企业集团母子公司合并财务报表模式

第六节合并财务报表

一、合并财务报表概念

合并财务报表，是指反映母公司和其全部子公司形成的企业集团整体财务状况、经营成果和现金流量的财务报表。

合并财务报表至少应当包括下列组成部分：

(1)合并资产负债表；

(2)合并利润表；

(3)合并现金流量表；

(4)合并所有者权益(或股东权益，下同)变动表；

(5)附注。

二、合并财务报表范围的确定

合并财务报表的合并范围应当以控制为基础予以确定。

（一）母公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位半数以上的表决权，表明母公司能够控制被投资单位，应当将该被投资单位认定为子公司，纳入合并财务报表的合并范围。但是，有证据表明母公司不能控制被投资单位的除外。

1.母公司直接拥有被投资单位半数以上表决权。

2.母公司间接拥有被投资单位半数以上表决权。

3.母公司直接和间接方式合计拥有被投资单位半数以上表决权。

（二）母公司拥有被投资单位半数或以下的表决权，且满足下列条件之一的，视为母公司能够控制被投资单位，但是，有证据表明母公司不能控制被投资单位的除外：1．通过与被投资单位其他投资者之间的协议，拥有被投资单位半数以上的表决权。

2．根据公司章程或协议，有权决定被投资单位的财务和经营政策。

3．有权任免被投资单位的董事会或类似机构的多数成员。

4．在被投资单位的董事会或类似机构占多数表决权。

（三）在确定能否控制被投资单位时，应当考虑企业和其他企业持有的被投资单位的当期可转换的可转换公司债券、当期可执行的认股权证等潜在表决权因素。

（四）不纳入合并范围的公司、企业或单位

1.已宣告被清理整顿的原子公司；

2.已宣告破产的原子公司；

3.合营企业；

4.母公司不能控制的其他被投资单位。

三、编制合并财务报表的程序

（一）对子公司的个别财务报表进行调整

编制合并财务报表时，首先应对各子公司进行分类，分为同一控制下企业合并中取得的子公司和非同一控制下企业合并中取得的子公司两类。

1．同一控制下企业合并中取得的子公司

对于同一控制下企业合并中取得的子公司，其采用的会计政策、会计期间与母公司一致的情况下，编制合并财务报表时，应以有关子公司的个别财务报表为基础，不需要进行调整；子公司采用的会计政策、会计期间与母公司不一致的情况下，则需要考虑重要性原则，按照母公司的会计政策和会计期间，对子公司的个别财务报表进行调整。

2．非同一控制下企业合并中取得的子公司

对于非同一控制下企业合并中取得的子公司，除应考虑会计政策及会计期间的差别，需要对子公司的个别财务报表进行调整外，还应当根据母公司在购买日设置的备查簿中登记的该子公司有关可辨认资产、负债的公允价值，对子公司的个别财务报表进行调整，使子公司的个别财务报表反映为在购买日公允价值基础上确定的可辨认资产、负债等在本期资产负债表日应有的金额。

（二）编制合并工作底稿。合并工作底稿的作用是为合并财务报表的编制提供基础。在

合并工作底稿中，对母公司和子公司的个别财务报表各项目的金额进行汇总和抵销处理，最终计算得出合并财务报表各项目的合并金额。

（三）将母公司、子公司个别资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表各项目的数据过入合并工作底稿，并在合并工作底稿中对母公司和子公司个别财务报表各项目的数据进行加总，计算得出个别资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表各项目合计金额。

（四）编制在合并工作底稿中的抵销分录和调整分录，将内部交易对合并财务报表有关项目的影响进行抵销处理。编制抵销分录，进行抵销处理是合并财务报表编制的关键和主要内容，其目的在于将个别财务报表各项目的加总金额中重复的因素予以抵销。对属于非同一控制下企业合并中取得的子公司的个别财务报表进行合并时，应当首先根据母公司设置的备查簿的记录，以记录的子公司各项可辨认资产、负债在购买日的公允价值为基础，通过编制调整分录，对该子公司的个别财务报表进行调整。

（五）计算合并财务报表各项目的合并金额。即在母公司和子公司个别报表各项目加总金额的基础上，分别计算出合并财务报表中各资产项目、负债项目、所有者权益项目、收入项目和费用项目等的合并金额。其计算方法如下：

1．资产类各项目，其合并金额根据该项目加总金额，加上该项目抵销分录有关的借方发生额，减去该项目抵销分录有关的贷方发生额计算确定。

2．负债类各项目和所有者权益类项目，其合并金额根据该项目加总金额，减去该项目抵销分录有关的借方发生额，加上该项目抵销分录有关的贷方发生额计算确定。

3．有关收入类各项目和有关所有者权益变动各项目，其合并金额根据该项目加总金额，减去该项目抵销分录的借方发生额，加上该项目抵销分录的贷方发生额计算确定。

4．有关费用类项目，其合并金额根据该项目加总金额，加上该项目抵销分录的借方发生额，减去该项目抵销分录的贷方发生额计算确定。

（六）填列合并财务报表。即根据合并工作底稿中计算出的资产、负债、所有者权益、收入、费用类以及现金流量表中各项目的合并金额，填列生成正式的合并财务报表。

四、合并资产负债表

合并资产负债表是反映企业集团在某一特定日期财务状况的报表，由合并资产、负债和所有者权益各项目组成。

（一）将对子公司的长期股权投资调整为权益法

按照权益法调整对子公司的长期股权投资，在合并工作底稿中应编制的调整分录为：

1.对于应享有子公司当期实现净利润的份额，借记“长期股权投资”科目，贷记“投资收益”科目；按照应承担子公司当期发生的亏损份额，借记“投资收益”科目，贷记“长期股权投资”等科目。对于当期收到子公司分派的现金股利或利润，应借记“投资收益”科目，贷记“长期股权投资”科目。

2.对于子公司除净损益以外所有者权益的其他变动，在持股比例不变的情况下，按母公司应享有或应承担的份额，借记或贷记“长期股权投资”科目，贷记或借记“资本公积”科目。

●教材【例19－9】（P407）

（二）编制合并资产负债表时应抵销的项目

1．长期股权投资项目与子公司所有者权益项目的抵销

（1）在子公司为全资子公司的情况下，母公司对子公司长期股权投资的金额和子公司所有者权益各项目的金额应当全额抵销。在合并工作底稿中编制的抵销分录为：借记“实收资本”、“资本公积”、“盈余公积”和“未分配利润”项目，贷记“长期股权投资”项目。

当母公司对子公司长期股权投资的金额大于子公司所有者权益总额时，其差额作为商誉处理，应按其差额，借记“商誉”项目；母公司对子公司长期股权投资的金额小于子公司所有者权益总额时，其差额在企业合并当期应作为利润表中的损益项目，合并以后期间应调整期初未分配利润。

（2）在子公司为非全资子公司的情况下，应当将母公司对子公司长期股权投资的金额与子公司所有者权益中母公司所享有的份额相抵销。子公司所有者权益中不属于母公司的份额，即子公司所有者权益中抵销母公司所享有的份额后的余额，在合并财务报表中作为“少

数股东权益”处理。在合并工作底稿中编制的抵销分录为：借记“实收资本”、“资本公积”、“盈余公积”和“未分配利润”项目，贷记“长期股权投资”和“少数股东权益”项目。

借：股本（子公司）

资本公积（子公司）

盈余公积（子公司）

未分配利润——年末（子公司）

商誉（借方差额）

贷：长期股权投资（母公司）少数股东权益（子公司所有者权益×少数股东投资持股比例）

未分配利润――年初（合并当期为“营业外收入”）（贷方差额）

●教材【例19－10】（P411）

“少数股东权益”项目，反映子公司所有者权益中不属于母公司（包括通过子公司间接享有的）的份额，即除母公司外的其他投资者在子公司所有者权益中所享有的份额。

当母公司对子公司长期股权投资的金额与在子公司所有者权益中享有的份额不一致时，其差额应比照全资子公司的情况处理。

2．内部债权与债务项目的抵销

（1）应收账款与应付账款的抵销

内部应收账款抵销时，其抵销分录为：借记“应付账款”项目，贷记“应收账款”项目；内部应收账款计提的坏账准备抵销时，其抵销分录为：借记“应收账款——坏账准备”项目，贷记“资产减值损失”项目。

借：应付账款

贷：应收账款

借：应收账款——坏账准备

贷：资产减值损失

●教材【例19－11】（P412）

（2）应收票据与应付票据、预付账款与预收账款等的抵销处理

对于其他内部债权债务项目的抵销，应当比照应收账款与应付账款的相关规定处理。在进行抵销时，借记“应付票据”、“预收账款”等科目，贷记“应收票据”、“预付账款”等科目。

借：预收账款

贷：预付账款

借：应付票据

贷：应收票据

（3）持有至到期投资中债券投资与应付债券的抵销处理

借：应付债券

贷：持有至到期投资

某些情况下，企业内部一个企业对另一企业进行的债券投资不是从发行债券的企业直接购进，而是在证券市场上购进的。这种情况下，一方持有至到期投资（或划分为其他类别的金融资产，原理相同）中的债券投资与发行债券企业的应付债券抵销时，可能会出现差额，该差额应当计入合并利润表的投资收益项目。

●教材【例19－12】（P412）

3．存货价值中包含的未实现内部销售利润的抵销

在企业集团内部购进并且在会计期末形成存货的情况下，编制合并财务报表时，一方面将销售企业实现的内部销售收入及其相对应的销售成本予以抵销，另一方面将内部购进形成的存货价值中包含的未实现内部销售损益予以抵销。进行抵销处理时，按照内部销售收入的金额，借记“营业收入”项目，贷记“营业成本”项目；同时按照期末内部购进形成的存货

价值中包含的未实现内部销售损益的金额，借记“营业成本”项目，贷记“存货”项目（或按照内部营业收入形成期末存货的金额，借记“营业收入”项目，按照其对应的销售成本的金额，贷记“营业成本”项目，按照内部营业收入与其对应的内部营业成本的差额，贷记“存货”项目）。

●教材【例19－13】（P413）

借：营业收入（本期内部商品销售收入）

贷：营业成本（差额）存货（本期内部商品销售收入×未实现销售比例×毛利率）

4．固定资产原价和无形资产原价中包含的未实现内部销售利润的抵销

将内部交易固定资产相关的销售收入、销售成本以及其原价中包含的未实现内部销售损益予以抵销。即按销售企业由于该固定资产交易所实现的销售收入，借记“营业收入”项目，按照其销售成本，贷记“营业成本”项目，按照该固定资产的销售收入与销售成本之间的差额（即原价中包含的未实现内部销售损益的金额），贷记“固定资产——原价”项目。

将内部交易固定资产当期多计提的折旧费用和累计折旧予以抵销。对内部交易固定资产当期多计提的折旧费用抵销时，应按当期多计提的金额，借记“固定资产——累计折旧”项目，贷记“管理费用”等项目。

从集团内部购入的无形资产，其抵销处理方法与固定资产原价中包含的未实现内部销售利润的抵销基本相似，可比照进行抵销处理。

●教材【例19－14】（P414）

借：营业收入（本期内部商品销售的收入）贷：营业成本（差额）固定资产——原价（本期内部商品销售的收入×毛利率）借：固定资产——累计折旧（本期多提折旧）贷：管理费用

借：无形资产——累计摊销（本期多提摊销）贷：管理费用

（三）母公司在报告期增减子公司在合并资产负债表的反映

1.母公司在报告期内增加子公司在合并资产负债表的反映

母公司在报告期内增加子公司的，合并当期编制合并资产负债表时，应当区分同一控制下的企业合并增加的子公司和非同一控制下企业合并增加的子公司两种情况。

（1）因同一控制下企业合并增加的子公司，编制合并资产负债表时，应当调整合并资产负债表的期初数。

（2）因非同一控制下企业合并增加的子公司，不应调整合并资产负债表的期初数。

2.母公司在报告期内处置子公司在合并资产负债表的反映

母公司在报告期内处置子公司，编制合并资产负债表时，不应当调整合并资产负债表的期初数。

（四）合并资产负债表的格式

合并资产负债表格式在个别资产负债表基础上，主要增加了三个项目：

1.在“开发支出”项目之下增加了“商誉”项目，用于反映企业合并中取得的商誉，即在控股合并下母公司对子公司的长期股权投资与其在子公司所有者权益中享有份额之间抵销后的借方差额。

2.在所有者权益项目下增加了“少数股东权益”项目，用于反映非全资子公司的所有者权益中不属于母公司的份额。

3.在“未分配利润”项目之后，“归属于母公司所有者权益合计”项目之前，增加了“外币报表折算差额”项目，用于反映境外经营的资产负债表折算为母公司记账本位币表示的资产负债表时所发生的折算差额。

五、合并利润表

（一）编制合并利润表时应进行抵销处理的项目

集团公司财务管理集团公司财务控制的5种模式

集团公司控制的5种模式现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一．统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立XX，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。二．拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是 1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出X围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超X围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。三．设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。四．设立内部银行方式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面： 1.设立内部结算XX。 2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。 3.发放内部贷款。 4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。 5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规X结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。 6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。 7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。内部银行制度的创新注意以下几点： 1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有

宝洁集团经营模式基本介绍.docx

宝洁集团经营模式基本介绍宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。数字化技术应用后，宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一的关系，它越是亲密，就越不可被取代。数字化技术使得宝洁实现了成为一家与消费者建立一对一关系的公司的愿望。顾名思义，通过客户反馈是与消费者建立关系的一种传统方法，宝洁开发了“消费者脉搏”技术，运用贝叶斯分析方法 (Bayesiananalysis) 查看所有客户评论，并按照品牌分类，最后与相关联的个人对接，此举措令公司对市场的一举一动立即作出反应，同时也让宝洁即时改进产品。对运输和物流，宝洁创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台，可以看到所有进行的运输活动，包括厂内、厂外、原材料和产品。宝洁可能是全美第二或第三大的货车使用单位，通过这项技术，能够降低 15%的死循环活动 1，并且降低成本和二氧化碳排放。在使用分销商时，宝洁创建了称为分销商连接的界面，与分销商直接对接，帮助他们开展业务。通过提高整条供应链的服务，降低库存，所有各方均能获益。此外，宝洁希望数字化链接到零售商，希望能借助自己的规模效应，将最新技术带给哪些用不起的零售商。数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造宝洁进行创新的方式。以前进行创新研究时，需要大量人力物力设计消费者调查小组，要合适的种族和年龄分布才能让调查具有代表性。而现在，宝洁拥有的数据之大，样本容量之全，随时可以建立一个有代表性的消费者群体。品牌概述该企业品牌在世界品牌实验室 (WorldBrandLab) 编制的 2006 年度《世界品牌 500 强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006 年度全球 100 家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在 2007 年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。欧

企业财务管理模式大全(doc 117)

财务中心部门名称：财务中心上级部门：董事会、总经理下级部门：会计部、财务管理部、库管部部门本职：公司财和物的管理主要职能： 1．贯彻落实国家财经法规，拟订公司有关财务制度。 2．开展公司的会计核算和有关统计工作。 3．进行货币资金的控制和管理。 4．制订税务筹划方案，申报纳税。 5．指导、监督、检查有关部门的财务工作。 6．协调公司内部各部门之间的财务关系。 7．编制、分解公司年度预算，并按系统落实指标。 8．分析公司的经济活动和成本费用。 9．审核经济合同内容，审核各项经济活动。 10．客户信用调查、信用评估，建立相关客户档案。 11．公司存货、固定资产的盘点。 12．监督、检查仓储材料的收、发、存管理。 13．财务档案资料的管理。 14．协调工商、税务、银行及其他机构的关系。 15．公司有关财务的业务培训与考核。

会计部部门名称：会计部上级部门：财务中心下属岗位：总帐会计、成本会计、销售会计、制证会计、出纳部门本职：会计核算和会计监督主要职能： 1．参与制定公司财务规章制度。 2．设置凭证、科目、账簿、报表体系，设置与公司相符的业务表格。 3．资产、负债、所有者权益、收入利润等项目核算。 4．会计监督和内部稽核，保证账账、账表、账实相符。 5．负责应收、应付款项的核算和管理。 6．会计报表、内部核算报表的编制、上报。 7．办理存货、固定资产盘盈、盘亏和毁损的财务处理。 8．负责经营性和资本性支出业务的审核。 9．参与税务筹划的制订，负责销售资料收集，纳税资料的申报，按规定时间纳税。 10．会同库管部进行存货和在途材料的清查、盘点工作。 11．公司的现金管理，办理款项的收付。 12．会计档案的管理，保密工作。

中植集团运作模式

第一部分:企业简介及发展历程中植企业集团有限公司成立于1995年，总部位于北京市朝阳区，是一家多元化经营的大型民营企业集团，集团旗下主要业务涵盖投资、并购、资产管理和产业基金。集团拥有多家全资、控股子公司，分布于北京、上海、黑龙江等多个省市。其发展历程为： 1995年，成立黑龙江中植企业集团公司，注册资本总额为5000万元人民币。主要经营范围为木材、木制半成品。 1999年，公司完成股份制改造工作，建立了现代企业制度，成立中植企业集团有限公司。2001年，公司控股哈尔滨国际信托投资公司，进入金融产业领域。同时着力发展公路投资业、水利开发业、房地产开发业。 2003年，房地产开发形成品牌优势，业务遍及北京、上海、昆明、哈尔滨、双鸭山、阿城、合肥、潍坊等城市，投资建设焦温高速公路，开创民营企业投资高速公路的先河。2008年，基础产业收缩与金融投资战略布局共同推进，以金融投资业务为核心、以矿业等资源类投资项目为切入点，构建资本市场的运营模式以及集团的盈利模式。 2009年，形成投资、并购、资产管理和产业基金等业务板块，实施九级合伙人制度，事业发展清晰，定位于类金融投资控股集团。第二部分：中植集团资本运营模式中植集团旗下主要业务涵盖六大板块，包括信托、新金融、财富管理、金融投资、矿业及并购六大板块，潜入十余家上市公司，旗下信托公司成“提款机”。不熟悉资本市场的人或许从未听说过中植集团，这家隐秘低调的公司，通过自身持股，或是股东、亲友、部下等种种关联方隐秘操控等方式，成为十余家A股上市公司的股东，旗下中融信托也已成为信托业注册资本额排名第二的公司，“中植系”的资本图谱正逐渐成形。总结“中植系”的资本运作，新京报记者发现两大特点：其一，通过定增潜入上市公司，多为第二大股东；其二，通过旗下信托平台，为一系列资本运作提供资金。在中植集团六大板块中，排在第一位的是中融信托，同时也是中植集团当之无愧的核心。“中植系”旗下的信托公司名为中融信托，前身为成立于1987年的哈尔滨信托投资公司。2014年6月，中融信托将注册资本从16亿元增加至60亿元，一跃成为国内信托公司中注册资本仅次于平安信托的第2名。不过值得注意的是，中融信托的第一大股东并非“中植系”，而是纺织央企恒天集团旗下的经纬纺机。查阅《信托公司管理办法》，规定信托公司开展固

企业财务管理流程及模式

企业财务管理流程及模式公司财务管理制度是公司企业，针对财务管理、财务工作制定的公司制度。财务管理制度及流程图第一章财务部组织结构与责权财务管理制度及流程图财务岗位的目的：

统筹安排企业的财务分析、会计核算和会计监督。财务岗位的功能： 1、保持良好的资本结构和较高的资本增长速度，稳健理财，让企业的投资发生生产效益超过成本的规律，尽可能的充实企业的资本。 2、是对生产和销售的效率和效益进行最明细的总结，制定明确的指标。并对此进行最有效的改善，使指标能按计划或超额的完成。 3、对成本的节流通过数据对比，提出很明确的指标。对相关的部门，比如业务费用（报关费、拖柜费、港务费等）、仓库储备、材料采购、行政费用、损耗折旧等管理费用进行预算并严格的监督。 4、对企业后续的投资、扩张、成本积累通过有效的市场分析，而扩大经营，使再生产过程得到最大化的发挥。一、工作职责： 1、对公司会计体系的有效性负责：（1）设置帐户（2）复式记帐（3）填制和审核凭证（4）登记帐簿（5）成本计算（6）财产清查

（7）编制会计报表 2、编制各类财务报表，并对提交报表的准确性和及时性负责：（1）财务报表（2）收支日报表（3）每日财务支付表（4）月度损益表（5）库存、出柜比较表（统计）（6）月度资金余额表（7）月度仓库储存单（包括成品）（统计）（8）材料够入统计表（统计）（9）成品出货统计表（统计）（10）成本增、减比较表（11）收入传票（12）出纳传票（13）汇总传票（14）资金平衡表。（15）资产负债表（16）企业利润表（17）现金流量表 3、对其他财务信息（比如：预算管理、额度管理、行政管理）的真实性、完整性和公允性负责。

集团公司财务管理集团公司的内部审计模式审批稿

集团公司财务管理集团公司的内部审计模式 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

企业集团内部审计模式内部审计机构是集团内部监督体系的重要组成部分，其合理设置和职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化有着不可忽视的影响。企业集团内部审计模式的设计包括设置内部审计网络框架、确定内部审计的范围及内容、配备和管理内部审计人员等方面。企业集团的不同组织结构中国企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系，组织结构上实行“两套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构分设。 “一套班子、两块牌子”的组织结构具体构成如下：核心企业的有关职能处室就是集团本部的职能部门，核心企业的厂长（或总经理）就是集团的董事长，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的、与集团业务有关的协调部门。一汽集团、二汽集团、仪征化纤集团等都采用了此种类型的组织模式。 “两套班子、两块牌子”的组织结构也称为总部集权型。集团与其核心企业各设有一套独立的管理机构，分别从事整个集团和核心企业各自的经营管理活动，并各自拥有自己的牌子。烟台北极星钟表集团正是采用这种组织结构。下文就分别以这两种组织形式为基础展开讨论。内部审计框架的设置（一）“两套班子、两块牌子”的企业集团考虑到集权制组织结构的特点，以及建立现代企业制度的原则，应该建立如下的企业集团内部审计网络框架。第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。按照现代企业制度的观点，企业组织中的决策、经营和监督“三权”分别由股东大会、董事会和监事会负责。作为企业集团监督体系的一部分，内部审计总协调机构应该隶属于

某集团化运作模式

****集团化运作模式——以事业部为利润中心、总部职能高度专业化的混合式组织结构第一部分前言我国物流业经过十几年的发展，由起步期进入快速发展期，确立了其产业地位，物流企业群体加速成长，物流集聚区逐步形成，物流运作的设施设备、信息化水平、行业基础工作和政策环境有了较大改善，出现了持续平稳快速发展的势头。但同时也对物流企业提出了更多更高的要求。物流经营成本处于逐步上升的趋势。物流资源要素全面紧缺，经营成本持续上升，平均利润率进一步下降。特别是运输、仓储等基础性普通服务的利润更趋微薄。那么我公司当前零担公路货运为主体的产品形式所面临的成本压力和发展空间受限也是非常大的。在运营过程中，物流服务的个性化需求日益显现并增多，表现出传统服务的整合和专业化服务的创新。普通型的低端服务利润会越来越薄，而创新型业务、增值型服务和适合客户需要的特色服务将获得更大发展空间，专业化物流的发展会更加深入。制造、商贸企业对供应链管理的重视，将会推动物流企业向专业领域渗透，加速与供应链上下游的联动。物流企业对客户个性化的需求，加大发展增值型、创新型业务愈显重要。另外，经济发展方式的转变和经济发展热点地区的转移推动着物流业结构的调整。一方面，经济增长由主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动转变，由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。经济发展的热点地区，国际上由发达国家向发展中国家转移，国内由东部沿海地区向中西部转移。这两个“转变”和“转移”，将推动我国物流业结构调整，主要表现为对物流需求“质”的提升要大于“量”的扩张。因此，市场和环境要求也推动我们向着更广阔更精深的领域扩张，要求我们的产品更精细、技术更专业、服务更深入，满足客户的多样化、个性化需求。做长产业链、做深产品、做精服务。第二部分公司产品分类及定位在成本上升的压力下，越来越多的制造企业开始从战略高度重视物流功能整合。分离外包物流业务的行业已经从前几年的家电、电子、快速消费品等企业向钢铁、建材、汽车等上游企业扩展。外包的环节由销售物流向供应物流、生产物流、回收物流，由简单的仓储、运输业务外包向供应链一体化延伸。制造企业对第三方物流提出了面向高端的物流服务需求，要求物流企业能够提供专业化的解决方案和运作模式。总体来看，制造企业的外包意向强于流通企业。制造企业与物流企业将会加强深度合作，结成战略合作伙伴关系。农产品进城和日用工业品及农用生产资料下乡推动的城乡“双向物流”，带来现代物流方式由城入乡的扩散。党的十七大提出“加快推进以改善民生为重点的社会建设”。农村和民生的发展，回归“以人为本”的治国理念建立健全农村市场服务体系，“加强农业基础地位，走中国特色农业现代化道路”。促进发展适应现代农业要求的物流产业，为农产品进城和工业品下乡提供便捷通道；社会保障体系和公共卫生体系的发展，将支持发展关系民生的食品、药品及危险化学品物流，保障人民生命安全和社会稳定。我公司结合当前，将产品分为主营产品、辅助产品、增值产品和个性化产品。其中主营产品定位为六大方向：公路零担货物运输、货物快递服务、公路整车货物运输、综合物流、农业物流和物流园区。

公司财务管理模式

集团财务管理模式一、集团的概念和特点企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制及影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构联合体。企业集团的核心企业通常以股权制为基础，通过控股或参股方式组建企业集团，也可以非股权制为基础，通过协作方式组建企业集团。企业集团的特点表现在它是由多个法人组成，相对而言经济规模巨大，组织机构具有多层次和多样性，生产经营具有连锁性和多元化。组建企业集团可以产生协同效应，避免成员间过度竞争，节约交易成本，扩大市场，降低成本，提高有利的竞争地位，分散经营风险。二、企业集团财务管理的目标集团财务管理的目标是统一各成员单位的财务行为，协调集团内各成员单位的利益关系，配置组织要素，最大限度地发挥集团的整体优势。它并没有改变企业财务管理的目的和企业价值最大化的目标，但更强调的是集团整体利益，集团整体目标。在集团的经济活动中，以核心企业为首的集团公司享有集团财产的占用、使用、处分和收益权利，决定整个集团的长期发展战略和经营目标，各成员单位在集团公司战略和目标的指导下开展自主经营。按照分权管理的组织机制，集团内部重大项目的投资决策权、重大资金的筹资决策权、资产收益的分配权和主要领导

干部的任免权等战略决策必须集中于集团公司。在财务管理方面，集团公司的财务中心处于支配地位，享有财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监督权，并通过授权制度来规定子公司的财务权限。三、集团财务管理的模式企业集团的组织结构属于多层次法人联合体，在单个成员单位的层面上，财务管理侧重于会计核算和内部管理，财务管理模式和目前各独立法人的财务管理模式相似；不同的是，作为企业集团的成员单位，其财务管理更强调授权与控制。通过授权明确哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司；子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免。一般来说，母公司财务控制的有效途径之一是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，通常有以下三种方式： 1、委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。 2、指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。 3、监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责

华润集团公司财务管理模式

华润集团公司财务管理模式作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。总体管理分析所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。出资人管理从根本上说属于公司治理（corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制，是就一般出资人而言的，并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。或者说忽视了组织控制。因为公司治理同样要讲效率，组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分有效地发挥作用。实际上对全资子公司来说，很多情况下董事会仅是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策管理系统中不是一个独立的层次。控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由集团总部来实施。第二种倾向强调控股母公司的组织控制，是就主要出资人而言的。并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。或者说忽视了市场控制。因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离，是现代企业制度区别于传统企业的根本，也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据，控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。实际上对非全资或上市子公司来说，既不能试图以组织控制来代替市场控制，也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制，两者之间需要找到一种平衡，从而使得公司治理效率最高，最终实现有效的治理。

投资管理公司和基金公司运营方案公司制运作模式

中青天使投资管理有限公司（投资管理公司）运营方案中青天使投资管理有限公司即将成立，为保障投资管理公司的顺利运行和业务活动的成功实施，制订有关运作方案如下：一、组织机构及人力资源 1、组织机构投资管理公司注册资本为1000万元，其中管理层占%，占%，占%。投资管理公司设董事会，由（董事长）、、三人组成，董事长系公司法定代表人；设监事一名，由徐总担任；实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由担任；董事会负责制订公司的重大方针政策，并对涉及投资方向和投资组合战略的投资重大决策负责；总经理负责公司日常经营管理工作；监事负责对董事会和总经理的行为进行监督。董事会成员和监事都是公司投资审查委员会（简称“投审会”）的成员，负责公司投资项目在公司内部的最终审批。投审会成员由组成，采用投票制多数决的方式审批项目。公司在成立初期，仅设立投融资部，公司人力资源与行政事务由中青创业网络科技（大连）有限公司人力资源与行政部门代管。具备适当规模后，逐步设立独立的投资银行部（项目挖掘、培育和具体投资工作，及旗下基金的募集和管理）、研究部（专职负责市场调查和行业分析研究工作）、项目管理部（专职负责对被投资企业和项目的

后期股权管理，及项目公司必要的日常经营和管理）、财务部、风险控制部、行政人事部等部门。各部门职能分工如下：投资银行部：负责拟定公司投资战略、投资规划、投资方案、投资协议等相关文件，制订投资管理制度，并报公司管理层审批。组织实施公司投资与融资活动。参与投融资项目考察、谈判。同时，以该部门为主，会同研究部、项目管理部，负责被投资企业和（或）项目的投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。研究部：会同投融资部门，负责投资项目市场调研、行业分析、业务与技术分析、项目谈判资料和研究支持、档案管理等工作。项目管理部：在项目投资完成后，会同（投资银行部）负责被投资企业和（或）项目的股权管理、后续投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。财务部：负责投资公司会计核算管理、财务监督管理，定期出具投资公司经营分析报告；对投资银行部的拟投资项目，结合公司自身财务状况

某公司财务管理模式的选择

概述 1.集团财务的管理模式选择核心企业的子公司财务领导体制的选择，由核心企业决定的。核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与分权关系。可采取集权与分权相结合的办法，或偏重于集权型管理，或偏重于分权型管理。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。 1）集权式财务管理模式采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式企业集团财务管理的优点： 1、便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本； 2.有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；

3、有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险； 4、有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务管理的缺陷： 1、财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性； 2、高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。 2）分权式财务管理模式采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点； 1、子公司有充分的积极性，决策快捷，易于

捕捉商业机会，增加创利机会； 2、减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷： 1、难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益； 2、弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题； 3、难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。 3）集团总部指导下的分散管理绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的

财务管理运营模式

财务管理运营模式 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.

建立以财务管理为中心的企业管理运营模式作者：李景忠上传时间：2006-9-26 0:0 公司建立的财务集中管理模式已形成雏形。比如：建立报账中心，实行资金的统收统支和备用金的拨付；会计人员的业务垂直管理；强力推行全面预算管理制度；着手建立财务内控机制，等等。这些科学的做法和措施为建立以财务管理为中心的企业管理运行机制奠定了良好的基础。对于下一步的财务管理工作，重点是对现行的财务管理体制进行强化，进一步加强集团财务管理中心的控制力，尝试建立一种适合公司特点的财务管理模式——“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重心”。具体做法如下：一、引导全体人员树立正确的财务管理观念。 1、风险收益权衡——对额外的风险需要有额外的收益进行补偿我们所指的是预期收益而不是实际收益。我们只能预期未来的结果，而不能预先得知实际发生的情况。额外的收益将补偿额外的风险，这就是为什么企业债券的利率高于国债利率的原因。 2、货币时间价值观念——今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。财务管理中最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。在经济学中这一概念是以机会成本表示的。为了衡量财富或价值，我们使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之则拒绝。如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地评估项目的未来收益和成本。 3、现金流量观念——价值的衡量要考虑的是现金而不是利润。衡量财产或价值使用的是现金流而不是会计利润。现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金。而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不是手头可用的现金。公司的现金流和会计利润的发生往往是不同时的。例如，资本支出如新设备的购买将在几年内折旧，折旧费从利润中扣减。但是，与这一支出相关的现金流则是一次发生的。现金的流出和流入反映了收益和成本的真正发生时间。 4、增量现金流——只有增量是相关的。

公司运营模式详解

公司运营模式

任务研讨背景 ?:?关于此份文件和结合我元旦前的介绍,我希望技术?口运营部（含市场）在下周的11 -12 ?:?号开始，安排时间去郊区，开专门的专题讨论会： ?:?1、充分研究新的全国模式下的，公司运营（魏）管理工作的定位、与办事处和医 ?:?院间的管理架构 ?:?2、在止喋构下的，公司运营（魏）内部工作内容和功能 ?3、可以考虑重新的部门设置或功能分工。有利于今后的有效和准确的工作。 ?:?4、此项工作由某某主导，要站在各自的部门之上来分析以上工作，不要局 ?:?限和本位，你们大家可以跨部门思考ffl提建议，要辨认，敢于提出一种理想的管I绥吉?:?构。否则，会导致kb）欠研讨的失败。 ?5、要在研讨中学习，在学习中研讨，也把你彳门团队的对工作的统注来，达成大家?:?共识。这也是我安排你们去郊区的用意。 ?:?6、你们讨论以后的意见，我最后讫会过去，最后大家供角定下来。我樂合你们?:?两天的时间。 ?7、此项工作是春节前的最重要的工作，你们要高度重视用是前充分准备。所有的文字整E里工作由某某负责。

?：?8、具体参加人员你们定，费用和地方等我会帮你们协调和安排。在去之前，我会给?:?大家开个预备会，时间可以安排在某省9号晚会之后或在回来的路上。 ?大运曹管理一大经曹的理念运营管理…运营开发一运营支持…市场 ?某省监护为战略性的合作 ?全国数据中心和局部省分数据中心相兼容 ?省级以办事处派出方式管理 ?重点区域突破与全国市场的展开

?利益合作和体现是模式的原动力

运营管理运营管理…提高到经营管理上来完整的经营思想全面的开拓管理体系的经营管理积极的指导管理质量的客观流程 ?运营是业务的硏究、分析、挖掘、定义、宣传、指导、修正和服务的支持单位。 ?全国各单元必须把思想全部统一上来。即取之于单元，反之于单元。 ?取即调研/反即服务。

集团公司财务管控模式

集团公司财务管控模式集团公司财务管控集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的公司，其股权关系和管控模式复杂的特点，使得财务管理上与单一企业有着显著的差别，呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性，其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供依据，从而保障集团战略决策的顺利实施。集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面，可以说集团财务管控的到位与否，对实现集团战略有着极为重要的意义。随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展，集团面临的财务管控问题正日益突出，突出表现在以下方面: , 集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息, 集团的财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段 , 集团下属企业财务信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息缺乏统一的标准，使得集团对财务信息的再利用程度较低 , 集团预算缺乏有效贯彻的手段 , 集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高上述集团财务管控问题的存在，影响着集团在稳健中高速的发展，使得集团经营决策的风险加大。随着集团下属企业数量的不断壮大，各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度，集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管理，如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表

等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点不同，对财务管控型的集团公司而言，其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控; 对战略管控型的集团公司，其财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督; 而对操作管控型的集团公司来讲，除了上述方面之外，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理。为了满足上述集团财务管理的要求，需要集团公司在构建科学有效的财务治理结构的基础上，建立集团对下属公司的财务控制体系和财务监管体制，其中，非常关键的一环是通过建立集团财务信息一体化系统来实现集团财务的高效管控。针对集团公司财务管控的需求，以致力于我国制造业信息化为己任的北京机械工业自动化研究所，积30年在制造业信息化管理咨询、ERP软件开发、实施服务的经验，独立自主研发的RS10集团管理信息化系统，在集团财务管理系统方面，针对制造业的特点开发出包括预算管理系统、资金计划系统、应收管理系统、应付管理系统、存货管理系统、成本管理系统、集团财务管理系统、财务总账系统、弹性报表系统等集团财务管理子模块系统，提供了一整套实现集团公司财务管控的信息化解决方案。框架图如下所示:

集团公司管理思路和运作规范

集团公司管理思路和运作规范一、发展指导思想立足发展，高效务实；规范管理，整合资源；专业运营，共拓发展。紧扣行业市场发展的需求，整合有利于企业发展的社会资源，配对行业的专业技术人才，健全经营管理的运行体系，规范企业经营管理行为，促进企业管理计划用效执行，强化过程跟踪的管理监督机制，严格执行企业的管理考评制度，推行行之有效的企业运行激励与约束机制，创思有利于企业健康发展的文化理念，打造稳健经营的企业兄弟执行团队，营造和谐创业的团队工作氛围，精心打造企业良好的市场口碑，塑造企业诚信经营的市场经营品牌。二、核心经营管理理念牢固树立忠诚正直、敬业负责、同心同德、勇创佳绩和企业与员工同发展、共荣辱的价值理念。推行“六共”经营原则（友善共处，发展共愿，价值共存，责任共担，经营共力，利益共享）。以打造专业化的企业兄弟执行团队为现阶段工作核心，统一企业团队经营思想及不断强化企业管理意识，不断规范企业管理制度及企业管理者的管理行为，构建和谐的团队工作氛围，不断培育企业团队的自信心及对企业的忠

诚度，促进企业团队独立思考问题的工作能力及积极向上的工作态度，打造企业团队亲情化的共同创业发展格局。三、核心经营的主体定位一大原则 (实效发展原则，即以实效讲双赢，以长效共心愿)；二条轴线 ( 虚与实进行有机结合的两条发展轴线，虚为战略，实为执行 )；三种模式 (自行投资经营管理运行模式，资源配对股份合作经营管理运行模式，责任承包经营利润包干管理运行模式 )；四项打造 (打造企业经营高效执行的专业化兄弟核心团队，打造吻合企业每个阶段发展的企业文化理念，将企业打造成行业管理经营标准化运行企业，将企业打造成行业市场的经营品牌)。四、主要工作目标继续坚持 20 年制定的《企业一三五战略发展计划》确定的经营性主导方向，制定企业经营性阶段目标计划，重点包括以下内容：提高技巧性控制经营风险的能力；建立并提高项目经营专业管理团队素质，明确执行人员的具体岗位职责和工作权限；全面细化下达的执行任务指标，规范企业管理运行工作流程；推行工作运行管理考评制度，保证经营项目的执行计划得到有效落实。五、经营运作方案（一）总体要求：明方向，定目标；建制度，统规范；分任务，测成本；定岗位，明要求；定薪酬，明权限；划责

公司财务管理模式的选择

概述 1.集团财务的治理模式选择核心企业的子公司财务领导体制的选择，由核心企业决定的。核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与分权关系。可采取集权与分权相结合的方法，或偏重于集权型治理，或偏重于分权型治理。企业集团公司对集团内成员单位的财务治理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散治理”三种。 1）集权式财务治理模式采纳本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格操纵和统一治理。集权式企业集团财务治理的优点： 1、便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政治理成本； 2.有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；

3、有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险； 4、有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务治理的缺陷： 1、财务治理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和制造性； 2、高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。 2）分权式财务治理模式采纳本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务治理决策权，而母公司对子公司的治理以间接治理为主。财务治理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务治理的优点； 1、子公司有充分的积极性，决策快捷，易于

捕捉商业机会，增加创利机会； 2、减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务治理的缺陷： 1、难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益； 2、弱化母公司财务调控功能，不能及时发觉子公司面临的风险和重大问题； 3、难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部操纵人”问题，挫伤宽敞职工积极性。 3）集团总部指导下的分散治理绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散治理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和制造性，又能有效操纵经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是专门多企业集团追求

联想集团经营模式简析

联想集团管理模式简析一、企业概要（一）企业简介（二）发展历史（三）企业文化（四）企业规模二、企业经营状况（一）产品介绍（二）核心业务（三）盈利模式三、组织结构（一）组织结构变革的历史（二）现在组织机构类型（三）当前组织结构的优缺点 1.优点 2.缺点四、激励措施（一）激励方法（二）激励措施五、总结

联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来，这标志着新联想的诞生。截止到2013年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。 2014年1月23日下午联想集团宣布，以23亿美元收购IBM低端服务器业务。双方签订的协议显示，此次收购价格包含20.7亿美元现金和向IBM定向发行的1.82亿股联想集团股票。在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。2013年度《财富》世界500强榜单中，联想集团排名大幅提升，从2012年的第370名上升至第329名。联想集团的营业额达340亿美元，已超越部分国际知名的品牌企业。 2013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布的2013年度中国品牌500强、全球企业第329强。 2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。（三）企业文化企业定位联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。发展使命为客户利益而努力创新、创造世界最优秀、最具创新性的产品、像对待技术创新一样致力于成本创新，让更多的人获得更新、更好的技术，最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率，面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。未来的联想将是“高科技的联想、服务好的联想、国际化的联想”。核心价值观成就客户—致力于客户的满意与成功，创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新，精准求实—基于事实的决策与业务管理，诚信

华润集团公司财务管理制度模式

华润集团公司财务管理模式

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