公司预算管理制度

XX股份有限公司

全面预算管理制度

第一章总则

第一条为了促进公司实现发展战略，根据《企业内部控制应用指引》，制定《XX股份有限公司全面预算管理制度》（以下简称本制度）。

第二条本制度所称全面预算，是指公司对一定期间经营活动、投资活动、筹资活动等作出的预算安排。包括：经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。

第二章预算管理体制

第三条为加强全面预算工作的组织领导，公司设立预算管理委员会。由公司总经理任主任，财务总监任副主任，公司总经办、销售部、生产部、采购部、设动部、工程部、研发中心、财务部、人力资源部部长任预算管理委员会委员。预算管理委员会的职责如下：

1、负责拟定预算目标和预算政策；

2、负责制定预算管理的具体措施和办法；

3、负责编制、平衡预算草案，下达经批准的预算；

4、负责协调解决预算编制和执行中的问题，检查预算执行情况，促进完成预算目标。

第四条预算管理委员会下设预算工作小组，负责预算的编制，预算的控制和预算执行情况的分析。预算工作小组设在财务部，由财务总监和财务部部长任正、副组长。

第五条公司预算执行单位分为收入中心、利润中心、成本中心和费用中心四类。公司销售部为收入中心，公司及所属全资、控股子公司为利润中心，公司所属各条产品生产线为成本中心，各辅助生产部门、各职能部门、研发中心为费用中心。

第三章预算编制

第六条公司应当根据发展战略和内外环境，作出编制年度预算的基本假设，并提出年度经营目标和盈利目标：

1、要分析市场需求变化情况和竞争对手的竞争策略。

2、要分析产品、原料价格走势及影响价格变化的国际国内政治经济因素。

3、要分析CPI指数和最低工资标准变化趋势及保险、福利等政策变动。

4、要分析利率、汇率的变动情况。

5、要分析产能、人员增减变化对公司带来的影响。

6、要分析新产品投产及新材料、新工艺、新设备的应用对公司带来的影响。

第七条公司应当完善预算编制的基础工作：

1、制定单位产品主要原料、溶剂、辅料消耗定额，做好领用、退库及盘点记录。

2、制定各车间的产能定额，做好产成品入库和半成品转移的计量和统计工作。

3、制定各类半成品、产成品的劳动定额。

4、制定各项费用的开支标准。

5、制定水、电、汽消耗定额，完善电、汽、水消耗的计量和记录。

6、修订成本核算办法，明确成本核算对象、生产费用归集方法和辅助生产费用分摊办法。

7、推广ERP管理，提高信息质量和信息传递、反馈速度。

第八条公司各职能部门、各子公司在预算编制过程中应发挥各自的专业特长，提供各项分部预算。

1、销售部负责在分析市场需求和竞争对手的基础上，提供各类产品、副产品销售量、销售收入和营业费用预算。（详见附表一、十二）

2、生产部负责根据销售量预算和各类消耗定额编制产品的生产量及原料、溶剂、辅料及配套费用的预算。（详见附表二、三）

3、采购部负责根据生产部提供的原材料消耗预算编制采购预算、委外加工预算。（详见附表四）

4、设动部负责编制机器设备的修理费用预算和设备更新投资预算。（详见附表六、七）

5、工程部负责房屋、建筑物、设备基础、管道的修理费用预算和改造费用预算。

6、品管部负责提供各类检测化验设备修理、营运、更新、新增预算。（详见附表六、七）

7、研发中心负责提供研发项目投产月份及新产品经济效果预算，同时提供研发设备、仪器的修理、更新、新增预算和研发经费预算。

8、人力资源部负责根据公司生产经营预算编制人员需求预算和薪酬预算。（详见附表九）

9、各个子公司负责按母公司要求编制年度财务预算。

第九条财务部根据公司确立的经营目标、盈利目标，审核分部预算，编制利润预算投资预算、筹资预算和财务预算。（详见附表十、十一、十二、十三、十四、十五、十六）

第十条预算编制工作应在10月下旬启动，分部预算应当在11月末以前完成，总预算应当12月20日以前完成。

第十一条公司预算管理委员会应当对预算管理小组提交的预算方案进行研究论证，从公司发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，确保预算指标与公司发展战略、年度生产经营计划相协调。

第十二条公司的年度预算应报公司董事会审议。

第四章预算执行

第十三条董事会批准年度预算后，公司预算管理委员会应尽快向各个预算执行单位下达预算指标。各个预算执行单位应根据公司下

达的预算指标分解为月度指标和季度指标，同时拟定实现预算的对策措施，报公司预算管理委员会备案。各预算执行单位还应当将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

第十四条公司根据预算组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。

第十五条公司应当建立预算信息反馈制度，公司预算管理工作小组应当与各预算执行单位经常沟通，定期把预算执行结果反馈给各预算执行单位。

第十六条公司应当建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差、确保公司的各项经济活动符合预算要求。

第十七条公司应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

第十八条公司应当建立预算执行结果质询制度，对预算指标和实际结果之间产生重大差异（±10%）的预算执行单位的相关负责人，公司预算管理委员会要及时质询，并要求相关责任人对重大差异做出合理解释，并采取相应措施。

第十九条公司应当建立重大项目跟踪管理制度，对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，公司应当密切跟踪其实施进度和完

成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检查。

第五章预算调整

第二十条年度预算经董事会审议批准后，原则上不做调整，但发生下列情况时，可适时进行调整：

1、发生不可抗力事件，短期内又难以恢复的。

2、产品售价增减幅度超过10%。

3、国际、国内经济景气指标持续六个月下滑，且跌幅较大。

4、编制年度预算的基本假设与客观情况发生重大差异。

5、公司董事会决定调整企业发展战略和年度经营目标。

第二十一条公司应当规范预算调整程序，严格审批。预算调整一般由预算执行单位向预算管理委员会提出书面申请，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。预算管理委员会责成预算工作小组对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，提出调整方案或不同意调整的理由，提交预算管理委员会进行审核。

第二十二条预算管理委员会应当对预算调整方案或不同意调整的理由进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整幅度，按以下规定办理审批手续：

1、总预算不变，仅涉及个别预算责任中心的预算指标调整由总经理审批

2、部分预算责任中心预算指标的调整影响总预算变动且变动幅度在10%以内，由总经理办公会议进行审议。

3、总预算变动幅度超过10%，需要报董事会审议。

4、如果做出不同意预算调整决议的，由总经理或财务总监对预算责任中心做出解释。

第二十三条总经理、总经理办公会议、董事会审议批准调整预算后，预算工作小组应及时拟文下达调整后的预算。并要求预算执行单位重新分解预算指标，调整经营生产计划。

第六章预算考核

第二十四条公司应当建立预算考核制度，预算考核由公司人力资源部牵头、财务部、生产部、品管部、安环部等部门应当配合人力资源部做好预算考核工作。

第二十五条公司对总经理的考核由公司董事会薪酬和考核委员会负责实施。公司对副总经理的考核由总经理负责实施。

第二十六条公司对子公司经营团队实行年度考核，考核采用KPI模式，考核指标应当与下达的预算指标及实现预算的对策措施一致，指标应分为主体指标和辅助指标，并明确指标权重和计算方法。考核办法应当在每年的春节前下达。

第二十七条公司对各车间主任、副主任实行月度考核，采用产量、质量、成本及安全环保指标综合考核办法。产量、质量、成本及

安全环保指标应当与预算指标或控制定额一致。考核办法应当在1月上中旬下达。

第二十八条公司对各职能部门的考核由总经理组织实施，根据部门职责和年度目标及当前中心工作设置考核指标。

第二十九条各子公司、各车间、各职能部门、各后勤单位对下属部门、车间、班组、员工的预算考核由各级管理机构自行制定。公司预算管理工作小组和人力资源部应给予指导和帮助。

第七章附则

第三十条本制度经总经理办公会议审议通过，董事会批准后生效。

第三十一条本制度由财务部、人力资源部联合制定，有关预算考核的条款由人力资源部负责解释。

第三十二条公司所属全资、控股子公司可参照本制度制定预算管理办法和实施办法。

XX股份有限公司

2014.10.22