组织行为学1-12章

组织行为学

第一章组织行为学概述（李兰201217910426、刘锦201217910424）

1、组织行为学的研究对性：个体、群体、组织。

2、组织结构类型：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，矩阵制。

3、组织行为学研究的核心问题：

（1）人与工作组织和环境的匹配问题

（2）组织中的激励问题

4.组织行为学与管理心理学的区别：

（1）研究对象：前者一定组织中人的行为；后者管理过程中各层次人员的心理（2）理论基础：前者社会科学、行为科学管理科学、自然科学；后者心理学、社会学、经济学、教育学、管理学、生理学。

（3）学科性质：前者行为科学；后者心理科学。

（4）形成背景：前者1949年行为科学一词出现，1953年正式命名，20世纪60年代末开始形成组织行为学，20世纪80年代组织行为学分为宏观组织行为学和微观组织行为学，后者莉莲.吉尔布里斯《管理心理学》（1914）首次使用管理心理学一词；20世纪20年代和30年代工业心理学与人际关系学说的发展；莱维特（1958）正式使用管理心理学。

5、一般模型（OB模型）

（1）三个自变量：个体层面、群体层面、组织层面

（2）五个因变量：效果、效率、缺勤、离职、工作满意度。

第二章知觉、归因理论与个人决策

第一节知觉与人际知觉（杨阳201217910418）

一、知觉

（一）知觉的概念

知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。（感觉是事物刺激感觉器官后在大脑里形成的直接反应，是感觉器官传达到大脑的有关激源的信息，能够从某一方面反映刺激的事物，感觉有外感觉和内感觉之分。）

（二）知觉的四个基本特征

1、理解性

理解性是指以过去的知识和经验为依据，力求对知觉对象做出某种解释使它具有某种意义。

2、相对性

相对性是指根据事物之间的相对关系进行反映。

3、整体性

整体性是指根据知觉对象的特点将其知觉为具有一定结构的整体形象。就对象的特点来说，制约知觉整体性的有：连续、接近、封闭、相似等因素。

（1）连续性规律：将对象看成是有连续性的事物的倾向。

（2）接近性规律: 空间上彼此接近的部分易被作为整体来感知。

（3）封闭性规律: 视野中封闭的曲线容易组成图形。

（4）相似性规律：视野中相似的部分容易组成图形。

4、恒常性

恒常性是指知觉条件发生变化时，知觉映像仍保持不变，包括对知觉对象的亮度、形体、大小、颜色等方面的恒常性。

二、影响知觉的因素

（一）知觉者

知觉者因素包括知觉者态度、价值观、动机、需要、兴趣、经验、期望、个性特点。

（二）知觉对象

知觉对象因素包括运动、新奇、对比、声音、背景、临近、大小、重复等。

（1）大小法则：尺寸、空间越大，越容易引起注意、重视。

（2）强度法则：强度越高，越容易被感知。

（3）对比法则：与背景相反和出乎人们意料之外的事物最容易被感知。

（4）动感法则：活动的事物比静止的事物更容易被感知。

（5）重复法则：经常重复的事物比只出现一次的事物更容易被感知。

（6）新颖法则：新颖、新鲜的事物容易被感知。

（三）情景

情境因素包括时间、工作环境、社会环境。

三、知觉的防卫机制和错觉

（一）知觉的防卫机制

知觉的防卫机制是指为了防止自己受到威胁性刺激的侵扰，人们自动地抑制自己对它们的知觉和反映的倾向。

（二）错觉

错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉。产生错觉的原因主要有知觉者生理和心理的状况以及知觉对象和背景的特点。

四、社会知觉

社会知觉是指个人对社会环境中有关个人、他人以及团体特征的知觉。社会知觉包括对他人的知觉、人际知觉、角色知觉、自我知觉。

社会知觉有一个规律，叫做一致性规律。社会知觉中存在各种偏见，主要有首因效应、晕轮效应、近因效应、定型效应、投射等五种。

（一）首因效应

首因效应是指最先的印象或第一印象对人的认知具有很强烈的影响。一般发生在陌生人之间。

（二）晕轮效应

晕轮效应是指对一个人某特征形成好或坏的印象之后，人们倾向于据此推论其他方面的特征。即“抓住一点，不顾其余”

（三）近因效应

近因效应是指最后给人留下的印象有强烈的影响。一般产生于熟悉者之间。

（四）定型效应

定型效应是指对某个群体形成的一种概括而固定的看法，又称刻板印象。（五）投射

投射是指由于自己具有某种特征或想法，因而判断他人也一定会有与自己相同的特征或想法。

第二节归因理论（李浩芳201217910415）

一、归因的概念（P33小资料2-10：你为什么要打工？）

归因：人们对别人或自己的行为进行分析，解释和推测其原因或动机过程。

海德是第一位提出归因理论的的学者。

1、归因理论的三个步骤：

（1）行为的知觉；

（2）对行为意图的判断；

（3）对个性的归因。

2、归因理论研究的三个基本问题：

（1）因果关系归属，即对人的心理活动及行为的原因进行归属；

（2）社会推论问题，即对行为者的心理特征和个性差异作出推论；

（3）未来行为预测，即根据人们过去的行为，预测在今后有关情境比较有可能表现出来的行为。

二、归因的类别

1、海德的分类

（1）内因（个人倾向归因）：归于主观条件，如个体人格、态度、动机、能力等；（2）外因（情境归因）：归于环境因素，如宏观环境、社会舆论、工作难度。2、凯利的分类

（1）归因于从事该行为的人；

（2）归因于行为人的对手；

（3）归因于行为产生的情境。

三种可能性并存，找出真正的原因。

三、归因的参照点（凯利的三度理论比较重要）

1、一致性：行为者的行为是否与其他人的行为相一致；

2、一贯性：行为者的行为表现是否与平时的行为相一贯；

3、特殊性：行为者的行为指向是否具有持续性。

主管甲批评下属乙的归因（要点）

四、对成功与失败的归因（P35小资料2-11：领导归因模型）

维纳认为成败归因于的四个因素：

努力、能力、任务难度、机遇，又可按三个维度归类为内因—外因、稳定—不稳定、可控—不可控。

成败归因的三个维度（要点）

对于成功和失败的原因作不同的归因判断，可能产生不同的结果和影响。（可能出简答题）

如果把成功归结为内部因素（努力、能力），则很有可能使人感到满意和自豪；而把成功归结于外部因素（任务容易、机遇好），则可能使人产生惊奇和感激的心情。如果把失败归结于内因（努力不够、能力不足），可能使人产生内疚和无助感；而把失败归结为外因（任务困难、运气不好），则可能使人气愤、产生敌意。如果把成功归结于稳定性因素（任务容易、个人能力强），则可能提高今后工作成功的信心；把成功归结于可控性因素（努力、能力），则可提高努力的积极性；而把成功归结于不稳定且不可控因素（运气好），则可能使人产生侥幸心理，对提高积极性没有多大作用。把失败归因于稳定性因素（任务难、能力差），则可能降低以后工作的积极性；而归因于不稳定因素（运气不好、能力不够），可能减少失败带来的挫败感，提高以后工作的积极性。

综上所述，了解人的归因倾向和规律，正确进行归因，有助于人们对成功的经验和失败的教训进行合理的分析和总结，从而达到增强自信心、激发努力动机、提高工作积极性的的目的。

第三节洞察力

一、洞察力的本质（P36小资料2-12：曾国藩的洞察力）

1、洞察力：运用直觉和综合分析能力对事物间的因果关系或本质的认识和判断的能力。

2、关于洞察力的观点

（1）特殊过程说：洞察力过程与一般思维过程存在着本质的差别：

（2）无特殊过程说：洞察力与一般思维设计的过程是相同的；

（3）洞察力所涉及的过程同时也适用于其他思维过程（选择性编码、选择性合并、选择性比较）。

二、人际洞察力(洞察力的三元观点)

人际洞察力：在人际交往过程中对他人的动机、个性、行为及其原因的正确认识与准确判断。

三元观点

1、选择性编码：从一堆信息中选出有关信息。（P37小资料2—13：我是骗子吗？）

2、选择性合并：把原来看似彼此独立的信息合并成一个整体，这个整体与原来的各个部分相不相似皆可。

3、选择性比较：把新获得的信息与过去已有的信息进行比较。（P38小资料2—14：本田宗一郎的市场洞察力）

第四节个人决策（张成201217910422）

一、个人决策

（一）什么是个人决策

个人决策的定义。所谓个人决策，就是指在面临某种问题的情况下，个人为了实现某种目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。（二）影响个人决策的因素

1、知觉

2、思维方式

3、气质与个性

4、情绪和情感

此外，还有群体压力、朋辈压力、家庭压力、组织压力、榜样等他人因素和情境因素的影响。

二、决策过程模型

（一）基本假设Ⅰ—纯理性人

自亚里士多德时期开始，理性的决策原则被逐渐认可。

纯理性人的基本假设(四项)

决策过程模型图的分析

纯理性人假设的缺陷

（二）基本假设Ⅱ—有限理性人

赫伯特·西蒙提出“有限理性“理论

丹尼尔·卡纳曼在赫伯特·西蒙理论启发下，提出三种常见的启发式。

1、不确定性判断：启发式与偏见

⑴代表性启发式：指人们倾向于根据样本是否能代表（或类似）总体来判断其出现的概率，对于代表性越高的样本，就判断其出现的概率越高。（小资料2-15：取球的概率）

⑵可得性启发式：至人们倾向于根据客体或事件在知觉或记忆中的可得性程度来评估其相对频率，容易知觉到的或容易回想起的客体或事件被判定为更常出现。（小资料2—16：英文单词中的字母C）

锚定和调整启发式：在判断过程中，人们最初得到的信息会产生“锚定效应“，人们会以最初的信息作为参照来调整对事件的估计。（小资料2—17：乘积估计）

2、前景理论的主要假设

⑴回避损失：损失的效用要比等量收益的效用得到更大的权重。（小资料2—18：计划选择）

⑵参照依赖：指人们对资产的变化对比净资产更敏感，因此人们根据参照点来定义价值，而不是根据净资产本身。（小资料2—9：依赖参照的选择）

⑶捐赠效应：指对于获得自己财产之外的东西，人们倾向于寄予更高的评价。（小资料2—20：试用期;小资料2—21：买卖杯子）

三、个人决策风格（小资料2—22：中澳企业管理者决策风格比较）

1、均衡型决策

2、冲动型决策

3、怠惰型决策

4、风险型决策

5、谨慎型决策

第三章个性与心理测验

第一节个性与个性理论（赵天201217910515）

一、个性：个性是指个体的比较稳定的、经常影响个体的行为并使个体有所区

别的心理特点的总和。

影响个性的因素：遗传、环境、情景。

二、个性的类型理论：即将人的个性加以类型化，例如：四种气质类型、AB

型性格。

四种气质类型：多血质（外向，情绪稳定，反应快而灵活）

胆汁质（外向，情绪不稳定，反应快但不灵活）

粘液型（内向，情绪稳定，反应慢，具有灵活性）

抑郁性（内向，情绪不稳定，反应慢，不灵活）A型性格：A型性格的人愿意从事高强度竞争活动，并长期有时间紧迫感。

B型性格：B型性格的人没有时间紧迫感，很少因为要从事不断增多的工作或要无休止提高工作效率而感到焦虑；享受娱乐和休闲；充分放松而不感到内疚。

三、个性的特质理论：认为人的行为不受他的类型所制约，而是由个人在一定

程度上都有的各种稳定的特质所决定的。

特质是指个人有别于他人的特性，这些特性较为永久一致。

第二节个性与职业的匹配（吴思佳201217910516）

1.个性与职业匹配的理论

经调查研究表明：工作效率与人的个性特点密切相关。

个性在预测工作效率、缺勤、离职等个体和组织行为方面的有效性，使得有关各个体、个性与工作、职业、组织、环境之间的匹配问题和理论得到关注。

2.气质与职业的匹配

根据各种气质特点及职业要求，可以找到气质与职业之间的匹配关系。如下表：

陈国海（2002）对广东省80多家公司225名企业管理者进行的问卷调查表明：1、多血质、粘液质、或多血—粘液混合、胆汁—多血混合气质类型的人比较适合做管理者。2、典型胆汁质和抑郁质的人不适合做管理者。3、现实中还是存在少量典型胆汁质和抑郁质的人由于特殊原因做管理者。

3、性格与职业的匹配

性格与气质差别比较：

性格：后天形成，可以改变；内容侧重于社会意识，有好坏之分；有阶段性，无性格相同的

气质：先天遗传，比较稳定；内容侧重于生理意义，无好坏之分；无阶段性，有气质相同的

3.1霍兰德职业人格类型

3.2管理者的性格类型

3.2.1俞文钊教授的研究

采用Y-G性格测验量表的结果表明：企业领导者的主要性格是稳定积极型，不宜选不稳定积极型、不稳定消极型任领导。

采用卡特尔16种人格因素量表的结果表明：企业中层管理者与一般工人在沉默孤独与乐群外向、情绪激动与情绪稳定、权宜敷衍与有恒负责、专业而有成就四种特质方面存在显著差异。

3.2.2不同类型管理者性格类型的比较

采用卡特尔16种人格因素问卷对从事组织人事工作、营销管理工作和财务管理工作的个性测查结果表明：都有较高稳定性、有恒性和自律性；但也存在差异：前两者人员更加外向、开朗、而后者内向、严谨；人事人员讲实际，营销人员敢冒险，财务人员很细心

4．能力与职业的匹配

能力是顺利完成某种活动有关的心理特征，包括智力、性向和成就。

4.1能力与工作难度的匹配

任何工作都有相应的智力要求，智力低者将不能适应有较高难度的工作，而智力高者从事难度不高、缺乏挑战的工作也会导致漫不经心。

4.2能力与职业的匹配

斯皮尔曼的能力二因素结构理论：人在顺利完成某项任务时，必须既有一般能力（观察力、记忆力、抽象概括力等），又具有特殊能力（数学能力、音乐能力、专业能力等）。

4.3管理胜任力

第三节心理测验（刘树敏201217910517）

1.常用的心理测验

1)麦尔斯—吉尔斯类型指标测验

2)“大五”个性因素模型

五大个性：神经质、外向性、经验开放性、宜人性、责任意识

3)加州心理测验

四大类个性心理特征

a)考察人际关系适应能力

b)设计文化、成熟度、责任心及价值观念的测量

c)考察能力与智能效率

d)涉及个人的生活态度和倾向

4)投射测验：包括罗夏克墨迹测验、主题统觉测验

2.心理测验在管理中的应用

1）心理测验在公务员中的应用

2）诚信测验在招聘中和选拔中的应用

3）笔迹分析在招聘中的应用

3.使用心理测验应注意的问题

1）正确认识心理测验的作用和局限性

2）使用标准的心理测验

3）由专业人士实测

4）慎重解释与使用测验结果

第四章价值观与态度

第一节价值观（职文科201217910413）

一、什么是价值观

1.定义：一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。即按什么标准判断最有价值的东西。

2.价值观的特点：

（1）取决于人生观和世界观

（2）受家族和社会影响

（3）相对持久和稳定，但也会改变

（4）是决定人的行为的心理基础

二、价值观类型

1.奥尔波特：经济型、理论型、审美型、社会型、政治型、宗教型

2.罗克奇：

（1）终极价值观：希望通过一生而实现的目标

（2）工具价值观：偏爱的行为方式或是实现终极价值观的手段（道德、能力）（3）格雷夫斯：由低到高的七个层次依次为反应型、部落型、自我中心型、坚持己见型、玩弄权术型、社交中心型、存在主义型

三、中国当今劳动力中占主导地位的价值观

1.中国当今劳动力中占主导地位的价值观

2.企业管理者职业价值观

（1）定义：指管理人员对某种特定的行为方式或存在的终极状态所抱有的持久的信念

（2）企业管理人员注意职业价值观中与自身有关的内容，而不注重与外部有关的内容

（3）与自身有关：自主（最注重）、进修、升迁、学以致用

（4）与外部有关：环境、待遇、同事、福利、工作、时间（最不注重）、休闲（最不注重）

四、三种经营价值观

五、集体主义与个人主义价值观（卢建201217910404）

吉尔特赫弗斯泰德提出一种有五种文化维度组成的框架，用来比较民族文化的价值观。其中一个维度是集体主义与个人主义。

集体主义和个人主义的划分

1垂直集体主义是指个人将自己看作是群体的一个部分，但群体成员各不相同，某些成员比其他成员的地位更高，成员接受不平等，但不认为每个成员是同质的，自我相互依赖但又与他人的自我不同，服务和牺牲对群体而言是至关重要的。

2水平集体主义是指个人将自己看作是群体的一个部分，自我与群体的其他成员融合在一起，所有成员间彼此非常相似，自我相互依赖并与他人的自我相同，平等是至关重要的。

3垂直个人主义是指自我是自主的，但个体认为每个人是不同的，不平等是被期许的，自我独立并与他人的自我不同。竞争不可避免并非常重要。

4水平个人主义是指自我是自主的，但个体与他人在地位上或多或少地是平等的，自我独立并与他人的自我相同。

第二节态度及其改变

态度的一致性规律：员工会自觉在态度之间以及态度与行为之间寻求一致性。

一什么是态度

态度的定义：态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反映倾向。

态度包括认知、情感、行为三个成分。

与工作相联系的态度主要有工作满意度（个人对他所从事工作的一般态度）、工作参与（个体在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度）、工作承诺（员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态）。

二态度改变的理论

1费斯汀格的认知失调理论

理论观点：认知不协调的基本单位是认知，它是个体对环境、他人及自身行为的看法、信念、知识和态度。分为两类：第一类是有关行为的，第二类是有关环境的，而认知结构是由诸多基本的认知元素构成，认知结构的状态也就自然取决于这些基本的认知元素相互间的关系。

认知元素间的关系划分：（1）不相关。两种认知元素间没有联系；（2）协调。两种元素的涵义一致，彼此不矛盾；（3）不协调。两个认知元素单独存在，一个元素产出另一个元素的反面，就是不协调。

不协调程度取决于两个因素：一任职对于个人的重要性；二不协调认知数目与协调认知数目的相对比例。

不协调程度=不协调认知项目的数量x认知项目的重要性/（协调认知项目的数量x认知项目的重要性）

消除不协调状态途径：1改变行为，使对行为的认知富和态度的认知；2改变态度，使其符合行为；3引进新的认知元素，改变不协调的状况。

2海德的认知平衡理论

理论观点：将构成一体的两个对象的关系成为单元，将对于每种认知对象的感情和评价成为情绪。当对一个单元内两个对象的看法一致时，其认知体系呈现平衡状态；当两个对象有相反看法时，就产生不平衡状态。

P、O、X八种模式：当个人（P）、某一认知对象（X）、他人（O）三者关系一致时，则P、X、O体系呈均衡状态。

处于平衡状态的三角形三边符号相乘必为正，而不平衡状态则相反。

平衡理论的用途：使人们以“最小努力原则”来预测不平衡所产生的效应，是个体尽可能少地改变情感关系，以恢复平衡结构。

3凯尔曼的态度转变与形成三阶段论

理论观点：态度形成过程组要经历三个阶段：服从、同化和内化。

4墨菲的沟通改变态度理论

起源于心理学家墨菲关于对黑人态度的研究。

5预言实现改变态度理论

员工的行为=f(管理者的期望x对待方式)

三、如何转变员工的态度（杨庆201217910403）

转变员工态度的定义：转变员工态度是指管理人员把员工消极的态度转变成积极的态度，把员工较弱的积极态度转变为较强的积极态度，或者把员工较强的消极态度转变为较弱的消极态度的过程。

转变员工态度的作用：转变员工的态度是人力资源管理的一条有效途径，它对提高人力资源管理的效率具有重要意义，同时也有助于企业建立良好的企业文化，建立企业内部和谐的人际关系。

（一）影响员工态度转变的因素：外部因素和内部因素。

外部因素包括：人际影响、企业内部的信息沟通、企业文化等。

内部因素包括：员工的认知、需要、个性心理特征等。

1.外部因素

①人际影响：其他人的观点、态度、意见，对员工态度的转变都有影响。

②企业内部的信息沟通：企业内部的信息沟通对改变员工态度结构中的认知

成分具有重要的影响。

③企业文化的影响：员工的态度要受到企业文化的影响和制约，同时员工也

要维护和遵守企业的规章制度、价值观念、道德准则等企业文化。

2.内部因素

①员工的认知：员工对原先态度对象认知越深刻，员工态度转就越困难。要

针对员工的原有态度强度，采取适当的方法来改变它。

②员工的需要：新的态度对象要满足员工的需要，并消除行为驱动力引起的

紧张状态，才能形成积极的态度，反之，则成为消极的态度。

③员工的个性心理特征：员工的气质和性格对员工态度的转变有着重要影

响。胆汁质、多血质、低自尊和性格外向的员工态度易转变；黏液质、抑郁质和高自尊的员工的态度不易转变。

（二）转变员工态度的方法

宣传法、员工参与法、组织规范法。

1．宣传法：分为：单项宣传和双向宣传。单项宣传是只讲有利的或不利的一方面；双向宣传是从事情的利弊两方面进行沟通。

适当恐惧有助于改变员工态度，一般用中等强度的恐惧。

宣传过程常见的心理效应：权威效应、名片效应、“自己人”效应。2.员工参与法：员工通过参与活动与他人交流沟通，从而转变自己的态度。沟

通对员工态度的转变有重要影响。

3.组织规范法：组织规范法一般应用在当管理层与员工的态度立场严重对立，

采取一般的宣传说服难以奏效的情况时。

四、态度对组织行为的影响

（一）态度与员工的工作效率

工作态度与工作效率之间不存在显著相关关系的两方面原因：①一些员工提高效率不是其直接目标而是达到其他目标的手段，因此部落他们喜不喜欢都以高效率完成工作。②在群体压力下，对工作满意、高效率的员工会降低工作效率来排出压力，对工作不满意的员工会提高效率，与大多数人保持一致。

（二）态度影响学习

所接受的新知识与人原先的观点和兴趣一致，则易于新知识的接受，反之新知识的学习效果就不好。

（三）态度影响人对挫折的适应能力

个体对其所属群体的认同感和效忠心越强，其忍耐度就越高。

五、员工态度的调查

员工态度调查的三作用：①测量，及帮助管理者客观准确地了解员工工作动机和士气以及关于企业发展、工作本身及工作效率等关键问题。②沟通，为员工提供沟通个人情感、信仰和观念的机会，使员工可以利用这样的几乎表达他买的工作诉求。③管理过程，即通过调查结果发现问题，纠正失误。

态度的测量和调查方法主要有：问卷法、面谈法、行为观察法。

（一）问卷法

1.员工态度问卷的五步骤：①准备阶段：调查者确定要调查的问题节设计问卷②文件

填写阶段：发放并回收问卷③问卷分析阶段：分析数据、得出结论、写结果报告④追踪阶段：提出改革意见⑤庆祝阶段：报告改革结果

2.两种问卷法：坐标法、句子完成法

坐标分三到十一等（奇数），常用五等

（二）面谈法

当面了解员工态度，听取意见，决策改革。

（三）行为观察法

观察员工行为推断其对某事物的态度。

员工态度度调查方法比较（见书上103页表4-7）

第三节工作满意态度（刘泽华201217910401）

工作满意度是指个人对他所从事工作的一般态度。这种态度影响组织行为，甚至身体健康。

一、工作满意度的内容

研究表明有五个方面的内容是工作中最重要的特征：

1、工作本身。职工所从事的工作有趣程度，和提供进一步学习的机会和承担更多的责任。

2、报酬。报酬的多少、公平性和支付报酬的方式。

3、升值机会。升值的现实可能性。

4、上司。上司的技术和管理能力，上司对员工及其利益关心程度。

5、同事。同事友善、有技术能力和支持合作的程度。

二、影响工作满意度的因素

1、年龄。年长者有较高的工作满意度。

2、职工阶层。员工的职业阶层越高，满足感越强。

3、教育年限。教育年限少时工作满意度一般，教育年限中等是工作满意度较低，教育年限多时工作满意度越来越大。

4、组织规模。组织规模越大，员工满意度越低。

5、领导风格。专制型领导下的职工满足感低，民主型领导下的员工满意度高。

6、工作的丰富程度。单调、简单、日常性的、重复性的工作满意度，新颖、复杂、创新性及有挑战性的工作通常会提高工作满意度。

三、工作满意度的测量与现状

（一）工作满意度的测量

测量工作满意度可以诊断组织潜在问题，找到出勤和离职率波动的原因并估计组织变化对员工的影响，促进上下级沟通。

工作满意度调查常用表主要有：

1、工作描述指数量表（最常用）。

该表由史密斯等人编制，要求描述五个方面的内容：工作、监督、报酬、晋升、同事。每项内容有若干问题，用”是“与”否“进行回答。

2、洛克的工作满意度量表

该表分为9个分量表（特定维度）36个问题，每个分量表对应4个问题，每个问题分6级回答。

3、明尼苏达满意问卷

该表简式共有20个题目，涉及一般满足、内在满足、外在满足等部分。每题后的满意度分为5级回答。

4、面孔量表

该表是库宁创造的一种满意度评价方法，答题在不同情绪的面孔上选择。

5、波特需求满意度量表（适用于管理人员）

该表每一项有两个问题：应该是和现在是。抽样中的每项得分=”应该是“选择的数值—”现在是“选择的数值，离差越大，说明员工对工作中的这一方面越不满意。

该表的特点：简洁、高效、适用性强、信息量大等。

该表指出人们会扭曲不利的信息，夸大有力的信息，这会影响调查结果。

（二）员工工作满意度测量的一般程序（一次/年或1~3年一次）

杜汉和史密斯提出这种测量的步骤：

（1）是否有进行员工调查的必要

（2）对象是什么

（3）材料和用途的确定

（4）设计调查

（5）组织调查

（6）处理结果

（7）使用结果

（8）善后工作

（三）员工工作满意度的现状

有调查表明，不满的来源因工作性质、年龄等不同而存在差异。

四、员工如何表达他们的不满

按建设性和积极性两个维度将员工表达不满意的方式分为四种：退出、建议、忠诚、忽略。（可参考P110图4-3）

1、退出。指调动、离职或辞职，这会造成经济损失，和士气低落。

2、建议。指采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。

3、忠诚。指消极但乐观的期待环境的改善。

4、忽略。指消极地听任事态发展，结果是问题得不到解决，甚至更坏。

五、如何提高员工满意度

员工满意战略的实质就是通过企业自身建设满足员工的需要。要满足员工的需要必须树立“以人为本”的企业文化价值观。具体要做到以下7个方面：

1、把员工的需要同企业的目标有机的结合起来，尽量满足员工的合理需要。

2、让员工参与企业的决策，使其有主人翁的意识和责任感以及对企业的归属感。

3、鼓励员工提出合理化的建议，管理人员帮助实现，以满足员工的自我成就感。

4、为员工营造一个良好的工作环境。

5、管理人员实行走动管理，经常与员工自由交谈，保持沟通，消除误解。

6、重视员工培训。

7、建立精神激励机制。

第四节组织承诺（张恒201217910412）

组织承诺通常是指员工对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感。组织承诺代表了员工对组织的忠诚度。

一、组织承诺的概念和内容

阿伦和梅耶认为，组织承诺是个体体现出的一种对组织的感情倾向，以及对离开组织造成损失的认知和对组织应负的道德责任。

1.感情承诺

是指个体对其所在组织的感情依恋、认同和投入度，是指个体对组织的积极情感，包括认同组织的价值和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、愿意为组织利益做出牺牲。（主要是个体对组织的深厚感情，而非物质利益）

2.规范承诺

是指个体基于义务和社会责任而继续留在组织内工作的认知。（个体被灌输忠诚与组织的观念，因此在个体内心中产生顺从规范的倾向）

3.继续承诺

是指个体对离开组织所导致损失的认知而不得不继续留在该组织内的一种意愿。（建立在物质利益基础上，具有浓厚的交易色彩）

中国员工组织承诺的五因素模型

二、影响组织承诺的主要因素

（一）环境因素

①从劳动力市场看，失业率的高低决定个人就业机会的多少，失业率与员工组织承诺水平正相关

②从社会文化角度，主张创业、冒险、单干的社会文化中，员工组织承诺水平较低

③从行业性质看，竞争激烈的行业组织承诺较低。

(二）组织和工作因素

1.组织变革

在组织变革的环境中（公司合并、裁员），员工担心发展前途，组织承诺较低。

2.组织特性

企业效益和发展前景、薪酬福利、企业领导的能力和素质、组织文化、管理运行机制、组织中的公平性和支持性，直接影响到员工的组织承诺。薪酬水平对知识型员工的组织承诺影响较大

3.职业工种

稳定、风险小、劳动负荷小、环境愉悦的工作组织承诺较高，相反较低

4.人际关系

员工合作愉快、沟通无障碍的组织承诺较高

5.工作投入

工作投入程度高的组织承诺高

（三）个体因素

1.年龄和工作年限

工作年限越短，年纪越轻，员工的继续承诺越低。

2.性别

女性比男性的组织承诺水平较高

3.婚姻

已婚员工的组织承诺明显高于未婚员工，离职率也低于未婚员工。

三、组织承诺的作用

（一）组织承诺对降低员工离职率的作用

组织承诺被认为是离职率的良好预测指标

为降低员工的离职率，有以下措施：1.加强员工与企业匹配来提高员工的情感承诺水平；2.强化企业薪酬激励来提高员工的继续承诺水平；3.遵守企业职业规范来提高员工的规范承诺水平

（二）组织承诺对组织公民行为的促进作用

组织公民行为是员工在自己的角色之外对组织额外的贡献。因此，只有更高组织承诺（特别是情感承诺）的员工会有更多的组织公民行为。以规范承诺为

主的员工会花一些时间考虑完成这项工作能在多大程度上回报组织给予的恩惠。以连续承诺为主的员工会花比较多的时间去计算完成工作的得失，采取最经济的方式完成工作。

（三）组织承诺对工作绩效的影响

感情承诺对工作绩效表现出显著的影响，继续承诺和规范承诺对员工的工作绩效没有影响。

四、增强组织承诺的方法

1．严守员工第一的价值观。聘用合适类型的管理者，实践员工第一的价值观。

2．明确你的任务并传达任务。明确自己的任务和思想体系；使这些任务和思想体系具有魅力；实行基于价值观的雇佣政策；着重以价值观为基础的指导和培训；建立传统。

3．确保组织公正。建立全面的投诉程序；提供广泛的双向沟通。

4．营造一种社区感。建立以价值观为基础的同一性；达成分享和类似分享的其他方式；重视互助作用、交叉利用和团队合作

5．支持员工发展。坚持付诸实践；提供第一年的工作挑战；丰富化和授权；内部晋升；提供发展活动；提供给员工股票而不需要抵押。

第五章激励理论及其应用（何怡灵201217910520）

第一节内容型激励理论

围绕如何满足员工需要进而调动其工作积极性开展研究，主要有马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素论、阿尔德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。

一马斯洛的需要层次论

该理论认为，员工是被一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动的，马斯洛按对个体的重要程度指出了五个需要等级。

1生理需要

生理需要是人类维护自身生存的最基本要求，即原始需求，包括食物、水、住、睡眠、走动、性生活等。

2安全需要

安全需要是指人类要求保障自身安全，摆脱失业、财产损失、身体受伤等威胁的需要。

3归属需要

归属需要是指人们具有进行社会交往和归属某种群体的需要。如，情感、人际交往、归属感等。

4尊重需要

尊重需要包括自尊和受人尊重两方面。自尊意味着在现实环境中希望有实力，有成就，能胜任和有信心，以及“要求独立和自由”，受人尊重是指“要求有名誉或威望”，获得别人对自己的尊重,赏识,关心,重视或高度评价。

5自我实现需要