海尔集团的发展与资本运营

海尔集团的发展与资本运营

一、资本运营是集团化发展的必由之路

诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是进行兼并重组。

1993年，国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，同年11月份，海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金 1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。结果海尔冰箱的效益逐年稳步增长，1996 年实现销售收入 26. 4407亿元，利润1 .7825亿元，分别比1993年增长了387％和256％。

股市变幻无常，海尔真诚不变。无论是股市高涨还是低迷，海尔都切实地感受着市场的压力。千万股民的电话垂询，使集团更感责任重大。3年来，海尔冰箱从股市共募集资金5亿多元，这些资金的到位，既增强了冰箱公司在市场上的竞争力，又创造出良好的经济效益。同时，集团公

司通过配股不断向冰箱公司注入优良资产，使冰箱公司的股本结构始终处于良性扩张之中。

在企业兼并中，海尔集团提出“吃休克鱼”的概念。就是在资本存量占主导地位时，企业兼并表现为大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位超过资本存量的地位时，表现为快鱼吃慢鱼，技术革新迅速的企业兼并技术革新缓慢的企业。到90年代，出现强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道的合并就是这种情况。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理跟不上的企业，由于经营不善落在市场后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，它就能重新站起来。而海尔擅长的就是管理，这样就找到了集团公司与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中，海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，13年来共兼并了亏损总额5.5亿元的14 家企业，盘活了14.2亿元资产。

从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一阶段（1988～1990年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出我国第一台四星级电冰箱， 1988 年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这种背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电

冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂注入资金，引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

第二阶段（1991～1994年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在品牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；其独创的OEC管理获得了国务院三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围看，其规模还相当小，年产电冰箱共30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走向国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂于1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔企业文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，1992年到 1996年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍和14倍。

第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

第三阶段（1995年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理来转变观念，转换机制，实现精神变物质。这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛市是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的青岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，没有好的文化氛围，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至1995 年企业状况相当糟糕：

总资产为4亿元，负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度：“这么大的包袱背得动吗？”海尔集团在接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机股份有限公司，输入成套的管理模式，以海尔品牌及管理带动了该企业的发展，彻底实现了企业大变样：3个月扭亏，第5个月赢利150 万元，第二年该公司的发展更是突飞猛进，各种荣誉不断：一次通过了ISO9001 国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一；市场占有率上升速度同样惊人，1996年底，海尔洗衣机在全国百家大商场的份额已占22％，1997年上半年又上升到28.31％，比第二名高出5个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。

在1996年品牌价值评估中，海尔商标以77.36亿元荣获家电行业第一名，充分显示了海尔集团无形资产的雄厚实力。老子《道德经》里说：“天下万物生于有，有生于无”，如果借用这里的“无”指代无形资产，“有”指代有形资产，这句话就理解为无形资产的积聚和培植的最终目的是用无形资产盘活有形资产。 1997年5 月，兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度；1997年9月，又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。

海尔集团资本运营已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据。为了“休克鱼”的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入“红星”员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路、新模式。

二、海尔的模式

海尔集团用无形资产盘活有形资产，既进入了新领域，又节约了大量资金。在这一系列的资本运营中，海尔集团的做法可以概括为以下两点：第一，充分发挥海尔集团的管理优势和市场优势，兼并初期注入海尔企业文化和管理模式，把握市场，迅速将产品推向市场。海尔具有“造物先造人”的一流企业文化，海尔系列产品在同行业中名列前茅，具有很强的品牌优势。海尔集团的管理优势和市场优势的发挥，使被兼并企业只经历较短的磨合期，很快进入正规化的生产经营阶段。兼并青岛红星电器

公司时，海尔集团为了顺利完成对红星公司的整顿，首先在红星公司贯彻海尔企业文化和管理模式，同时推出海尔系列洗衣机、迅速投放市场，结果实现了3个月扭亏、第5个月赢利150万元的佳绩。

第二，重组和兼并的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的飞跃，向新技术进军；不是为了形式上的规模大，而是为了推出系列产品互补联合起来的强大。也就是说，问题不在于企业产品是否向多元化发展，而在于企业自身的实力。如果一个企业主导产品不具备市场优势，在同行业里不具有竞争力，也没有相应的文化和管理配套，这样的企业再拉上几个企业简单相加，就称不上资产重组。海尔集团的原则是：资本进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到该行业的前三名；与其搞一大批中等水平的企业，不如搞三四家最大的。

海尔集团作为集体企业，没有大山可以依靠，因此在其发展过程中充分经受了市场的考验。随着国家经济发展和经济政策的变化，海尔的经营模式也不断变化，先后经历了一个发展阶段：产品运营、资本运营和品牌运营。海尔集团认为在市场竞争中，与其让别人来打倒自己的产品，不如自己先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒，海尔追求的就是这种哲学意义上的否定之否定的境界和高度。据统计，海尔集团1997年上半年平均每两天就推出一个新产品，申请专利平均每天1.7件。这种紧盯市场创美誉的经营方针，使得海尔集团的整体竞争力不断增强，经济效益稳步提高，赢得无数商家的赞誉。

近年来，有的国有企业不太景气，不能说不与管理滞后有关，一些企业一贯躺在国家身上吃大锅饭，伸手要政策，渐渐丧失了市场竞争力。从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，给企业发展带来许多阻力。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，更加注重微观管理和经营控制，这才是国有企业改革的出路所在。