三年取得35项荣誉的丘陵地纪念医院_2014年美国波多里奇国家质量奖得主介绍_一
波多里奇国家质量奖，占该其间总奖项的57%。
本文就典型的社区医院——丘陵地纪念医院获奖里程和有关成效作一介绍。一、基本概况
丘陵地纪念医院是一家专业的医务人士和接受治疗的患者一致公认的提供优质医疗服务的医院，其始终列入美国排名的前100位。
但其真正的长处在于长期地、深入地扎根于德克萨斯州的弗雷德克斯堡和吉莱斯皮县地区。医院在1971年情人节那天开张时，就有5000多人赶到这个新设施来观光，原因在于吉莱斯皮居民都参与了关于对这个项目在财政上支持的承诺。
更令人印象深刻的是该医院的筹建是由社区成员个人的共同参与。在建设医院之前，就有135个医院创
1988年波多里奇国家质量
奖开始实施以来，先后收到
1584份的申报资料，
然而最终能获得成功的甚少；迄今为止，总共才颁发了105个奖（座）给99个组织（包括6个重复得奖的）。其中医疗卫生类的颁奖数为20个，所涉医疗卫生组织19个，这是由于北密西西比医疗服务中心（North Mississippi Health Services ）
于2006年和2012年间的范围由其旗舰医院的北密西西比医院扩展到北密西西比医疗服务中心整体的过程中两次获得马尔科姆?波多里奇医疗卫生类国家奖缘故。2014年11月12日在白宫的小会议厅例行举办的2014年度波多里奇国家质量奖颁发仪式中，有4个组织荣获此奖，其中包括2个医疗卫生类组织，以及服务业和非营利组织各1家。令人注目的是2家获奖医疗卫生组织竟均源自德克萨斯州。正可谓德克萨斯州的医疗卫生业的风光独
三年取得
35项荣誉的丘陵地纪念医院
◆吴士权 / 文
好。
从经济上看美国医疗卫生业，其医疗的花费是巨大的。当前面临着四个方面的挑战，主要包括：开销过大、效率过低；人口老龄化导致压力更大；若医疗费均由雇员公司来买医疗保险，则公司负担过重，竞争力会降低；若医疗费全为联邦政府或州政府开支，则各州政府将面临破产的危机。因此，早在上世纪末，美国政府就提出了要通过医疗卫生组织贯彻“追求卓越绩效模式准则”来降低医疗成本和获得高效服务，并以获得医疗卫生类波多里奇国家质量奖作为最佳选择，以此作为确立行业标杆地位的标志。通过十多年的努力，不仅取得了非凡成效，而且使战略策划、平衡记分卡、精益医疗与六西格玛、工业工程技术等管理方法在医疗卫生服务中得到了推广和创造性应用，从而反映在2013年至2014年间分别有2个组织荣获医疗卫生类
——2014年美国波多里奇国家质量奖得主介绍（一）
自
办人协助筹集资金。医院开始于77位志愿者的积极参与，这份遗产一直延续至今。
尽管丘陵地纪念医院（HCM）只是一家拥有86张床位的社区医院，但作为一家非营利组织向以德克萨斯州的丘陵地（县）为中心的四周10个县提供普通和急症护理服务。开业于1971年，93%的财政支持由社区提供——HCM提供住院（手术治疗服务，包括关节置换和常规体检）、门诊（初级治疗和护理、化验、成像检查、家庭护理和临终关怀）以及急症服务。HCM的院区设在德克萨斯州的弗雷德里克斯堡，包括一家医院，一个健康中心，一个临终关怀收容所，以家庭为基础的健康服务，一个胸科中心，康复服务，急症服务和一家旧货商店。一个流动医疗中心位于德克萨斯州的马布尔瀑布。劳动力总数由800多名职工、医疗人员和志愿者组成；HCM的营业收入为19950万美元。
作为一家非营利的私营社区医院，HCM不断地通过HCM医院基金会启用本地的财政支持。多年来，医院有数以百计的来自基金帮助项目计划，其支助额度达270多万美元，包括心脏修复节目、社区健身小道、室内健身和治疗水池、妇女阁、癌症资源中心、重症监护室设备和家具、数字化钼靶装置、血管造影、单人病房、CT扫描和其他救护设施的改进。
在86张经许可的病床设施中，有一个技术水平先进的重症监护区、一个新的外科手术部；治疗方案和设施顺其能力和服务已有所拓展。
H C M是连续3年（2012—2014）被储文健康分析公司命名的
“前100强医院”之一，并被贝克尔
医院评论评选为2014年“前100强
大型社区医院”。在全国性健康点评
中，HCM的病人安全、普通外科、胃
肠（消化道）护理和关节置换的评分
始终在前10名之列。
H C M是德克萨斯州中部以
价值导向采购（V a l u e-B a s e d
Purchasing）的首选，胜过全州所有
VBP医院（又称“卫生保健绩效付
费”，这是按联邦医疗保险和医疗补
助计划服务中心方案执行的卫生保
健绩效方面的医院质量的排名）。在
美国范围内的近3，200家VBP绩效
排名中，HCM排名列第57名。
在教会传教士协会（CMS）的临
床过程对策、卫生健康效果和病人
体验测评方面，HCM在美国的排名
始终在前10%之内。2013年，HCM
在CMS的排名仍处于美国领先水
平，诸如“综合医院评分”“使用药物
的沟通”“止痛管理”以及“医务人员
的同情心”居前10%。
此外，HCM每年度所做的关节置
换的手术多于400例，在美国5，000家
医院的病人体验的评价中排名为第
一。
HCM自豪地获得了2014年马尔
科姆?波多里奇国家质量奖荣誉，得
益于创新、最佳实践和富有洞察力的
领导来确认HCM的卓越绩效。
HCM是自1998年以来美国19个
获得医疗卫生类波多里奇国家质量
奖的组织之一。
他们致力于这项工作为的是满
足社区的需求。他们不断地评定并改
进流程，以努力使顾客的体验更好
一些。反过来，卓越绩效的追求起到
了促进形成一个最好级别的医院的
业务模式和组织实践规范的作用。
通过波多里奇奖的旅程，他们还将在
“病人安全和忠诚、医疗护理的效
果、医师和职工满意及衔接、财务责
任、以及社区服务”方面更加努力，并
且更上一层楼。
二、亮点及意义
评审专家在对丘陵地纪念医院
通向波多里奇奖旅程的评价中，所强
调的亮点包括以下四个方面：
（1）HCM连续3年（2012—
2014）成为储文健康分析公司命名的
“前100强医院”并被《贝克尔医院
评论》评选为2014年“前100强大型
社区医院”。
（2）同受聘的个体医生一样，
HCM员工满意度和诺言的得分也在
2013年和2014年的排名都被列入全
国的前10%之内。
（3）H C M是德克萨斯州中
部以价值导向采购（Value-Based
Purchasing）的首选，胜过全州所有
VBP医院。
（4）从2010年至2013年，
HCM在财务绩效方面已证实其有
了明显的进步。在该时期净收入从
1000万美元提增到近2000万美元，
现金流量总债务比率从50%提升到
60%，并且现金和投资对债务之比从
小于1.5提增到高于3。
上述四个方面的亮点集中反
映了HCM在服务质量的上乘、顾客
（病人及其家属）的满意和得到他
们的充分肯定和忠诚；利益相关方，
特别是员工包括外聘医生、志愿者
和合作伙伴的融洽关系，并表明其
要优秀于90%的同行的水平；同时，
在联邦医疗保险和医疗补助计划服务中心的心目中，HCM已成为他们首选的以价值为导向的采购对象；在2010年至2013年之间，在财务绩效和现金流量总债务比方面均有了成倍提高和长进。
成果的取得，与HCM近三年内取得35项大奖或荣誉称号密切相关；除了2014年波多里奇国家质量奖外，其他与质量有关的还有：“储文前100家医院”（已有2012年至2014年连续评为前100强的排名称号的历史）、2013年“全美病人体验第一”（指病人体验排名进入美国前10%的医疗卫生机构）、2014年“德克萨斯州主要矫形手术最佳治疗第一”（认可矫形手术质量和风险率均在德克萨斯州的排名前百分之一的医院）、“跳蛙安全得分A级”（由跳蛙集团（The Leapfrog Group）基于医院信息和数据比较所得的安全调查评价报告）、2013年“健康5星级水平”等15项奖项或荣誉都为HCM获得上述硕果创造了条件。
三、核心理念、措施和过程
丘陵地纪念医院是一个由价值驱动的组织；并以非凡的HCM价值观营造一个价值驱动的组织文化。其承诺建成一个医疗保健的前沿机构，致力于指导最重要的利益相关方——病人获得健康的保证；现已成为美国的一家能够提供五星级服务的医院。医院通过核心理念的树立、措施的贯彻和过程的实现来确保组织达到追求卓越绩效的目标。
1.以价值观树立起核心理念
HCM根据非营利的私立社区医院的定位所形成的企业文化，制定和建立了组织的愿景、使命、价值观。
（1）愿景：授权他人，创造健康
我们的愿景体现社区医院所应
有的角色作用，反过来社区也期望着
我们。这就是我们在社区的健康和
安乐上投资，也就是HCM已经并永
远定位于社区的医院。
超出医院围墙，授权他人是我们
对病人及其家人通过教育、预防和特
殊的医疗护理获得健康人生的承诺。
这就是我们投资社区服务方案和慢
性病管理以保证市民在其家庭内也能
维持身体的健康。我们这样做用来改
善街坊邻里在卫生保健、健康饮食和
有益于健康方面的举止。我们同时授
权我们团队每一名成员每天履行最
佳实践并产生积极作用。
在内部，创造有益于健康的环
境意味着我们对长期财务可持续性
的承诺并作为对市民义务的一部分。
创造健康是HCM团队共同的日常工
作，建立在支持和尊重的基础上，
旨在创造一个有益于健康的工作环
境。
（2）使命：自始至终的举世瞩
目
HCM的使命反映了我们担当起
一个模范农村保健组织角色，即使
用创新方法来解决医疗改革；关注于
提供非凡的医疗护理。
我们非凡的使命意味着坚持我
们自己全面执行全国前10%的医疗
护理、病人体验以及团队成员积极
参与指标。在HCM我们相信提高病
人康复效果、社区的服务以及职工
参与，以引导成为一个更健康的社区
和更强大的组织。
（3）价值观：他人第一，同情、
创新、责任性、以及管理工作
我们万事皆做，丘陵地纪念医
院是一个由价值观驱动的组织。我
们的价值观被整合到HCM团队的决
策、行动和行为中。他们融入了企业
文化——无论是在内部的医院大院
里还是在外部的社区里。
非凡的HCM价值观营造一个价
值驱动的组织文化。该组织文化已集
成到人才招聘的实务、培训，绩效评
审、合同谈判、供方/供应商选择和日
常决策。
2.保证员工在职场上“团队夺
冠”
员工满意度和诺言得分，和个
体医生一样，2013年和2014年HCM
的排名都在全国的前10%之内。
HCM的志愿者员工流动数已
比较顺利地接近居美国医院的前
25%，过去的三年中HCM已保持着
一个（与外部的标杆相比较）更低的
人员流转率。
HCM员工健康方案已覆盖到计
划参与人员的每年度卫生保健开支，
并提高了在乳腺癌筛选和糖尿病管
理方面的参与率。
3.推进提升财务状况
HCM的财务措施基于七个要
素：营业净利、投资回报、每天库存
现金、股权融资率、现金流量总债
务比、设备的平均年限、以及更换的
可行性。这些检验标准以最低分为
零到最高分为12列入财政的灵活性
指标。2009年，HCM的七个要素的
总分刚好为4分。2013年，明显地提
高到10分。这表明了HCM已进入了
25%美国领先的医院之列。
从2010年至2013年HCM在财
务绩效方面已证实其有了明显的进
步。在该时期净收入从1000万美元
提增到近2000万美元，现金流量总债务比率从50%提升到60%，并且现金和投资对债务之比从小于1.5提增到高于3。
在2010年至2013年期间，HCM 已提升了其覆盖范围的卫生保健服务的住院病人和门诊病人的市场占有率。尤其明显的是，HCM的门诊手术市场份额已从70%提高到80%，然而急症、门诊成像检查和内窥镜检查服务继续维持在90%。
4.在过程中验证战略
HCM的战略策划过程是全面综合性的，并反映出组织同社区所包含的关系。这种策划过程考虑到卫生保健的创新如同市场转移一样——要在所有组织背景情况下“始终卓越”的文化。
HCM战略地图描绘出社区基础的四个关注区域：财务增长、服务、质量和居民。地图通过所有HCM设施，告知病人、员工和利益相关方有关组织的承诺直至组织的使命、愿景、以及价值观。
2013年一个过程改进评估，使HCM的手术室程序和所推荐的准时开始时间从72%提高到81%，增加了16%的现存手术室之内的套房，这相当于在相同的资源配置条件下增加了40个手术日和增加了7.6%的外科手术空间。
5.着眼于社区
自2005年以来，HCM已提供了4，200多万美元的关爱资金用作慈善。这一义务承诺是为了配合“心地慈善者中心”的善举并已兑现了90%的关爱，以支持没有健康保险或无法获得保险的病人之需求。
HCM主持“身体健康学校”并
象（MRIs）、CT扫描（电脑断层扫
描）、全身成像、原子能药物治疗和
介入放射学，同时要考虑最低的辐射
量。HCM胸科中心就是个案例，在
一个占地约168m2的设施内配备有
一间超声波室和两台前沿的数字钼
靶机提供快速检查和超越片基技术
的出众成像质量。
HCM的另一个领先领域是应用
多学科医生会诊，即将外科医生、病
理学家、放射科医师、肿瘤医生、护
士和专业技术人员等诊断及意见形
成评审试验结果和协调处理的可选
方案。
3.扎根社区，为居民提供全面
的医疗服务
HCM不仅为10个县提供高质量
的医疗保健服务，并不断地超越。如
特殊护理考虑到包括从预防、前沿
诊断、急病护理、康复、居家护理和
临终关怀服务，以满足不同年龄阶段
病人的实际需求。
4.把重视医疗知识的普及和健
康教育活动看作医院的一项服务内
容
HCM认为医疗保健不只是一种
产品，更是一种服务；医院开办健康
学校，一年四季地组织专业人士为
社区居民提供各种医疗健康教育，
提高居民的医学知识。帮助社区居
民了解体格检查的问题和结论，以及
相应的处理措施。提高居民预防疾
病的能力。
HCM追求卓越绩效的旅程表
明，医院无论大小，只要从满足病
人的实际需求出发，并利用好社区
的资源优势，就能充分地为居民提
供方便的就近求医和良好的医疗效
果。
实施社区健康普查、相关医疗专题
节目，诸如骨质疏松症和骨密度测
试、听力和人造电子耳蜗植入、结肠
镜检查的重要性、血管健康等等。此
外，健康教育还通过HCM提供的正
在进行中的营养服务、个性化健康方
案、以及“康复”方案，帮助慢性病患
者的治疗和康复。
四、四点启示
丘陵地纪念医院是继2013年萨
特戴维斯之后获得波多里奇国家奖
的典型的社区医院，以往的医疗卫生
类国家质量奖获得者，虽有社区医
院功能，但都是综合性医院、教会医
院或教育性医院的附属部门。近几年
来有迹象表明，原来普遍认为大量
基层社区医院存在着条件差、水平
低的成见正在发生深刻变化，开始
走上追求卓越的舞台。从HCM追求
卓越的里程中我们可以得到以下启
示。
1.敢于创新，以独特的管理流
程和手术方案，革新治疗过程
HCM以通俗易懂的外科手术等
级设计来准备和通知病人有关每一
手术和痊愈的详细细节，通过个性化
的养生之道使病人痊愈更快、更安
全和更全面地康复。关节中心就是
采用类似的方案和卓越的临床成果
使关节中心赢得了的关节联合委员
会所颁的证书和认可为美国前100个
关节置换地点；从而获得全美国范围
的闻名。
2.适当和及时诊断、以及医疗
保健的传递过程提高合理有效的医
疗服务
最先是现代的成像（检查）部
提供心脏导管插入术、核磁共振成
世界三大质量奖对比介绍
日、美、欧三大质量奖对比分析 一、引言 市场竞争与TQM模式:要想在竟争日益加剧的世界市场上获得生存和发展,必须建立以质量为基础,面向市场、面向顾客的发展战略。全面地了解世界各主要质量奖的评价标准、过程和模式,是在国际市场上竞争所不可缺少的。实际上有很多组织已经认识到,在全球市场上站稳脚根的唯一方法是使自己成为一个成功的“全面质量组织”。自50年代以来,世界各主要工业国家和地区陆续设立了名目不同的质量奖,以推动本国或本地区的全面质量管理活动,并作为TQM的“标准”模式加以推行。这些模式可作为企业自我评估的依据。其中,日本的戴明奖,美国的马可勃得国家质量奖和欧洲质量奖是世界最著名的,其TQM模式受到了广泛重视。 二、世界三大质量奖的概况 （一）日本戴明质量奖 1、产生背景 世界范围内影响较大的质量奖中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是日本科学技术联盟（JUSE）为了纪念威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming，1900－1993）博士而设立的。1950年，戴明博士应日本科学技术联盟之邀向日本企业界人士做了为期8天的演讲，这次讲习班使日本企业界对于开展统计质量控制的意义有了深刻认识。此后，日本科学技术联盟以戴明博士捐赠的讲义稿酬作为基金，创设了这一奖项。 2、戴明奖的种类与评价标准 戴明奖共分为三类： （1）戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织： 对全面质量管理的研究取得杰出成绩； 对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩； 对传播全面质量管理做出杰出贡献。 （2）戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。 （3）质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。 3、戴明质量奖的作用 （1）推进了企业的标准化活动 企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC活动和质量改进的积极性，提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力，使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。（2）给日本企业的TQC带来极大的直接或间接影响。 日本企业通过申请戴明质量奖，把TQC作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。 （二）美国波多里奇国家质量奖 1、产生背景 马尔克姆·波多里奇1981年至1987年任美国商业部部长。由于他长期致力于美国质量管理工作，在促进美国国家质量管理的改进和提高上做出的突出贡献。为此，在他去世后，美国通过了国家质量改进法案，建立了以他的名字命名的国家质量管理奖。 2、波多里奇奖的种类与评价标准
全国质量奖评比标准
全国质量奖评比标准[复制链接] zhouyudlm 发短消息加为好友zhouyudlm 最后登录2010-5-14 注册时间2007-4-6 阅读权限5 体力0 热心0 6SQ币34 积分3 精华0 帖子9 主题0 新手上路 新手上路, 积分3, 距离下一级还需2 积分 热心0 6SQ币34 1# 发表于2008-4-14 09:22 |只看该作者|倒序浏览|打印全国质量管理奖管理办法 全国质量管理奖管理办法 (2002年修订) 第一章总则 第一条为贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》，表彰在质量管理方面取得突出成效的企业，引导和激励企业追求卓越的质量管理经营，提高企业综合质量和竞争能力，更好地适应社会主义市场经济环境，更好地服务社会、服务用户、推进质量振兴事业，特设立全国质量管理奖（以下简称质量管理奖）。 第二条质量管理奖是对实施卓越的质量管理并取得显著的质量、经济、社会效益的企业或组织授予的在质量方面的最高奖励。 第三条为了科学、公正、客观地开展质量管理奖评审工作，制定本办法。 第四条质量管理奖评审遵循为企业服务的宗旨，坚持“高标准、少而精”和“优中选优”的原则，根据质量管理奖评审标准对企业进行实事求是的评审。 第五条质量管理奖每年评审一次。由中国质量协会（以下简称中国质协）按照评审原则、当年质量管理实际水平，适当考虑企业规模，以及国家对中小企业的扶植……政策确定授奖奖项。 第二章评审范围 第六条质量管理奖评审范围为：工业（含国防工业）、工程建筑、交通运输、邮电通信及商业、贸易、旅游……行业的国有、股份、集体、私营和中外合资及独资企业。 第七条非紧密型企业集团不在评审范围之内。 第三章组织机构、职责 第八条质量管理奖评审机构由质量管理奖审定委员会和质量管理奖工作委员会两级机构组成，工作委员会常设办事机构为质量管理奖工作委员会办公室。 第九条质量管理奖审定委员会由政府、行业、地区主管质量工作的部门负责人及有权威的质量专家组成。负责研究、确定质量管理奖评审工作的方针、政策，批准质量管理奖评审管理办法及评审标准，审定获奖企业名单。 第十条质量管理奖工作委员会由具有理论和实践经验的质量管理专家、质量工作者和评审人员组成。负责实施质量管理奖评审，并向审定委员会提出获奖企业推荐名单。 第十一条质量管理奖工作委员会办公室设在中国质协，其主要工作是：拟订、修改质量管理奖评审管理办法和评审标准；培训、评聘质量管理奖评审人员；组织实施质量管理奖资料审查和现场评审；对获奖企业进行监督和帮促。 第四章评审人员 第十二条质量管理奖评审人员应具备以下资格条件： 1、能认真贯彻执行党的方针、政策，熟悉国家有关质量、经济的法律、法规和规定； 2、教育水平：具有大学或大学以上文化程度；
20092010美国波多里奇质量奖标准
2009-2010年 美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则
目录 P 前言：组织简介 P.1 组织的概况 P.2 组织的现状 2009-2010 类目和条目分值1 领导120 1.1 高层领导70 1.2 治理和社会责任50 2 战略策划85 2.1 战略制定40 2.2 战略展开45 3 以顾客为关注焦点85 3.1 顾客契合40 3.2 顾客的声音45 4 测量、分析和知识管理90 4.1 组织绩效的测量、分析和改进45 4.2 信息、知识和信息技术管理45 5 以员工为本85 5.1 员工契合度45 5.2 员工环境40 6 过程管理85 6.1 工作系统35 6.2 工作过程50 7 结果450 7.1 产品结果100 7.2以顾客为关注焦点的结果70 7.3 财务和市场结果70 7.4 以员工为本结果70 7.5 过程有效性结果70 7.6 领导结果70 总分1,000
从组织简介开始的重要性： 关于组织的简介十分重要，因为： ·它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点； ·它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果； ·评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的那些方面（申奖组织将会被依据准则要求，对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价）； ·它本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少信息或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来计划行动。 P 前言：组织简介 组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。 P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？ 说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。 在报告中，要答复以下问题： a. 组织的环境 (1)组织的主要产品是什么？将产品提供给顾客的交付机制是怎样的？ (2)组织文化的主要特征是什么？组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？ (3)组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？他们的教育水平如何？促进员工完成组织使命的关键因素有哪些？说明员工构成和职位构成的多样性、组织化的劳资谈判单位、关键利益以及特殊的健康和安全要求是什么？ (4)组织主要的设备、技术和设施是怎样的？ (5)组织运营的法规环境是怎样的？有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，相关行业标准，环境、财务及产品的法规？ b. 组织的关系 (1)组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？ (2)组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？ (3)组织关键的供应商、协作者、合作伙伴和分销商类型是怎样的？这些供应商、协作者、合作伙伴和分销商在组织的工作系统以及组织关键产品和顾客支持服务的生产与交付中起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通和维护关系的关键机制是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织的创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织关键的供应链要求是什么？ 注解： N1. 所谓“产品供应”和“产品”[P.1a(1)]指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。在将产品提供给终端顾客的
波多里奇国家质量奖的历史沿革
波多里奇国家质量奖的历史沿革 在国内绝大多数波奖的介绍资料中，对波奖产生的历史背景介绍大多离不开以下套路：美国的经济增长自20世纪60年代末开始减缓，生产率出现下降，企业的赢利也大大萎缩，全美国的企业因为质量问题而导致的平均额外成本占总销售额的20%。到20世纪80年代，当时美国市场被日本占领，美国在产品质量和过程质量方面的领导地位受到了国外竞争对手的严重挑战。此时日本企业与产品在全球大获成功，全面质量管理（TQM）迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出适应时代变化的质量管理论和方法。 许多有远见的美国工商业界人士和一些政府领导人开始认识到：质量在美国企业中的重要性日益凸显，重新强调质量，对美国企业来说，已不再只是一种选择，而是一种必需。在这种背景下，许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖的国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国产品质量、劳动生产率和市场竞争力。 马尔科姆?波多里奇出任美国商业部长期间为美国产品质量和质量管理水平做出了巨大贡献，积极推动出台了《质量改进法》，并起草了法案的初稿。为了纪念他为推动美国的质量振兴所付出的巨大努力，1987年8月20日，美国总统里根签署了以他名字命名的美国100－107号公共法案“马尔科姆?波多里奇国家质量改进法”。依据该法案，美国波多里奇国家质量奖创立。 上述内容基本概况了美国波多里奇国家质量奖诞生的历史背景，但上述内容只是对历史进行了描述，缺少对宏观历史背景的解读。因此，我们没法从这段历史描述中去把握波奖诞生背后的逻辑，也无从汲取对今天有价值的东西。那么我们该如何去解读波奖的历史沿革呢？
要弄清楚这个问题，首先要了解战后的国际格局。美国是二战胜利的最大受益者，在战后确立了全球领导地位，这一地位在经济领域的体现就是“布雷顿森林体系”。该体系中美元与黄金挂钩，成为替代黄金进行国际贸易结算的货币。这套金本位制的美元体系反过来巩固了美国的经济地位，成为美国企业全球竞争力的重要支柱。这套体系也被戏称为“黄金美元”。 进入20世纪60年代，美国卷入越南战争。战争的巨大开销使得美国财政不堪重负，政府只能通过印发钞票来填补巨额债务。然而，大量印钞必然造成严重的通货膨胀，进而导致美元信用大幅缩水。以至于到了70年代，美国政府被迫宣布美元与黄金脱钩，自己放弃了“布雷顿森林体系”。 失去了国家货币体系的庇护，美国企业界长期存在的问题突然爆发，其集中表现就是在于日本企业的竞争中处于全面下风。这才有了之后美国企业大范围推行全面质量管理（TQM），国会出台《质量改进法》，政府设立波多里奇国家质量奖等一系列举措。历史证明，这些举措是成功的。进入90年代后，美国企业的产品和服务质量水平大幅提升。加之科技革命的兴起，美国迅速完成了产业升级，重新占据了世界经济的领导地位。 回顾波奖诞生前后的这段历史，我们可以梳理出美国企业在这一时期的发展脉络：外部环境突变、经营陷入困境、大力提升质量、重振昔日雄风。从这个脉络中我们可以发现两个事实：一、外部环境的变化会导致企业出现集体性经营困境；二、摆脱困境的方法是提升企业质量。质量之于企业如同内力之于武者，外部环境则是这位武者的对手。武者如果经常与一类对手较量，久而久之就会熟悉对方套路，形成对策的惯性。然而一旦对手有变，原有的套路就会失效，内力较弱的武者就无法适应，一步步溃败。相反，内力深厚的武者则可以做到以不变应万变，始终立于不败之地。因此，企业只要做好自身的质量，无论外部环境如何变化，都能做到“不管风吹浪打、胜似闲庭信步”！
历届波多里奇国家质量奖获奖组织名单
波多里奇国家质量奖获得者(1988年到2009年, 其中一些奖项在某些年度空缺). Malcolm Baldrige National Quality Award Winners 2009 （5） Honeywell Federal Manufacturing & Technologies Kansas City, Mo. (manufacturing) MidwayUSA Columbia, Mo. (small business) AtlantiCare Egg Harbor Township, N.J. (health care) Heartland Health St. Joseph, Mo. (health care) VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy Coordinating Center Albuquerque, N.M. (nonprofit) 2008 （3） Cargill Corn Milling North America Wayzata, Minn. (manufacturing) Poudre Valley Health System Ft. Collins, Colo. (health care) Iredell-Statesville Schools Statesville, N.C. (education) 2007 （5） PRO-TEC Coating Co. Leipsic, Ohio (small business) Mercy Health Systems Janesville, Wisc. (health care) Sharp HealthCare San Diego, Calif. (health care) City of Coral Springs Coral Springs, Fla. (nonprofit) U.S. Army Armament Research, Development and Engineering Center (ARDEC) Picatinny Arsenal, N.J. (nonprofit) 2006 （3） MESA Products, Inc. Tulsa, Okla. (small business) Premier Inc. San Diego, Calif. (service) North Mississippi Medical Center Tupelo, Miss. (health care)
常识：三大世界质量奖的历史由来
常识：三大世界质量奖的历史由来 三大世界质量奖 设立政府质量奖，是目前政府鼓励企业提高质量管理水平、增强核心竞争力的国际经验。自1951 年日本设立国家质量奖“爱德华·戴明奖”以来，全球已有70 多个国家和地区实施这一制度，如美国“马尔科姆·波多里奇国家质量奖”、“欧洲质量奖”等。这三大世界质量奖也被称为卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。 日本爱德华·戴明质量奖 戴明博士（1900-1993）是美国最著名的质量控制专家之一。1950年7月，他受日本科学家与工程师联合会（JUSE）邀请赴日本讲学。在日期间，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。听课的人们将这8天课程的速记、笔录汇总整理为《戴明博士论质量的统计控制》的手抄本竞相传播，戴明博士随即慷慨地把这一讲稿的版税赠送给JUSE，为了感激戴明博士的这一慷慨之举，JUSE会长建议用这笔资金建立一个奖项，以永久纪念戴明博士对日本人民的贡献和友情，并促进日本质量控制的持续发展。1951年，日本国家品质最高奖———戴明奖由此建立。 戴明质量奖给日本企业的全面质量控制TQC 带来极大的直接或间接影响。日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQC 活动，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。获得戴明质量奖是一种荣誉，更代表一流的竞争力，它是日本企业追求卓越愿景的实现目标。现在，戴明质量奖已成为享誉世界的奖项。日本的松下、丰田、美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。 美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖 1980年，日本在美国NBC 电视台播放记录片，介绍日本通过全面质量控制TQC （西方翻译成全面质量管理TQM），创造出优异产品的情况。同时，第一次向美国介绍日本戴明质量奖及其在创造经济奇迹中发挥的作用。美国有4000万人观看了这部记录片，反映了当时美国市场被日本占领，美国企业岌岌可危，美国民众的焦虑和希望美国经济复兴的愿望。 在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。美国商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM 是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，这导致了美国众议院科学技
历届全国质量奖获奖企业名单
2001年全国质量管理奖获奖企业名单"全国质量管理奖"获奖企业： 宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公司 "全国质量管理奖提名奖"的企业： 上海三菱电梯有限公司 大连三洋制冷有限公司 中国建筑第一工程局第四建筑公司 "全国质量管理奖鼓励奖"的企业： 中国嘉陵工业股份有限公司（集团） 上海日立电器有限公司 广东美的集团股份有限公司 四川长虹电子集团有限公司 山东新华制药股份有限公司 上海贝尔有限公司 珠海格力电器股份有限公司 2002年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 上海三菱电梯有限公司 中建一局建设发展公司 上海日立电器有限公司 联想（北京）有限公司 青岛啤酒股份有限公司 厦门ABB开关有限公司 “全国质量管理奖”提名奖企业： 武汉钢铁股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 山东新华制药股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 上海通用汽车有限公司 广东美的制冷设备有限公司 兖州煤业股份有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 青岛澳柯玛股份有限公司 中国石油化工股份有限公司长城润滑油分公司 中国石化仪征化纤股份有限公司 济南钢铁集团总公司 山东东阿阿胶股份有限公司 安徽飞彩（集团）有限公司 2003年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 制造业： 武汉钢铁股份有限公司、 宜宾五粮液股份有限公司、 兖州煤业股份有限公司、 贵州茅台酒股份有限公司、
济南钢铁股份有限公司 服务业： 大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司 “全国质量管理奖”提名奖企业： 中国石化仪征化纤股份有限公司 约克（无锡）空调冷冻设备有限公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 恒源祥（集团）有限公司 南通醋酸纤维有限公司 陕西建设机械股份有限公司 青岛澳柯玛股份有限公司 正泰集团公司 中国网通集团天津市通信公司 万辉涂料有限公司杭州卷烟厂 2004年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 上海国际机场股份有限公司 中天建设集团有限公司 南通醋酸纤维有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 杭州卷烟厂 英特尔产品（上海）有限公司 中国网通集团天津市通信公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 金东纸业（江苏）有限公司 万辉涂料有限公司 安阳市电业局 华北石油管理局第一机械厂 涟源钢铁集团有限公司 宁波宝新不锈钢有限公司 青岛钢铁有限公司 青岛建设集团公司 陕西建设机械股份有限公司 万丰奥特控股集团 万向钱潮股份有限公司 中利科技集团有限公司 中铁建设集团有限公司 2005年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖的企业： 制造建筑业： 广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限公司 青岛建设集团公司 浙江德力西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 服务业： 香港地铁有限公司（香港） 浙江移动通信有限责任公司
(完整word版)2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化
2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化 2015年3月20-21日，深圳市卓越绩效管理促进会面向全市举办了“新版（2015-2016）《卓越绩效准则》培训班”。培训班由国内、香港、深圳等多地卓越绩效管理专家，香港的江奇峰老师主讲。新版标准有系统性的改动，更加简洁易懂。包括：核心价值观首次修改，卓越绩效模式框架图也做了调整，2015-2016版标准产生了三个关键的主题：管理变革、大数据、气候变化，标准的每一类目也有改动。 新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。组织把这些实践嵌入到企业整合系统视野的绩效管理，可以引领企业持续成功。无论组织规模大小都同样有效。 本文主要说明一下卓越绩效准则框架图的变化。 旧版：在2007年到2013-2014年的卓越绩效准则（本文称为旧版卓越绩效准则，下同）框架图1中，均使用了如下类似“汉堡包”的模式。顶部为组织概述（或组织简介）（说明组织的经营环境、关系和面临的挑战），表明从1领导到7 经营结果七个类目都是在组织特定的背景下。中间为两个三角，左边的三角为“领导作用三角”，强调了领导关注顾客和战略的重要性，组织的领导通过以顾客与市场为中心倾听顾客的声音，满足其需求并建立良好关系，进行战略策划；右边的三角为“经营结果三角”，组织的人员通过过程管理产生经营结果；两个三角之间的双向粗箭头表明了两者之间的交互关系。汉堡包的底部为类目 4 测量、分析与知识管理，它与各类目也有交互关系。 新版：新版卓越绩效准则框架的变化较大，见图2。框架图重新设计以强调卓越绩效准则的系统性，从形状上类似于一个碟子，类目2、3、5、6、7的名称都简化了，分别为2-战略，3-顾客，5-员工，6-运营，7-结果。江老师提出，领导、顾客、战略构成了“发展方向三角”，与旧版的领导作用三角比，强调了组织发展方向的重要性；而员工、运营与结果构成了“核心能力三角”，体现了组织的核心能力。 下面我们看一下新的框架图四个特点： 1. 标准环环相扣的结构反映出整个系统的关联性 新版准则中领导、战略、顾客、员工、运营、结果六个类目用类似于蜂巢的六角形结构（或蜂窝结构）蜂窝结构非常坚固，故被应用于飞机的羽翼以及人造卫星的机壁。蜂巢是严格的六角柱形体。它的一端是六角形开口，另一端则是封闭的六角棱锥体的底，由三个相同的菱形组成。18世纪初，法国学者马拉尔奇曾经专门测量过大量蜂巢的尺寸，令他感到十分惊讶的是，这些蜂巢组成底盘的菱形的所有钝角都是109°28′，所有的锐角都是70°32′。后来经过法国数学家克尼格和苏格兰数学家马克洛林从理论上的计算，如果要消耗最少的材料，制成最大的菱形容器正是这个角度。从这个意义上说，蜜蜂称得上是“天才的数学家兼设计师”。如果蜂巢呈圆形或八角形，会出现空隙，如果是三角形或四角形，则面积会减小，所以在这些形状中六角形是效率最好的。 新版准则框架图中六角形的结构体现了绩效系统的高效率，而各个过程的结果也是六角形的，体现了绩效系统的有效性。而整合将各个类目联系到一起，反映了整个绩效系统的关联性。 2. 组织简介是联系绩效系统每一个方面的背景 旧版卓越绩效模式的框架图中，组织简介作为汉堡包的顶部，仍是分立的一个部件，而新版卓越绩效模式框架图中，组织简介作为卓越绩效准则七个类目构成的绩效系统各方面的背景。也就是说，七个类目中每一个部分都是在在组织简介这个大背景下，围绕组织简介背景所确
全国质量奖标准
全国质量奖标准 1 领导（120分） 领导条款用于评价高层领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效期望，以顾客及其他受益者为中心，如何授权、创新、学习。同时还评价组织的监管系统，以及组织如何履行其社会责任。 1.1 组织的领导（70分）方法--展开 说明高层领导如何领导组织，如何评估组织的绩效。说明组织的监管系统。 a. 高层领导的作用 ⑴组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望是什么？组织的高层领导如何确立和落实组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望？高层领导如何为顾客及其他受益者创造价值,使之达到平衡,并将其纳入到组织的绩效期望中？ ⑵高层领导如何向全体员工传达组织的价值观、发展方向和绩效期望？如何传递到主要供应商和合作伙伴？高层领导如何确保在以上方面的双向沟通？ ⑶高层领导如何为授权、创新、快速反应创造一个良好环境？如何为组织和员工的学习创造一个良好环境？如何为遵守法律法规和道德行为规范创造一个良好环境？ b. 组织的自律 组织的监管系统是如何致力于解决以下关键因素的？ ·组织行为的管理者责任
·财务责任 ·内部审计和外部审计的独立性 ·股东和受益者利益的保护（适当时） c. 组织绩效的评价 ⑴高层领导如何评价组织的绩效和能力？如何评价组织的竞争绩效，以及长、短期目标的实现程度？如何评价组织变革的能力？ ⑵高层领导定期进行绩效评价的主要方法是什么？近期的主要绩效评价中有何发现？ ⑶高层领导如何根据绩效评价的结果确定组织持续改进的优先次序，以及主要业务突破性改进的优先次序？如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会？这些优先改进次序和创新的机会如何在组织内部贯彻执行？如何适当地在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织的一致性？ ⑷如何评价高层领导，包括首席执行官的绩效？如何评价董事会各成员的绩效（适宜时）？如何运用组织绩效评价结果来改进高层领导的领导效率，以及董事会和领导系统的效率？ 注： 1. 组织的发展方向[1.1a(1)] 与组织的愿景和标准[ 2.1]及[2.2]中的战略目标及活动计划相关。组织的愿景在组织简介中说明。 2. 高层领导的组织绩效评价[1.1c]，可从[4.1b]组织绩效分析和[2.1]、[2.2]战略目标及活动计划中获得相关信息。高层领导的组织绩效评价还包括在内部和外部有关评价中得到的信息。
中国质量奖申报表
附件1 编号：_____________ 中国质量奖（组织）申报表 申报单位：___________________（盖章） 所属行业：___________________ 推举单位：___________________（盖章） 申报日期：_____年___月____日 国家质量监督检验检疫总局印制
填报讲明 1. 中国质量奖（组织）申报材料由申报表、自我评价报告和证实性材料三部分组成，所填数据及提供资料必须真实、准确，数字及各类符号应填写正确、清晰、完整。本表封面编号由“中国质量奖”评审表彰委员会办公室统一填写。 2. 申报表中需按年度填写的指标，系指申报年份前三年（连续）的指标（特不注明的除外）。要紧经济效益、质量安全、节能环保等指标均按国家有关规定填写。如表内填不下可另加附页或自行复印表格，未填项要讲明缘故。 3. 申报表中“一、组织差不多情况”填写备注如下： ①经济类型指国有、有限责任、股份、集体、联营、私营、港澳台资、外商投资企业等，组织规模按照《中小企业划型标准规定》（工信部联企业[2011]300号）填写。 ②质量治理人员是指组织各级机构质量、检验、计量、标准等岗位的中层及高层治理人员。 ③带“□”的项目，请选择相应的符合项在“□”内打“√”。 4. 申报表中“二、组织简述”按照GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》附录B要求填写，字数不超过3千字。 5. 申报表中“三、要紧经济效益与质量指标”填写备注如下： ①9-15项指标填写参见《关于改进工业经济效益评价考核指标体
系的内容及实施方案》（国统字[1997]303号文）的要求。 ②16-19项指标填写参见《国家统计局关于同意执行工业企业产品质量指标统计调查制度的函》（国统函[2005]131号）有关要求。 ③指标项目可据行业实际调整或细化，关于非制造业，16-19项指标可依照行业实际情况删减或增加，但需讲明理由，并在自我评价报告中详细讲明本行业的相关经济指标及结果。 6. 申报表中“五、要紧市场、安全、环保和节能指标”填写备注： ①“要紧市场指标”中市场占有份额和顾客中意程度指标需提供证实性材料；多类不产品可分表填写。 ②安全、环保和节能指标项目可据行业实际调整或细化，并提供依据及监测结果等证实性材料。 7. 自我评价报告应要紧围绕组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程治理、测量、分析与改进、结果等内容，从采纳方法、工作展开和实施结果三个方面用事实和数据讲明实施卓越绩效的时刻、过程、做法、成效和经验。需要追溯性讲明的质量活动限申报前三年内；无追溯性讲明的质量活动只需讲明近年情况。报告文字力求简要，不超过5万字。 8. 证实性材料包括组织合法经营的证明，产品和各类治理体系认证证书复印件，销售额证明、纳税证明（由税务部门出具并盖章，注明应纳税金额、实际纳税金额）、出口创汇证明（由海关或外汇治理部门出具并盖章）、三废治理达标证明（由环保部门出具并盖章）、节能减排与环保的证明，顾客中意度调查报告、外部审计报告、上市
谈美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准
美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准 1 领导（120分） “领导”项用于评审组织的高层领导如何确立价值观、方向、绩效期望和以顾客及其他相关方为中心的经营观念，以及如何授权、创新、学习。同时还用于评审组织的管理和组织如何致力于履行公共责任、支持主要的社会活动。1.1组织的领导（70分） 描述高层领导如何领导组织、组织的管理体系、高层领导如何评审组织的绩效。在组织的申报中，包括回答以下问题： a.高层领导方针 1）高层领导如何确立和贯彻组织的价值观、短期和长期目标、绩效期望？在绩效期望中高层领导如何把为顾客和其他相关方创造和衡量价值作为中心？高层领导与全体员工、主要供方和合作者对价值、方针和期望的交流沟通如何？高层领导如何确保上述容的双项沟通？ 2）高层领导如何创建一个授权、创新和灵活的环境？如何创建一个组织和员工不断学习的环境？如何创建一个养成和遵守法律和道德行为的环境？ b.组织的管理 如何在组织的管理体系中纳入下列关键因素： ——组织行为的管理责任； ——财务责任； ——部和外部审核中的独立性； ——必要时，包括对相关方的保护和相关方的利益。 c.组织的绩效评审
1）高层领导如何评审组织的绩效和能力？如何利用评审结果来评价组织的成功、竞争力、短期和长期目标的进展，以及适应不断变化的需求能力？ 2）高层领导定期评审的主要绩效的测量方法？组织最近的绩效评审发现了什么？ 3）高层领导如何把对组织的绩效评审结论用于决定主要经营结果的持续改进和突破性改进的优先顺序和创新？这些优先顺序和创新机会如何在组织得到贯彻执行？必要时，如何恰当的传达到供方和合作者以确保组织的一致性？ 4）如何评估高层领导，包括总经理的绩效？必要时，如何评估董事会成员的绩效？必要时，高层领导如何运用绩效评审发现的问题改进自身领导的有效性，以及改进董事会和领导体系？ 1.2公共责任（50分） 描述组织如何履行对公众的责任，确保道德行为和尽好公民义务。在组织的申报中，包括回答以下问题： a.公共责任 1）组织的产品、服务和运作是如何给社会带来影响的？必要时，为了达到和超过规章和法律要求，组织确定的主要过、测量和目标是什么？与组织的产品、服务和运作相伴而来的风险所涉及的主要过程、测量和目标是什么？ 2）对目前和将来的产品、服务和运作，如何预测其对社会的影响？如何积极主动地对待这些问题？ b.道德行为
全国质量奖标准
全国质量奖标准 1领导（120分） 领导条款用于评判高层领导如何确立组织的价值观、进展方向、绩效期望，以顾客及其他受益者为中心，如何授权、创新、学习。同时还评判组织的监管系统，以及组织如何履行其社会责任。 1.1组织的领导（70分）方法--展开 说明高层领导如何领导组织，如何评估组织的绩效。说明组织的监管系统。 a.高层领导的作用 ⑴组织的价值观、长期和短期进展方向及绩效期望是什么？组织的高层领导如何确立和落实组织的价值观、长期和短期进展方向及绩效期望？高层领导如何为顾客及其他受益者制造价值,使之达到平稳,并将其纳入到组织的绩效期望中？ ⑵高层领导如何向全体职员传达组织的价值观、进展方向和绩效期望？如何传递到要紧供应商和合作伙伴？高层领导如何确保在以上方面的双向沟通？ ⑶高层领导如何为授权、创新、快速反应制造一个良好环境？如何为组织和职员的学习制造一个良好环境？如何为遵守法律法规和道德行为规范制造一
个良好环境？ b.组织的自律 组织的监管系统是如何致力于解决以下关键因素的？ ·组织行为的治理者责任 ·财务责任 ·内部审计和外部审计的独立性 ·股东和受益者利益的爱护（适当时） c.组织绩效的评判 ⑴高层领导如何评判组织的绩效和能力？如何评判组织的竞争绩效，以及长、短期目标的实现程度？如何评判组织变革的能力？ ⑵高层领导定期进行绩效评判的要紧方法是什么？近期的要紧绩效评判中有何发觉？ ⑶高层领导如何依照绩效评判的结果确定组织连续改进的优先次序，以及要紧业务突破性改进的优先次序？如何依照绩效评判的结果确定组织创新的机会？这些优先改进次序和创新的机会如何在组织内部贯彻执行？如何适当地在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织的一致性？ ⑷如何评判高层领导，包括首席执行官的绩效？如何评判董事会各成员的绩效（适宜时）？如何运用组织绩效评判结果来改进高层领导的领导效率，以
(2001-2019年)全国质量奖获奖名单
卓越绩效管理模式，排名世界前三名的先进管理模式，现已被众多优秀的企业采用，也被作为全国各地市质量奖的评审标准。目标：评价企业管理成熟度，梳理企业管理现状，提升企业绩效，促使企业不断实现可持续发展。以下为（2001年~2016年度）获得全国质量奖企业名录 2001年全国质量奖获奖企业名单 宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公司 2002年全国质量奖获奖企业名单 上海三菱电梯有限公司 中建一局建设发展公司 上海日立电器有限公司 联想（北京）有限公司 青岛啤酒股份有限公司 厦门ABB开关有限公司 2003年全国质量奖获奖企业名单 武汉钢铁股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 兖州煤业股份有限公司
贵州茅台酒股份有限公司 济南钢铁股份有限公司 大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司2004年全国质量奖获奖企业名单 中天建设集团有限公司 南通醋酸纤维有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 杭州卷烟厂 英特尔产品（上海）有限公司 上海国际机场股份有限公司 中国网通集团天津市通信公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 2005年全国质量奖获奖企业名单 广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限公司 青岛建设集团公司 浙江德力西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 香港地铁有限公司 浙江移动通信有限责任公司
上海移动通信有限责任公司 深圳海外装饰工程公司 2006年全国质量奖获奖企业名单 制造、建筑业： 珠海格力电器股份有限公司 万向钱潮股份有限公司 扬子石油化工股份有限公司 山西太钢不锈钢股份有限公司 中交第二航务工程局有限公司 浙江万丰奥威汽轮股份有限公司 服务业： 广东移动通信有限责任公司 上海市电力公司市区供电公司 小企业： 恒源祥（集团）有限公司 提名奖： 万辉涂料有限公司、上海航空股份有限公司、广西柳工机械股份有限公司、宝鸡石油机械有限责任公司、华北石油管理局第一机械厂、浙江宝石缝纫机股份有限公司 鼓励奖： 青岛钢铁有限公司、河北移动通信有限责任公司、康奈集团有限公司、奥康集团有限公司、青岛喜盈门集团有限公司、远东电缆厂
国际三大质量奖介绍
国际上三大奖介绍 （日本戴明奖、美国波多里奇奖和欧洲质量奖）近年来，通过提高设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。除美国、日本、欧盟、加拿大等发达国家和地区外，许多新兴的工业化国家和发展中国家也都设立和开展了国家质量奖。在全世界所有国家质量奖中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华〃戴明质量奖(Edward Deming prize)、美国马尔科姆〃波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige award）和欧洲质量奖(European Quality award)，这三大世界质量奖被称为卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。 一、日本的爱德华〃戴明质量奖 （一）戴明质量奖产生的背景 20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。日本《经济白皮书》把日本经济取得成功的原因归结为三点：一是重视人才资源和教育培训；二是吸收和消化国外的先进技术，适用于本国的国情；三是形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。
美国的爱德华〃戴明博士最早把质量管理介绍到日本。1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座.1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。 JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用于推进日本的质量管理活动.为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本科技联盟设立了爱德华〃戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。随后，戴明博士的著作《样本分析》在日本出版，并且再次赠送了该书的版税.至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。 （二）戴明质量奖的评价标准 戴明质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。 戴明奖授予在质量管理方法研究、统计质量控制方法以及传播TQC 的实践方面做出突出贡献的个人； 戴明应用奖授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用TQC 方法，获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业，戴明应用奖还授予国外的企业；
“中国质量奖(组织奖)跟个人奖”申报表
附件1 编号：_____________ 中国质量奖（组织）申报表 申报单位：___________________（盖章） 所属行业：___________________ 推荐单位：___________________（盖章） 申报日期：_____年___月____日
国家质量监督检验检疫总局印制 填报说明 1. 中国质量奖（组织）申报材料由申报表、自我评价报告和证实性材料三部分组成，所填数据及提供资料必须真实、准确，数字及各类符号应填写正确、清楚、完整。本表封面编号由“中国质量奖”评审表彰委员会办公室统一填写。 2. 申报表中需按年度填写的指标，系指申报年份前三年（连续）的指标（特别注明的除外）。主要经济效益、质量安全、节能环保等指标均按国家有关规定填写。如表内填不下可另加附页或自行复印表格，未填项要说明原因。 3. 申报表中“一、组织基本情况”填写备注如下： ①经济类型指国有、有限责任、股份、集体、联营、私营、港澳台资、外商投资企业等，组织规模按照《中小企业划型标准规定》（工信部联企业[2011]300号）填写。 ②质量管理人员是指组织各级机构质量、检验、计量、标准等岗位的中层及高层管理人员。 ③带“□”的项目，请选择相应的符合项在“□”内打“√”。 4. 申报表中“二、组织简述”按照GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》附录B要求填写，字数不超过3千字。 5. 申报表中“三、主要经济效益与质量指标”填写备注如下： ①9-15项指标填写参见《关于改进工业经济效益评价考核指标体系的内容及实施方案》（国统字[1997]303号文）的要求。 ②16-19项指标填写参见《国家统计局关于同意执行工业企业产品质量指标统计调查制度的函》（国统函[2005]131号）有关要求。 ③指标项目可据行业实际调整或细化，对于非制造业，16-19项指标可根据行业实际情况删减或增加，但需说明理由，并在自我评价报告中详细说明本行业的相关经
美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则
湖北省长江质量奖评定标准 （等同采用20一三-2014年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则） 湖北省长江质量奖专家评定委员会发布 二○一三年四月
目录 P 前言：组织简介 P.1 组织的概况 P.2 组织的现状 类目和条目分值1 领导120 1.1 高层领导70 1.2 治理和社会责任50 2 战略策划85 2.1 战略制定45 2.2 战略实施40 3 以顾客为关注焦点85 3.1 顾客的声音40 3.2 顾客契合45 4 测量、分析和知识管理90 4.1 组织绩效的测量、分析和改进45 4.2 知识管理、信息和信息技术45 5 以员工为本85 5.1 员工环境40 5.2 员工契合45 6 以运营为关注焦点85 6.1 工作过程45 6.2 运营有效性40 7 结果450 7.1 产品和过程结果120 7.2以顾客为关注焦点的结果85 7.3 以员工为本结果85 7.4 领导和治理的结果80 7.5 财务和市场的结果80 总分1,000
从组织简介开始： 组织简介是自我评价和撰写申请材料最恰当的起点，其重要性体现在以下几个方面：●有助于组织明确关键信息中的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果； ●本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现针对某些主题的回应信息互相矛盾、信 息不足或根本没有信息，组织就可以针对这些主题来策划行动。 ●为回应标准类目1-7的要求设定了背景。 P 前言：组织简介 组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。 P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？ 说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。 在报告中，要回答以下问题： a. 组织的环境 (1)产品供应组织的主要产品是什么？每种产品对组织成功的相对重要性是什么?产品交付机制是什么？ (2)愿景和使命组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？ (3)员工概况组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？对不同员工或雇员群体的教育水平要求是什么？使员工契合以完成组织使命和愿景的关键要素是什么？员工构成和职位构成的多样性，组织化的劳资谈判单位，员工特殊的健康和安全要求是什么？ (4)资产组织主要的设备、技术和设施是怎样的？ (5)法规要求组织运营的法制环境是怎样的？有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，行业标准，环境、财务及产品的法规？ b. 组织的关系 (1)组织结构组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？ (2)顾客和利益相关者组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？ (3)供应商和合作伙伴组织关键的供应商、合作伙伴和协作者类型是怎样的？它们在工作系统，特别是组织关键产品的生产与交付和顾客支持服务中起到什么样的作用？它们在提升组织竞争力方面起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通的关