61434225199356542_政府管制制度下国企高管薪酬激励机制研究

学年论文

政府管制制度下国企高管薪酬激励机制论文题目:

研究

姓名:于丰源

学号:1210070117

班级:1201

专业:劳动关系

学院:公共管理学院

指导教师:张广科

完成时间:2015.1.1

政府管制制度下国企高管薪酬激励机制研究

摘要

随着中央加大反腐力度,中石油、中移动、中储粮等大型国企的多名高层管理人员接

受调查。特别是国资委主任、前中石油掌门人蒋洁敏涉案,并牵涉到大批相关国企高管。这一系列事件展现了中央前所未有的对国企反腐的重视,也暴露了国企在管理体制上存在的问题。随着第十八届三中全会顺利召开,《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》的发布,加强国有企业高管薪酬管理。对行政任命的国有企业高管人员薪酬水平实行限高,推广薪酬延期支付和追索扣回制度。缩小国有企业内部分配差距,高管人员薪酬增幅应低于企业职工平均工资增幅,国企改革作为完善基本经济制度的重要内容,应当也

是未来改革的重点之一。合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费”。这些相关文件的出台说明国有企业高管薪酬的规范已经提上日程。由于国有企业的经营权与所有权的分离及信息不对称,使得经营者与所有者在所追求的目标上可能会存产生分歧。为了使国有企业高管人员更好的为企业服务,巩固国有企业的主导地位,因此,充分认识我国国有企业高管人员的薪酬激励机制及机制中存在的问题是非

常必要的。

关键词:国有企业;高管薪酬;激励机制;管制经济

一、背景分析

(一)国企改革的前景

经过改革开放三十多年的努力,中国经济现已逐步向市场化转型,但因为历史和制度的原因,国企至今仍然遍及各行业,对很多行业有着实质性的控制。自上世纪九十年代以来,国企高管腐败的现象就频频发生,如今发案金额动辄数亿乃至数十亿,并呈现出明显的利益集团化、掠夺公开化以及联合分赃化等特点。

尤其是是国企高管的任命,来源于政府部门的派遣,出任国企高管后往往保留着政府官员的级别。一些国企高管上任前本无足够的企业管理经验,加上没有完善的奖惩机制来

保证其对企业的经营状况负责,使得这些国企高管将行政体系中的官僚作风及权力关系带入这一领域。国企表面上又具有市场身份,市场面纱的遮盖使得国企领导人更缺乏约束,从而在现实中更易滋生贪污腐败。

为了巩固公有制的主体地位,发挥国有企业在国民经济中的主导作用,进行国有企业改革势在必行。

(二)十八届三中全会下的国企改革

党的十八届三中全会是在一个重要的历史时刻召开的。全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》是指导我国经济体制改革的又一个重大历史性文献。我国的经济体制改革将出现一个全面深化的新局面,国有企业改革也不例外。

作为坚持和完善基本经济制度部分的主要内容,《决定》以相当大的篇幅论述国有企业改革。改革总的基调没有变:“公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度,是中国特色社会主义制度的重要支柱,也是社会主义市场经济体制的根基”。我们既要坚持基本经济制度,又要符合市场经济的要求,这就是改革的方向。

日前,中共中央政治局审议通过《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《关于合力确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》,进一步明确国有企业负责人薪酬改革的基本原则。中央整改高管年薪的决策已经远超它所具备的经济意义,政策自身所带来的政治意义也不容忽视。

(三)研究可行性分析

党的十八届三中全会指出:要正确处理好政府和市场的关系,使市场在资源配置中发挥决定性的作用。如何在国有企业高管薪酬的改革中取得成效,归根结底在于是否让政府和市场二者充分发挥其该有的作用,不越矩却又能充分施展拳脚。所以当下分析国企高管的薪酬激励机制非常有现实意义。

在国内研究中,专家也对薪酬管理及薪酬有效性做了解释和实证分析。代秀丽、张璇、赵惠芳等人(2012)研究了政府干预的情况下国有企业高管薪酬的有效性,认为政府干预影响了货币薪酬激励和股权激励的有效性。邵平、刘林、孔爱国(2008)等人研究了我国上市金融类企业高管薪酬与其业绩之间敏感性的影响因素。结果证明,负债比率、公司规模、

收益波动性与敏感性相关且呈负相关,外资进入、高管任职时间、金融监管以及董事会的独立性对这一敏感性的影响不大。

(四)外国政府管制研究——美国、法国为例

法国的市场经济体制被称为国家主导型市场经济模式,是西方国家国有化程度最高的国家之一,国有企业的存在已有近300多年的历史;美国市场经济是一种典型的受政府管制的市场经济。而并非是不受任何约束的自发运动的无序的市场。因此有研究价值而且有借鉴意义。

美国和法国的市场经济都比较发达,而且在现代企业管理和薪酬激励机制方面都比较成功,因此本文会分析这两个国家的政府管制制度,为我国国有企业提供借鉴。

二、研究分析

(一)我国关于国企薪酬状况

1、薪酬研究历史

随着中国特色社会主义市场经济的发展和收到外部经济的冲击,国有企业也面临着多变的外部环境和复杂的内部环境。从1984年开始试行股份制改革,再到1998年底开始国有股减持,然后到2008年股权分置改革的完成,我国的国有企业大多部分成为以经营权与所有权分离的现代股份制公司。股份制企业的分离导致了委托代理问题的产生。本质上讲,国有上市公司中政府是出资人,全民是所有者,而高管是经理人,这就使国有上市公司中的委托代理问题更加复杂,出现了“双重代理”、内部人控制或“政企不分”的现象,产生极大的代理成本。所以,政府就必须设计激励性契约来规范代理人行为,使国企高管与股东利益相一致,从而增加国家财富。要解决委托代理问题,需要依靠公司治理机制尤其是管理者报酬激励。所以,国有上市公司高管人员薪酬激励的有效性与透明性是迫切需要进行研究的重要问题。

汪炜和蒋高峰(2004)研究发现上市公司信息透明度的提高有助于降低公司的权益资

本成本。王俊秋、张奇峰(2009)等人通过实证研究认为信息透明度能够显著提高经理契约的有效性,信息透明度越高的公司,经理薪酬业绩敏感性越高。张静(2010)通过对比中美日德几国上市公司的薪酬信息披露制度和现状,提出了我国企业在薪酬信息披露方面存在的不足之处和改进意见。

2、国有企业高管薪酬的现状

根据CSMAR国泰安数据库的相关数据,排名前十的企业中,房地产业居多,其次是制造业,综合类和运输业。高管薪酬最高的公司和高管薪酬最低的公司薪酬差距高达十倍。

用占营业收入的比例来表示在职消费的指标管理费,排名前十的国有企业的在职消费比例都小于百分之十,这说明近年来,随着国有企业的高管薪酬限薪令的发布,国有企业货币性薪酬的水平和在职消费的力度有所控制。

高管薪酬最高的已经不是中央控股的垄断企业了,而是是集团控股下的子公司或者地方政府控股的企业,这充分说明,国有企业高管薪酬”限薪令”的执行,在一定层次上有所控制国有垄断大企业的高管薪酬,但是有些高管为了避免“限薪令”影响自己的利益,便会设法从下属子公司牟利,这也是一些国有企业的下属子公司的高管薪酬会突高的原因。对于这种情况,我们需要迫切的进行薪酬激励机制改革。

(二)外国研究

1、美国的政府管制制度

1.1起源与发展

美国是被公认为是最早产生政府管制制度的国家,同时也是政府管制最为成熟的国家。由美国发展出了一套最精致、最广泛的依法管制体系,被许多国家所借鉴。美国政府管制制度是以立法管制开始的。然而随着市场经济的发展.政府管制从立法手段维持市场秩序和通过诉讼解决纠纷。从而过渡到对经济监管。市场经济的发展运行中.必须要有政府深入而系统的管制;同时管制也必须随着市场的竞争垄断,交易规模、产业结构和经济社会发展水平变化而适时改革。美国的管制制度基本原则包括两点——管制度框架以及管制规章。管制制度框架以1946年行政程序法、1980年减少繁文缛节法和1980年管制弹性法作为法律依据。管制规章主要包括条例、准则、标准和办法等,管制规章分为实体性规章和程序性规章两类。

下面来分析一下美国管制制度的特点:首先,政府管制作为市场经济建立、发展与完善的制度安排也必须随着市场竞争、产业结构与经济社会发展态势而适时调整改革。同时,市场失灵在理论上为政府管制提供理论依据和实务需求,后面会提及到。最后,因为市场经济发展中的动态性和不定性使得市场与政府的运行范畴分割不清,易于混淆,必然导致使市场失灵、管制失灵和政府失灵。所以,市场与管制并存的管理制度的研究势在必行。

1.2管制经济学

美国和其他资本主义国家在经过上百年政府管制改革的实践种以及相伴产生的有关政府管制理论研究的基础上,也为适应政府管制实践的需要,近年来,政府管制理论研究

出现了学科化趋势。自20世纪70年代起,从经济学的角度研究政府管制问题成为西方发达国家学术界的一个热点。管制经济学是一门比较年轻的学科,它的发展仅仅只有二三十的时间,但是其研究迅速而且备受经济学家关注,可见其重要性。

政府管制不仅是政府经济管理活动,也是政府的一种行政管理方面的活动,也会涉及公共行政问题。政府管制实践与公共行政学的理论研究存在密切的互动关系。从2O世纪7O年代起,政府与市场、政府与企业、政府与社会、外部性、公共物品、公共选择、政府失败等问题引起了一些行政学研究者的重视,纳入了他们的研究视野,形成了一些对政府管制实践走向产生重要影响的公共行政学理论。

关于管制经济学的薪酬激励理论,并没有提及太多。只不过根据管制经济学的核心思想,处于政府管制下的薪酬机制应该是高度集中,具有极高的行政效率的一套激励机制,政府税收和企业的宏观效应必然对薪酬有所影响。

2、法国国有企业高管薪酬激励

法国的市场经济体制是属于国家主导型市场经济模式,是西方国家国有化程度最高的国家,国有企业的存在已有几百年的历史。法国处理国家与国有企业之间关系的基本原则是有两方面,在确保国家拥有企业的所有权和领导权的情况下,要保证使企业拥有充分的经营方面自主权,让大多数国有企业能够象私营企业那样,按照一般经济法则和市场规律运作。

所以,法国国有企业高管的激励机制有其自身的独特性。这非常值得我们国家借鉴。企业高管的能力与努力程度共同作用下产生的对企业使命、目标的完成情况,同时有能力的高管选拔很大程度上取决于选拔激励科学性,高管的努力程度则取决于权、名、利的满足程度。所以无论是与努力程度相关的权力、控制权与薪酬激励,还是选拔激励选择的能力高的高管,都需要采取一定的约束机制,从而在根本上确保上述激励机制作用的发挥且在正确无误。

法国国有企业经营者薪酬由基本酬金和绩效年薪组成,薪酬水平要比公务员高很多,但比私营企业要低30%,总公司董事长和总经理的32资由政府主管部门决定。工资奖金在其总收入中只占次要的一部分,其收入主要来源是股票红利,企业经营状况与股票红利多少有关。法国国有企业有经营业绩考核目标,并根据业绩考核结果确定企业经营者薪酬,法国国家参股局负责对控股公司的董事会实施考核和制定薪酬制度。对国有和国有控股企业董事会的考核主要采用签订经营月标合同的方式进行,通过合同来确定企业经营目标。

目标合同每年签订一次,不仅有年度目标,而且还有长远目标,不仅有经营目标还有公共服务目标,具体目标根据企业的不同特点确定,目标完成的好坏直接与高管的薪酬任免挂钩。国家参股局设立了专门的薪酬委员会负责确定高管的薪酬水平,对国有企业和国有控股企业的考核包括董事会成员与经理班子。他们认为董事会和经理班子的经营的目标是一致的,统一考核可以使他们更加重视团体的作用,国有资产管理机构每年通过企业公开的经营信息以及市场环境分析,结合企业平均经营水平以及国际企业标准,对有企业的经营状况实施持续评价和考核,并将考核结果作为企业董事会和经营班子薪酬的依据。国有企业按照政府下达的工资总额增长幅度,根据自己的经营情况执行。经营好、有盈余企业呵在幅度内增加工资,经营不好,有亏损企业,就达不到这一增长幅度。另外,法国采用股票期权作为高级经理奖励在大型企业中仅次于德国,区别在于法国高管股票期权的潜在价值远远高于德国同行。

(三)政府管制制度

政府管制(government regulation)的内涵在现在意义上差不多为于国家干预。不过,国家干预的比政府管制发展更为久远,外延也比政府管制更为宽泛。

关于解释和主张建立政府管制制度的理论主要有:

1、市场失灵(market failure)理论

经济学家凯恩斯针对实践中的问题,总结亚当·斯密以来的经济理论,发表《就业、利息与货币通论》,推翻了“看不见的手”的原理,提出了国家干预经济政策以实现充分就业和经济增长的政策主张。凯恩斯认为,自由竞争的市场机制不能实现经济的均衡发展,科学且规范的政府行为就是政府对经济的大量干预。凯恩斯理论既是对19世纪末、2O世纪初开始的政府管制制度的诠释,又为2O世纪三四十年代后席卷发达国家的政府管制制度的发展奠定了理论基础。

2、自然垄断(natural monopoly)理论

自然垄断理论的观点——由于规模经济性自然垄断产业具有固定的基础设施的固定

成本高而且不活跃,具有显著规模经济和外部经济性,为社会经济活动和民众生活提供基础性、稀缺性公共商品和服务,所以应当排除或限制竞争,那么只由一家企业或极少数几家企业垄断生产,来保证其规模经济;同时,为了杜绝和解决自然垄断企业滥用垄断力量侵害消费者的利益,以满足公共需求,对自然垄断产业应当实行全方面的政府管制。

3、信息不对称(asymmetry of information)理论

不对称信息结构是市场经济的一大特点。在市场经济下的市场失灵及对信息劣势方利益的侵害和对效率的损害,具体表现在产品市场、保险市场上,同时还表现在了租赁市场、信贷市场、劳动力市场、医患关系和环境保护等方面。具体到薪酬方面,薪酬制度是企业高管制定,但是毕竟企业基层员工所占比例较大,在利益分配上难以做到平衡,所以就会产生一系列的矛盾。

4、外部性(Externality)理论

当一个人从事一种影响旁观者福利而对这种影响既不付报酬又得不到报酬的活动就

产生了外部性。如果对旁观者的影响是不利的,就称为负外部性;如果这种影响是有利的,就是正外部性。然而在国有企业内薪酬差距过大,就容易产生负外部性产生对政府管制需求的外部性问题主要是负外部性问题。我认为,从这个角度出发研究在政府管制制度下的公平薪酬机制是问题的核心。

通过国内外的经济制度以及薪酬理论的探索与比较得知,由于管制经济学研究较晚,所以存在许多不成熟或尚未涉及的领域。薪酬激励机制目前研究不完善,所以需要我们用实际行动来探索与发展。

三、完善我国国企高管人员激励机制的对策

(一)十八届三中全会中的国企改革

1.1政策的实施

党的十八届三中全会是在一个重要的历史时刻召开的。全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》是指导我国经济体制改革的又一个重大历史性文献。我国的经济体制改革将出现一个全面深化的新局面,国有企业改革也不例外。

习近平总书记在8月18日主持召开中央全面深化改革领导小组第四次会议并发表重要讲话,指出要逐步规范国有企业收入分配秩序,实现薪酬“水平适当、结构合理、管理规范、监督有效”。同时提出应该合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出,并表示国有企业负责人没有其他的“职务消费”,按照职务设置消费定额并量化到个人的做法必须坚决根除。

1.2改革中的争议

8月29日中共中央政治局审议通过《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《关于合力确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》,进一步明确国有企业负责人薪酬改革的基本原则,在习近平同志“16字”方针指导下,要坚持国有企业完善

现代企业制度的方向,建立健全薪酬分配的约束和激励机制;坚持分类分级管理,建立差异化薪酬分配办法;完善中央企业薪酬监管机制等改革方法以促进社会公平正义,调节行业间的薪酬差距,建立合理的工资收入分配关系。

值得注意的是,这次会议将“职务消费”明确为企业负责人公务用车、办公用房、培训、业务招待、国内差旅、因公临时出国(境)、通信等,并设置上限标准。严禁用公款支付企业负责人履行工作职责之外的、应当由个人承担的各种费用,即用于个人支出的公款全部要取缔。同时要求对中央企业逐级实施预算管理,逐级推进国有企业财务状况的公开透明。

上限标准的设置引起人们的热议。对于这一点,我认为,长期以来国企高管薪酬过高是一个社会上矛盾越来越激烈的问题。一方面因为它放大了社会的不公。不仅行业之间的收入差距加大,行业内部不同岗位之间的收入差距也不断增加;另一方面它有违国企公有的性质,会让人产生一种国企内部尤其是国企高管“自肥”的强烈印象。表面上来看的确是有利于社会公平,有利于国企的发展。但是从经济效益和企业发展的角度上来看,企业高管的选拔和能力决定着企业的兴衰,企业高管的培训质量决定着企业是否能够做出正确的决策,然而不同企业对培训的需求不同,那么上限标准的统一设置反而是一种社会不公的表现。针对这一方面的研究,需要我们建立相关模型深入探讨,得出不同行业的上限设置标准才更加具有公信力。

2015年,国企改革的重点任务已经明确:央企功能界定分类、混合所有制以及“四项试点”改革。分类改革的思路预示着央企将发生大规模重组,由国资委监管的112户央企可能会重组为30到50户左右。那么,我认为“混合所有制”将全面推进,采取列出负面清单的方式,面向市场公开出售国有资产,除了涉及国家安全的关键领域或者提供公共产品和服务的行业等自然垄断性领域外,其他领域将逐步退出或重组。而给国有企业赋予更多企业主体应有的权利,成为围绕2015年国企改革的主旋律。公众在欢迎国企改革的同时,关注点仍然是如何规范国有资产评估,完善国有资产定价机制,严格操作流程,确保公开透明,切实防止国有资产流失。

(二)关于我国国企高管薪酬激励机制的建议

2.1取消国企官员行政级别

深化国企改革的第一步就应该先从废除国企高管的行政级别待遇和国企行政级别开始,使国企真正成为市场经济主体而不附带任何行政色彩,真正依靠市场竞争而站住脚,

与其他市场主体平起平坐,这将有利于促进我国社会主义市场经济体制的完善。取消国企高管行政级别,彻底断了其行政官员级别待遇的后路,一方面才能使得国企高管一心扑在企业上、背水一战、心无旁骛地把企业搞好,另一方面其拿着高薪也能让民众心服口服一些,再一方面为国企高管彻底实行面向海内外的市场化招聘奠定基础。

2.2分类分级管理,建立差异化薪酬分配办法

一是将国企分为竞争性公司和公用性、垄断性公司,竞争性公司的薪酬标准可以参照市场标准并低于市场标准,公用性或者垄断性的公司应该参照公务员薪酬标准或同类市场化企业的标准;二是将高管分为组织任命和市场竞聘两种,前者略高于公务员标准,后者参考市场标准并且略低于市场价。

2.3强化国企高管的聘任制度改革

目前国企高管大多来源于高级公务员。对政府的一些相关部门来说,国企是其滋生腐败的地方,安排自己的人去任职,自然是顺理成章,理所应当。至于说到选派高管的业务能力、管理水平如何,能否胜任等,通常考虑的并不充分。“官商一体的弊病周而复始,从政的并不一定具备从商的能力这一点经常被忽视了。所以,改革国企高管的聘任制度,加强聘任制度分析非常重要。

3.3国企高管薪酬合理化改革

由于信息不公开透明、缺乏第三方或社会监督,国企高管薪酬设计中出现的问题就根本无法得到及时的纠正。薪酬信息的不透明成为国企高管薪酬改革的巨大障碍。都说“强光之下无蛀虫”,在国企高管薪酬改革这条路上我们首先应该将一切改革措施以及改革后的成果公之于众,发挥大众的监督力量。

3.4多方面进行薪酬、福利限制

对于国企高管的薪酬除了基本年薪、绩效年薪和任期激励之外,还有很重要的一部分包括住房公积金等福利性待遇,只有统一监管规范好这两部分,才算是全口径的监管,才能堵住相关漏洞,从而使国企负责人的激励约束机制成为一个完整的体系,更好发挥功效。

四、结语

本文通过对我国国有企业高管薪酬激励机制的有效性研究和分析,并结合国外的研究成果与实际效果与我国国情相对比,发现了我国企业目前存在的一些问题,结合实际和分析结果,对于发现的问题提出了建议,希望对我国国有企业的高管薪酬的管理起到一定的积极作用。

参考文献

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国企高管薪酬激励机制现状及问题分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/2e11945565.html, 国企高管薪酬激励机制现状及问题分析 作者:殷苘 来源:《决策探索》2016年第12期 随着国有企业所有权和经营权的分离,在国企高管的薪酬激励问题上能否真正实现政企分离并采用市场化的薪酬激励模式,日益成为人们关注的焦点。基于此,笔者对当前我国国企高管的薪酬激励机制现状进行了简要的分析。 一、国企高管薪酬激励机制的现状分析 (一)国企高管人员的界定 通过我国企业的发展扩张历程可以发现,当企业规模达到一定阶段,所有权和经营权需要分离,代理问题随之产生。国有企业高级管理人员的称谓就是在其所有权和经营权分离的基础上提出的。根据我国《公司法》第二百一十七条条规定“高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人,上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员”。根据这一规定,目前在我国国有企业中所谓高管人员往往指的是董事长。这是因为,在现在的国有企业中,股东大会和董事会之间存在着委托关系,股东大会将公司法人财产的经营责任委托给董事会,董事长一般是企业的法人代表,而企业的决策权是董事会行使的。经理层往往只负责公司的日常运营,监事会负责监督审计,一般没有决策权。并且在很多的国有企业中,董事长和总经理常常一人兼任,董事长既是企业的法人代表,又是企业日常经营的维持者,使得董事长的权力在公司内部变得更大。即使是在那些董事长与总经理分立的企业中,由于董事长拥有企业的主要决策权,而总经理只负责企业的日常运行,因此,把董事长作为国有企业的高级管理人员和实际经营者更符合我国的国情。 (二)国企高管激励机制的一般形式 通过对相关文献的归纳总结,笔者认为,国有企业高级管理人员的激励机制一般包括三种形式:经济激励、权利激励和声誉激励三种。 1.经济薪酬。国企高管的经济薪酬和其他员工一样,基本上有三部分组成:基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬,具体表现有工资、奖金、福利、股票馈赠等。经济薪酬按照不同的分类方式可以分为不同类型。首先,按照其表现形式和载体不同,经济薪酬可以分为现金和能够带来间接现金收入的股权、期权等。其次,按照风险型大小和功能来划分,可以分为固定收入和可变收入。再次,根据其表现形式,高管人员的经济激励可以分为显性激励和隐性激励。 2.权利激励。根据马斯洛的需求层次论,员工的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我价值的实现。企业高级管理人员的需求层级大多处在尊重和自我价值实现这两类层次。对于高管人员的权利激励其实也是对这两类个人需求的满足。企业控制权就是

我国国有企业高管薪酬制度现状及问题

我国国有企业高管薪酬制度现状 我国国有经济在国民经济中占有主导地位,国有企业体量大,行业分布也十分广泛。不同行业国有企业处于不同的竞争环境,其薪酬水平也存在一定差距。特别是,在我国国有企业改革进程中,由于受以往计划经济体制影响,不同行业、不同市场竞争环境下的国有企业管理体制存在一定差异,也客观上造成了不同市场竞争领域国企高管薪酬的差异。 目前我国国有企业薪酬体系呈现如下特点: 1.全部国有企业中,垄断行业国有企业高管薪酬一般高于非垄断行业。 垄断行业国有企业,主要是指分布于行政垄断行业和自然垄断行业的国有企业。航空运输业与石油和天然气开采、加工及炼焦业是两个典型的垄断行业,农林牧渔业与文化传媒业是典型的非垄断行业。由图1可知,总体上,垄断行业国企高管薪酬一般要高于非垄断行业。处于垄断行业的航空运输业国企高管平均薪酬最高,达到270.15万元,处于非垄断行业的农林牧渔业国企高管平均薪酬最低,为 113.77 万元。虽然文化传媒业国企高管平均薪酬水平也较高,但主要是由于市场竞争所致。 2.全部垄断行业国有企业中,不同行业间国企高管薪酬差距明显。 由图2可知,2015年国有企业中,高管平均薪酬最高的是国有银行业,达到了423.22万元,高管平均薪酬最低的是石油和天然气开采、加工及炼焦业,为133.23万元,差异非常显著。由此可以看出,虽然同为垄断行业,但不同行业国企高管薪酬水平仍然存在很大差异。究其原因,主要是由于历史因素、管理体制及行业特征等所造成。同时,即使在同一行业内,国企高管薪酬差距也很大。如国有银行业高管最高薪酬为791.74万元,最低薪酬为 293.22 万元,差距两倍有余。此种差异形成可能与国企高管个人经营管理业绩有关。

高管人员绩效考核与薪酬激励制度

高管人员绩效考核与薪酬激励制度. 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度

总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制,进一步提升提高企业经营管理水平,和创造性,促进公司做强、发展三大业绩,公司效益、安全、结做大、做好,确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际,制定本制度。

本制度所称高管人员指下列人员:第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点,根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、. 完成情况,进行综合考核,根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则: (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则; (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则; (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则; (四)定量与定性考核相结合,结果与过程相统一的原则;

(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构,具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限:第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一

重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等; 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书; (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督;

国企薪酬制度

国企薪酬现状综述 人力资源管理孙露洋 摘要:改革开放以来,国企薪酬一直是被大众议论的话题,尤其是向部分国企高管所支付的天价薪酬,引起了越来越多人的注意;近几年,针对这些方面所展开的治理虽有成效,但是国企高管的薪酬并没有如人们所愿的大幅下降,甚至屡创新高,国企中不合理的支付制度依旧广泛存在。 关键词:国企;薪酬现状;问题弊端 引言 本文结合事实分析国企的薪酬制度,提出国企薪酬制度存在的问题,分析存在问题的原因,并结合情况分析未来国企薪酬的发展趋势。 一、国企的薪酬特征 目前大部分国有企业薪酬制度的设计体系仍以员工的行政等级为导向,将员工的主要收入与其行政等级密切相关,,而专业技术职务级别的工资浮动空间较小,如果不能晋升到高一层行政等级,工资就无法上涨,这就导致以专业技术为主,具备高知识、高能力的员工的工作积极性收到较大的影响。 按照相关规定,企业负责人基薪根据国有企业职工平均工资水平,结合企业经济规模和收入状况等因素综合确定。绩效薪金与年度经营业绩考核结果挂钩,根据年度经营业绩考核级及考核分数确定,平均为基薪的1.5倍,最低为O,最高3倍封顶。年度绩效薪金的6%,在年度考核结束后当期兑现,其余40%根据任期考核结果延期到连任或离任的下一年兑现。但实际情况是,企业内部薪酬管理制度逐步向市场化发展,国家对企业薪酬管理也从原来的具体事务管理转向宏观指导,国企高管高薪的原因也就显而易见了。 而针对普通员工来严,员工工资主要是由基本工资、绩效工资、各种津贴补贴、奖金等构成。大多数国有企业对于员工的基本工资、补贴管理都有明确的规章制度,而对绩效工资和奖金的计算与发放方式比较粗放。常常表现为,员工绩效考核随意性较大,普遍采用平均主义发放奖金,起不到激励员工提升业绩的作用,更体现不出超额劳动或超额价值贡献。 二、薪酬问题产生的原因 首先, 计划经济体制下的管理弊端依然存在。虽然改革开放以来,企业在市场经济体制下取得了较大的成果;但是计划经济体制的影响犹存,毕竟原来企业作为整个社会计划生产和分配的一部分, 一切按照计划进行,所有的设备生产和工程施工大部分是由计划实现的,在思想认识上对人力资源管理的重要性不重

企业薪酬管理制度-员工激励机制及考核方案

员工激励机制及考核方案 员工激励机制,也称员工激励制度,是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,培养员工对工作的热情和积极性;二是可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要,激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用,但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 一、激励措施 1、目标激励 通过推行目标责任制,使工作指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格,尤其尊重企业的小人物和普通员工,达到一种知恩必报的效果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度,提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心,如建立员工生日情况表,总经理签发员工生日贺卡,关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险,发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励 交流企业、员工之间的信息,进行思想沟通,如恳谈会、经理接待日制度。 10、自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 11、培训 通过基本和高级的培训计划,提高员工的工作能力,并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划,培训计划包括一些基本的技能培训,也涉及到高层的管理培训,还有根据公司实际情况开发的培训课程,以帮助员工成长为最终目标。 12、培育人才,经营人才 1)、鼓励员工学习,提供学习帮助,让员工知识多元化发展。 2)、在工作之余学习报考专业学院。 3)、考取职业资质等级证书。 4)、当拿到大专以上或资格等级证书公司会给予不同程度的福利补助。以达到培养人才的目的。 13:处罚 对犯有过失、错误,违反企业规章制度,贻误工作,损坏设备设施,给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工,分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 二、激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性,调动人的积极性也应有多种方法。 综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力,达到最佳状态。 1、激励员工从结果均等转移到机会均等,并努力创造公平竞争环境。 2、需在目标任务下达前激励的,要提前激励。 3、员工遇到困难,有强烈要求愿望时,给予关怀,及时激励。 4、对有突出贡献的予以重奖。

浅析国有企业高管的激励机制

学年论文 题目:浅析国有企业高管的激励机制 院(系)重庆工商大学派斯学院工商管理系

重庆工商大学派斯学院管理学院制 目录 一、概述 (3) 1、背景分析 (3) 2、国有企业的概念与界定 (3) 3、激励机制的概念及界定 (4) 4、规范国有企业高管激励机制的意义 (4) 二、国有企业高管的激励机制现状及问题分析 (5) 1、国有企业高管的激励机制现状 (5) 2、国有企业高管的激励机制问题分析 (7) (1)激励机制的建立存在观念变革问题 (7) (2)现有激励机制效果不理想 (7) (3)激励机制的运行得不到保障 (9) 三、国有企业高管激励机制对策分析 (9) 1、破除旧观念对建立激励机制的影响 (9) 2、构建市场竞争机制,实现环境激励 (10) 3、构建薪酬管理机制,实现报酬激励 (10) 4、构建精神激励机制,实现精神激励 (11) 5、创新国企高管激励机制方式,实现多种方式相结合 (12) 6、建立制度化激励保障机制 (13) 四、综述 (14) 参考文献 (14)

国有企业高管的激励机制 重庆工商大学派斯学院管理学院工商管理专业2009级4班曾纪鑫 指导教师杨军 摘要:激励机制是关系企业发展的关键因素。文章就国有企业高管激励机制方面的相关问题进行了分析和探讨。国有企业是中国国民经济的支柱,国有企业改革是中国经济体制改革的中心环节。而国有企业高管的激励问题,又是现阶段国有企业改革所面临的重点和难点.为了提高国有企业的竞争力,调动国有企业高管人员的积极性,必须进一步完善国有企业高管激励机制。本文首先论述了国有企业高管激励机制的相关概念,分析激励机制的现状,对这这种机制所存在的问题进行了分析和探讨,发现国有企业高管的激励机制还存在着诸多问题,提出了解决这些问题的对策和建议。旨在为国有企业完善高管激励机制提供意见,帮助其完善激励机制,充分调动国有企业员工的积极性。 关键词:国有企业、高层管理者、激励机制 State-owned Enterprise Executive Incentive System Zeng Jixin Instructor: Yang Jun Abstract:Incentive mechanism is the key factor of enterprise development relations. The state-owned enterprise executive incentive mechanism related problems are analyzed and discussed. The state-owned enterprise is the mainstay of the national economy, the reform of state-owned enterprises is the central task in economic reform. And the state-owned enterprise executive incentive problem and present reform of state-owned enterprises faced the key point and the difficulty. In order to improve the competitiveness of the state-owned enterprises, mobilize the enthusiasm of the state-owned enterprise executives, we must further improve the state-owned enterprise executive incentive mechanism. This paper first discusses the incentive mechanism of state-owned enterprise executives of the related concepts, this paper analyzes the present situation of the incentive mechanism, this mechanism for the existing problems were analyzed and discussed, and found that the state-owned enterprise executive incentive mechanism still exist many problems, proposed some countermeasures to solve these problems and Suggestions. So as to perfect the incentive mechanism of state-owned enterprise executives to provide advice, help

国有企业最新薪酬管理制度(汇编)

本部薪酬管理制度 (试行) 第一章总则 第一条目的 为了有效吸引和激励公司员工,吸引更多更好的优秀人才加盟,确保公司“十二五”战略规划的实现,根据国家有关法规,特制定本制度。 第二条薪酬管理理念 在薪酬管理理念上,打破论资排辈和摒除单纯以职务定薪酬”的传统薪酬模式,按现代3P付薪理念,坚持以为“岗位”(Position)付薪、为“能力”(Personality)付薪、为“绩效”(Performance)付薪,同时兼顾内、外部公平,科学反映员工的贡献。 第三条薪酬分配原则 按薪酬分配的一般原则和央企的特点,本薪酬制度遵循以下原则: 效益原则:按央企工效挂钩办法,以效益为前提,实施薪酬总额控制,并按坚持“工资总额的增长低于经济效益增长、员工平均工资的增长低于劳动生产率的增长”,建立员工工资与企业经济效益共进退的机制。 竞争原则:现阶段,公司属于战略性投入期,不符合工效挂钩条件的情况下,实施工资总额预算控制下的,有竞争力的薪酬领先策略,薪酬分配以提高关键岗位在人才市场上的薪酬竞争力和吸引力为导向。通过优化薪酬结构,调整薪酬水平,建立有竞争力的薪酬体系,从而吸引优秀人才,确保企业快速的发展。 激励原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过绩效工资增加薪酬的激励性,通过年度奖金和利润提成奖励政策,建立起风险与收益相结合的激励机制;通过设计不同职系的薪酬晋升通道,激励员工立足本职,通过持续提升能力和绩效实现薪酬的提高。 合法合规性:薪酬分配制度要在国家的法律、法规等制度框架下来制定,并且按国资委对央企的薪酬绩效管理有关文件为基本依据。

第四条适用范围 本规定适用于工资关系在公司的本部员工,但不包含由集团每年核定薪酬的企业负责人。 第二章职级及薪酬模式 第五条职级设置 结合集团及公司的实际,本部设置十个职级,从高到低依次为:董事长(含党委书记)、总经理(含副董事长、党委副书记)、副总经理(含三总师)、总经理助理级(含副总师)、部门主任、部门副主任及主任工程师、处长、主管、主办业务员、业务员。 总经理助理及以上班子成员为高管层级,部门的正、副主任以及主任工程师为中层层级,其他职级的员工为一般员工层级。 第六条薪酬模式 公司本部实施宽带薪酬体系,其中,本部中层及高管实行年薪制,员工层级实行岗效工资制。 第三章薪酬结构和水平 第七条薪酬结构 (一)我公司班子成员 我公司班子成员的薪酬,由基薪、绩效薪金和中长期激励三个薪酬单元组成。基薪是高管年度基本收入,绩效薪金是与经营业绩考核结果挂钩,考核后的绩效薪金倍数乘以基薪。 我公司班子成员的薪酬由集团负责管理。我公司副总工程师、总助层级由我公司参考班子成员的薪酬管理办法进行管理。 (二)我公司中层员工 中层员工年薪制人员的薪酬,由基本年薪、绩效年薪、工龄工资、福利津贴、年终效益奖励构成,其中基本年薪和绩效年薪构成岗位标准年薪。年薪制人员的基本年薪、绩效年薪的比例,视管理需要可以调整。 (三)我公司本部一般员工

高管薪酬管理办法

高管薪酬管理办法 第一章总则 第一条为建立符合现代企业制度要求的激励机制,实现集团长远发展战略,更好地构造公司的核心竞争力,充分调动和发挥高级管理人员的积极性,实现公司的跨越式发展,特制定本薪酬管理办法。 第二条本薪酬管理办法适用对象仅限于本办法所指定的公司高级管理人员。本办法所指“高级管理人员”是指:集团总裁、副总裁、总监、总裁助理、下属子公司总经理以及集团董事会确定的其他高级管理人员。 第三条本办法遵循公平、公正、公开原则和有效激励、适度约束原则。 第二章薪酬管理办法概述 第四条本薪酬管理办法以年薪制为基础,涉及固定年薪、绩效年薪、提成奖金、特殊奖励、企业效益奖金和福利补贴。 第五条本薪酬管理办法将建立被激励对象薪酬收入与其工作绩效相对应,并按照激励的时间性原则分短、中、长三期进行发放的薪酬体系。短期激励以月为单位,包括固定年薪和福利补贴;中期激励以年度为单位,包括绩效年薪、提成奖金、特殊奖励和企业效益奖金,其中提成奖金、特殊奖励和企业效益奖金试行延期兑付计划;长期激励以跨年度为单位,时机成熟时,另行制定集团中长期股(期)权激励方案。

第六条本薪酬管理办法所涉及的参与人(被激励对象)和激励额度等要素,由总裁办公会提议,董事会审核批准后实施。 第七条集团董事会拥有修改和终止本办法的权利。 第三章薪酬结构 第八条集团高级管理人员总薪酬构成如下: 总薪酬=固定年薪+绩效年薪+提成奖金+特殊奖励+企业效益奖金+福利补 贴 第九条固定年薪是企业高级管理人员的基本生活保障,按月定期发放。企业高级管理人员基准年薪根据同行业、同地区薪酬情况并结合企业实际情况由董事会确定。 第十条绩效年薪是对企业高级管理人员年度工作的肯定,根据职务不同,按基准年薪的一定比例确定,高管每月绩效薪酬依每月业绩指标完成情况按比例发放。第十一条高管固定年薪、绩效年薪标准值按该高管基准年薪确定,具体比例由董事会根据高管个人所担负的职责和任务不同应有所差异,通常职位越高、与经营业绩相关性越大,其固定薪酬比例相应降低,绩效薪酬比例相应提高,以下为建议值:

高管激励机制

高层管理者的激励方式及相关因素 对于现代企业来说,企业高层管理人员(以下简称高管人员)的工作绩效,是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一,因此如何激励高管人员,充分发挥高管人员的潜能,为企业和股东创造出最大经济价值,成了企业十分关心的问题。事实上,激励跟考核总是联系在一起的,考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价;而激励则与考核不同,激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。现今通用的高管人员的激励措施主要分为三大类: ——加薪、奖金或晋升 加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中,非常直观实在,量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励,可变性较大,但其实质仍然是“多给点钱”,与基本薪酬一起,构成了高管人员的一般性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时,还能加大高管人员的工作责任,获得更多的机遇,使高管人员提高组织、社会地位及综合能力,物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。 ——创造新平台 对于高管人员来说,除了常规物质薪酬激励之外,也许更需要的是一个完全属于自己的、能充分发挥自己能力的平台。在这个平台上,他们可以参与商业剧本策划和导演,亲自担任主角。由于更高级的职位在一个公司中总是有限的,因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望,在这样的情况下,能否给予他一个相对独立的板块,让其主决策并亲自督导执行,是企业是否能激发其工作积极性和创造性、满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他,高管人员就会受到压抑,时间长了,心生厌倦,最终造成优秀高管人才流失。 ——企业利润或股权分享计划 利用薪酬、晋升或创造新的平台来激励高层管理者毕竟是有限的,因为无论它们中哪种办法都不能改变雇主—雇员关系,因此很多优秀高管人员并非能够真正满意这些激励措施。企业高级管理层持股计划或利润分享计划就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一,根据他们对企业贡献的大小,给予一定的股份。这样,高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金,而且还可以根据股份大小分享利润,真正成为企业的所有者,从而与企业利益攸关,共同成长,进而实现其人生价值。 以上三大类激励措施,在企业不同阶段,针对不同需要的高管人员,都能发挥一定的激励作用,但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体,其作用有差异。企业初创时期,人人都在干事业,要求的是发展空间,对于晋升、新平台比较看重;到了企业成熟了,许多高管人员才能发挥也差不多了,人人开始考虑利益问题,单一激励因素不够了,综合激励制度就少不了。对于高级经理、助理总经理一级的人来说,加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份,均具有吸引力;对于总经理、副总经理而言,则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理,年轻点的可能更看重新平台,而年纪大点的可能更看重利润和股份分享。 企业高管激人员激励措施的制定,除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外,还与许多不太好量化的、不可控的因素有关。那么,企业老板,尤其是董事会,如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢?美国著名的杜拉克咨询公司研究发现,高管激励措

(完整版)高管薪酬管理制度

中小企业公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的和依据 1.1 目的 ⑴使公司的薪酬体系与市场接轨,能够达到激发员工活力的目标; ⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来,共同分享企业发展所带来的收益; ⑶促进员工价值观念的凝合,形成留住人才和吸引人才的机制; ⑷最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定,制定本制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司全体人员,其他成员可参考执行。 第三条薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一,应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则:根据市场薪酬水平的调查,对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整,使公司薪酬水平有一定的市场

竞争性。 2、激励性原则:打破工资刚性,增强工资弹性,通过绩效考核,使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合,激发员工积极性。 3、公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则:人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应,用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值,实现可持续发展。 第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点,公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统,构成公司的薪酬体系,包括年薪制,结构工资制,工资特区及临时性员工工资制。 第二章工资总额 第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制,对薪酬总额进行控制。第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额,以及下一年度的经营计划,对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计,做出下一年度的薪酬预算,包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制,人力资源部应于每月初,将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章年薪制

上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法

城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章总则 第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制,有效地调动高管人员的积极性和创造性,提高企业经营管理水平, 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩,促进公司做强、做大、做好,确保公司发展战略目标的实现,结合公司实际,制定本制度。第二条本制度所称高管人员指下列人员: (一)公司董事、监事; (二)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员; 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点,根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况,进行综合考核,根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。 第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则: (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则; (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则; (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则; (四)定量与定性考核相结合,结果与过程相统一的原则; (五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行

绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构,具体测算和兑现工作由公司财务部负责实施。 第六条薪酬与考核委员会的主要职责权限: (一)根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等; (二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见,审查、确认 高管人员年度目标责任书; (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督; (四)审查公司高管人员的履职情况,并对其进行年度绩效考评;(五)依据有关法律、法规或规范性文件的规定,结合公司实际 情况,适时制订公司高管人员的股权激励计划; (六)公司董事会授权的其他事宜。 第三章薪酬的构成 第七条高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部 分组成。计算公式是:年度薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。(一)基本薪酬:由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位 的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案,报董事会审议通过后执行。 (—)保险和福利:根据国家和公司有关规定执行,包括养老保险、

新媒体公司机构设置、薪酬方案及激励机制

公司机构设置及薪酬方案 为了充分调动公司员工的积极性, 增强公司的凝聚力,体现“责、权、利”一致的原则, 特拟定该机构设置和薪酬方案:一、公司机构设置公司拟设置行政部、技术部、编辑部和市场部四个部门。其中公司设总经理、副总经理两个高管职位,工作职责由董事会决定后授权;行政部下设行政总监等4 个岗位,主要负责公司的后勤保障、综合文秘、会务安排、财务管理、人力资源等事务;技术部下设技术总监等5 个岗位,主要负责公司“两微一端” 及频道技术维护、产品设计和开发、交互设计、运维测试、网络安全等事务;编辑部下设内容总监等3 个岗位,主要负责公司“两微一端”及频道内容生产、信息更新、稿件编审、话题策划及版面维护等事务;市场部下设市场总监、频道总监等 4 个岗位,主 要负责频道和项目运营、社群管理、活动策划、项目执行等事务。二、公司岗位薪酬方案(一)公司高管及中干总经理:全面主持公司内容和运营工作。薪酬:月薪万,根据董事会考核发放年终奖副总经理:协助总经理以及分管相关工作。薪酬:底薪万加提成(提成办法见附件),年底公司根据业绩考核发放年终奖。 技术总监:对公司新媒体产品进行研发、设计、制作。 薪酬:年薪20-30万,基本年薪为年薪的70%余下部分公司考核 后发放全额或者部分。 市场总监:带领运营团队全面开展公司的运营工作。 薪酬:底薪分别为1万、万加提成,年底公司根据业绩发放年终奖频道总

监:带领社群运营团队开展公司的社群运营工作。 薪酬:底薪分别为1万、万加提成,年底公司根据业绩发放年终奖内容总监:带领内容团队对公司的两微一端进行内容建设工作。 薪酬:底薪分别为1万、万,年底公司根据业绩发放年终奖。 行政总监:统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 薪酬:底薪分别为万、1万,年底公司根据业绩发放年终奖。 财务总监:在董事会和总经理的领导下,总管公司会计、报表、公司预算体系建立、经营计划、预算编制、执行与控制工作。 薪酬:底薪分别为1万、万,年底公司根据业绩发放年终奖。 (二)部门岗位 1、技术部 技术人员:(助理工程师、工程师、高级工程师、首席工程师) 薪酬如下表:

公司治理_激励机制与高管薪酬制度重构

上海金融学院学报Journal of Shanghai Finance University 2010年第3期 总第99期No.3,2010 Apr No.99 收稿日期:2010-04-30 作者简介:葛兆强(1966-),男,山东青岛市人,招商银行战略发展部副总经理,金融学博士,应用经济学博士后,高级经济师,山东 大学经济研究院研究员,硕士生导师。 公司治理、激励机制与高管薪酬制度重构 摘要:1990年代以来,公司高管薪酬持续飞涨,即使在全球金融危机背景下,一些接受政府注资的公司高管仍然领取天价高薪,因此,改革高管薪酬制度的呼声越来越高。本文认为,企业高管薪酬的失衡从根本上源于传统薪酬制度理论的不合理,而这些理论假定的不合理则导引于公司治理的内在缺陷。因此,重构薪酬制度,完善激励机制,必须以改革公司治理为逻辑起点。本文在分析公司治理与激励机制关系基础上,对高管薪酬制度的理论假定与现实困境进行了全面深入地剖析,对高管薪酬制度框架的设计与重构提出了具体设想。 关键词:公司治理;激励机制;高管薪酬;制度重构 中图分类号:F270.7文献标识码:A 文章编号:1673-680X (2010)03-0078-07 葛兆强 (招商银行战略发展部,深圳518040;山东大学经济研究院,济南250100) !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1990年代以来,随着股票市场的持续增长,公司高管特别是上市公司高管的薪酬飞涨。一项研究显示,从1992-2000年,标准普尔500指数公司首席执行官的实际平均薪酬(排除通胀因素)翻了两番。因此,高管薪酬问题引起了投资者、政府部门、监管当局、媒体和公众的广泛关注[1]。在本次全球金融危机背景下,美欧一些公司高管薪酬依然逆势而涨,引起了政府和社会各界的口诛笔伐。笔者认为,对于高管薪酬,既不能仅仅考察其数量的多和少,关键是要考察高管薪酬制度框架及其制度安排能否实现有效激励,能否实现公司治理目标,能否促进企业业绩增长。 一、高管薪酬制度的理论假定与现实困境 关于高管薪酬问题的讨论由来已久,但这种讨论长期局限于学术界,社会公众对高管薪酬的多寡与结构合理与否微词较少。综观已有的讨论,大多数还仅仅停留在道德层面,没有从经济学、法学的角度进行深入研究。而且,在大多数人看来,高管薪酬总体上是在市场力量作用下由公司的董事会决定的,其合理性不容质疑。即使有些高管薪酬过高,也不过是几个烂苹果而已。自2001年安然、世通公司丑闻特别是2008年全球金融危机爆发以来,越来越多的人认识到,高管薪酬问题源于公司治理机制中隐藏的系统性、结构性的问题。不仅仅是几个苹果烂了,而是装苹果的桶烂了。传统高管薪酬制度的理论假定和制度安排貌似合乎理论逻辑,但在实践中已陷入失灵困境,导致了高管薪酬的非公平交易,使高管攫取过多的“租金”。 (一)传统薪酬制度的理论假定 薪酬制度是关于委托人与代理人之间有关激励的一系列正式或非正式的经济、社会和心理关系的制度安排,大致包括职级制度、薪酬结构、绩效考核三个部分。职级制度是指企业采用的论资排辈以年功为基础的晋升制度,在大多数企业特别是国有企业,职级决定了薪酬水平和薪酬结构的差异。薪酬结构

某上市公司公司中高层管理人员薪酬管理制度

公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章:总则 第一条:为维护______公司(以下简称公司)中高层管理人员利益,形成稳定的经营者团队,保证公司的长远发展,特制定本制 度。 第二条:本制度适用于公司的中高层管理人员,包括:董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、 各部门正副经理以及其他总经理(或董事长)认定可享受年 薪制的员工。 第三条:公司中层以上(含中层)管理人员实行聘任制,每届任期3年,可连聘连任。 第四条:公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条:中高层管理人员薪酬由以下几部分构成: 1、基本年薪; 2、绩效年薪; 3、奖励年薪; 4、法定福利和保险; 5、特别福利保险计划; 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励; 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。

第二章:薪酬管理办法 第一条:基本年薪(下限年薪): 1、以上年度实际年薪总额(基本年薪+绩效年薪)的 60-70%作为本年度基本年薪,按月核发(见附表二); 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公 司人力资源政策为基础; 3、新聘(或新晋升)中高层管理人员的基本年薪按照公司 现行标准进行核定; 4、特殊情况由总经理(或董事长)批准后可以随时进行调 整。 第二条:绩效年薪: 1、在年度结束后,根据考核评价结果进行核定,在次年春 节前一次性核发(见附表二); 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条:奖励年薪(年终奖金):在年度结束后,根据公司业绩和考核评价结果进行核定,标准为: 1、董事长(第一层经理人),为年薪总额的60%—70%; 2、总经理(第二层经理人),为年薪总额的50%—60%; 3、公司副总经理及其他第三层(或相当)经理人,为年薪总 额的40%—50%; 4、正副总监、总经理助理及其他第四层(或相当)经理人,

薪酬管理制度实施计划方案

天津市华淼给排水研究设计院有限公司 薪酬管理制度实施方案 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求,调整内部分配结构,建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度,按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度,特制定本方案。 第二章原则 第一条:坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平; 激励和约束相结合的原则。 第二条:坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产 率增长幅度和支配原则。 第三条:坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条:坚持可持续发展原则,制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。

第三章设计思路 第五条:总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述,第一节工资制度,第二节奖金制度,第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定,第四节专设中长期激励薪酬制度,侧重对非经济性报酬的描述,实现短期激励与长期激励相结合,为公司的长期战略发展规划服务。 第六条:设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬,并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例,提高浮动薪酬比例,实现各尽所能,按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 (一)为拉开工资档次,实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制,体现团体绩效和薪酬的挂钩,特设置岗效工资。岗绩工资制模式,由基本工资、岗位工资、年

高管人员激励制度

高管人员激励制度 第一章总则 第一条原因 公司近年来发展迅速,所在行业有独特优势,但随着企业的发展,员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以,本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩,动态管理收入分配机制,切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬,逐步达到经营者收入市场化,实现企业发展战略需求和年度工作目标。 第二条适用范围 高层管理人员(以下简称高管级)指的是总监级别及以上的高级管理人员,包括副总(生产后勤、品牌运营)、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于,他们组成公司的核心经营管理团队。 第二章高管薪酬 第三条薪酬结构 1、高管级的薪酬采用年薪制。 2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。 3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分,固定部分为基本工资和岗位工资,浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。 4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级,每个薪酬等级分为9档,薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。 5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。 第四条标准薪酬各构成部分的计算 1. 月固定工资=年度标准薪酬×固定工资部分比例/12 2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2 3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例 第三章高管级绩效考核 第五条考核组织 1、副总,由董事长或总经理组织考核和述职; 2、营销总监、财务总监和人力行政总监等,由副总组织考核和述职,提交董事长或总经理审定结果。

国有企业最新薪酬管理制度

本部薪酬管理制度 试行) 第一章总则 第一条目的为了有效吸引和激励公司员工,吸引更多更好的优秀人才加盟,确保公司“十二五”战略规划的实现,根据国家有关法规,特制定本制度。 第二条薪酬管理理念在薪酬管理理念上,打破论资排辈和摒除单纯以职务定薪酬”的传统薪酬模式,按现代3P付薪理念,坚持以为“岗位”(Position )付薪、为“能力”( Personality) 付薪、为“绩效” (Performance )付薪,同时兼顾内、外部公平,科学反映员工的贡献。 第三条薪酬分配原则按薪酬分配的一般原则和央企的特点,本薪酬制度遵循以下原则:效益原则:按央企工效挂钩办法,以效益为前提,实施薪酬总额控制,并按坚持“工资总额的增长低于经济效益增长、员工平均工资的增长低于劳动生产率的增长” ,建立员工工资与企业经济效益共进退的机制。 竞争原则:现阶段,公司属于战略性投入期,不符合工效挂钩条件的情况下,实施工资总额预算控制下的,有竞争力的薪酬领先策略,薪酬分配以提高关键岗位在人才市场上的薪酬竞争力和吸引力为导向。通过优化薪酬结构,调整薪酬水平,建立有竞争力的薪酬体系,从而吸引优秀人才,确保企业快速的发展。 激励原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过绩效工资增加薪酬的激励性,通过年度奖金和利润提成奖励政策,建立起风险与收益相结合的激励机制;通过设计不同职系的薪酬晋升通道,激励员工立足本职,通过持续提升能力和绩效实现薪酬的提高。 合法合规性:薪酬分配制度要在国家的法律、法规等制度框架下来制 定,并且按国资委对央企的薪酬绩效管理有关文件为基本依据。 第四条适用范围 本规定适用于工资关系在公司的本部员工,但不包含由集团每年核定薪酬的企业负责人。

公司高层经理人薪酬激励制度

公司高层经理人薪酬激励建议书 一、建议书撰写背景 公司希望整合旗下几家公司,实行集中统一管理,整合后的管理团队由现有的高层经理人和正在招聘的外部人才组成。本建议书以此管理团队为对象,初步设想了公司高层经理人的薪酬激励方案。因为笔者对实际情况的了解有限,因此本建议书仅重点阐述薪酬激励的原理和公司可能的选择方案。 二、薪酬战略选择及高层薪酬激励之目的 企业的薪酬激励设计首先应研究企业的长短期战略,使企业的薪酬战略选择与企业战略相呼应。一般来讲,在决定工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础、福利选择和其他中长期激励方案时,应研究企业的所在行业属性、企业的发展阶段、企业发展的战略定位和企业竞争的战略选择等。公司属于传统行业加现代传媒,公司目前似乎处于高速发展扩张阶段,企业似应定位于印刷包装行业领先者的角色。从这些情况来看,公司应该选择行业领先的薪酬战略。 从公司高层经理人面临的整合和发展扩张的战略任务来看,能够胜任的高层经理人应属于价值高和稀缺性高的核心人才。根据有关专家对核心人才的薪酬战略研究,此类人员的薪酬设计要点是:1,支付领先于市场平均工资的水平以吸引和保留一流的人才。2, 以知识、经验和资历为薪酬支付基础,多采用能力工资体系。3, 重视风险收益和长期激励。4, 较高的特殊福利。总之,初步设想公司应采用领先于行业和所在地区的薪酬策略,用短中长期、固定收入加变动收入

和风险收入的激励方式,达到长期持续的激励作用,以吸引和保留行业内一流的核心人才,用薪酬战略支持其高绩效产出。当然,薪酬水平还要兼顾两家股东单位的文化和公司企业内部的薪酬公平观念等。 三、薪酬结构和薪酬水平 从时间上,可分为短期薪酬,中期薪酬、长期薪酬;从类型上,可分为工资、奖金(绩效工资)、股权类激励与福利等;从变动的程度上,可分为固定报酬和变动报酬;从支付的时间上,可分为当期支付和延期支付;还有其他分类,不再一一赘述。 薪酬水平应以市场薪酬调查为参考,可参加某些著名咨询公司的市场调查以获取数据。从三家上市公司的公开数据来看,高层的年薪海尔股份为13.35-21.66;合兴包装为15.66-26.05(厦门);界龙实业为15.60-41.00(上海)。还有其他公司没有查阅。 设想高层经理人的综合薪酬激励由如下组成: 综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励 年薪=月薪+年度绩效奖金;月薪=月基本工资+月浮动工资 福利=法定福利+高管特殊福利 虚拟股份收入=虚拟股份的分红收入+虚拟股份的转让收入 1.月薪:由月基本工资与月浮动工资两部分组成,月基本 工资占月薪的比例在50%-80%,月浮动工资占月薪的比 例为50%-20%,基本和浮动的比例由职位特点来确定。 一旦浮动工资的比例确定后,浮动工资部分本身的变动 幅度在50%-150%之间。初步的设想是基本工资以当地平

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