新型中小型企业的经营计划制定过程(原创)

一、经营计划的基本概念

1、企业经营和经营计划之间的关系

企业经营都要有一个战略：5P，是一个计划，是一个谋略，是一个定位，是一种模式，是一种观念（理念）。

战略，其最终都是要实现效益。

（1）战略计划（变革）、业务改善计划、目标计划。

（2）综合计划、部门计划、个别计划。

（3）长期计划、中期计划、短期计划。

（4）财务计划、人事计划、劳动事务计划、研发计划、生产计划、销售计划。

（5）基本方针计划（目标）、实施计划。

（6）新事业、新产品开发计划、人才培养计划。

在制订计划时，必须首先明确所做事业的目的，然后再设定最终与获取利益挂钩的目标，最后确认朝着这个目标努力去做的行动要求。

其最关键处就是为了达到目标需要做什么事；而做这些事，需要采取什么样的行动和步骤。

2、制订经营计划的目的

（1）起着经营指南的作用。

（2）使经营能力提高的作用，就是能不能达到事先设定的目标。通过实施计划过程中出现和经营计划的偏差，来逐步调整经营活动，以提高经营能力。

（3）提高员工参与经营的的意识。因为涉及定位和要采用各种对策（谋略）。

（4）通过经营计划检测自身的行为，并进行修正。

（5）管理经营周期的任务。一个计划是一个周期，这样就可以对这个经营周期进行量化管理。

总之，经营计划是检验经营活动是否按其行动的一个尺度，而且当出现差错时也可以成为纠正问题的评定标准。

3、分期制订经营计划

在过去没有作过经营计划，或过去的经营计划流于形式的话，就放弃经营计划的制订是不对的，只有一步步地制订经营计划，并进行一步步的调整，最终使经营计划起到经营的指南作用。

可以从短期计划的制定开始，最后将短期计划执行得完整时，可以延长计划的期限。4、按内容或对象分别制订经营计划

销售计划、生产计划、财务计划、产品开发计划等，以及其他辅助性计划，如人员招聘计划、培训计划等。

5、制定经营计划的程序

（1）为制订计划做准备，进行必要的工作分工。

（2）分析企业自身和分析经营环境。

（3）制订分期计划。先中长，后短期。先中期，后长短期。

（4）制订详细的短期计划。

二、企业内外部分析的方法

1、（SMART）分析组织能力——定性分析

主要涉及人员构成、人才结构、劳动生产率、人员稳定性、员工培训、员工福利等方面的基本分析。为达成经营计划还有什么欠缺。

2、分析产品盈利能力——定性分析

（1）产品生命周期分析

（2）波士顿矩阵分析

（3）波特五力分析

（4）功能、价格、质量、交期方面的分析。

在以上这些分析中，虽然展示的是结论性的东西，但在制定计划时，其中的一些内容，也将成为实施计划时的措施。如质量不如别人，怎么改善，成本（价格）高，怎么降成本？交期总是拖拖拉拉，如何进一步提高交货的准确率，同时又不致形成巨大的库存？质量比别人的高，也比客户要求的水平高，能不能把质量指标降下来，从而把成本也降下来？如果降不下来，也说明了系统存在着对更高保险系数的依赖性。如何提高产品的一致性，从而把质量指标降下来。

3、分析增长能力——定量分析

（1）销售价格增长率

通过销售价格的比较，可以知道产品的竞争力状况，也知道行业竞争及供应关系的变化，为经营策略（扩张、巩固、收缩）提供一个基本的参考。销售价格的变化情况，更是进行计划（或预算时）最必不可少的一个重要指标。涉及到总销售收入、量本利分析、盈亏平衡点的确定、经营安全点的把握等。

（2）成本增长率

成本增长率的情况，直接体现了企业的基本体质，成本增长率高，除了原材料人工等成本增加外。也提供了企业学习曲线的水平，消化各类成本因素增涨的能力，以及提高生产率和产品质水平等的能力，可以说是一个很关键的企业能力。

（3）销管费用增长率

这个是体现管理水平的指标，其增长说明了对资源管理的不合理，管理水平下降。（4）人工成本增长率

劳动生产率水平的能力，和下一个指标是相关的，当然这一个纯粹以财务指标来衡量。总的人工成本增长情况，可以是人工工资水平的增长，也结合了劳动生产率水平的变化，是这两个因素的叠加，这个要进行分解，从而进行更详细的评估。

（5）劳动生产率增长率

这个要和产量水平相比较，而不能和销售收入简单挂钩，因为现在没有了类似于90不变价这样的指标，所以在比较时会费一点功夫，需要对相关的数据进行折算。

（6）人均销售收入增长率

这个指标也存在类似的情况，就是除了价格增长的变化外，同时涉及劳动生产率的变化情况，要进行分解评估（其他的指标也提供了相关的数据），这个指标以纯粹的财务指标给出，类似人工成本，都是可以更直接和简便地为财务分析提供一个参考。

（7）总体资本增长率（或总资产增长率）

这一个主要是在进行经营时，资源的充足程度，在一般的情况下，销售收入和总资产水平会存在一个大致的关系，只有总资产水平达到某一个水平，销售收入才能达到这个水平，否则会因资源不足而有些收入没法实现，而总资本的增长率也是体现了这个观念，在一定的总资本的水平下，可以通过财务杠杆，进行总资产的扩张，以实现经营的预期。

这一类人指标还可以再增加其他的指标，最终目的都是要为下一步的经营计划提供可资参考的数据，使计划的制定可以相对的准确。同时这一类指标的比较结果也会显示一种变化趋势（或是阶段性因素），为下一步计划实施时，要进行哪些方面的调整指出一个方向，也就是工作的重点，在进行比较时，虽然指标可以罗列很多，但最后总要抓住最关键的因素作为主攻方向，这也体现了管理的“2—8”原则。

4、分析收益能力——定量分析

收益能力的分析，以总资产收益率、净资产收益率、销售收入利润率进行分析。

（1）销售收入利润率

销售收入利润率=净利润/销售收入

（2）总资产收益率

总资产收益率=净利润/总资产

（3）净资产收益率

净资产收益率=净利润/净资产

企业的增长水平，最终体现在净资产收益率的高低上，这是个关键的增长指标，也是企业可持续增长的基础。

总资产周转率=销售收入/总资产

杠杆系数=总资产/净资产

净资产收益率=销售利润率×总资产周转率×杠杆系数

上边这个公式就是有名的杜邦财务分析模型，是企业进行收益分析时最常用的一个指标，是对一个企业多方面的能力的一个综合评价。

销售收入利润率直接体现了产品的竞争力。

总资产周转率体现了企业管理资源的综合能力，是一个效率指标。

杠杆率体现了经营风格，除了显示企业的社会融资的信用能力外，在扩大收益的同时，也增加的企业的财务风险，这个指标在不同的经济发展周期具有关键性指标的作用。经济发展总是在扩大杜杆——收缩杠杆之间来回摆动，对杠杆把握不好，不是错失良机，就是自找麻烦。

财务杠杆一般都要企业最高决策层来进行综合把握。

5、分析财务体制——定量分析

（1）资产构成

资产构成就是资产负债表的分析，通过对各类资产的变化情况，来评价资产状态，除了分析过去经营中存在的不足外，还要在经营计划中体现如何扭转资产状况。

如过多的存货，过多的应收账款，流动性不足，资产过重等。