公司运营成本控制
公司运营成本分析
一、经营成本：4.8万/月
1、广告费用——一般月投资应在5000元以上，理想标准是不花钱
2、公关费用——一般月投资应在3000元以下
3、管理费用——含市场部工资3000元、行政及财务部工资4000元、总、副经理工资10000元、总公司其它人员工资平均3000元（约4人）、按现有公司组织合计29000/月，总管理费用30000元控制在1%以内，理想标准是在0.5%以内（业绩每月应达300万元/月以上）
4、坏帐准备——一般每月需准备1%~2%坏帐准备金，理想标准是在0.5%
5、固定资产——一般每月在8000元以内(房租7000元/月，电脑办公设备折旧1000元/月)
二、人员工资分配比例
1、市场部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内
2、设计部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内
3、工程部——控制在2%以内，理想标准是在2%以内
4、材料部——控制在0.5%以内，理想标准是在0.3%
5、财务部——控制在0.8% 以内，理想标准是在0.5%
6、企划部——控制在1%以内，理想标准是在0.5%
7、其它人员——含前台、司机、打更等人在内，控制在0.7%，理想标准是在0.5%
8、总体工资——控制在12%以内，理想标准是在10%以内
四、总成本比例
五、公司利润率
运营成本控制
运营成本管理（试行） 为了达到降低成本、提高经济效益的目的，在公司经营过程中需对所发生的费用进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等管理工作，具体需从以下几个方面入手： 一、 成本预测和决策 1、统计、分类2011年全年发生的运营费用； 2、统计2011年全年销售收入； 3、计算、分析各项可比费用占全年销售收入的比例（费用比例）； 4、根据2012年销售计划，参照2011年的各项费用比例核算出2012年各项费用的预算 额（目标成本）； 5、将目标成本核算结果报告公司总裁。 二、 成本核算 1、由成本部对2012年发生的所有费用进行逐笔登记； 2、每月对当月的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计当月销售收入，并按费用比例计算当月目标成本； 4、用当月实际费用与当月目标成本做比对； 5、将核对结果报告公司总裁。 三、 成本考核和奖惩 1、因考虑到每月的费用发生相差较大，所以拟定成本考核按季度执行，于委后5个工 作日内完成； 2、每季末对本季发生的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计本季销售收入，并按费用比例计算本季的目标成本； 4、用本季的实际费用与本季的目标成本做比对； 5、发现超支费用（超过目标成本部分）立即通报给部门负责人，并协助其分析超支原 因，写出超支说明和改良措施报告，呈报公司总裁，抄报运营总经理。（因是第一年试行此制度，目标成本的可比性较弱，所以暂不对超支情形进行经济处罚，只做内部通报提醒。但对严重超支情况需做书面检讨） 6、对节约费用部分拟对相应部门给予通报表扬和发放一定比例的经济奖励，用以鼓励 员工积极参与降低成本的工作，暂定为所节约费用额的30%（待定），于年终总结大会时发放。 四、 检讨和修改目标成本 1、年末根据本年度完成控制目标情况，结合本年度实际发生费用和下年度销售目标等 因素，综合考评并制定下一年度的目标成本指标； 2、根据本年度完成情况制定下一年度奖惩指标； 成本控制部 2011-12-30
公司运营成本分析(可编辑修改word版)
公司运营成本分析 一、经营成本 1、广告费用——一般月投资应在5000 元以上，理想标准是不花钱 2、公关费用——一般月投资应在1000 元以上 3、管理费用——含企划部工资2200 元、财务部工资1500 元、总经理工资3000 元、总公司办公场所设施费用2500 元、总公司其它人员工资1000 元、总公司车辆费用4000 元、其它费用1000 元，合计15000 元/月， 按现有公司组织，福寿街店分担40%，家具厂分担40%，青州店分担20%，福寿街店管理费用6000 元控制在1%以内，理想标准是在0.5%以内 4、坏帐准备——一般每月需准备1%~2%坏帐准备金，理想标准是在0.5% 5、固定资产——一般每月在5000 元以内(房租4000 元/月，电脑办公设备折旧1000 元/月) 成本项目费用标准20 万比例30 万比例40 万比例50 万比例备注 广告费用5000 2.5% 1.7% 1.25% 1% 公关费用1000 0.5% 0.33% 0.25% 0.2% 管理费用6000 3%(2%)2%(1.3%) 1.5%(1%) 1.2%(0.8)随着分店增加而下降 坏账准备1% 1% 1% 1% 1% 防止尾款收不上来及赔款 固定资产5000 2.5% 1.7% 1.3% 1% 应该逐年逐月递减 交通费用3000 1.5% 1% 0.8% 0.6% 尽可能降低交通费用合计20000 11%(10%)7.73%(7%) 6.1%(5.6%)5%(4.6%)随管理费下降而下降 二、人员工资分配比例 1、市场部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 2、设计部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 3、工程部——控制在2%以内，理想标准是在2%以内 4、材料部——控制在0.5%以内，理想标准是在0.3% 5、财务部——控制在0.8% 以内，理想标准是在0.5% 6、企划部——控制在1%以内，理想标准是在0.5% 7、其它人员——含前台、司机、打更等人在内，控制在0.7%，理想标准是在0.5% 8、总体工资——控制在12%以内，理想标准是在10%以内 部门人数20 万元月工 资发放额30 万元月工 资发放额 40 万元月工 资发放额 50 万元月 工资发放额 备注 市场 5 人4000 元5000 元8000 元11500 元市场部占 1/4,1/4,1/3,1/2 设计 5 人7000 元9500 元12000 元16000 元30 万以上,加10 万加 1 人 工程 2 人4000 元6000 元8000 元10000 元40 万以上,加1 人 材料 2 人1500 元1600 元1600 元1600 元40 万元才有作用 出纳 1 人800 元800 元800 元800 元 其它 3 人2000 元2000 元2000 元2000 元更夫400 元,其他800 元经理 1 人2000 元2500 元3000 元3500 元20 万起,每加10 万,涨 500
电商运营成本核算和精细化成本控制
电商运营成本核算和精细化成本控制 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
电商运营成本核算与精细化成本控制（上） 来源：作者： 成本是所有公司老板都非常关心的因素，毕竟利润=收入–成本。当然，就算有利润也不一定能赚钱，因为还有各种各样的稅，咱们就不谈了。今天重点讲电商运营的成本计算。 相信很多电商朋友跟我们一样，对财务都不太懂，只能慢慢摸索，想了解如何计算电商运营成本的一些知识，发现网络上基本找不到。现在很多的小公司的计算方法也是很粗糙，大公司会有自己很专业的财务团队，算来算去老板也看不懂。我们在电商领域做了5年（实际上就是做淘宝做了5年），做代运营公司做了3年多，服务过的类目有食品滋补品、服装服饰、美妆个护、家电等，形成了一套相对比较实用的成本核算和成本控制方法，这里分享给大家，供大家参考。 第一部分主要介绍成本的构成和量化计算公式；通过这个公式，你可以很方便的大体计算出你所在行业的电商运营成本。第二部分介绍我们在成本控制方面的一些经验，有三个原则，可以供大家借鉴。 一、成本构成： 电商成本主要分成以下四个方面，平台固定成本、运营成本、货品成本和人员成本，如下图，可以简写为ROPG，很适合各个纬度的电商企业核算自身成本。
1、平台固定成本（Rental cost） 此部分属于电商运营的基建成本，对于天猫运营商来讲R指的是保证金、技术服务年费、实时划扣技术服务费。 2、运营成本（Operating cost） 此部分属于电商运营的扩展建设成本，我们把它划分为硬运营成本和软运营成本。 （1）硬运营成本：在此所谓的硬运营成本指的是电商运营中所需要的一次性或稳定固定额度的硬件或后端软件的成本。如CRM系统、ERP系统等软件或打印机、扫码枪等硬件购置成本。 （2）软运营成本：在此所谓的软运营成本指的是电商运营所需要做的推广投入。现今主流的推广模式有四种：CPC (按点击效果付费）、CPM（按展现付费）、CPT（单位时长付费）、CPS（按效果付费）。 3、货品成本（Goods cost） 此部分属于电商运营的核心元素成本，主要包含货品净成本、库存积压成本、仓库管理成本、货品残损成本等。
企业如何降低运营成本
企业如何降低运营成本 一、运营成本的概述 运营成本也称经营成本、营业成本。是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。营业成本应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。营业成本是与营业收入直接相关的，已经确定了归属期和归属对象的各种直接费用。营业成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。 营业成本 商品和提供劳务的营业成本，是由生产经营成本形成的。工业企业产品生产成本（也称制造成本）的构成主要包括： 1.直接材料 直接材料包括企业生产经营过程中实际消耗的直接用于产品的生产，构成产品实体的原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料。 2.直接工资 直接工资包括企业直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3.其他直接支出 其他直接支出包括直接从事产品生产人员的职工福利费等。 4.制造费用 企业可以根据自身需要，对成本构成项目进行适当调整。 二、降低企业运营成本的经济意义 (一)降低企业运营成本是增加利润的有效途径之 成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为企业带来更多的利润。 (二)降低企业运营成本可以节约资源并增加收入 企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控制在定额以内，从而降低企业成本，同时把剩余材料资源经过加工销售，增加企业收入。 (三)降低企业运营成本能够提高市场竞争力 成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。 三．途径 （一）控制物资采购成本 严格控制采购成本。生产成本作为企业运营成本里最重要的一项占成本里很大的一部分，但是生成成本直接影响到产品的质量问题，所以无法对生产成本进行降低，我们要做的就是严格控制采购成本，一要分析供货市场，调整采购策略。根据企业预算，提前合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术，如电子商务，搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格，搜寻市场信息及时调整成本控制指标，指导采购成本控制工作。三要稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。
酒店运营成本控制
酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工酒店经营成本控制策略有哪些？【资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成
本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略 (一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。(二)确定经营成本控制重点 成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成
制造企业成本控制措施
制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结 整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规
道路运输运营成本管理.
道路运输运营成本管理 编者按：本论文主要从道路运输企业运营成本控制的概念；目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题；运营成本控制应采取的措施等进行讲述，包括了总体认识上存在的问题、油料控制存在的问题、修理费控制存在的问题、加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识、加强燃料控制等，具体资料请见： [论文关键词]道路运输企业运营成本成本控制[论文摘要]本文就运营成本控制的概念、内容、原则、方法进行阐述，着重剖析当前道路运输企业成本控制存在的一些问题，并就这些问题如何解决提出了应采取的相应措施。目前我国许多运输企业运营成本控制还相当脆弱，而有效的运营成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功的关键。但成本控制绝对不是单纯的成本压缩，需要建立起科学合理的成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握成本构架、成本控制要点，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。一、道路运输企业运营成本控制的概念所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。 1.总体认识上存在的问题相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。 2.油料控制存在的问题(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。 3.修理费控制存在的问题一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。三、运营成本控制应采取的措施 1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识基层管理人员、驾驶员及修理人员
施工项目成本控制实例
施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。
3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。
有效地控制运营成本
如何在保证服务品质的情况下，有效地控制俱乐部运营成本？ 1. 俱乐部运营中有哪些方面的成本？ 包括人员成本、固定成本和浮动成本，其中人员成本包括员工工资、提成及相关福利等，固定成本包括水电费、房租、固定资产折旧、花木租摆费等，浮动成本包括市场费用、物料消耗、停车费等，其中物料消耗又可以分为办公用品、印刷品、灯具等杂品。 2. 哪些方面是经营者可控成本？ 包括水电费、物料消耗、设备维修费、停车费、市场费用、人员成本可以相应予以控制。 3. 哪些是经营者不可控制成本？ 包括房租、固定资产折旧。 4. 俱乐部的服务品质是什么？ 安全、卫生是基础，专业健身指导、舒适健身环境、宾馆级的服务。 5. 哪些成本与服务品质有关？ 物料消耗：保洁用品（卫生纸、厕板纸等）、花木租摆、易耗品（纸杯、洗手液、棉签等），质量好坏、是否能够及时摆放，会影响到会员满 意度的提升。 设备维修：设备维修是否及时、设备故障及时排除、提高使用率等，影响到会员满意度提成。 市场费用：随着为终端客户服务的费用的投入（即不是销售性质的市场活动），影响到会员满意度也会提升。 6. 在物料消耗、设备维修、市场费用分别如何控制？ A.设备维护： 由于维修的费用比维护高，所以定期进行设备维护，可以降低设备的维 修率，有效降低维修费用。如清洁除尘、更换润滑油、调试加保护套， 建立相应的维护机制、报修机制，责任到人，从小从快进行处理。 B.市场费用： 从上月的流水中，按一定百分比提出作为市场费用的投入依据，一般为 5％―8％，费用主要分为两部分，第一部分主要用于可以为俱乐部带来 收益的市场活动；第二部分直接用于为终端客户服务，无相关收益，此 类费用不宜过高，活动不宜过多，以每年2－3次比较合适，费用比例 占全年市场费用的20%-30% C.物料消耗： 办公用品：申购领用控制程序。 a)申购人负责向本部门经理提出购买办公用品的申请； b)部门经理负责核准本部门的申请；
公司运营成本控制
***装饰工程有限公司前期投入及运营成本分析 一、前期投入 1.注册公司投入——一般投资应在5000元（含注册挂牌，办证，申办资质，) 2.店面装修费用投入——一般投资应在20000元（含软硬装修及配饰) 3.公固定资产投入——一般投资应在95000元 ①办公家具费用——一般投资应在25000元（含前台一个，办公桌5套，谈单茶台两套，会议桌两套，沙发茶几1套，书柜1套，文件柜2套，活动帐篷一套，桌椅若干 ) ②办公电器费用——一般投资应在20000元（含立式空调1台，台式电脑5台，大型漏油器及交换机各1台，投影设备1套，饮水机1台，大型打印机1台，打卡机1套，保险柜1个，电动装订机1套) ③办公软件费用——一般投资应在6000元（含办公软件费用2800元，网站建设2500元) ④办公用品费用——一般投资应在4000元 ⑤交通工具费用——一般投资应在30000元（含1辆完税挂牌面包车) 4.前期流动资金——一般投资应在60000元（主要用于前期房租及扎点等） 总计前期投入现金约合180000元 以上公司前期投入固定资产约合12万元，暂按2.5年使用周期计算，2.5年后折现约4.2万（其中公司资质0.5万，装修归零，办公固定资产2万，车辆1.7万）总折旧7.8万，月平均折旧约2600元（7.8万/30月） 二、运营成本分析 一、经营成本(详见公司月经营成本预算表） 1.固定支出——一般每月在9000元以上 (房租物业6000元/月，电话网费500元/月，装修，车辆及办 公设备折旧2600元/月) 2.坏帐准备——一般每月需准备1%~2%坏帐准备金，理想标准是在0.5% 3.交通费用——一般每月在1800元以上（含维修保养，保险，加油，违章1300元/月，其他车费补贴500 元/月） 4.广告费用——一般每月投资应在6300元以上。（含所有实体广告，网络媒体广告，扎点费，及公关费) 5.日常开支——一般每月在1400元以上（水电暖费，办公耗材，文化用品，日用杂物，网站维护。) 6.其他费用——一般月投资应在2200元以上。(含网站维护，员工培训及学习，员工福利，公司活动及 计划外费用。)
(完整word版)公司运营成本分析
北京紫名都装饰集团 参考资料 ZIMIN GDU 公司运营成本分析 一、经营成本 1、广告费用——一般月投资应在5000元以上，理想标准是不花钱 2、公关费用——一般月投资应在1000元以上 3、管理费用——含企划部工资2200元、财务部工资 1500元、总经理工资 3000元、总公司办公场所设施 费用2500元、总公司其它人员工资1000元、总公司车辆费用 4000元、其它费用 1000元，合计15000元/ 月，按现有公司组织，福寿街店分担40%，家具厂分担 40%，青州店分担20%，福寿街店管理费用 6000元 控制在1%以内，理想标准是在0.5%以内 4、坏帐准备——一般每月需准备1%~2%坏帐准备金，理想标准是在 0.5% 5、固定资产——一般每月在5000元以内(房租4000元/月，电脑办公设备折旧1000元/月) 6、交通费用——一般每月在3000元以内（车辆费用 2500元/月，其它车费补贴500元/月） 成本项目 费用标准 20万比例 30万比例 40万比例 50万比例 备注 广告费用5000 2.5% 1.7% 1.25% 1% 公关费用1000 0.5% 0.33% 0.25% 0.2% 管理费用6000 3%(2%)2%(1.3%) 1.5%(1%) 1.2%(0.8)随着分店增加而下降坏账准备1% 1% 1% 1% 1% 防止尾款收不上来及赔款 固定资产5000 2.5% 1.7% 1.3% 1% 应该逐年逐月递减交通费用3000 1.5% 1% 0.8% 0.6% 尽可能降低交通费用合计 20000 11%(10%) 7.73%(7%) 6.1%(5.6%) 5%(4.6%) 随管理费下降而下降 二、人员工资分配比例 1、市场部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 2、设计部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 3、工程部——控制在2%以内，理想标准是在2%以内 4、材料部——控制在0.5%以内，理想标准是在0.3% 5、财务部——控制在0.8% 以内，理想标准是在0.5% 6、企划部——控制在1%以内，理想标准是在 0.5% 7、其它人员——含前台、司机、打更等人在内，控制在 0.7%，理想标准是在 0.5% 8、总体工资——控制在12%以内，理想标准是在 10%以内 部门人数20万元月工资发放额30万元月工资发放额40万元月工资发放额50万元月工资发放额备注 市场5人4000元 5000元 8000元 11500元市场部占1/4,1/4,1/3,1/2 设计5人7000元9500元12000元16000元30万以上,加10万加1 人 工程2人4000元6000元8000元10000元40万以上,加1人材料2人1500元1600元1600元1600元40万元才有作用 出纳1人800元800元800元800元其它3人2000元 2000元 2000元 2000元更夫400元,其他800 元 经理 1人 2000元 2500元 3000元 3500元 20万起,每加10万,涨
生产过程的成本控制程序和方法
生产过程的成本控制程序和方法 生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下： 1.制订成本标准 成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种： （1）计划指标分解法。 计划指标分解可以按部门进行，也可以按不同产品和各种产品的不同阶段等进行。 （2）预算法。 制订控制标准是成本控制的关键。预算可以是短期的，也可以是长期的。通常企业可以采取弹性预算的方式进行。 （3）定额法。 即建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。 在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时还应搞多种方案的择优选用。 2.监督成本的形成 这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、
工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：
工程项目管理经典案例分析.doc
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量
企业运营成本控制的重点
企业运营成本控制的重点 一、采购成本的控制 采购成本是企业成本控制的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来非常大的利润，因此控制采购成本至关重要。 概括来说，企业对采购成本的控制方案主要有五种： 1.精选供应商，建立战略级关系 企业的供应商越多，产品的质量管控就越困难，因为每个供应商都有自己的质量体系。比如，A产品原料同时由甲、乙、丙三家供应，如果甲与乙的质量都没有问题，但丙的质量有问题，A产品也会有问题。因此，企业一定要精选供应商。 所谓建立战略级关系，就是在与甲合作的同时，与乙建立关系并使其成为绑定供应商。在甲还没出现问题前，虽暂时无法跟乙合作，但与乙始终保持关系。即留后路。 2.设立成本砍手，主导价格管控 在企业的财务部门设置材料成本会计的岗位，负责观察主要材料的价格波动趋势。当材料价格波动到一定范围，材料成本会计立即告知采购部门，使采购部门能够采取措施及时应变。 3.缩短采购环节，到地里买西瓜 到地里买西瓜，就是跳过中间环节，直接到源头去采购。以大白菜为例，在菜地里卖两毛钱一斤，没人买;在集贸市场里卖两元钱一斤，有人买不到。两毛钱变到两元钱，就因为中间环节太多。因此，企业要想控制采购成本，应尽量缩短采购环节。至于哪些采购环节可以缩短，需要进行详细地分析和考虑。 4.加强BOM对照，找准降低点 企业在确定采购对象时，通过对照BOM表，可以求出几家供应商最低材料成本的平均值，最低材料成本低于平均值的供应商就是采购的对象。 此外，企业要求供应商降低材料成本时，也可对照BOM表，给出合理的理由，供应商因为也能将成本控制下来，会更愿意配合，从而达到双赢的目的。 5.提前介入研发，赢得控制时间 大部分企业都存在采购部不参与研发，研发成果出来后再叫采购部去找材料的情况，结果由于时间短，导致谈判空间变小。因此，采购部要提前介入研发，赢得谈判空间和控制时间。
成本核算全过程
成本核算全过程 一、产品生产成本计算的基本要求 企业的生产经营过程，同时也是费用发生、成本形成的过程。成本计算，就是对实际发生各种费用的信息进行处理。我们计算成本，总是计算某个具体对象的成本。而企业规模有大有小，经营性质和项目各不相同，因而如何组织成本的计算，如何确定成本计算对象，只能具体问题具体分析，依实际情况而定。而一个企业发生的费用种类繁多，制造某个对象的过程又是由各个部门、各项生产要素密切配合，经过很多环节才最终形成的。所以，记录归类汇集和分配企业发生的各种生产费用，是一项比较复杂的工作。但是，不管是哪一种类型的企业，也不论计算什么成本，成本计算的基本原理、一般原则和基本程序却是共同的。总的来看，成本计算都要遵守以下要求： 1．合理确定成本计算对象。 所谓成本计算对象，就是费用归集的对象．或者说是成本归属的对象。进行成本计算，必须首先确定成本计算对象。如果成本计算对象确定得不准确或不恰当，就会大大增加成本计算的难度，计算出来的成本不能满足企业管理的需要，甚至不能完成成本计算的任务。 如何确定成本计算的对象呢?一般来说，成本计算的对象就是各种耗费的受益物，也就是耗费各种投入品后形成的产出物，是"制造"活动取得的直接成果，即"产品"。如工厂生产的工业品、农场生产的粮食、学校培养的学生、文艺组织摄制的电影、电视剧、演出的剧目等，都是一种"产品"，都是成本的计算对象。 2．恰当确定成本计算期。 所谓成本计算期，就是多长时间计算一次成本。从理论上说，产品成本计算期应该与产品的生产周期相一致。但这种情况只适合于企业的生产过程为一批(件)接一批(件)，即第一批(件)完工了再生产第二批(件)的情况。而事实上现代企业的生产大都采用流水线的形式，不是一批接-批地生产，而是不断投产，不断完工，绵延不断，无法分清前后批次。在这种情况下，按批计算成本显然是很困难的，只有人为地划分成本计算期（一般是以一个月作为一个成本计算期），成本计算才有可行性。 3．正确选择成本计算的方法。 由于企业的情况千差万别，成本的具体计算方式也不可能有一个统一的模式。经过人们的长期实践，形成了几种常用的成本计算方法，即
成本控制案例分析报告
第10题：1A420000 建筑工程项目施工管理(案例)(本题:30分) 某市政府新建机关中心幼儿园，幼儿园最高为地上四层，首层层高4.2m，框架结构，整栋建筑呈“回”字形，中间设计为封闭采光天井，天井屋面位于二层顶部，采用点支式夹层玻璃幕，最低处离地面高度7.8m。某施工总承包单位中标后成立了项目部组织施工。施工过程中发生了如下事件： 事件一：项目部编制的《安全生产管理措施》对人、物、管理的不安全因素进行了分析。操作失误，忽视安全、忽视警告；造成安全装置失效；使用不安全设备；手代替工具操作物体存放不当；冒险进人危险场所。物的不安全状态有防护等装置缺乏或有缺陷；设备、设施、工具、附件有缺陷；个人防护用品缺少或有缺陷。管理不安全因素有对物的管理失误，包括技术、设计、结构上有缺陷、作业现场环境有缺陷、防护用品有缺陷等；对人的管理失误，包括教育、培训、指示和对作业人员的安排等方面的缺陷。监理工程师认为分析不全。事件二：项目部从噪声排放、粉尘排放、有毒有害物质排放、废水排放等方面着手进行环境影响因素的识别。又根据环境影响的规模、严重程度、发生的频率等情况对识别出的环境影响因素进行分析和评价。监理工程师认为分析不全。 事件三：项目部制定了《现场文明施工管理规定》。其中要求建筑工程施工现场应当做到围挡、大门、标牌标准化、材料码放整齐化(按照平面布置图确定的位置集中码放）、安全设施规范化、生活设施整洁化、职工行为文明化、工作
生活秩序化。建筑工程施工要做到工完场清、施工不扰民、现场不扬尘、运输无遗洒、垃圾不乱弃，努力营造良好的施工作业环境。 【问题】 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括哪些内容？ 2.事件二中，环境影响因素的识别还应包括哪些？ 3.事件二中，环境影响因素进行分析和评价依据还应包括哪些？ 4.事件三中，施工现场文明施工管理应做到内容还应包括哪些？ 5.事件三中，建筑工程施工要做到的工作还应包括哪些？ 答疑：参考答疑： 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括： 1)人的不安全因素 攀坐不安全位置；在起吊物下作业、停留；在机器运转时进行检查、维修、保养等：厂作；有分散注意力行为；没有正确使用个人防护用品、用具；不安全装束；对易燃易爆等 危险物品处理错误。 2)物的不安全因素
成本控制案例
成本控制案例——北苑515号住宅楼工程 1工程简介 北苑居住区五区515号住宅楼工程，位于北京市朝阳区立水桥，建设单位是北京城建工程承发包有限责任公司，设计单位是北京市建筑设计研究院，监理单位是北京市万宇监理公司，质量监督单位是北京市质量监督总站化工工程监督站。工程为塔式大模板建筑，建筑面积24501m2，地下2层，地上25层。合同开工日期为2001年3月30日，合同竣工日期为2002年8月11日，总工期为500天，质量目标为“结构长城杯”，单位工程为“市优”，现场管理为“市级文明工地”。 (1)成本设计项目经理部在工程开工之前编制了北苑居住区515号住宅楼的成本设计(成本计划)。计划成本(目标成本)是指项目经理部根据企业的承包办法、企业内部各种消耗水平及价格、同类工程经验、当期的费用计划及其他有关资料，按规定的成本项目计算的成本。计划成本反映了在一定时期内计划要达到的成本水平。将它与计划期内实际成本进行比较，可作为项目经理部考核和评价成本节超的依据。预算成本是根据施工管理部门和经营管理部门确认的当期工程预算和有关规定，将其中属于预算成本的直接费和间接费部分，按成本项目编制。预算成本与实际成本比较，是考核企业成本节超的依据。施工成本是在单位工程施工预算的基础上，按照施工预算定额和施工中的人工和材料消耗量，并扣除技术组织措施和降低成本措施在施工过程中可能实现的节约额来进行编制。它与同一单位工程预算比较，一般应小于工程预算。“两算对比”后的差额，即工程预算和施工预算比较后的差额，就是企业预期可能实现的成本降低额，既可作为进行成本预测和编制成本计划的参考资料，又可以作为成本控制的依据。 (2)成本计划编制方法 成本设计采取了实际计算分级编制的方法，即先由各成本责任股室提出分管成本项目的降低成本的计划，再由项目经理部汇总编制全工程的施工成本设计。 ①人工费的计划成本编制，由工程项目经理部的预算部门根据工程预算的工日和工价收人作