另类 在注重产品设计与销售的同时，并未放弃产品生产。于2009年6月30日，安踏拥有24条鞋类生产线、1家鞋底厂及2个服装生产基地。产品制造收入占安踏收入的比例约为35%，安踏未来的目标是将其比例下降至30%。这说明安踏也青睐轻资产模式。为什么不更早更快更彻底的进行生产环节外包呢？安踏总裁丁志忠给出的原因有三：制造业务仍然在赚钱； 自己的生产线“更懂制造”；生产线“直系部队”更加灵活方便指挥。 我们粗略的分析下。 不赚钱的事没人愿意干，制造业务当然赚钱，只是毛利率低下。 “更懂制造”的意思有两点，一是了解制造成本，在与代工厂谈判时掌握主导权；二是“高难度”、“技术含量高”的产品，都是在安踏自己的生产线上完成，以此确保产品的品质，而这又确保了安踏品牌在消费者那里的美誉度。这个理由很幽默，难道耐克和李宁不清楚自己产品生产的成本，难道没有自己的生产线耐克和李宁的产品就没有技术含量、质量不
SWOT分析：阿迪达斯与耐克
SWOT分析：阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行
李宁竞争对手分析
李宁竞争对手分析 主要竞争对手：李宁的主要竞争对手为耐克，阿迪达斯。 竞争对手介绍：阿迪达斯:品牌个性是成熟专业、时尚现代、够酷，稳稳占领着中国的高端市场。具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背，所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。 耐克:品牌个性是挑战、热情、信心、在竞争中体味快乐的，核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市场”。耐克在中国消费者心中是最酷的品牌。耐克进入中国时就义无反顾的选择了本土化，从最基础的培育目标消费群做起。在中国，耐克个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值正是最受欢迎的文化体验。因此耐克的高价不但不是销售的障碍，反而成就了在中国市场上特有的品牌价值———文化身份认同。 竞争格局：行业内的竞争对手目前，国际体育用品市场竞争激烈。主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步、匡威、纽巴伦、美津浓、彪马、茵宝、迪亚多纳、斐乐、背靠背及乐途等。在阿迪达斯以38亿美元并购了美国的锐步之后，耐克以5.82亿美元收购了英国历史最悠久的体育用品公司茵宝。国际体育用品高端市场呈现出两强相争的局面，形成了耐克、阿迪达斯和其它国际品牌三大阵营相互竞争的市场格局。在中国的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局面。如今，中国不仅是耐克全球最大的原材料采购市场，同时也是耐克在美国之外最大的市场，而耐克的目标是在中国实现10亿美元的销售额。同时，阿迪达斯也表示在2010
年要将其在华销售收入提高到10亿欧元（约合12.8亿美元），并希望“中国成为阿迪达斯全球第二大市场”。可见，在中国这个国际化市场上，三强竞争的局面将会越来越激烈。 与竞争者竞争策略比较比较：作为中国体育用品行业领军企业的李宁公司，近年来采用的竞争策略并不是十分明确，在一些产品中李宁公司采用的是“差异化战略”，而另一些产品中采用的却是“成本领先战略”。公司一方面通过在产品和科技上的创新将“东方元素”在现代设计中广泛应用以实现自己品牌的差异化，一方面又以低廉的价格吸引消费者，我认为此时公司的竞争战略主要还是“成本领先”，众所周知，耐克和阿迪达斯的价格要比李宁的价格高出几倍，很多喜爱运动品牌又不愿支付高价的人群都是李宁忠实的消费者；而2010年6月李宁公司梦想在世界高端体育用品行业占据一席之地，便采取了换标战略，甚至更换了人所周知的口号，许多产品的价格也不断攀升，此时，李宁的竞争战略则更趋向于“差异化”。不过这次的战略转型并没有为他带来额外的收益，被高端品牌定位扭曲的李宁在海外与本土品牌的夹击下可谓腹背受敌。 而作为世界顶尖运动品牌的耐克公司采用的是“产品差异化策略”，它拥有全系列的运动产品，耐克公司根据不同阶层、不同性质的消费者开始了几乎涵盖了所有运动项目的相关运动产品的VI设计，可以说在世界运动类产品中它的品牌绝对是趋于完美的，耐克公司也绝对是一个强大的竞争对手。在商品经济大潮的背景下，耐克几乎没有参与过价格战，即使降价，幅度也是控制在很小的范围之内的。耐克作为当今世界领先的运动产品，其竞争力是毋庸置疑的。
耐克和阿迪的市场地位之战案例分析
案例： 耐克和阿迪达斯的市场地位之战 一、阿迪达斯的衰落 20世纪70年代初，阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。此时，正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。之后的几年间，成千上万爱好跑步或散步的人，以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还象征着年轻和健康，这也正是大多数人所向往的形象。 然而，阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机，它低估了美国市场的需求，尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。这是一个典型的估计错误。这些竞争者都是美国70年代初崛起的新兴企业，没过几年时间，阿迪达斯便被一家发达最快的企业——耐克甩在了后面。 1、历史背景。第一次世界大战结束后不久，鲁道夫·达斯勒和阿道夫·达斯勒兄弟俩就开始在德国从事 制鞋业生产。创业者是阿道夫（家里人称之为“阿迪”），而鲁道夫则是经销人，负责推销他哥哥的产品。兄弟俩起初业绩平平，但在1936年取得了重大进展。杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋，为德意志民族赢得了金牌。著名运动员穿某公司的鞋，对该公司产品的销售是十分有利的。这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。 1949年，兄弟俩闹翻了，二人从此互不理睬。鲁道夫带走了公司一半的工具设备，到城市的另一边建立了彪马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司。 为了开发更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。他试验了有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。其第一批样品鞋曾在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。1954年，穿着阿迪达斯鞋的西德足球队击败了匈牙利队，夺得世界杯。这种鞋的确是促使该队获胜的一个有利因素。阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使运动员在当时泥泞的赛场上抓地很牢；而匈牙利队队员鞋内因没有安装这种鞋钉而缺少摩擦力。 阿道夫在制鞋方面不断创新，他研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋以及既可插入也可拔出的鞋钉等。他还发明了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有30种不同的变化，使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用。例如，在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8%，这使公司的声誉大振，销售额上升到10亿美元。 然而，竞争者也相继涌入这个市场。1972年之前，阿迪达斯和彪马公司占据了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化，但阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的先锋。它不仅生产各类体育活动用鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服、泳装、体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的体育挎包等，产品上都印有阿迪达斯的醒目标志。 2、战略规划。达斯勒兄弟制定的市场营销战略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。阿迪达 斯公司长期以来一直把国际体育比赛当作检验产品质量的基地。多年来，运动员的反馈信息对改进鞋的设计有着重要的指导作用。公司与专业运动员签订了合同，请他们使用本公司的产品。阿迪达斯公司把目标市场转向国际体育比赛和奥运会的参赛者。由于这些参赛者都是业余运动员，所以，保证合同常常是与国家体育协会签订，而不是与个人签订。 在阿迪达斯和彪马公司的带动下，与运动员签订保证合同的情形已很普遍。例如，国家篮球协会的运动员每年至少与一家制鞋商签订合同。今天，保证合同的金额从500美元到15万美元不等。运动员在各种公开场合必须使用公司的某一种产品。公司为保证合同耗费的广告费约占全部广告费预算的80%，其他20%的花费用于媒体广告上。各制造商发明的独特标记是这些保证合同发生效力的关键。这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而，著名运动员对产品的实际使用情况可能被体育爱好者和消费者认可。此外，这些标记也使得衣物、挎包之类的商品种类多样化起来。
对比李宁耐克
而耐克，在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险，也成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。而销售方面，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。 作为耐克的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80-90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克.乔丹1984年加入耐克团队。当乔丹1999年退役时，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。 李宁的核心策略是“草根计划”，即先把根深植到消费者队伍里,吸取营养,并通过自身努力使消费者规模扩大, 从而使自己获得更大的发展空间。 品牌推广的比较 在公司发展过程中，耐克采取的是金字塔型的品牌推广模式，在三个层次产生影响。首先，该品牌吸引了许多想出成绩的运动员，这不仅是出于他们对高性能运动装备的需要，更在于耐克的不断革新，为选手们发挥高水平给予了技术上实质的支持。其次，耐克品牌在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多潜在消费者的需要。在这个层次上，真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键作用。第三，上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般普通健身者群中，而这却是一个最大的消费群体。通过这种品牌推广方式，加之耐克已具有的强大市场基础，其品牌的影响力迅速延伸至与体育运动相关的各个层面。但是，李宁公司的品牌推广战略是“草根计划”，之前介绍李宁的核心策略中也提到过，即通过扩大消费者规模，使自己获得更大的发展空间。 商标设计的比较 耐克公司的耐克商标，图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。 "李宁"商标的含义：整体设计又汉语拼音"LI"和"NING"的第一个大写字母"L"和"N"的变形构成。主色调为红色造型生动、细腻、美观，富于动感和现代意味，充分体现了体育品牌所蕴含的活力和进取精神。广告策划的比较 耐克的广告策略目标是通过各种媒体进行对“NIKE”的宣传和报道，以及各种活动的开展，在一年内将市场占有率提高10%—15%。使“NIKE”依然保持在世界运动市场上的领先地位。 其策略内容包括：1. 看准市场，大力着手于广大运动员和青少年。2. 把产品价位更加清晰化。3. 保持良好
价值链视野下的中外体育用品企业比较分析_以耐克_阿迪达斯和李宁为例
第28卷第6期2009年12月 福建体育科技 F uji an Sports Science and Technol ogy Vol128No16 December2009 价值链视野下的中外体育用品企业比较分析)))以耐克、阿迪达斯和李宁为例 何冰 (广州体育学院,广东广州510500) 摘要:采用文献资料法、案例分析法,揭示企业价值链的构成、战略外包的含义,分析中外著名体育用品企业价值链的区别。研究发现,国际知名体育用品公司主要集中在研发和营销环节,利用全球资源委托加工。中国体育用品企业主要集中在生产环节,研发和营销不足,产品附加值低。针对这一差异,本文提出相应的对策和建议。 关键词:价值链;体育用品业;比较分析 文章编号:1004-8790(2009)06-0003-05中图分类号:G80-05文献标识码:A C o m par ison on th e D o m estic and F or e i gn Spor ting G oods En ter pr ises Va lue C h i na T ak i ng N i k e, Ad i da s and L i n i n g a s E xam p l e H e B i ng (Guangzho u Sports Un i versity,Guangzho u510500,Ch i na) A bstr ac t:By,t he m ethods of literature,case st udy and co m par iso n,th i s article analyzes value cha i n struc t ure, W or l d C lassM anu fact ure and difference bet ween the do m estic sporting goods co m pan i es and foreig n noes.The i n2 ternati ona l fa m ous sporti ng goods enterpr ises focus on the research and pro moti on,pro duci ng by tak i ng the advan2 tage of gl oba l resource.At t he sa m e ti m e,Ch i nese sporti ng goods enterprises pay more attentio n o n the produc i ng, neglecti ng the research and pro moti on,F i nall y so m e suggestio ns i s put f or ward. K ey word s:V al ue Cha i n;Sports Goods En terprise;Co mpar i son 1价值链和战略外包 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程,它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段,由5个基本活动(进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、销售和客户服务)和4种辅助活动(采购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动)组成(见图1)。价值链从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来描述,它的每一个活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益,也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本。当然,在这些不同的活动中,影响创造收益与发生成本的力量是不相同的。 企业作为一个整体,其竞争优势来源于在设计、生产、营销等过程以及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整个产业价值链配置系统。为了营造和保持竞争优势,管理者必须在整个价值链配置系统中不断地寻求适合培育与强化自身核心竞争力的定位,并同时管理好与企业创造价值相关联的其他环节。这样企业的竞争优势才会持久。 基金项目:国家体育总局体育社会科学/软科学研究项目(678ss04078)子课题;本研究项目获国家体育总局体育社会科学研究优秀成果三等奖。 作者简介:何冰(1960-),女,广东人,教授,硕士生导师,研究方向为体育社会学。