时代光华课件——测评提升人力资源管理价值

第一讲人才测评“是什么”（一）

一、何谓测评

人才测评，也有人叫做人才素质测评或素质测评、人力资源测评，说法很多，其实殊途同归。人才测评的目的是了解人才身上所具有的素质和能力。

关于“测评”二字，是非常深邃的，“测”由三点“水”和“则”组成。在《道德经》当中，有这样一句话叫一生二、二生三、三生万物，这个三是个虚数，则指原则，言字旁是言论，平是公平，因此测评就是利用若干原则，对人才素质或能力发表公平公正的言论。这两个字的结构本身也告诉我们在测评过程当中的原则，比如东汉的时候，有关人才测评已经形成了三个原则：第一，不虚美；第二，不隐恶；第三，不中伤。不虚美就是不去夸大，不隐恶是不隐藏不好的东西，不重伤是不利用个人的观点、个人的主观臆断去评价，追求客观实际、洞悉本质，客观公正。

二、对人才测评的两种理解

1.广义理解

第一种理解可以称之为大测评，也就是它的广义理解，是对各类人员进行测试和评价，包括对人才的生理特点和心理特点进行测试和评价，先测后评，因为只有测了之后才能评，如果没有测、直接评，就完全是一种个人的感觉，是一种个人的主观臆断。测是评的基础，评是测的结果，大测评要测试和评价两个东西，第一个是这个人的生理特点，第二个是他的心理特点。比如选拔航天员，第一个要关注的是他的生理特征，不能有高血压、心脏病，不然他在后期的演练过程当中，是很难完成这个训练的，很难适应那个训练环境，其次才测他的心理特点。

2.狭义理解

第二种叫小测评，它关注的就是心理的特点。人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职者与岗位的匹配程度。

人才测评在企业当中的价值,很关键的一点是从绩效的角度出发，所有的人力资源管理的工作因为有绩效才有价值，测评也是，在人力资源管理这个平台当中得到广泛的应用，我们必须要考虑人才测评对于员工个人的绩效水平、对于组织整体的绩效水平有什么帮助。比如选拔，我们把一个人找来之后，我们要预测一下，他在这个岗位上未来的绩效可能会是怎样的，我们通过一系列测评的方法来预测他在这个岗位上可能产生的绩效水平。有的企业做培训，培训实际上是改善绩效的过程，因为员工还不胜任岗位，所以需要对他的能力素质进行提升，透过能力和素质的改善最终达到改善绩效水平的目的。

绩效管理当然跟绩效的关系很紧密的，但是绩效管理是一个周期，在这个过程当中，我们更多地要强调两个东西：第一个是绩效目标的制定；第二个是对这个员工或者这个部门的绩效的评估，所以我们可能更加关注绩效评估的过程。

而薪酬与绩效的关系就在于薪酬实际上是绩效定价和兑现的过程，你在这个岗位上要达到什么样的绩效水平，企业可以提供多少基本工资，如果你做得更好，就有绩效工资。这叫绩效的定价和绩效的兑现。人才测评对于绩效的提升、改善有一定的帮助。

三、人才测评的历史

我们中国有五千多年灿烂的文化，人才测评在中国历史上很早就有记载。

1.禅让制

在公元前2200多年前尧、舜、禹那个时代，采用的是禅让制，禅让制就是运用了大量的人才测评技术。尧在他岁数很大的时候，就考虑自己的接班人问题，他先征求四方首领（东西南北四方）的意见，四岳说自己才能都太浅薄了，不敢沾污这个地位。尧就说从民间挑选有德有才的人来当，有人说舜是个非常不错的年轻人，后来尧就把舜找来见一见，感觉还不错，但是他不敢仅仅凭自己的感觉就来决定这个人是不是能够接替他的位置，于是他用了一系列测评的方法。他先把自己的两个女儿嫁给了舜，看他跟家人是不是能够和睦相处，后来又让自己的九个儿子跟舜一起去工作，看看他能不能更好的带领一个团队，后来又让他率领百官，看看他如何处理政务。再后来又让他去推行德教，结果真正起到了教化人民的作用，再后来又让他去做礼宾官，跟四方的诸侯打交道，结果这些诸侯跟他的关系都非常好。等这一切都通过后，尧再对他进行最后一个考察，让他在一个风雨交加的晚上到原始丛林当中，看看他能不能安然无恙地回来。这是一种对自然界的适应能力。

2.名士评价

到了东汉时期，人才测评已经进入了一个新的高度。历史上有一个比较有名的记载叫做汝南月旦评，它指的是在东汉末期，当时有一个社会名士叫许劭，许劭在每个月月初的时候，都会对当时一些热点的人物和一些热点的社会问题进行品评来发表他的评价意见。因为许劭这个人本身就是社会名士，所以他的评价意见是具有相当的影响力。而在东汉时期，如果你要想进入主流社会，必须经过人才鉴赏专家，也就是许劭来进行品评，只有经过他品评之后，才有资格进入到上流社会当中去。

【案例1】

曹操是一个非常有名的政治人物，曹操小的时候家境很好，但是他出身社会地位不是很高，因为他爷爷是宦官，他父亲是宦官的养子，家里很有钱，但是社会地位不高。曹操从小生性玩劣，但是上进心很强，跟袁绍、袁术是发小，袁氏家族几代为官，社会地位很高，曹操很想进入到上流社会当中去，于是他也想请许劭给他做一个评价。刚开始许劭没有给他进行点评，于是他找到了一个非常看好他的人，这个人叫乔玄，是当时的太尉，太尉就相当于今天三军司令这样一个职位，通过乔玄再推荐到许劭那给他做一个品评。许劭见了曹操之后，依然没有发表评价意见，后来曹操用了一些不太光明的小手段，逼着许劭给他做一个评价。这个评价是我们今天耳熟能详的两句话，叫“治世之能臣，乱世之枭雄”。

从历史的角度来分析，许劭的这个评价还是很准的。

3.科举取士

到了隋朝，采取的是科举制度，科举制度当中的很多方法，跟今天的测评非常相似。但是在中国古代，人才测评更多的是基于一种定性的评价，而现代测评技术集合了定性评价和定量评价两种评价。

四、现代人才测评技术发展阶段

1.20世纪80年代：心理测试引进阶段

在改革开放以后，很多心理学家恢复了心理学的研究工作，我们开始引进了大量的国外的一些心理测验的量表工具，同时也进行了一些所谓的本土化修订。这个时期，以心理测验引进为主，以心理测验修订为主。把引进的工具拿到企业当中应用。

当时有一个心理学家拿了一个心理测验的量表到王府井一个大的商场里去给他的老总做测评，因为当时刚刚改革开放，商场的经营还是非常不错的，给老总测完之后，那个心理学家告诉对方说他不太适合做老总，适合做秘书。这是特定历史时期的产物，不太准确。

2.20世纪90年代中期：多工具组合的时代

90年代中期是多工具组合的时代，既然原来那个阶段一种工具不靠谱，那么两种、三种工具一块使用，但是新的问题又出来了，比如这个工具说他是内向的，那个工具说他是外向的，到底听谁的？大家很困惑。到了这个阶段之后，大家才意识到：原来人才测评并不是一个简单的工具的堆积就能够解决问题的，我们还需要把这些工具进行有机的整合。

3.90年代末期：评价中心阶段

评价中心实际上是一种复合型的人才测评技术，对评价中心的这种理解有两种，一种理解认为，评价中心是以情景模拟为主，以面试和心理测验为辅的一系列测评方法的有机组合，而另外一种理解是没有心理测验，除了面试，剩下的全部都是情景模拟的工具。评价中心强调的是多种测评方法的有机组合。但是在这个阶段，新的问题又出来了，小组讨论能测这个，公文筐能测那个，但是这些东西都不是企业真正需要的。所以在这个时候，测评领域又引发了一个新的思考：我们的测评指标怎样能够基于企业和岗位的个性化特点？

1973年，哈佛大学的麦克利兰教授写了一篇非常著名的文章，叫《测试胜任力而非智力》，他这篇文章开启了我们胜任力的时代。

4.21世纪初：基于胜任力的测评时代

胜任力的概念、理论、方法被引进到国内后，有关胜任力的理解可以用简单的一句话来概括。胜任力实际上就是分析一个岗位上的优秀员工所具备的特点。这就让测试的指标具有了高度的针对性和个性化。胜任力的概念被引入到国内之后，开启了测评的一个新时代，叫做基于胜任力的人才测评。

第二讲人才测评“是什么”（二）

五、人才测评的分类

1.按测评对象划分

如果我们根据测评对象来划分，主要有两个对象：

◆以人为中心的测试，服务于个人的目的

比如大学生马上就毕业了，这个时候他很彷徨、很困惑，不知道要找一个什么样的工作才合适自己，于是他到学校的就业指导中心去请教老师，让老师帮他参谋一下未来的职业方向。这时候，就业指导中心的老师会给他做一个职业兴趣测验。又比如，作为人力资源管理者来说，在企业工作的过程中感觉很痛苦，因为在企业中形形色色的人太多，林子大了什么鸟都有。这时候，如果一个人不善于跟那些不太好打交道的人进行交往，他迫切地需要对他自己的性格特点有一些了解，这时候他会给自己做一个有关人格的测验，了解一下自己的性格。

◆以岗位为中心的测评，服务于企业的目的

比如我们要招聘一个人力资源经理，就需要根据人力资源经理这个岗位的要求，来对应聘者进行选拔性的测评，看谁更适合这个岗位。

2.按实施者划分

◆他人测评

他人测评就是让别人给你做测评，比如我们在招聘的过程当中，我们要给这些应聘者做一个测评，实际上对于这个应聘者来说，他实际上接受的是他人测评，但是，我们过去在接受他人测评的时候，往往不太讲真话。

◆自我测评

自我测评就是自己给自己测评，自己给自己做测评的时候会不会讲真话，很难说。很多被试者有这样一个趋势，他在自己给自己做测评的时候，更多的会表现成为他自己希望成为那样的人，比如他希望自己是一个外向的人，所以在测试的过程当中，当他遇到这个问题的时候，他会更多的表现为往那个外向的方向去靠。当然这对于测试的题目以及本身的绩效度，应该说都是有一定要求的。

3.按照实施范围来划分

可分为个体测评和团体测评。个体测评实际上就测一个人，比如服务于个人目的的，以个人为中心的测评，基本上都是个体测评。以岗位为中心的测评，很少测一个人，大多数情况下都是团体测评。这时我们要考虑有些方法是不能够进行个体测评的，比如无领导小组讨论，顾名思义是一个小组讨论，你就一个人个体，我怎么来给你讨论呢，很显然是没办法的。所以有一些方法是不太适宜来进行团体测评的，有一些方法同样也不太适用于个体测评，这一点我们必须要清楚。

4.按照测试的形式来划分

◆笔试

比较常见的是纸笔的测试，比如我们单位要招一个软件开发的工程师，我们要考他一些计算机语言的基本知识，这个时候我们要设计一个考卷，这个考卷一定是以纸笔的形式来完成的，当然也有的时候是通过计算机测试的方式来完成的。

◆面试

再有就是面试，这个很好理解。

◆情景测试（情景模拟）

给他设计一个情景，然后把被试者放到这个情景当中，我们看他在这个情景当中怎样完成任务，我们透过他完成任务的过程，对他所表现出来的行为以及这个行为背后的素质进行深入地评价，这就叫情景模拟。中央电视台有一档电视节目叫做《绝对挑战》，《绝对挑战》当中有很多环节，其实设计的全都是以情景模拟的方式进行，比如像波导手机招营销人员，专家们设计的场景就是让参加者在大夏天卖冰块，以此看他对营销的理解以及他自身人际交往方面的素质。

◆综合测试

囊括了几种测试方式，既包括心理测验、面试，同样也包括情景模拟方式。

◆计算机测试

就是把测试的量表、题目开发成软件，放到计算机上面来完成，现在大家在网上能够下载很多测评的小软件小工具，这个基本上都是基于计算机的平台来完成的。其实情景模拟当中的一些方法也能够在计算机平台上来完成。比如公文筐测验，我们以前的公文筐测验全部

是纸笔形式的，把公文给测试人，测试人直接在公文上面做批示，而现在我们把公文放在计算机上，测试人在计算机上完成，这叫计算机测试。

5.按照测评的参照体系划分

◆常模参照

我们看一个人特定的素质，就是看他在人群当中的表现或者所处的水平是怎么样的，实际上我们是把他跟一个人群去比较。比如全体起立，我们量一下一个同志的身高在人群当中所处的水平是怎么样的，一起立就看得到了，这个叫常模测评。我们老百姓平常意义上所理解的内向和外向是一个相对的概念，只是说他在那个样本人群当中更偏向于外向，或者更偏向于内向，这叫常模的参照。

◆标准参照

比如我们企业需要一个营销经理，这个营销经理有什么素质标准，那么我们所有的测评全部是围绕这个标准来展开。在这种情况下，我们需要建立一个基本的常识。

我们企业当中所开展的测评大部分是以岗位为中心的标准测评，而不是以个人为中心的常模测评（员工的职业发展项目除外），比如我们要给员工制定一个职业生涯规划，在这个职业生涯规划当中，这个员工的兴趣倾向如何，比如他倾向于做事务性的工作，还是适合做经营性的工作，这叫常模测试。但是大部分情况下，我们企业所开展的都是以岗位为中心的标准测评，不是以个人为中心的常模测评。最新的发展趋势告诉我们，我们以前很多的心理测验，全部是基于常模的数据来进行定向分析的，而现在有一些能力测验也变成标准测评，它实际上参照的是某一个岗位、某一个行业，一个特定岗位的标准。

6.按照测评的目的来划分

◆选拔性的测评

常见的测评目的就是选人，在这个人群当中，谁更合适这个岗位，十个人当中只能挑一个，我们要做一个选拔性的测评。

◆培训测评

比如人力资源部或者培训部每年都要做一个工作，即制定企业的培训计划，这个培训计划一定是基于所有员工的培训需求来制定的。那么怎样发现员工的培训需求？一个方面我们已经非常清楚这个岗位的标准是什么，而另外一方面我们透过测评的技术对员工进行测试，以发现员工实际的素质水平，员工的哪些素质已经达到我们的标准要求，而哪些素质指标还没有达标？没有达标的那个部分就是员工的培训需求。所以测评技术在培训当中也有着比较广泛的应用。

◆绩效测评

绩效测评更关注两个东西，第一个叫硬指标，第二个叫软指标。硬指标就是业绩，企业人力资源部在对员工进行绩效管理的过程当中，如果要开展绩效考核，评估员工业绩的全部是专家，但是如果我们去评估他的软指标，也就是他的能力和素质的指标，大家相对来说就有一定难度，这个其实也暴露出我们在绩效管理过程当中的一个问题，即更多的关注了绩效的结果，而忽略了绩效的过程。因为员工的素质实际上在整个绩效的过程有一个非常完整的展现，我们关注结果，却忽略了一个必要的过程。

因此我们应关注过程，必须对他的素质指标进行关注，我们在绩效管理的过程当中，我们应用的测评技术主要是对他的软指标进行测试。

◆胜任测评（诊断测评）

比如现在有一个团队，这个团队领导到底是不是胜任这个领导的位置，我们需要给他做一个测评，来发现他哪些达到要求，哪些还没有达到要求，根据他没有达标的这个素质的标准，我们对他进行有针对性的培训和开发，这叫诊断性测评或者胜任测评。

◆团队测评

在很多领域，往往需要一个团队共同合作才能完成任务，比如研究部门，团队的配置是非常关键的。再比如一个团队有两个领导，一个正职、一个副职，如果两个人权力动机都很高，这个团队内耗就太严重了，没有人钻研业务，大家整天研究争权夺利。如果两个领导之间的成就动机都比较高，没有人管事，就变成群龙无首。这个时候一个比较理想的搭配是：如果一把手成就动机比较高，我们一定让二把手的权力动机比较高；如果一把手的权力动机比较高，我们在给他配副手的时候，一定不能找一个权力动机太高的，我们可能找一个亲和动机比较高，这叫团队的测评。

7.按照测评的内容来划分

◆性格测验

这是最经常见到的测试，我们看看这个人随不随和，好不好打交道，是不是很容易跟别人交往，需要用到人格测验。我们想了解这个人是内向还是外向，也需要用到人格测验。

◆气质

气质也很重要，尤其是对于一些特殊的职业，比如秘书、公关之类的职位，需要一些气质比较高的人才能胜任，所以我们也要对应聘者或者职员进行这方面的测试。

◆能力

能力就不用说了，一个人能不能干好工作，能力是最重要的一个内容。

◆兴趣

这个人对于做什么样的工作更感兴趣，通过测试我们可以来了解他的价值观，看他的价值观跟企业文化的要求是不是相契合，比如我们是一个追求奉献的公司，如果这个员工的个人价值观更多的强调以自我为中心，完全从利益角度出发，那么这个人很显然跟我们公司的价值观是相冲突的。

◆行为测评

行为测评实际上是最近几年来测评领域的一个新的发展方向，行为是一个很复杂的一个过程，我们透过行为这种外在的展现，探索背后所隐含的我们看不到的一些东西，比如这个人的性格、价值观、兴趣、动机等等，所以行为测评是目前在人才测评领域的测评方法逐渐出现的一个分水岭。这个分水岭把我们人才测评一些方法分成两个方向，一个方向叫做心理测验的方向，而另外一个方向叫做行为观察的方向，有一些测验，是通过心理的量表来进行测试，而同样要测试这个东西，我们可能就要通过行为观察的一些题目来进行了解。

六、人才测评的方法与工具

（一）面试

2005年，有一家网站曾经针对国内在选拔过程当中所应用的测评工具做过一个系统的调查，结果发现很大数量上的企业在招聘各层次人员的时候，普遍还在采用经验性的面试，而我们比较强调的是结构化或半结构化的面试。在具体的题目设计当中，我们要侧重在行为题目、情景题目，因为被试者过去的行为是对他未来绩效的最好预测，所以一定要去了解他过去是怎么做的，这对于我们预测他未来的绩效有很大的帮助。

而我们要想完整的、深入的去考察一个人，最有效的办法是让他在这个岗位上实际工作一段时间，但是对于我们企业来说成本太高了，所以我们就把他工作当中经常会遇到的一些典型的情景，设计一个面试的题目，看他在我们设计的这个题目当中会怎样应对情况，这也是对被试者素质的一个比较深入、比较完善的考察方式。

实际上，在近两年当中，我们又发现了一个非常有意思的问题：很多面试的题目已经模式化了，变成约定俗成的问题：你为什么到我们公司来工作？你对自己未来三年的职业发展有什么样的打算？到网上一搜，现在有关这种题目的标准答案已经不止一个了，只要他参加过面试，都知道该怎么回答。在这种情况下，被试者的反测试能力越来越高，所以我们在面试当中要会包装，才能达到有效测试的目的，同样被试者的真实素质也得到一个完整的展现。

怎么包装题目？有一种简单的方法叫投射面试，也就是我们要尽可能的去掩藏我们面试的真正目的。我们要降低题目的表面效率，不要让他一听马上就知道我们要了解什么内容，比如像这样的问题：你在过去的工作经历当中，是怎么样跟人合作，一起来完成一件工作的？这个问题使他马上知道我们的目的。

我们用投射面试的理论来设计这样一个题目：如果你的财富得到了快速地积累，那么有两个工作可以让你做，一个是慈善家，一个是科学家，你更愿意做什么？他一听就晕了，这到底测什么，他不知道我们要测他什么。实际上这个题目我们是测他的认知风格，我们看他是一个理性的人，还是一个感性的人。科学家相对来说是比较理性，而慈善家是比较感性的。

（二）心理测验

心理测验是大家应用比较普遍的一种方式，但是根据很多研究都发现，这种心理测验的有效度非常不高，比如典型的人格测验的工具，它的平均效度也就在0.15的水平，这时候很难达到我们想要的效果。心理测验当中比较常见的有人格测验、能力测验、动机测验、兴趣测验，这四类测验各自都有特点，我们在什么情况下会应用到这些方法，在什么情况下尽可能的不要去使用这些工具。

心理测验主要有四个类型，第一是人格测验，第二是能力测验，第三是兴趣测验，第四是需求和动机测验。

第三讲人才测评“是什么”（三）

心理测验主要有四个类型，第一是人格测验，第二是能力测验，第三是兴趣测验，第四是需求和动机测验。

1.人格测验

人格测验的经典测评工具有卡特尔16人格因素测验、加州青年人格问卷（CPI）等等一系列的工具。这些工具其实都是基于一种共同的技术来构建的，叫做自称量表。自称量表就是自我报告，写自我报告的时候，可以讲真话，也可以不讲真话。比如：请问你是好人吗？

99.999%的人都会答自己是好人，因为在我们社会当中，大家都认为应该跟好人交往，我们应该做个好人，哪怕他不是好人，他也一定要把自己包装成好人。很多为非作歹、为恶多端的黑社会份子，都会把自己包装成一个成功的企业家或慈善家，只有那些普遍社会认为他有病的人，才会答自己不是好人。

所以，当被试者面对一个问题的时候，并不是按照他自己真实的想法去回答，而是按照社会普遍的价值观念去做判断，这是自称量表题型本身所具有的特点。这种现象在心理学当

中叫做社会称许性，也就是说，当他面对一个题目的时候，他不会按照自己真实的情况做出反应，而是按照社会普遍的价值观念去做判断。社会称许性一直是人格测验当中一个比较大的问题。这个问题大家（包括心理学界）还在做更多的研究怎样能够有效的去规避它，但是很多的工具，这个问题是规避不了的。

心理测验更多的是基于常模分析，基于常模比较的。在中国人格测验的常模，抽样人群大概来自于三种，第一是学校的学生，第二是部队的士兵，第三是监狱的囚犯。所以我们经常可能会用一个学生的数据去比较一个职业经理人，也有可能用犯罪分子的数据去比较一个企业家。这是人格测验当中一个比较突出的问题，所以基于社会称许性和常模的这种可靠性，基于自称量表构建的人格测验要慎重使用。

但是有一类工具我们是推荐使用的，就是基于迫选的工具，比如像MBTI，MBTI是一个典型的基于迫选的方式来构建的一个测验。比如提出两个词：开放和热情或暴躁和焦虑，让参与者选择哪个词更适合他？我们把两个普遍意义上理解好的词和普遍意义上理解不好的词拿过来，让他分别进行比较，最后我们就把这个人人格的特点基本上勾勒出来了。但是基于迫选的这些量表相对来说它的量化分析难度相对要大一些。

2.能力测验

公务员考试的第一个环节就叫做行政职业能力测验，它实际上是基于心理测验当中的一般能力倾向测验来构建的。一般能力倾向，比如言语理解能力、数量分析能力、逻辑推理能力等等。那么，这些能力跟我们要测的那个人，他在岗位上的绩效水平的关系究竟有多大？有一位专家说：在公务员考试中用一般能力倾向测验，仅仅是为了保证这个人是个正常人，也就是他在我们一般的社会生活或者是工作的环境当中，这个人基本上正常，他具备基本的能力，但是对于预测他的绩效并没有太直接的帮助，而我们要去想达到预测他的绩效的目的，要选用能力测验，更多的应该去关注实践智力。

实践智力就是他在工作过程当中，在学习的过程当中，在社会交往的过程当中，通过经验的不断累积、不断学习而掌握的东西。比如一个人原来不会带团队，但是在经历了一系列领导的帮助，同事之间的配合之后，掌握了如何更好的去领导团队的方法，他是通过一个学习的过程来提高的，并且这一类的指标对于我们预测他的绩效有着直接的帮助。

在2004年的时候，我们得到了国家相关部委的资助，我们开发了企业高层管理者职业能力测验，它所关注的测试的指标全部是基于实践智力的指标，比如战略管理，战略管理不是只有那些决定企业方向的人才应具有的能力，在不同层面上，针对不同层面的管理者都是有要求的，但是这种要求是各有侧重点的。比如高层管理者，我们要更加关注他是不是具有主动规划和识别目标的意识，能不能够做正确的决策，决定的方向是不是正确。对于中层来说，我们更关注于他能否正确解读目标，并且把这个目标转化成为一个可行的工作计划，实际上也是基于战略的这种要求。再比如我们要去了解知人善任的能力、分析决策的能力、领导团队的能力、建立伙伴关系的能力、创新变革的能力、对下属授权控制的能力，这些指标对我们预测他未来的工作的表现有直接的帮助。所以，我们一定要尽可能选择对于预测他的绩效有直接帮助的工具，是基于实践智力的工具，而不是一般能力倾向测试。

3.兴趣测验

也有人把它叫做职业测验，也就是说决定职业方向的工具：做什么样的工作比较合适。

【案例1】

上大学的时候，我们有一个同学家是福建农村的，他们那个地方没有太多的土地，所以半渔半商，一半的时间打鱼，一半的时间做生意卖鱼。父母含辛茹苦的把他培养到大学毕业，他毕业的时候很彷徨，觉

得自己一定要找一个适合性的工作，这样才能够真正的实现鲤鱼跳龙门的梦想，他去找学校就业指导中心的老师给他做一个测试，老师用霍兰德职业倾向测验这个工具给他做完之后，他一看报告就哭了，报告显示他适合做鱼网织补工。他们家那边，如果打鱼的鱼网破了，自己织一织、补一补就算了，还没有一个专门的工种来做这个工作，如果这件事情被父母知道了，不伤心才怪。

霍兰德职业倾向测验这个工具是美国的职业心理学家霍兰德开发的，它带有着非常突出的美国的职业特点，我们把这个测验分成两个部分，两半部分和后半部分，或者称为前台或者后台，前半部分前台了解的是这个人兴趣的类型，是适合做事务性的工作，还是适合做经营性的工作，还是适合做艺术性的工作，最终它总共有六种取向，后台的部分指兴趣的类型，适合做什么样的岗位。问题就出在这，中国心理测验的这些应用者大概缺乏必要的思考，美国的《职业大典》大约有18000个岗位，而我们国内的《职业大典》只有1200个岗位不到，中间差着十几倍，因此在霍兰德职业倾向测验当中很多的岗位在我们国内是没有的。所以人力资源经理在给员工做职业倾向测验的时候，了解一下他的兴趣类型就可以了，千万不要做后续的那个岗位的对应，因为有很多岗位在我们中国、在现代社会当中还没有，我们还需要发展一段时间，那些岗位才可能不断地去完善。

4.动机测验

动机测验测一个人的成就动机、风险动机、权力动机和亲和动机。有关动机测验量表很多，但是比较成熟的其实并很多。在测评的实践当中发现，我们要去了解一个人的动机，其实更为有效的方式，可以通过面试的方式来进行，而不是一个需求或者动机的测验就能够解决问题的。

基于这样几种特点，人格测验更多的受到了自称量表、社会称许性、常模等等一系列的影响，所以我们要慎重选择人格测验。在能力测验当中，因为很多的能力测验对于被试者未来的绩效的预测并不是有很大的帮助，所以我们要尽可能的去选用基于实践智力的能力测验工具。在兴趣测验当中，如果采用霍兰德职业倾向测验，我们更多的是用它的前台，而不是后台的部分。在动机测验当中，我们建议结合面试的方式来进行深度地了解。

（三）情景模拟

情景模拟就是创造一个逼真的环境，让被试者在这个环境中完成一系列的任务。在他完成任务的过程当中，我们对他在过程当中的行为的表现进行观察和记录，以此对他的素质进行判断，这叫情景模拟。

情景模拟比较典型的方式有无领导小组讨论、公文筐、案例分析、角色扮演、模拟面谈、实时搜索等等一系列的方法。目前一些比较优秀的公司在情景模拟的技术利用方面应该说已经达到了炉火纯青的地步。

【案例2】

在香港有一家服装公司是做领带、服装的，它在招聘总务部部长的时候，就用到了情景模拟的方法。它设计的情景是这样的：在一进公司大门的走道当中，放一把笤帚，前台的小姐就坐在那里，不同的被试者进来，反应是不一样的。总务部的部长这个职位更多的、比较突出的一个素质的要求是关注细节，因为工作头绪很多，做事情需要非常认真、细致，所以关注细节这个指标是比较突出的。应聘者西装笔挺地走进来，没看到那把笤帚，前台小姐就答复他：“先生，抱歉，我们这个职位在5分钟之前已经确定了，下次有机会再跟您合作。”就直接把他打发走了。第二个人进门之后，发现那把笤帚，于是乎他弯腰，那个笤帚捡起来放到墙边，做得很好，他走到前台跟小姐说：“您好，我是来应聘的。”前台小姐告诉他，老板正在开会，请到旁边的房间稍等一下。第三个人走进来，发现那里扔了一把笤帚，他跟第二个人一样，

弯腰把笤帚捡起来，要往墙边放，结果发现不对，说：我们那么漂亮、那么干净一个通道，在这扔一把笤帚算怎么回事，有碍观瞻，于是乎他拿着这把笤帚走到了前台跟小姐说：“小姐，这把笤帚平常放到什么地方。”小姐马上讲说：“抱歉，这是我们工作的疏忽。”于是她把那个笤帚接过来，说：“先生，您有什么事吗？”“我是来应聘的。”小姐说：“老板正在等您。”这三个人当中，最关注细节的人，获得了第一个面试的机会，关注细节但是关注得不够的人，获得了第二个机会，不关注细节的人没有机会。

情景模拟的特点就在于我们能够把被试者放到一个我们所设计的环境当中进行观察，对于被试者的行为的表现，我们能够更加系统、更加细致、更加完善的了解，也能够对他的素质进行更加完整、更加深入的判断。

（四）评价中心

应用评价中心技术的鼻祖是德国，1929年，也就是在一战期间，德国就应用了一系列的方法，对德国军官进行测试。那时候德国军官的裤子有两种样式：一种是在裤子当中有一个红色的条，一种是有两个红色的条，接受过评价中心的军官有两个条，表示这些人是需要重点去培养的。到今天为止，很多企业把评价中心应用于员工的奖励，人事经理要建立一个观念：如果你恨他，给他做测评；如果你爱他，给他做测评。恨他，要给他做测评，告诉他，他跟岗位之间的要求差异很大，要换个位置。爱他，给他做测评，看他现在跟我们岗位的要求还有多大的差距，他需要在什么地方提高、提升，然后对他进行有针对性的培养。

到了第二次世界大战结束的时候，有人把评价中心技术应用到企业当中来，这个鼻祖是美国的AT&T，当时有两个人，一个叫做道格拉斯·布雷，一个做白哈姆，这两个人当时受雇于美国的AT&T，也就是今天的贝尔。在贝尔，他们两个负责一个项目，叫做管理进步研究计划MPS，这个管理进步研究计划实际上是为了预测一下员工在贝尔当中，他整个的职业发展的潜力是什么，哪些员工能够被提升？他们测试了400多个刚刚进入公司的大学生以及一些基层的员工。他们用了十多项方法做测试，做完测试后报告并没有马上公布出来，而是锁到了保险柜里面，到了1965年，8年过去了，他们把报告拿出来，把报告跟实际的升迁状况做一个对比，结果发现在那些被提升的人当中，有80%的人已经预见到了，在那些没有被提升的人当中，有90%的人已经预见到这个人不大可能被提升。在所有的测评方法当中，应该说评价中心的效度的准确度都是最高的。

（五）360度评价

很多企业都应用过这种方式。360度评价本身在国内理论层面上还存在着很多的争议，在实践方面大家反映也各不一致，有的单位认为，360度评价就是一个人在单位内部人际关系的晴雨表，如果一个人人缘好，360度评价出来的的分数都会比较高，如果一个人坚持原则，人缘不太好，基本上得分就不怎么高。中国人民大学的吴春波教授曾专门写文章对360度这种方法进行过批判。在测评当中，我们应用360度评价这种方式其实更多的是从行为侧面上，在各个不同的角度，对员工的行为表现进行了解。

目前，在人才测评领域的测评方法上，已经出现了一个新的分水岭，逐渐把测评方法分成两个方向，一个方向是心理测验内容，比较典型的比如能力测验、兴趣测验、人格测验、价值观测验等等，这些是以心理量表的形式来出现的，而另外一个方向叫做行为观察力，我们更多的要去观察被试者的行为。在行为观察力的测验当中，又分成两个类别，一个是过程评定类，比如小组讨论，我们是要过程的，我们要看被试者在讨论过程当中行为展现是怎么样的，还有一个叫结果评定类，结果评定类不需要太关注于过程，但是要关注结果。比如公文筐测验，不太需要去关注他怎么处理公文，当然从测评目的的角度出发，不同的题目有不同的设计方式，绝大部分的公文筐测验其实都是需要被试者把公文处理掉，我们最后看他处

理意见以及他处理意见的依据、理由，所以我们更加关注的是结果而不是过程。所以在现在的这些测评方法当中，我们必须强调的是用行为观察类的测评方法。这种方法在很多专家的效度研究当中，它的效度相对来说都是比较高的，明显地要高于心理测验，尤其是人格测验。

第四讲人才测评“是什么”（四）

七、人才测评的流程

1.明确测评的目的

测评之前要明确我们是要选人还是要培训，这就有两个不同的方向，一个是选拔性的测评，而另外一个是培训性的测评。

2.寻找测试指标

选拔性的测评更多的要关注能够预测被试者未来绩效的指标，能够把在一个岗位上一般人跟那个绩效比较优异的人区别出来的一些指标。这些指标，有的可能是比较浅层面的，比如能力类的指标，但是也有一些可能是个性当中的、价值观当中的、动机当中的一些比较深层次的指标。如果我们在开发性测评当中，我们要关注的是所有的对他的绩效有直接影响的指标，但是这些指标应该是可以改善的他的人格或性格等方面的。

有人说一个人的性格是在他妈妈怀孕第五个月、第六个月的时候就已经养成了，这个时候我们要去改变他的性格不太可能，所以在培训性测评当中，我们就不需要把性格、气质等等这样一些不容易改变的指标加进来。总之，测评的目的决定了测评的指标。

3.选择测评方法

测评的指标也决定了测评的方法。比如要测试一个人的文字能力，用面试的方法很显然是不合适的，我们可以用工作样本，比如秘书，让他写一个工作计划，或写一个报告。针对高层岗位的，我们可以用公文筐测验，我们还可以用案例分析，这都是对他的文字能力进行测试的一些比较有效的方法。再比如要了解一个人的沟通能力，适合的方式比较多，比如面试、小组讨论都可以，但是请注意，面试更多的是一对一的沟通，小组讨论则不然，它是群体沟通模式，比如一个团队有5到7个人，每个人的表现是不一样的，都有各自的特点，他怎么跟不同特点的人打交道？

4.设计测评方案

有了测评方法后，再设计测评方案，也就是先测什么，然后测什么，再测什么。要有一套完整的方案。

5.控制测评过程

基本原则：比如先用成本低的，再用成本高的；先用简单的，再用复杂的；先用定性的，再用定量的。方法决定方案。

控制测评的过程比较简单的就是标准化。

【案例】

有一次我在浙江大学做100多人的无领导小组讨论，因为我是主考官，我不用坐在考场里面观察记录和打分，我就有时间到各个考场上面去看，因为那一次测试的规模比较大，从北京去的、从上海去的各地的测评专家聚集到那，总共十几个测评的专家，我每到测试室现场的时候，我就特别注意听考官的指导语，

不同的考官，读指导语的方式是不一样的，测评当中，讲究刺激反应模式，让被试者刺激当中做出习惯性的反应，我们就能够对他的素质进行深入地判断。读指导语本身是一种刺激，我们在整个的过程当中要注意测评过程当中的标准化，这种标准化包括指导语的标准化，包括题目的标准化、评价标准的标准化、评价程序的标准化。

6.测评结果分析

做完了几个测评之后，需要对测评结果做一个分析。第一，是在单独测验上的分析，比如先对他进行面试，他在面试当中的表现怎么样，他表示出来的能力特点怎样，然后给他做了一个小组讨论，他在小组讨论当中的表现又如何。在这个时候，我们需要把测验单独进行分析。第二，我们需要基于他的胜任力的指标进行测验的整合分析，比如沟通能力这个指标在面试当中怎么样，在小组讨论当中怎么样，各自表现出来的特点是什么，我们要进行整合分析。所以，测评结果的分析是基于两个层面上的。

7.测评结果的反馈

做完测试后，最终测评的结果需不需要跟被试者见面呢，说法不一。但一定要基于特定的测评的目的，比如要进行外部选拔，就无需说明为什么用他，为什么没用他，但是如果是内部竞聘，就需要反馈，我们不需要解释别人为什么上去了，至少我们应该向被试者解释他为什么被落选，为什么没有竞聘成功。他在测试过程当中，有哪些行为的表现，这些行为表现说明了什么，他自身的实际的素质跟岗位标准的要求有多大的差距，未来他应该往哪个方向上面去努力，应该向人家说明。如果没有说明，会被员工认为是暗箱操作。

所以测评结果的反馈对于整个测试的过程，对于考官的观察记录和评价的要求都是非常高的，一定是基于被试者在测试过程当中行为展现去做分析，而不是感觉怎么样，不能谈感觉，而要用大量的事实的信息来说服他。再比如我们在培训测评当中，也是需要反馈的，比如员工的培训需求分析当中，采用测评技术要注意，如果要从制定单位或者部门培训计划的角度出发，这个时候的反馈仅仅是对群体的数据做反馈，在整个被试者人群当中，大家共同的素质的缺陷在什么地方，共同需要提高的内容是什么，我们只有把这些共性的东西经过统计分析之后找出来，才能够有针对性的去制定我们的培训计划。所以不同的测试目的，对反馈的要求是不一样的。

八、人才测评与人力资源管理

1.想法决定未来

在过去十几年当中，我一直在考虑一个问题：为什么那么多人力资源管理者，几年后有的人已经变成了副总裁，但有的人还在做人力资源经理？我一直在做深度的思考，最后得出来的结果是：想法。

大部分人力资源管理者，他的80%的时间在做事务性的工作，填表格、签字、写报告、办手续；而另外有些人在研究技术问题：我们工作分析做得不好，怎么做工作分析，如何能够很顺利在企业当中推进，怎样让我的选人水平提高；再有一种人，他研究的是企业战略问题：人力资源这个工作应该怎样有效地去支撑企业战略目标的实现。

2.人力资源工作分类

人力资源经理基本上可以分成三类：第一类事务性的，第二类技术性的，第三类战略性的。2008年，人力资源新春报告会在人民大学举行，当时万科的董事长王石做了一个报告。我听他报告的时候有一个切身的体会，就是万科内部实现的是人力资源一票否决制，他的人

力资源经理在万科内部成长速度是最快的，万科原来的人力资源总监谢栋，现在已经做到万科的三号人物，已经变成万科的常务副总裁。在万科内部实行人力资源的一票否决制，如果财务部门说OK，其他部门说OK，但是人力资源部门说NO，这个项目万科一定是不做的。

我们能不能成为一个成功的人力资源经理，其实很关键一点在于自身的想法，如果80%的时间，或100%的时间去处理那些事务性的工作，这种人叫做事务性的人力资源经理，再过五年、十年，可能做的还是同样的工作；那些技术性的人力资源经理，可能会变成人力资源管理方面的专家，但是因为当你把这个企业人力资源管理过程当中所有的问题全部解决掉之后，你变成的是一个人力资源管理专家，但是你在企业内部不是一个非常称职的管理者或者领导者，因为你忽略了一点，你没有从企业战略的角度去考虑问题。第三个层面的人力资源经理是最厉害的，我们把他叫做战略参与型的人力资源经理。

3.如何成为一个成功的人力资源的职业经理人

能不能够迈上企业的决策圆桌，成为一个非常成功的人力资源的职业经理人，要学会做两件事：第一，抬头看天，第二，低头看路，抬头看天关注企业的发展战略，永远用企业的发展战略来引导人力资源管理的工作，来制定企业的人力资源管理的规划，把人力资源的规划作为人力资源管理工作的出发点。第二个叫做低头看路，关注技术。

很多人力资源管理者不求甚解，当他遇到问题的时候，当他需要写一个制度的时候，当他需要写一个方案的时候，他习惯性的做法就是到网站的BBS当中，到互联网的论坛当中去搜，尤其是做绩效考核的时候一定到网上去找这个公司的绩效考核的制度，那个公司绩效考核的工具！

人力资源发展到今天，我们已经到了后人力资源管理时代，中国第一个人力资源管理专业，于1992年开设在中国人民大学，在此之前的时代，叫做人事管理的时代，大家强调以事为中心，强调管理，第一个人力资源专业出现之后，我认为中国真正的进入到人力资源管理时代。到21世纪之初，我们在中国的大地上已经很难找出来一个没有参加过培训的人力资源经理，从1992年到2002年，我们用了10年的时间来完成整个社会对于人力资源管理观念的认可和知识的普及。在这个阶段，它是以人力资源管理的知识普及和观念认可为代表的，以人为中心的时代。我们在前些年强调选人、育人、用人、留人，但是到今天情况已经变了，管理的重点似乎不应该是人，而是人身上所具有的素质。

4.人力资源管理时代的特点

通用的前CEO杰克·韦尔奇说：人力资源就是在公司里头，替你工作的人和他们头脑当中所有的想法和他们工作的能力。他强调的是他们头脑当中的想法和他们在工作当中反映出的能力，也就是我们所关注的素质，其实现在管理的更多的是员工的素质，所以现在应该说迎来了以素质为核心的人力资源管理的时代。

在以素质为核心的人力资源管理时代，一个非常普遍的特点是由于企业的战略不同、企业文化不同、企业领导风格不同，所以导致每个企业对员工素质的个性化要求都是不一样的，在这个时候，我们就需要考虑企业对员工核心的要求是什么。后人力资源管理时代，我们关注的是把前时代所学到的内容、知识、方法，应用到人力资源管理实践当中，并且基于企业个性化的特点来进行创新、来进行实践。

5.老板为什么不重视人力资源工作

创新和实践就要基于以素质为核心，也有人把它叫做胜任力。很多人力资源管理同行往往抱怨老板不支持人力资源、不重视人力资源工作，我觉得背后有两个原因：

第一，由于不知道，所以不支持，老板不是学人力资源管理科班，所以他不知道也没这个意识，或者即使想支持，想重视，也无从下手，所以在这个时候责任在我们自身，我们没有对老板进行教育，老板也是需要教育的，也是需要影响的。

第二，由于不信任，所以不支持。老板并不是不信任你的人品，如果他不信任你，大概不会让你坐在如此重要的一个位置上，他不信任的是你的能力，因为你用80%的时间在做那些事务性的工作，那些事务性的工作对于企业来说价值并不是很大。所以我们要想赢得老板的支持，自己首先要有想法，要学会抬头看天，要学会低头看路，对于企业的战略目标，永远做到正确的去解读，一定要知道老板的想法，然后用技术的形式实现老板的想法。另外，要关注人力资源管理的技术，这种技术实际上就源于我们自身孜孜不倦的追求。

6.人力资源管理者的必修课

人才测评是人力资源管理者必须要掌握的一项技术，人才测评跟人力资源管理之间的关系是非常紧密的，它在人力资源战略当中会有应用，比如进行内部需求供给的分析，要制定继任者计划，要进行岗位轮换，就应用测评技术。

测评技术在培训当中有两大核心作用，第一大作用分析培训需求，第二，充当培训工具，情景模拟很多的方法，比如小组讨论、公文筐、角色扮演，这些方法本身也是提升员工素质的非常有效的训练工具。测评技术还可应用在绩效、薪酬、员工关系管理当中，作为一个合格的人力资源管理者，必须要对测评的技术有深入地了解。

第五讲人才测评测什么（一）

一、人才测评要解决的几个基本问题

（1）测的对象是“人”还是“才”。

（2）测的主体是人内在的心理的属性。

（3）测的目的是客观实际与需求的比照，一方面是岗位的标准，而另外一个方面，是他实际的素质的水平，两者进行比照。

（4）测的基础是标准，而不是模糊的感觉。

二、多维人才标准

1.官方标准

原来我们政府对于人才是有界定的，它的界定比较简单，原来中专毕业以上就叫人才，以前我们国家管人有三条线，组织部管高级干部，人事局管一般干部，劳动局管工人，中专叫干部，高中只能叫工人，干部跟工人的待遇是不一样的，所以这个标准有很大的争议。

2.社会标准

在80年代的时候，大家经常说：我们单位来了几个大学生，那时候看大学生都看稀有动物一样，因为物以稀为贵。但现在大学生多如牛毛，满大街都是，人们不再觉得稀奇。所以随着时间的变化，社会标准是不断发生变化的。

社会标准代表一种社会普遍的价值观念，比如原来的著名职业经理人吴士宏，上一点年纪的人都知道她，但她现在已经淡出历史舞台已经有一段时间了，在90年代后期的时候，

报纸上，尤其《北京青年报》，整版的有关吴士宏的介绍，她是一个传奇人物，原来是北京椿树医院的一个护士。在80年代中后期的时候，年轻人都希望能够出国发展，出国的渠道有两个，第一是公派，到外头去公干工作，第二去国外攻读，但是那个时候，攻读也是公派出去的，所以很多年轻人实现不了这种梦想，因为精英只是少数，所以这些人不约而同的选择了跳板进外企的办法，进了外企之后就有出国机会了。

【案例1】

吴士宏就是那个历史时期年轻人当中的一位，但是她在椿树医院做护士，没有那个条件进外企，外企是没有资格直接在本土来进行招聘的，所以必须要委托官方认可的机构，在北京有北京外企服务公司FESCO，应聘首先投简历投到FESCO，由FESCO的考官做完面试之后，再推荐到外企业去。那个时候，计算机还不是很发达，大家把简历都要写好了之后，拿到打字社去打印，打印好了以后，叠的方方正正、工工整整，然后塞到信封里头，弄一封挂号信寄到FESCO。吴士宏也想那么做，但没有条件，于是她从医院的大夫用的处方签当中，直接撕了一张便签，写了一个自己的简历，装在信封里，就给FESCO寄过去了。考官打开这封信一看，这个人太牛了，别人都把简历打印出来，工工整整的寄过来，这个人随便拿了一张医院的处方签，就写一张。这人太牛了，一定要见见她。恰恰由于那个考官的好奇，所以才成就了后来的吴士宏。她第一份工作被推荐到IBM，做办公室的行政助理，后来她从IBM出来的时候，已经做到了华南区的总经理，再后来她跳槽到微软，做微软中国区的总经理，再后来她又空降到国内企业TCL，做TCL的副总裁、信息事业部的总经理。

我们从社会角度去评价，吴士宏的确是个人才，但是我们如果站在企业的标准看吴士宏，她是一个败走TCL的职业经理人，曾经闪电空降到TCL，做集团的副总裁，信息事业部的总经理，但是由于难以适应新的企业文化和管理模式，成为外企职业经理人当中折戟国企的一个典型的案例。

3.岗位标准

吴士宏在TCL副总裁和信息事业部总经理这个位置上，难道她自身在职场上那么多年打拼所积累的经验和能力，不足以胜任这个岗位吗？不是。可是我们从岗位的角度上去考虑，她可能又是胜任的。

4.个人标准

我们在做面试的时候，经常有这种情况，比如拿来一个人的简历，一看这个人是丰田的、通用的，眼睛马上为之一亮，我们潜意识当中认为，从那些公司出来的人都是成功的，都是人才，这就是面试当中经常出现的光环效应，或者叫做晕轮效应。

【案例2】

我在一家网站做总经理的时候，曾经遇到过这样一件事情，我们在开发一个大型数据库的过程当中遇到了一个技术难题，结果发现只有英国利物浦大学有一个导师在做这个方向，他培养的人应该说屈指可数，他培养的中国人有没有？我们不知道，后来我们委托一家猎头公司去找，结果终于找到了一个人，我们发现这个人是难以接受的，他那个头发有点像鹦鹉，五颜六色的，裤子边已经被踩的已经出现毛边了，并且裤腿上千疮百孔。我个人难以接受，后来我们的人事经理跟我讲，这是唯一的选择，我们给猎头公司已经付了6万。我其实也挺心疼钱的，我说：那好吧，如果一定要用这个人，我有两个条件：第一，我们把这一部分技术内容外包给他，他不算我们的正式员工；第二，这个人的办公地点一定不要在我们这个办公区，到旁边的居民区去租一套一居室、两居室给他做临时办公地点，不能由于这个人的存在，而对于我们整个的员工群体产生负面的影响。

这就叫个人的标准。实际上每个人都有个人的标准，有的人喜欢穿红色，有的人喜欢穿比较淡一点的颜色，这都叫个人标准。实际上我们在看人的时候，往往这种个人标准也会有一个集中的体现，你喜欢什么样的人或者不喜欢什么样的人，在你评价的过程当中都会或多或少的发挥一些作用。所以我们在制定人才标准的时候，一定要注意不能用社会标准去替代企业的标准，更不能用个人的标准去替代企业和岗位的标准，这是大家要注意的一个问题。

三、影响人才标准的八大因素

1.人才供给的状况

◆在人才供给很多的情况下，标准会提高

比如对于司机这样一个岗位来说，它曾经是一个稀有品种，但是现在市场上的司机应该是很多的，么在这种情况下，如果我们招聘一个司机，就不是简简单单的这个人会开车就可以，一定有一些额外的附加条件，这些附加条件可能是这个人一定要穿得干净利索，因为跟老总出去，一定要代表公司的形象，第二一定要比较细心，对车辆要爱护，要经常维护，第三一定要有心，老总下车的时候，一定要赶紧下来给开车门，平时没事，一定要把车擦得锃光瓦亮。所以，当外部供给很多的时候，我们的标准相对来说就要高一些，这叫多而择优。

◆当人才供给很少的情况下，标准会降低

比如老师，老师不太好找。我们把老师分成三类，一类是大师，一类是一般水平的庸师，第三类以范跑跑为代表的有违师德的老师。如果我们找大师成本太高了，如果我们去找那些有违师德的老师，不符合我们的条件，所以在这个时候，我们的选择只能是中间那个，只能是一般的水平。所以要多而择优，少而择平。

2.企业发展的阶段

企业在不同的发展阶段，人才标准的特点也是不一样的，在企业初创阶段，没有标准。

【案例3】

我有一个朋友曾经任职于深圳一家跨国通讯企业，做人力资源总监，后来做到副总裁，他也是人力资

源的老师，有一次我们两个一起在成都上课，我问他是怎么进的这家企业。他说他毕业以后工作了一段时间，在当地没什么发展，所以后来就到深圳去闯天下，结果发现报纸上有一个小豆腐块：某公司因业务发展，需要招聘各类管理人员。有地址、电话，他也没打电话，也没投简历，就拿着这张报纸直接坐公共汽

车奔那家公司去，到那之后发现那个公司规模不大，老板给他做面试，问他学什么？答：师范。问他干过

什么，他说：老师。作为专业的人力资源经理来看，这两个回答跟各类管理人员的要求极度不靠谱，但是

老板要他了。老板为什么要他，大概基于两个原因：第一，在老板的个人标准当中认为，当老师的都比较

靠谱，不会做一些出格的事情；第二，这个人虽然是浙江人，但是他长得不像南方人，有点像北方人，个

子高高的，显得有些魁梧，大概在老板的潜意识当中，会认为这种体型的人比较能够扛得住事。

现在社会上有一种普遍的观念，比如要找财务，一定找那个能够镇得住财的，太瘦的人不要，这个大概跟他个人的观念有关系。所以，公司初创阶段，没有标准，如果有标准，一定是老板个人的标准。

随着企业不断地发展，不断地壮大，这时候，招人一定要有标准，要重点院校毕业的，研究生以上学历，三年以上工作经验，有的企业还要求全日制毕业。但是在用人的过程当中，问题又出现了，重点院校毕业的，未必代表他能很好的跟人合作，研究生学历未必代表他能够很好的去带领一个团队，三年以上工作经验未必代表他能够站在客户的角度上去考虑问题。

这个时候，企业才如梦方醒，原来自己应关注的不是什么重点院校，不是什么研究生学历，不是什么几年的经验，而是客户意识、团队能力、合作能力，所以我们真正关注的应该是这些软指标。

企业的人才标准经历了一个从无到有、从硬到软的过程。所以，我们在选拔的过程当中，我们去制定标准要软硬兼施，既要有硬指标，也要有软指标，硬指标是划定范围、划圈，软指标选择合适的，我们在测评当中，所关注的是应是软指标。

3.企业的业务现状

任何一个企业，都不是在一个非常理想的环境下生存和发展，我们都是在资源有限性的条件下去经营的。在这样一种情况下，我们企业的业务本身也有不同的阶段，比如这段时间业务很好，我们需要相对条件高一些的人来推行业务持续的发展。世界经济萧条了，尤其像出口大户，快活不下去了，在它出现岗位空缺的情况下，它不会去选条件很高的人，一般水平或者说凑合干就行了。

4.企业发展需要

企业要想持续地发展，必须要打造企业的核心竞争能力，比如房地产企业，原来每个房地产公司盖出来的房子基本上都一样的时候，大家PK的是获取稀缺资源的能力，这块地你拿一个亿，我拿五千万，我就赚了，如果你房地产企业成本控制不好，那你就赔了。当然现在房地产公司没有一个赔的。现在房子差异化已经出来了，因为未来PK的除了地段之外，很重要的就是房子的功能和社区的环境。原来有两个职位在房地产公司不太重要，因为那些工作都有专业的外包的部门去完成，比如结构设计，原来有设计院给设计，公司只需要有人能看懂图纸就可以了，小区的景观有设计院、有设计事务所给规划，内部只要有人能够看懂图纸就可以，这叫做棒槌级的水平。但是现在我们更多的要体现出来我们跟竞争对手之间的差异化。很多房地产公司现在都在成立住宅研究部门。在这个时候，它的建筑结构的设计师和小区的景观规划师，这两个职位就变得尤为关键，所以他不再是一个棒槌的水平，应该是一个专家级的水平。所以，随着企业打造核心竞争力的需要，导致岗位的标准发生变化。

5.企业文化的影响

联想在收购IBM的PC业务之前，它们的企业文化讲三心：责任心、事业心和上进心。作为联想的职员，如果三心当中缺一心，就很难获得长足的发展。这是企业文化的要求。

企业文化对于测评指标，乃至于对于我们的测评方法，都有着非常直接的影响，这是我们企业文化，是人力资源经理在测评工作当中不得不查的事情。

6.工作任务的需要

要干什么事情，就需要哪方面的人才，这是做好工作条件。

7.工作环境的需要

国内企业的工作风格和外资企业的工作风格是截然不一样的，国内的风格是人际导向，而在一些管理规范的大企业当中，更多的是一种流程导向，导致人际关系也是不一样的，在国内企业，一定要分远近亲疏。比如我是人力资源经理，我跟财务经理关系很好，但我跟生产经理关系不是很融洽，所以当财务经理需要人力资源支持的时候，我乐于帮忙，如果生产经理需要我们帮助的时候，至少在我们内心深处不乐意帮忙。但是在外企不是，由于它的管理制、流程相对来说是非常完善的，所以当部门的需求提到人力资源部之后，必须在规定的

时间做出规定的反应，是同意招聘还是不同意招聘，如果同意招聘，下一步按照流程走，如果你不同意招聘，要给人家制定内部调剂的方案。

在国内企业和外资企业当中，它的人际关系的特征、制度的特征都是不一样的，所以我们也可以做一个判断。

8.岗位特殊需要

【案例4】

我有一个朋友，供职于中国第一家合资企业，做人力资源经理9年，他已经极度厌烦了这种日复一日、年复一年的重复性的劳动。他让帮我找一个挑战性的工作，正好机缘凑巧，我认识一个民营的电力科技公司的老板，他们公司想上市，需要在上市之前，对人力资源管理制度进行系统的规整和规范。我引见他们两个人见面，这两人一见面相见恨晚。一个月之后上班了，老板交给他第一件任务，让他招一个总裁秘书。因为这个公司有大量的业务在海外，所以秘书的英语一定要比母语还要好；因为要帮老板去处理平常的一些事务，所以她的分析能力要好；再因为平常要接待一些客人，所以接人待物的能力、人际交往的能力要好；因为经常要写报告，文字的能力也要不错；还有很重要的一点，因为这些人经常要陪老板出席各种会议活动，所以那个长相也是很关键的，一定要代表公司的形象。几个方面确定完了之后，写了一个招聘广告，发到了报纸上面，用了半个版的彩版的广告，当时这个职位应该讲在国内不是很好找，比较急缺，所以老板也是花了血本来招这个岗位，年薪10万。8年前，这个岗位年薪10万，是不得了的事情，现在不算什么。

当时来应聘的人趋之若鹜，光简历就收了好几百份，最后他优中选优，挑了三个人出来，请老板面试，老板用了不到一分钟的时间，就决定这三个人都不合适。原因很简单，因为老板的太太在隔壁做财务总监，他怎么可能往自己身边埋一颗定时炸弹呢？

针对这样一种现象，我们不得不做一个反思，我们传统的人力资源管理的理论或者叫人事管理的理论，更多的是要人职匹配，这个人在这个岗位上做这个事情是合适的，这个人适合做这个岗位，这是我们传统意义上的理解。但是人力资源的教科书没有告诉我们在制定这个岗位标准的时候，还需要去考虑服务对象的特点。比如我这个人性子很急，我是这个部门的领导，那么人力资源部给我招了一个员工，这个员工恰恰是个慢性子，我天天急得像上房一样，这个老兄行动如蜗牛，我们两个人能够很好配合吗？所以，我们在制定标准的时候，除了考虑岗位的特点、企业的特点，还需要考虑这个岗位合作对象的特点。

第六讲人才测评测什么（二）

在很多企业当中，或多或少的都有一些固有的人才观念、用人的理念。

【案例1】

有一家农业板块的上市公司，老板是人民大学毕业的，公司管理的团队几乎全部是人大毕业的，老板为什么对人大那么情有独钟？他说他们认为人大的氛围很好。我说：“我也在人大上课，我没有发现人大的氛围，跟其他学校在氛围上面有多大的差异，恰恰我们听到更多的是一些负面的东西。”后来他就说：“人大的学生自律性都比较好，并且相对来说是比较努力的，比较认真的。”这个人是1951年出生的，他是恢复高考之后，77届第一届考上大学的，那个时候其实不单是在人大的氛围好，在全国所有的高校学习

氛围都很好，因为大家学习生活中断了10年，每个都希望通过加倍的努力能够把这10年的时间给补回来。这是他固有的观念。

在浙江有一家服装企业，给老总、高管开车的司机全部是女性，没有一个男性，这是外人很不理解的事情。后来他们的办公室主任把这个谜底揭开了，他说我们这个地方最远，开车也就是到上海200多公里，女司机在体力上面完全能够承受，这是第一；第二女司机比较细心，有助于车辆的维护保养；第三，女性比较胆小，开车速度不会太快，所以保证了高管在车上的安全系数；还有很重要的一点，因为这些老总平常都要参加一些商务上的一些应酬的活动，如果是男司机，这些人大概就放开了，想搞到多晚就搞到多晚，但是如果是女司机，人家家里头有小孩需要照顾，有老人需要照顾，所以大家就不太好意思搞到太晚，所以这样间接起到了保护高管身体健康的目的。

这叫企业的固有管理。有的固有观念是有价值的，有的是没有价值的，我们应该去做一个理性的判断。

四、企业文化对人才的影响

（一）企业文化的结构

在很多管理者看来，企业文化就是口号。从测评的角度，企业文化总共有四层结构：

1.企业的愿景，你想成为什么，你想实现什么

我们拿阿里巴巴来举例子，阿里巴巴这个企业的愿景是让天下没有难做的生意。现在我们每个社会的普通人都可以做一个商人，开一个网店，把家里面富余的东西，利用这个平台卖出去。现在我们做生意是很简单的一件事情。我认为它这个愿景正在不断的实现着。

2.核心价值观

在企业发展的过程当中，无一例外的都会遇到各种各样的矛盾，比如追求品质的公司追求质量，但是这几年劳动力成本不断的在上升，我们的原材料成本不断上升，所以在这个时候成本和利润之间就变成了矛盾。当这种矛盾出现的时候，我们用核心价值观来解决。比如说阿里巴巴，它的核心价值观总共是六个方面：客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情与敬业。

3.行为规范：如何成就

我们去研究一个公司，它是不是真的有文化，一定不是看它有没有愿景、核心价值观，而是要看它有没有跟它的愿景和核心价值观目标相一致的员工的行为规范，因为这种员工的行为规范是对所有员工共同的要求。所以我们去看这个公司是不是真的有文化，我们一定要看三个东西：企业的愿景、核心价值观以及员工行为规范的要求，并且他员工行为规范的要求跟他的核心价值观是相一致的。

透过阿里巴巴的核心价值观，我们可以发现客户第一，这个如果我们再做测评的话，把它转化成为素质指标，很好转化。拥抱变化是创新能力，团队合作就是团队合作能力。我们到很多公司网站上面去看，一看这个公司的愿景不错，核心价值观也有，但是没有员工的行为规范，我们基本上断定这是一个伪文化的企业。很多公司的老板说自己公司的企业文化是以人为本。怎么做到以人为本，在管理方面有哪些具体的体现，在制度方面、在员工的具体要求方面，还没考虑好，还在完善当中，这种公司基本上属于伪文化的公司。

4.文化表现：人物、故事、口号

文化是要传播的，但是传播的方式并不仅仅局限在写在纸上、贴在墙上，让大家能够看到。

（二）企业文化的表现

1.口号

大家最熟悉的就是口号，比如有一家公司，它的企业文化叫“臻于至善、正德厚生”，这大概是从中国的古代典籍当中找出来的两句话。这两句话怎么理解，每个人说法不一，我认为文化并不是为了表现出来这个企业文化有足够的文化韵味，真正有生命力的文化应该是让员工能够记得住、听得懂、用得上。

【案例2】

内蒙古有一家奶制品企业，这个企业在和林格尔的腹地。我们到那个地方的时候，发现新铺的柏油的马路，上面有厚厚的一层沙子，放眼望去，看不到一个有生命的东西，唯一能够看到的就是很矮的灌木。当地地缘的特点，就导致当地人相对来说比较粗矿，情感不是很细腻，这家公司在流水线上面的员工，高中毕业已经相当于中等知识分子了，生性都比较粗放，员工之间出现矛盾的可能性很大。

因为流水线作业，一个环节负责检查奶包有没有漏的，下一个环节负责装箱。如果上下环节没处理好，打起架来，上一环节没检查好，就流到下一个环节，而下一个环节认为已经是检验合格的，人家就会装箱，装好箱子之后，如果真的有漏的，这些产品流向了商场，流向了超市。消费者把这个牛奶买回家，打开箱子时忽然发现每个袋子上面都黏呼呼的，一看就是有漏的，他不会一袋一袋的检查，把那个有遗漏挑出来去换掉，一定是把一箱直接给抱回去，要求换货。当很多客户把这个有遗漏的箱子都抱回来之后，超市不会认为这几箱有问题，它会认为整个批次的货有问题，就整体退货，奶制品企业最害怕的一点就是倒牛奶，这是对于它们来说是非常痛苦的一件事情。有一个规模算比较大的牛奶企业，它一天的产量是9000吨，相当于15个标准的游泳池那么大，如果都倒掉，对于这个企业来说损失太大了。

所以怎样从根源上杜绝这个问题，这个公司在设计它的企业文化的时候，强调和的文化，他们请了几个高人，最后想出来四句话：太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大。充分迎合了东方文化的价值理念，因为在我们东方文化当中，都强调做君子不做小人。怎么样才能够做一个君子？量大，要包容别人、宽容别人、要容忍别人。小人在我们文化理念当中，是抛弃的，小人气大，气量太小，情绪不稳定。最后他们把这四句话贴到了车间，大家一看就懂。

而臻于至善、正德厚生，这几个字，我相信所有的员工，几乎不知道是一个什么样的表述，对自己有一个什么样的要求。而前面这四句话，每个人都知道一定要做一个君子，我要量大，它就能够切切实实对员工的行为规范产生影响。这是口号的表现。企业文化的口号，并不是为了表现这个口号文化的韵味有多深，而是一定是让员工能够听得懂、记得住、用得上。

2.故事

如果我们现在要买一个国产的品牌，大家首选的是海尔，因为人家海尔的故事讲得好，因为如果这个冰箱不合格的话，海尔的张瑞敏总裁一定会让造冰箱的人亲自把这个冰箱给砸了，这是我们听到的故事。

企业文化一个非常典型的表现形式，就是通过故事的表现。一个没有故事的企业，是一个没有活力的企业，一个没有活力的企业，同样也很难有旺盛的生命力。

3.典型人物