岗位胜任能力模型
胜任能力模型
胜任能力模型目录
一、督导能力 ....................................................................................... - 0 -
二、影响力 ........................................................................................... - 0 -
三、应对能力 ....................................................................................... - 1 -
四、判断能力 (2)
五、倾听与反应能力........................................................................... - 2 -
六、组织内活动能力........................................................................... - 3 -
七、项目管理能力 (4)
八、积极主动性 ................................................................................... - 4 -
九、关系网建立能力........................................................................... - 5 -
十、自信 (6)
十一、专业学习能力........................................................................... - 6 - 十二、展望力 .. (7)
十三、团队精神 (8)
十四、分析能力 ................................................................................... - 8 - 十五、创新能力 ................................................................................... - 8 - 十六、建立信任 . (9)
十七、适应改变的能力 (9)
十八、以客户为本 ............................................................................... - 9 - 十九、决策力 (10)
二十、培训发展他人的能力 (10)
一、督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）：
为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级
做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：
1．给出非常具体的指导方向；
2．清楚解释支持目标的原理/理论；
3．提出要求时提供清晰的目标和参数；
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级
有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）
行为示范：
1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级
建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：
1．设立可测量的员工绩效优良标准；
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范：
1．抓住对质量负责的员工；
2．告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；
3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；
4．在适当时候，有效运用纪律、惩处程序。
二、影响力（INFLUENNCE）：
说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。
一级
运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。
行为示范：
1．清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例；
2．运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服；
3．提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。
二级
用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。
行为示范：
1．通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人；
2．预测别人怎样反应，并采取相应的表现方式；
3．根据相应的需要采取实时的风格和语言应对；
4．用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。
三级
采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。
行为示范：
1．运用新的宣传媒介吸引听众；
2．开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣；
3．使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
四级
运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。
行为示范：
1．游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们；
2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。
三、应对能力（INITIATIVE）
一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级
表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住，当事情进展不顺利时千万不要放弃，要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：
1．采取重复的行动以实现目标，当事情进展困难时千万不要轻易放弃；
2．表现出高度的毅力以确保按要求实现目标；
3．受阻时要克服阻碍。
二级
积极面对当前机遇与问题：不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
行为示范：
1．在事情变得被动前行动；
2．在被问或受到指示之前积极寻求解决办法；
3．迅速采取行动解决当前问题。
三级
引发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：
1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心；
2．提醒别人意识到问题所在；
3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。
四级
推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：
1．通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2-5年的战略定位；
2．鼓励和奖励为长远利益作出贡献者；
3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
四、判断能力（JUDGMENT）
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级
做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断，客观估计形势。
行为示范：
1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论；
2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素；
3．保持客观。
二级
做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，中等风险水平。
行为示范：
1．决定具体的行动前，系统比较多种信息资源；
2．决策时考虑到方方面面。
三级
做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：
1．考虑不同的意见选择，不带偏见；
2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响；
3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级
判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：
1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险；
2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择；
3．思考战略性的问题时应包括尽可能多的视角。
五、倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）
一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
一级
倾听：通过倾听获取别人的信息。
行为示范：
1．运用非言语信号证明你在注意倾听（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）；
2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）；
3．准确地记住和记录有关事实。
二级
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息，提出问题来检验你是否理解正确，引发交流。
行为示范：
1．总结主要观点或问题；
2．提出疑问以检验假设；
3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
三级
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。
行为示范：
1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）；
2．对对方有情感、感受表示同情；
3．理解别人的观点和感受；
4．积极获取反馈：接受反馈意见，保持冷静。
四级
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心，然后巧妙推动形势向前发展。
行为示范：
1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑；
2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系；
3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
六、组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AW ARENESS）
一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。
一级
了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。
行为示范：
1．了解人员的角色、职责，来推动和完成某任务；
2．有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情；
3．通过对正式组织结构的认识来运作事情。
二级
了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。
行为示范：
1．利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务；
2．利用其它组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务；
3．利用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务。
三级
了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。
行为示范：
1．计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识；
2．体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识；
3．具体体现对业务一线的文化认识。
四级
了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。
行为示范：
1．策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力；
2．计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识；
3．对潜在的文化和政治因素事件有识别，以免遭遇困惑。
七、项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）
是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。
一级
计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和精力。
行为示范：
1．高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备）；
2．排好每天/每周必须完成的关键工作顺序；
3．计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。
二级
管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。
行为示范：
1．确保计划有清晰的目标与里程碑；
2．利用程序、系统有效管理项目；
3．设计合理的行为顺序。
三级
管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标，确保每组计划得以完成。
行为示范：
1．将商业战略转化为可操作的目标；
2．在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖；
3．引导有效的计划回顾；
4．确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。
四级
参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划，为可能影响组织战略的突发事件准备对策。
行为示范：
1．创立跨越部门组织界限的项目的战略计划；
2．创立或执行对业务有重大影响的计划；
3．确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。
八、积极主动性（PERSONAL DRIVE）
驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
一级
努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。
行为示范：
1．弄清客户、经理、同事期望的标准；
2．定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准；
3．在期限之内实现公认的目标。
二级
建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。
行为示范：
1．获得优于已定期望的结果；
2．承担比以前更复杂更困难的目标；
3．定期识别出优于最初计划/标准的机会；
4．提前获得高质量成果。
三级
推进业务发展：为自己或别人设定鉴定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标。
行为示范：
1．识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动；
2．识别高利润产品方案，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化；
3．调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。
四级
勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。
行为示范：
1．利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权；
2．承担并管理对业务有积极或消极影响的风险；
3．为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。
九、关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）
指能创立一个在信息搜集、分享和完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
一级
维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
行为示范：
1．建立、改善与团队内其他人的关系；
2．参与同事们每天的交谈与往来；
3．与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
二级
促进关系的发展：建立直接联系之外的正式、非正式关系。
行为示范：
1．建立与直接接触团体以外人员的联系；
2．促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系；
3．建立并维持有用的联系资料库；
4．与团队的外部人员维持联系。
三级
建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作的发展。
行为示范：
1．用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合；
2．发展并维持与其它部门人员的有效联系；
3．适当的时候支持联合计划和资源共享；
4．寻找交叉功能的合作。
四级
建立外部联系；与别的组织内有影响力的个人创建有效联系，开发广泛的组织内外联系网络。
行为示范：
1．发展并维持有效的关系网络；
2．与外部同事推动能促进双方业务发展的信息与程序互动；
3．与外部有经验和专业技术的人建立联系；
4．与其它组织共享经验与专业技术。
十、自信（SELF—CONFIDENCE）
一种对自己的观点、决策和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。
一级
自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定自我。
行为示范：
1．自信地展示自我；
2．证明对自己独特能力充满信心；
3．坚定而有建设性地提出观点和想法。
二级
自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动。
行为示范：
1．没有明确的指示也能独立工作；
2．突破明确指挥的传统和标准；
3．必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。
三级
正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。
行为示范：
1．接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积极的心态；
2．积极对待困难任务/形势。
四级
敢于面对冲突：乐于挑战手中有权的人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕是在冲突中。
行为示范：
1．建设性地挑战决策、战略；
2．提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议；
3．受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。
十一、专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE）发展自己的专业、职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。
一级
知识深度：在专业方面展示基本的知识，使这些知识有效地用于实践。
行为示范：
1．运用专业知识实现近期目标；
2．与专业知识保持同步发展；
3．运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。
二级
保持专业知识的流通：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。
行为示范：
1．了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用；
2．用技术专业经验证实项目是否可实现；
3．运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。
三级
知识面宽度：利用本专业范围外知识来提升业务。
行为示范：
1．充当起团体外的资源专家；
2．利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率；
3．寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。
四级
增强外部交流意识：在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。
行为示范：
1．充当起最新技术的倡导者与传教士的角色；
2．抓住机会了解外部公司的技术进展；
3．定期公布前沿性的课题。
十二、展望力（VISIONING）
理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。
一级
理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望，相应规范自身行为。
行为示范：
1．调整个人行为与公司核心价值观保持一致；
2．遵循公司法规；
3．确保个人工作行为与公司远景保持一致。
二级
落实到行为：依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。
行为示范：
1．开展能强化公司核心价值观的活动；
2．在组织核心价值的范围内发展团队目标；
3．设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。
三级
创新：依据公司远景和价值观来改变现有行为。
行为示范：
1．通过绩效管理来实现核心价值观。
四级
实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来。
行为示范：
1．依据公司远景发展出部门的远景以激励大家；
2．让组员参与设定其远景与行动计划；
3．在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。
十三、团队精神（WORKING WITH OTHERS）
与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
一级
信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。
行为示范：
1．大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；
2．书面文件要准确，易于别人阅读与理解；
3．推动团体会议与讨论。
二级
征求意见：评价他人意见和经验的价值，征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。
行为示范：
1．确保每一个成员的参与评价；
2．确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；
3．让员工参与。（如问题解决，计划、决策、目标设立等）。
三级
鼓励与授权：公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系，把团队的冲突公开化。
行为示范：
1．为他人提供展示其成果的机会；
2．了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；
3．只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。
四级
解决冲突：对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。
行为示范：
1．亲自或通过第三人来劝告冲突当事人；
2．必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；
3．当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。
十四、分析能力
搜集相关信息识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。
一级
发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接因果关系，得出可能的解决方案。
二级
发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源。发现问题的发展趋势，分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案。
三级
分析多维度问题：分析产生问题的多方面原因，必要时搜集一定时期的信息综合分析。
四级
分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息，将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。
十五、创新能力
创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。
一级
借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式。
二级
打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。
三级
培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。帮助引进新观念、方式与程序。
四级
创造利于培养创新的环境：承认并鼓励那些有创造性的人，与他人开诚布公地讨论问题。
十六、建立信任
坚持原则且促进信任与尊重的能力
一级
实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只有能够实现时才能做出允诺。
二级
表里如一：少说多做，行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信用。
三级
在多元的环境中展示你的品德修养：报忧也报喜。危机时刻保持远见，反对走捷径行为。
四级
培养别人的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模，将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。
十七、适应改变的能力
一级
改变个人工作方式：积极应对变化，适应变化了的方式。
二级
适应团体的方式：明确团体理解变化的必要。重新确立团体方向，发现团体的适应新机遇的方式。
三级
推动变化：促进变化的进程，尤其是在有争议的时候，成功地将新的目标转化成实践程序。
四级
预测并利用变化：预测并做好变化的准备，及时采取措施开发利用变化的最大优势。
十八、以客户为本
帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。
一级
承担个人责任：追随
客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题，迅速解决问题，要表现的有责任感。
二级
解决潜在需求：了解客户业务。了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
三级
增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务，以长远的眼光解决客户问题。
四级
做客户的同伴：主动参与客户决策过程。为客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。十九、决策力
一级
做出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策。
二级
面对有竞争性的方案做出抉择：及时不拖延地做出决定。
三级
做出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择，要衡量潜在的收益。
四级
做出有长期影响的决策：在复杂、模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策。
二十、培训发展他人的能力
提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。
一级
提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人的发展。
二级
提供随时的辅导：识别组员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励他人。
三级
创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。
四级
维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要，为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。
胜任力模型的定义学习资料
解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
公司员工胜任能力素质模型工具汇编
公司员工胜任能力素质模型工具汇编 （1）冰山素质模型的应用 冰山素质模型主要说明了素质的构成要素，可以帮助我们分析哪些是决定个人绩效的因素、哪些上表象的因素，具体内容如图所示。
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量产部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
使用冰山模型的时候需明确“水面上”知识与技能等仅是冰山一角，“水面之下”更宏大的潜在对绩效起到更大的决定作用。对于潜在的难以挖掘感知的潜能，应尽量量化和具体化，构建胜任能力素质模型时不能够忽略。 （2）洋葱素质模型的解析 洋葱素质模型将人的素质分成了三种，三者的内容和评价的难度如图所示。 洋葱素质模型示意图 洋葱素质模型或以用来建立各职类、职层人员产生高绩效所需的潜在类型的要求与标准，判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位，为企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升提供依据。 2。胜任能力素质模型的构建 （1）胜任能力模型的建立需要依据测评对象、测评目的进行选择，描述了五种常用的胜任能力素质模型建立的方法
胜任能力素质模型是绩效优秀的员工与表现一般的员工相区别的个体特征，包括知识、技能、态度、特征和自我认知等。胜任能力素质模型的构建是从企业战略要求出发，将相关要素与战略联系起来的过程。其构建步骤如图所示。
图 胜任能力素质模型构建步骤 对胜任素质确定方法的介绍和说明详见表。
岗位胜任力模型构建
岗位胜任力模型构建 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用
?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 编辑 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
基本内容 编辑 1.知识 某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
(领导力)华润公司领导力素质模型
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
任职资格和胜任力素质模型地联系和区别
任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力； 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡
销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告
销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。
三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。
岗位胜任素质模型
岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的
如何构建胜任力素质模型
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导
公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效
的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
企业胜任力素质模型构建方案
员工胜任素质模型全案 目录 第1章胜任素质模型的建立 (1) 胜任素质模型的基本内容1 胜任素质模型的建立步骤2 胜任素质模型在人力资源管理中的应用4 总经理助理知识素质定义表8 执行总裁知识素质定义表9 采购总监职业素养定义表10 行政总监胜任素质模型11第3章市场部胜任素质模型 (11) 市场部人员胜任素质模型11 市场部人员职业素养定义表12 市场调研经理胜任素质模型12 公关经理胜任素质模型13 营销知识分类详表15 业务拓展主管胜任素质模型15 渠道主管胜任素质模型16 渠道专员胜任素质模型16 导购主管胜任素质模型17 导购专员胜任素质模型17第5章生产部胜任素质模型 (18) 生产部人员知识分级定义表18 生产计划专员胜任素质模型20 统计人员胜任素质模型21 产品研发人员胜任素质模型21 仓库账管员胜任素质模型21 设备管理人员胜任素质模型22 安全主管胜任素质模型22 安全专员胜任素质模型23第6章质检部胜任素质模型 (23) 质检部人员知识分级定义表23 质量主管胜任素质模型24 质量专员胜任素质模型25 来料检验主管胜任素质模型25 来料检验专员胜任素质模型26 制程检验主管胜任素质模型26 制程检验专员胜任素质模型27 在制品检验专员胜任素质模型27 质量控制经理胜任素质模型28第7章采购部胜任素质模型 (28) 采购部人员胜任素质模型28 采购部人员职业素养定义表29 采购部人员知识分级定义表29 采购计划主管胜任素质模型31 采购计划专员胜任素质模型31 采购预算专员胜任素质模型32
采购检验主管胜任素质模型33 采购成本控制主管胜任素质模型33第8章财务部胜任素质模型 (34) 财务部人员胜任素质模型34 财务部人员职业素养定义表35 财务部人员知识分级定义表35 总账会计胜任素质模型37 资金管理专员胜任素质模型37 应收账款主管胜任素质模型38 预算主管胜任素质模型38 成本控制主管胜任素质模型39 税务主管胜任素质模型39 财务分析经理胜任素质模型40第9章客户服务部胜任素质模型 (41) 客户服务部人员胜任素质模型41 客户服务部人员职业素养定义表41 客户服务部人员知识分级定义表42 客户开发经理胜任素质模型43 客户关系经理胜任素质模型43 大客户服务经理胜任素质模型44 客服信息主管胜任素质模型44 呼叫中心经理胜任素质模型45 客户投诉主管胜任素质模型45第10章人力资源部胜任素质模型 (46) 人力资源部人员胜任素质模型46 人力资源部人员职业素养定义表47 人力资源部人员知识分级定义表47 招聘经理胜任素质模型49 培训经理胜任素质模型49 绩效考核经理胜任素质模型50 薪酬经理胜任素质模型50 劳动关系主管胜任素质模型51第11章行政部胜任素质模型 (51) 行政部人员胜任素质模型51 行政部人员职业素养定义表52 行政部人员知识构成及其范围一览表52 行政主管胜任素质模型54 前台接待主管胜任素质模型55 行政人事经理胜任素质模型55 监察主管胜任素质模型56 法务专员胜任素质模型56
企业员工胜任力分析模型
**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；
(岗位职责)常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)
（岗位职责）常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)
能力库1 任务分配能力1 影响力2 积极性2 判断能力3 项目管理能力4 个人驱动能力4 关系网建立5 专业学习能力5 团队精神6 分析能力6 创新能力7 建立信任的能力7 以客户为本8 培训发展他人的能力8 沟通能力9 决策力和水准10 组织内活动能力10 自信11 展望力11 激励和关心下属12 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）12
预期应对能力（INITIATIVE）13 判断能力（JUDGMENT）14 倾听和反应（LISTENING AND RESPONDING）15 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）15 主动性（PERSONAL DRIVE）16 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）17 能力库 任务分配能力
知道对他们的期望?于分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不合 理的要求要勇于 说“不”） 的绩效、产品和服 务 或坚定的立场，纠 正绩效问题，保证 制定出可行性计 划。 ?于适当时候，有效 运用纪律/惩处程 序 影响力
?提出有说服力的论据以支持个人 观点，要求对方做 出承诺或保证 采取实时的风格 和语言应对。 ?用案例或论据创 造出壹个“双赢” 的解决方案实现 双方目标。 众的“兴奋点”， 且结合其它关键 事件和策略以提 高你的影响力。 计划时间的安排， 策划关键事件，预 测有关关键联盟 的提议，影响证言 等）。 积极性
力以确保按要求实现目标。 求解决办法。 ?于事情变得被动 前行动。 指示，积极开始行 动。 远利益作出贡献 者。 ?实施那些能够为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 判断能力
岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。
公司岗位能力胜任力模型
有限公司河南分公司 岗位胜任力模型 岗位胜任力模型的基准模型： 岗位行为通用能力 通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力 自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理 关系协调：沟通能力、团队协作 工作效能：客户导向、思维能力、执行力 持续发展：学习能力、创新能力 人员管理：人员管理与培养 岗位行为专属能力 通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力：具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定 岗位通用能力 一、自我管理 （1）专业知识 定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识（包括业务、流程等）的掌握。 主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新 行为等级： 1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。 2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。 3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获得新知识。 （2）情绪管理 定义：指对自己情绪的有效调节，保持良好的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。 主题与元素：积极心态、自我调节 行为等级： 1.在面对压力时，保持稳定的情绪、行为，无消极及攻击性行为。 2.在面对压力时，能够有效转移/转化工作中的各种压力。 3.能够通过各种调节方式，建立积极心态，并且能够以良好心态去影响团队成员。 （3）自我管理 定义：指其对自身管理的综合要求，包括主动开展有效的时间与计划管理，主动发现、判别工作中存在的问题，主动寻求改进措施。 主题与元素：责任感、时间管理、自我改进 行为等级： 1.能够按照既定的标准和要求开展工作。 2.通过有效时间与计划管理，不断努力促使工作目标的达成。 3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出期望的完成工作。 二、关系协调 （1）沟通能力
核心胜任力素质模型知识介绍
核心胜任力素质模型知识介绍 从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。 其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。 需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。 其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。 胜任力模型必须与企业各项管理系统相融 一个胜任力模型，如果不能与企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。 1. 人力资源管理系统 首先，胜任力模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的哦实现；
怎么设计岗位胜任力素质模型
怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)
能力库 (1) 任务分配能力 (1) 影响力 (2) 积极性 (3) 判断能力 (3) 项目管理能力 (4) 个人驱动能力 (4) 关系网建立 (5) 专业学习能力 (6) 团队精神 (6) 分析能力 (7) 创新能力 (8) 建立信任的能力 (8) 以客户为本 (9) 培训发展他人的能力 (9) 沟通能力 (10) 决策力和水准 (11) 组织内活动能力 (11) 自信 (12) 展望力 (13) 激励和关心下属 (13) 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (14) 预期应对能力（INITIATIVE） (15) 判断能力（JUDGMENT） (16) 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (16) 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） (17) 主动性（PERSONAL DRIVE） (18) 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (18) 能力库 任务分配能力
清晰的目标和参 数 ?能检查员工是否知道对他们的期 望 考虑，有系统明确 地分配常规工作 细节 ?在分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不合 理的要求要勇于 说“不”） 反馈进度。 ?进行一致性的交 流以提供高质量 的绩效、产品和服 务 处，来采取措施提 高绩效问题。 ?采取明确的行动 或坚定的立场，纠 正绩效问题，保证 制定出可行性计 划。 ?在适当时候，有效 运用纪律/惩处程 序 影响力
积极性 判断能力
项目管理能力 个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级第二级第三级第四级