五商中交”战略的指导意见》的通知

实施“五商中交”战略的指导意见

“五商中交”是公司进行产业升级，提升综合竞争力，实现“率先建成世界一流企业”战略目标的重要举措。为了更好地落实“五商中交”战略，明晰“五商”发展目标，确定实施路径，实现协调发展，现提出以下指导意见：

一、“五商中交”的内涵

“五商中交”是指将公司打造成：

全球知名工程承包商、

城市综合体开发运营商、

特色房地产商、

基础设施综合投资商、

海洋重工与港口装备制造服务商。

“五商中交”是公司根据外部环境变化和内部发展需要，在现有业务、市场、资源的基础上进行的战略升级，它不仅是业务的发展，更是从全局上、系统上对公司未来发展的科学定位。“五商中交”的战略升级主要体现在：

——产业发展升级，由以工程承包为主，升级为承包商、投资商、制造商、运营商融合发展的产业格局；

——资源配置升级，由以国内、中交内资源组织为主，升级为用各种有效方式采集全球优势资源进行整合、配置的全球一体化的网络运营模式；

——业务统筹升级，由以设计、施工、装备制造为主，升级为高端策划、融资投资、系统集成、地产开发、工程建设、设备提供、运营服务全产业链相互协同，大型综合项目统筹与专业化、区域化相配合的新布局；

——产融结合升级，着力推进金融创新，将金融服务贯穿产业链全过程，实现由产业链向价值链的升级；

——文化理念提升，要更加具有国际化的视野和理念，更加具有信息化时代的思维和方式，更加具有生命共同体的价值观。

二、“五商中交”的实施原则

——依法合规经营，遵从国家产业发展政策和区域发展规划。

——坚持统筹发展，完善定位清晰、竞争有序、协同发展的运行体系。

——坚持科学发展，加强科技创新与管理创新。

——坚持深化改革，加快转型升级。

——坚持资源优化配置，构建统筹管理、方向明确、高效流动、充分共享的资源配置体系。

——坚持“走出去”战略，更加突出全球发展，不断提升国际化经营能力。

三、发展目标和重点

（一）全球知名的工程承包商。

发展目标：提升五项核心能力,即专业整合能力、产业链整合能力、融资能力、战略联盟能力和集成化管理能力，实现两个转变,即从单纯工程承包向集技术、资本、管理、标准、服务输出为一体的综合性工程承包转变，从工程承包商向一体化综合解决方案提供商转变，从而实现工程承包业务全球领先的发展目标。

发展重点：1.国内市场上，继续确保港口、码头、疏浚、吹填等传统优势业务的领先地位，积极向人工岛、跨海大桥、海底隧道、海上能源工程等海洋工程业务延伸；着力巩固公路传统市场地位，努力提升城市轨道交通和铁路建设市场份额；积极进入市政建设、城市地下空间、智能交通、城市交通枢纽等新兴领域，积极拓展环保工程、废物处理及再生资源利用相关产业。2.国际市场上，依托主业构建关联产业的立体业务格局，在做强做优传统领域的基础上，大力发展疏浚、铁路、轨道交通、房建、机场、水利、水电、河流治理、港口物流等业务，积极跟踪并开发与核心业务紧密相关的水务、环保、能源、资源及现代化农牧业等新兴领域。3.核心能力上，通过提升产业链整合能力和大型复杂性工程的集成化管理能力，应对项目规模大型化、技术工艺复杂化、产业分工专业化和工程总承包一体化趋势。

（二）城市综合体开发运营商。

发展目标：以概念创意、咨询规划为先导，交通基建和

综合体为主线，不断加强投融资模式创新，积极探索可供复制的城镇化综合体开发运营模式，逐步形成完善城市综合体开发的完整产业链，打造若干个在国内外具有品牌示范效应的“中交城”，成为集规划、投融资、基础设施建设、房屋建筑工程、资产运营“五位一体”的业内知名、国内领先的城市综合体开发运营商。

发展重点：1.业务上，以土地整理和交通基础设施为切入点，以战略合作和投融资为核心，重点拓展公路沿线、轨道上盖综合体、码头搬迁后的商业开发、新港建成后的港城一体化、围海造地形成的城市综合体业务，并为地方政府提供相应的市政管网建设、城市给排系统等服务，通过战略联盟、产业孵化等方式形成产业集聚，逐步形成多功能、多业态、复合型的城市综合体开发项目。2.布局上，按照国家城镇化发展规划，密切围绕国家“三纵两横”城镇化战略格局进行布局。3.模式上，研究、借鉴业内领先的城市综合体运营商的开发模式，积极探索股权收购、合资合作等开发方式，将交通、产业、教育、医疗、养老的优质资源融入城市综合开发项目，形成具有中交特色、可复制、高回报的城市综合体开发和运营模式。4.海外业务上，与海外产业园区建设、项目集群、资源开发、房地产开发等项目相结合，有效利用各种投融资方式，不断探索海外发展路径。

（三）特色房地产商。

发展目标：紧紧依托中国交建全产业链优势，推动房地产开发与“大土木”、“大海外”、吹填造地、基础设施建设以及城市综合体开发运营等业务的协调发展，推动海外地产，以“一体化”、土地一、二级联动的发展模式，集中优势资源，建立统一品牌，形成核心竞争力，将公司打造成具有交通特色、行业领先、国内知名的房地产投资、开发、运营商。

发展重点：1.产品上，围绕“港、路、桥”等交通资源以及围海造地等业务，开发经营住宅、商业产品系列，形成滨水地产、轨道地产、路桥地产等系列的交通特色产品。2.布局上，深耕业务成长良好的城市，重点布局国家战略规划发展区域中增长潜力较大的区域。3.品牌上，着力在一、二线城市树标杆、创品牌，逐步向周边城市延伸拓展，形成品牌辐射效应。4.土地储备上，积极开发存量土地，充分利用公司存量土地；通过交通基础设施建设，提前介入一级土地整理，实施土地一、二级联动。5.海外业务上，充分依托“一体两翼”平台优势，积极探索将“工程+房地产联动开发”模式移植到海外，以新兴经济体国家为重点目标市场。6.外部合作上，加强横向与同业房地产标杆企业的合作，形成战略联盟；加强纵向与各类建材、设备等供应商的合作力度，有效控制建造成本；加强与教育、医疗机构等特殊资源的合作，提升项目综合竞争力，提高项目运营水平和盈利能力。

（四）基础设施综合投资商。

发展目标：大力整合升级现有投资产业板块，强化投资产业的投资、建设、运营的统筹管控，积极创新投融资模式，进一步加深投资与工程、土地、金融的结合，不断优化投资业务结构、地区结构和区间结构，加快形成长、中、短期相结合的基础设施投资产业，形成品牌影响力，成为行业领先、国内知名基础设施综合投资商。

发展重点：1.业务上，从传统港口、公路、桥梁、隧道向地铁、城市管廊、综合交通枢纽等领域进军，从有期限的高速公路向无期限、可长期经营的污水处理、供水、燃气、固废处理、停车场、机场运营等领域进军，积极探索政府购买服务、自营、委托运营等方式。2.产业链上，积极进行纵向延伸，形成投资、设计、施工、装备、运营等集成效应。

3.资产盘活上，启动资产盘活及处置程序，通过出售、转让、证券化或上市，获得资本溢价收益和丰厚的货币资金，支撑投资业务发展。

4.海外业务上，以BOT、PPP等特许经营项目直接投资方式为主，积极寻找境外资源类项目投资机会，拓展“资源换工程”类项目，加强与能源、资源类企业的战略合作，寻求相关领域配套基础设施建设的投资机会。

（五）海洋重工与港口装备制造服务商

发展目标：从单纯产品制造向研发设计和服务型制造转变，从提供产品向提供整体解决方案转变，从关注配送、售后物流向关注整个供应链管理转变，形成海洋、岸边、陆地

装备业务“三足鼎立、互为支撑、整体协调”的产业结构和1000亿元的产业规模，实现成为国际知名、国内领先的海工装备集成商和继续保持全球第一的港机设备制造商的目标。

发展重点：1.打造海洋重工全产业链和价值链。设计上，充分发挥F&G在海工产品设计领域的优势，整合形成统一的海工研发中心，发挥产业引领作用，抓住制造业设计中心与研发中心分离的大趋势；制造上，强化振华重工的制造能力和服务能力，建立成熟、高效的生产组织管理体系，承揽附加值更高的海工产品；装备运输和安装上，适时重组中国交建内部特种运输资源，打造具有全球竞争力的高端海上特种运输船队。2.在巩固世界港机行业市场份额和地位的同时，紧紧把握以全自动化集装箱码头为代表的全球港口装备智能化、自动化、标准化的大趋势，着力于高端港机产品和系统的研发、制造，牢牢占领世界港机行业发展的前沿阵地。3.进一步拓展海外业务。紧密结合中国交建“大海外”战略，积极为海外业务提供装备、运输与物流、物资和融资支持，带动装备产品、资产、产能“走出去”，继续加快振华重工全球服务网点建设。4.做出陆地装备特色，筑路机械进一步丰富产品系列，加大养护设备研发投入，提升隧道盾构的研发制造服务能力，拓展整车出口、投资及城市公共交通一体化服务业务。5.大力发展融资租赁业务，全力支撑海工装备、港口设备、成套装备等装备产业的发展，并积极开展码头、

公路、物流和城市设施类租赁业务；以第六代深水钻井船项目为契机，适时打造中交自己的装备运营团队，不断积累从事海上资源开发的相关经验。

四、“五商中交”总体实施路径

（一）资源整合。

要切实发挥总部“六大中心”的功能，统筹资金、核心装备、科技等优势资源，按照战略目标和战略重点，进行科学配置、重组整合和内部流动；把控资金流向，集中投向有战略意义、成长性好、盈利能力佳的领域，并向该领域配备“精兵强将”，培育和加强核心竞争力。今后一段时期，重点进行以下几个方向的重组整合：

一是加快房地产业务整合，进一步理顺房地产业务管理体制和运行机制，构建统一的房地产发展平台，统筹协调公司内部所有房地产资源，形成战略统一、协同发展的“利益共同体”，彻底解决房地产业务主体分散、资金分散、区域分散、管理分散、品牌分散的问题，全面提升公司房地产业务综合竞争力。

二是加快疏浚业务整合，理顺影响疏浚业务发展体制、机制性问题，通过成立专业化的疏浚集团，整合公司内部的疏浚人才、装备、技术优势，集中优质资源开展国际化经营，全面提升疏浚业务的国际竞争力，将“中交疏浚”打造成世界一流疏浚品牌。

三是着力培育主业突出、核心竞争力强、具有行业引领力的骨干企业和专业公司，积极探索轨道交通、机电安装、房屋建筑等业务的重组和整合，整合集中资源，在每个业务领域新设或重组1家专业化的二级子公司，鼓励支持二级公司之间协调整合海上能源工程、城市给排、管道工程、机场工程等领域的优势资源，形成独特的业务优势和专业化能力，以更优化的资源配置参与市场竞争。

（二）提升市场竞争力。

坚持推动传统市场向高端化发展，传统的港航疏浚、公路桥梁、海工装备制造等，很大程度上体现着中交的实力，代表着中交的形象，必须强基固本、深耕细作。要着力攻克一批核心技术，打造一批核心装备，以绝对领先的技术实力、装备实力和履约实力，增创传统市场的绝对优势；要坚持整合资源，充分发挥多位一体的全产业链优势，推进产业链、价值链、能力链、空间链的优化配置，掌控产业价值链的高端环节，以一体化协同经营能力和一流的资源配置能力，增创多种产业协同带动和集成系统的优势；要进一步整合科技资源，突破一批战略性、前瞻性、前沿性、全局性的特大、重大关键技术，打造一批世界领先的高端技术品牌，以一流的自主创新能力，增创核心竞争力的优势；要更加注重提供一揽子服务和直通终端的高端定制服务，不断丰富发展高回报、有特色的“中交模式”，推动企业发展方式的深刻变革，

以“中交建造”和“中交创造”的比翼齐飞，增创服务创新的优势。

（三）模式创新。

以“全链条、全周期”的经营理念为基础，有效组织公司内、外部资源的合作，吸收社会资本，建立与外部优势资源利益共享、风险共担机制。

不断创新投资、总包发展模式，承揽附加值高、影响力大的项目。城市综合体开发、房地产开发和基础设施投资等业务继续积极推进“政企合作PPP、基础设施建设捆绑土地出让”等模式，并建立健全投资项目建设管理机制，鼓励子公司积极尝试委托代建、合资建设等多种建设模式。项目实施要注重滚动投资、分期开发，注重资金回流再投入，注重联动开发模式的创新。

融资上，利用中交财务公司、基金公司、融资租赁公司的平台，通过产业基金、信托上市、融资租赁、资产证券化等创新手段，盘活内部存量资源，多渠道、多方式引入社会资金，实现预期收益资本化，长期收益当期化。

在国际经营中，积极开展“EPEPC+F、EPC+M、BOT”以及资源换项目、战略联盟、股权投资、返程投资、绿地投资等模式的创新，主动探索战略联盟、交叉持股、跨国并购、联合体等合作模式，与相关领域大企业集团建立利益共享机制，结成“利益共同体”，进入战略性的区域和市场。

（四）产融结合。

深入研究产融结合的有效方式，共同提升商业模式创新与金融产品创新相结合的内在价值，降低交易成本，提高效率，实现产业资本和金融资本的相互转化与融合，使金融资本成为连接“五商”的纽带，实业与金融双向增值，共同发展。

加快发展金融产业，财务公司、基金公司、融资租赁公司要尽快见效果，树形象。进一步强化管理，金融管理部要尽快负责中交金融业务发展及产融结合的整体谋划，研究中交系在资本市场上的运作目标和实施方式，统筹考虑公司资产的优化配置，创新产融结合发展模式，发展多元化的金融业务。

充分利用融资租赁公司与装备管理和集中采购平台，合理配置公司内部重大装备，降低购置成本，提高使用效率。积极开展码头、公路、物流和城市设施类租赁和融资租赁业务，盘活存量，带动增量。

金融业务专业公司要内外双向发展，内部业务打基础，外部市场提水平。通过金融业务的不断发展壮大，逐渐形成体系较完整、综合实力较强、融资作用显著、金融服务优良的金融板块和中交金融控股公司。

（五）管理提升。

狠抓管理薄弱环节练内功，切实加强基础管理，加强标

准化、制度化、流程化、信息化建设，走科学规范、精细高效，重质量、求效益的发展之路。

加强项目管理。针对公司直管项目大型化、跨专业化、跨领域化、综合一体化的特征，出台直管大型项目相关的管理制度，明确管理规范和程序，形成一套完备的直管项目和重点工程管理模式；进一步建立标准化的项目管理体系，加强项目管理信息系统的建设应用和覆盖，推进项目精细化管理；优化施工组织模式，加大现场管理和监控力度，做好安全质量的过程控制。

加快建立完善管理会计体系。以事业部、区域总部为主要维度，采用区域和业务相结合的业务单元设计，构建新型的管理会计报告体系，健全财务业务集中核算系统及财务分析与辅助决策支持系统，不断加强财务管理对“五商”战略实现的保障作用。

形成与“五商中交”战略相适应的绩效考核机制。以考核为导向，协同“五商”之间的发展，促进产业链向价值链的优化升级，加强传统业务之间的价值链转化和传统业务、新兴业务之间的价值链构建。

着力推进信息化在公司生产、经营、管理等各方面的应用，加快实施生产经营、物资采购、人力资源、设备资产管理、组织机构管理等信息化重点工程，进一步完善信息化管理体系和标准体系，不断提高信息化对“五商”发展的贡献率。

（六）科技创新。

重点关注涉及公司传统主业及“五商”中新业务领域战略性、前沿性、全局性的重大关键技术课题研发，抓紧BIM （建筑信息模型）技术的研究和应用，引导设计企业加强技术创新。大力支持大跨度公铁两用斜拉桥关键技术、干散货码头自动化关键技术、重型自航绞吸船关键技术、新建绿色能源大型耙吸挖泥船关键技术、大型起重机箱梁结构高效智能焊接技术及装备等一批重点科技研发项目，抢占产业的制高点。加强工程勘察设计信息化、数字化、智能化关键技术研究，跨领域的设计、施工、科研和机电设备一体化技术研究，海洋重工、轨道交通、地铁、隧道、市政工程和城市综合交通等领域关键技术和设备研究，力争在一批制约企业发展的关键技术、基础技术上有所突破。加快推进企业标准和工法升级，充分发挥公司核心及关键技术优势，进一步推进技术管理的标准化和科技成果的推广应用。

（七）人才培养。

加快落实人才强企战略，加强各类人才队伍建设，培育一批适应公司转型的高素质人才队伍。着力推进“11711”人才培养计划，加强企业领军、中青年骨干、项目管理、专业技术、高技能等各类人才队伍的建设。拓宽人才成长通道，加快建设高层次人才库，加大国际化人才培养力度。开拓选人视野和渠道，合理增加管理人员市场化选聘比例，加强跨

板块、跨领域交流和内部跨单位人才交流渠道。深化改革，完善评价体系，做到人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，鼓励收入分配向优秀的管理、技术、技能型人才倾斜，努力形成“人才辈出、人尽其才”的局面。

（八）文化融合。

坚持以中交文化支撑和引领发展战略，加快吸纳与“五商中交”战略相适应的文化新元素，站在更高的层次上塑造更加优秀的文化基因。要按照“一体同心、多元多样”原则，坚持“主流引领”与“鼓励多样”相结合，既要强化集团母文化的主导地位，建设共有精神家园，又要加强子文化建设，形成丰富多彩、高度契合各自行业特点和自身传统的个性子文化；要在继承优秀工程师文化基因基础上，加快吸收现代商业文明基业长青的文化精髓，牢固树立市场逻辑和由工到商、工商相融的商业文化观念；要加强创新文化建设, 以创新文化引领“中交创造”, 增强实施自主创新的能力；要加强跨文化管理, 推进海外企业文化建设，建设适应国际发展潮流、符合企业发展战略、具有自身特色的全球文化，实现由“中国”到“世界”的文化传播；要通过集团文化深度融合、母子公司文化深度融合、公司文化与社会先进文化深度融合，强化全员集团意识、角色意识，努力形成一个既集中统一又包容开放的中交主体文化。

五、“五商”的协同发展

“五商中交”是由相关产业构成的完整的产业配套体系，每“商”具有专业化、差异化的特性，又是“五商”战略中不可或缺的有机组成部分，只有“五商”战略协同发展，形成有机整体，才能突破地域、板块、行业的限制，实现中交整体的发展目标。

（一）强化统筹布局。统筹考虑“五商”的业态布局和区域布局，事业部、区域总部、子公司遵循整体布局，形成总部统筹，

综合化与差异化、专业化发展相得益彰的发展格局，实现事业部、区域总部、子公司“三驾马车”的价值协同，实现集团整体利益最大化。统筹考虑产业链各环节的协同发展，促进产业与金融的互相支撑，实现中交的产业升级。

（二）突出全球化发展。继续实施海外优先战略，按照“五商中交”在海外的发展目标，在全球范围内配置资本、人才、技术、市场等各种要素资源，形成国际工程承包、国际投资经营、装备制造与系统集成、海外城市综合体开发经营以及海外房地产开发等业务协同发展、彼此拉动的局面。突出“一体两翼”的平台引领价值，汇聚总部、平台公司、专业公司、驻外机构“四位一体”资源，形成责权利关系明晰、资源互通、管理协调、整体联动、运行高效的国际化经营格局，实现内部产业协同。在海外项目实施方面，将已有资源配备、专业公司的能力优势、市场化运作方式等进行综

合考虑，选取中交利益最大化的组织方案。专业事业部要统筹考虑国内外资源配置，各子公司要逐步实现全球生产组织一体化。积极引导平台公司与专业公司联合建立海外基地，使区域化资源配置更加合理高效。

（三）加强城市综合体开发、房地产开发、基础设施投资三类投资业务的协同促进，构建投资业务“一盘棋”的格局。推进投资业务与工程承包、装备制造、金融业务的结合，把产业向前沿、高端推进，形成港口建设、围海造地、水利建设与滨水地块、有升值潜力区域围海造地、土地捆绑开发相结合，公路、桥梁与区域整体开发、旧城改造、城市综合体捆绑开发相结合的有效实现方式，实现投资效益的放大。

（四）装备制造业务进行一体化服务延伸，加强与其他“商”的协同发展。继续推进融资租赁平台的建设，提高重大装备的使用效率，支撑带动海工装备、港口设备、成套装备等产业的发展，实现由装备制造商向一体化制造服务总承包商的升级。重点加强与工程承包、投资等业务的协同促进，通过港航、疏浚、路桥、轨道交通、城市综合开发等业务，带动装备制造、机电成套设备集成化的发展，并积极推动中交装备业务资本化运作。

（五）建立大型、综合性项目整体价值创造能力评价制度。除经济效益评价外，还要对市场开拓价值、运作模式（包括融资方式、项目公司能力、项目组织实施安排的科学性等）、

参与者功能等进行评价，积累大型综合性项目的实施经验和运作能力。

六、各单位在“五商中交”中的定位

公司总部在“五商中交”战略中发挥着中枢作用，全面引领“五商中交”科学、协调有序发展。总部职能部门科学制定和调整“五商中交”总体发展目标和实施路径，明确子公司差异化发展战略和专业化发展方向，充分发挥子公司的积极性，探索构建所属单位综合竞争力评价体系，进行分类动态管理；加快建立完善与“五商中交”战略相适应的绩效考核机制、选人用人机制、薪酬分配机制的改革，进一步完善更科学、有活力、讲效率的体制机制。

事业部是各领域的管理与发展责任主体，按照公司的战略要求制定和调整具体发展目标和实施路径，组织实施，进行相关业务统筹布局、资源调配、市场开发、经营管控。区域总部在本区域内，按照公司整体发展思路和“五商”的发展需要，与事业部、子公司共同实施“五商中交”战略。

子公司是“五商中交”战略的实施主体。各单位要以自身的核心竞争力和主营业务为基础，进行专业化的强强整合和分工协作，构建子公司科学合理的差异化发展体系，形成分工协作、有序发展的格局。子公司要根据总部的战略要求，结合自身发展特点和优势，找准在产业链和价值链中的定位，按照综合化发展与专业化发展、差异化引导相结合的模式，

将优势资源集中，充分发挥自身的比较优势，提升专业领域的竞争力。子公司应避免“小而全”的盲目扩张、无序延伸和重复配置资源，确保中国交建健康有序发展。