公司岗位评价方案1

公司岗位评价方案1
公司岗位评价方案1

岗位评价方案

1. 目的

通过科学、公平的岗位分析与评价划分岗位级别,根据岗位级别与岗位评价得分确定岗位工资标准。岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法,是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作,按照岗位的整体工作中的相对价值,来确定不同岗位的等级,其目标是为了实现同工同酬,即完成同等价值的工作,支付等量的报酬。

2. 适用范围

公司各部门各级别岗位(一线操作人员除外)。

3. 原则

1)就事评价原则,即评价必须客观真实。

2)评价因素一致性原则,所有评价岗位必须运用同一套评价方法。

3)完整性原则,评价因素尽量列举全面。

4)结合企业特性原则,评价标准必须以本企业经营管理方针相统一。

4. 名词解释

岗位评价:是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级,而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。

岗位评价技术:岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动,还原为抽象劳动,进而使各种具体劳动之间可以相互比较,以确定各个岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点数得出以后,就可以根据每一岗位点数的多少,度量出每一岗位在一个组织中的相对位臵或相对价值。

岗位评价方法:目前,岗位评价有四种方法可以采用:排列法、分

类法、要素比较法、要素分级计点法。公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法,在诸多评价方法中,是科学性程度最高的一种。

5. 岗位评价体系的架构

公司岗位评价体系,把岗位劳动对人的要求划分为四大要素,在四大要素的基础上,又进一步分解为24个子因素,每个子因素再细分为3~6个等级,并分别一一定义和配点。

6. 架构分解

岗位评价要素、要素分级及配点表

副级或档次,并可酌情给予点数。

7、岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点

一、岗位任职资格

1)、学历

本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平,以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。

2)、经验

本因素衡量工作在达到基本要求后,为获得并熟练掌握本岗位(专业)工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求,而所需要的实际工作经历时间,其中包括开始工作时的见习时间,以及从事相关工作的时间,但不包括在学校内的职业培训时间。

3)、职称

知识结构是指因工作职能需要使用多种学科或专业领域的知识。

4)

写作能力是指在工作中所要求运用的文字组织能力。

10)、管理能力

管理能力是指为了顺利完成工作目标,组织协调相关人员进行工作

所需要的素质和能力。

本因素衡量如果任职岗位发生工作失误,或者工作不达标准,对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。

风险控制责任是指在不确定的条件下,为保证投资、开发及其他项目顺利进行所担负的责任。

本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。

14)、脑力强度

本因素衡量工作上所需要的脑力,即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。

本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。在计算纯劳动时间时,对工作均衡的岗位,可以以工作日为单位评估;对工作不均衡的部门或岗位,可以以月、季或年为周期评估。

本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时,由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。

17)、工作场所

本因素衡量工作区域的环境情况,包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作流动性

本因素衡量工作中可能遇到的人身危险。

岗位总点数作为度量每一岗位在一个本组织中的相对位臵或相对价值的依据。

岗位评价总点数=Σ(各因素总点数×权重),评价结论作为《薪酬管理制度》中定级的输入。

9.分级

即每一级的分值范围,由公司打分后讨论确定

2012-10-9

公司人才评价体系方案

公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价,通过评价,准确掌握人力资源数量、质量,为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据,实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值,更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案; 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果; 5.1.3负责人才评价结果的运用(人才任用、人才培养、人才调配)。 5.1.4与部门负责人沟通,保证人才评价工作开展; 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估; 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求,配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查,调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征,分析调查结果,找出公司人才的核心素质指标。(如:价值观、个性特质)。通过岗位分析,

对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析,提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑: 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等; 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述,体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈,在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析,找出胜任素质指标及行为特征并进行描述,为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比,找出差距,按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度,确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价,采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位,选择其直接领导、下属,平级其他部门同僚(员工)对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大,由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工

销售人员考核方案

营销人员考核方案 一、目的: 为对员工的工作绩效进行科学、规范的评价,体现考核、激励与分享的原则,保证公司经营目标的实现,特制定本办法。 二、适用范围:贵州中博感知科技股份有限公司有限公司营销系统除营销总监外所有员工。 三、执行部门: 本制度所指绩效管理的最高机构为绩效考核管理委员会,日常管理由行政人事部负责。销售部、市场部、财务部协助进行。 主任:总裁 副主任:执行总裁 成员:总裁、执行总裁、营销总监、财务总监、行政人事部部长 四、内容: 1.指导原则: 1.1 激励的原则:即加大激励力度,体现奖罚分明;员工绩效由个人主要职能体现; 1.2利润导向与分享原则:即奖励与本部门的利润、公司利润挂钩,员工分享利润; 1.3顾客导向原则:即部门日常工作关注内外部顾客的满意度; 2.考核类别及相关结果运用的关联: 营销系统全体员工考核实行月度和年度考核;月度考核结果与绩效工资、超量提成挂钩,年度考核与年度超量提成、年终奖励挂钩; 3.绩效考核目标及分值系统: 3.1 月度及年度各岗位考核指标及相应分值表

3.2 名词解释与分值评定表

说明:(1)表中控制指标即为评分标准,评分人员可根据各项相应权重进行评分; (2)部长由销售总监进行评分,副部长的评分由部长进行评分; (3)经理由销售部长和副部长共同打分,主管由相应业务区域的经理进行打分,业务代表由该区域的主管进行打分。 (4)被考核人的当月工作总结必须在下月2日前、下月工作计划必须在当月30日前提交考核人,由考核人打分后与5日前报公司行政人事部; 4.考核指标审核及报送流程: 说明:(1)根据公司目标,进行层层分解,逐步落实; (2)每个月末由被考核人的直接主管与被考核人一起,将下个月的考核目标分解落实,并报行政人事部; 5.绩效考核结果运用: 5.1销售部管理人员月度绩效工资运用

企业岗位分析实施方案

岗位分析项目实施方案 岗位分析是人力资源管理各项工作开展的基础,同时也是提升公司人力资源管理工作有效性和可靠性的前提,为确保公司岗位分析的有序开展,科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析,特制订本方案。 一.岗位分析的目的 对公司各部门及各岗位进行科学的工作分析,确定各部门的部门职责及各岗位的岗位说明书,为公司定岗定编提供依据,同时为公司绩效管理工作的推进及薪酬体系建立奠定基础。 二.岗位分析范围 公司总经理及副总经理岗位以外的其它岗位。 三.岗位分析内容 岗位分析的主要内容包括:部门内部各岗位名称确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、工作技能等,从而最终完成部门职责与各岗位说明书的制定。 四.岗位分析方法 岗位分析主要采取问卷调查法及工作日志分析法,同时辅以访谈法想结合。 五.岗位分析步骤、时间及人员安排 1.工作分析项目小组成立及其架构 (1)为确保工作分析按计划高效有序的开展,成立项目小组,并明确相应责权。具体结构如下: (2)工作分析项目小组成员组成及职责分工

2.工作分析的步骤及人员时间安排

六.工作分析调查问卷 工作分析调查问卷 问卷填写须知 一、问卷填写目的: 1.这份问卷是为了提供您目前岗位的有关信息而设计的,其目的不是衡量您的业绩和工作效率,它只是分析和描述岗位工作的一个工具。这份问卷主要涉及构成您工作的任务和活动以及其它的一些信息,问卷内容将不会个别发表,有关资料将由工作分析项目小组作汇总分析,并编制成〖岗位说明书〗。 2.作为公司未来人力资源开发与管理之参考资料。 二、填写原则: 1.客观性:依据任职者目前实际情况,请以过去六个月之已发生事例及数据为准,不需夸大或缩小; 2.整体性:所有回收的问卷作为统一的整体分析,不会涉及到某位员工。 三、填写方法: 1.在填写问卷之前阅读全部内容,以保证回答尽可能准确及完整,如有疑问请与公司人力行政部联系。 2.由于这份问卷涉及的内容和范围较广,如果您所完成的目标/任务不在问卷涉及的范围内或不敷应用,请将内容填写于另加空白纸张上。 3.此次调查属选择类题目,请在“□”内打“√”,若选“其他”选项的,请在括号内进行具体填写;属填空型题目,可参考相关资料填写。 四、其它 1.问卷填完后,请必须于月日前直接交于您的直接上级; 注意事项: 1、由于岗位的所有内容都基本上由被调查者进行填写,所以应该尽可能的选择对该岗位工作熟悉 的员工工作作为调查样本。 2、如果属于新岗位,或工作变动较大的岗位,通过一次调查可能无法完全反映岗位工作的真实情 况,有时需要进行两次或三次调查。 3、被调查者对于任职资格部分填写会更趋于主观,所以对这些工作内容,工作分析人员要认真加 以分析,而不能完全按照调查者的填写内容来制定正式的任职资格。 4、填写人应保证以上填写的内容真实、客观,并且没有故意的隐瞒; 5、该问卷内容作为工作分析的后果要依据,如果填写人发现错误或其它需要说明的情况,请立即与工作分析项目小组成员联系。 使用讲解: 该表是一个标准的问卷调查表样本,该调查表涉及到了工作内容和任职资格两部分内容,它适用于各类岗位的工作分析。在调查表中并没有涉及具体的岗位工作条目,需要被调查者对表内所有内容进行认真填写。

xx公司岗位价值评估模型(2020)

岗位价值评估模型(意见稿) 2019年8月

一、岗位评估因素 1、岗位评估因素权重分值标准 表1:岗位评估因素权重及分值总表 2、岗位价值评估因素权重及分值设置说明 2.1 岗位评估因素可根据公司实际情况进行适当增减,以匹配公司实际管理需要; 2.2 各因素的权重为该岗位评估模型通用的权重设置,本模型中的因素及权重,本着“通用+实效”的原则进行设置,可根据公司实际情况,结合决策层的意见进行调整。

二、岗位评估因素体系分析说明 1、因素一:对企业的影响(权重A:40%,分值A:400分) 1.1因素定义: 指本岗位工作职责及结果给企业日常及中长期发展带来的影响程度,其包括两方面子因素,“基本影响”和“成长促进”。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。 1.2基本影响(权重B:24%,分值B:240分):包括收入、成本、质量三方面的影响; 1.2.1 级别定义: (1)“关系到”是指直接的影响; (2)“领域”:指某个专业职能领域; (3)“区域”:指由不同地区所构成的公司自己设立的业务区域; (4)“地区”:指区域下的按地理区域划分的基本业务市场; 1.2.2 “基本影响”子因素说明 (1)收入(35%):按该岗位对公司收入直接或间接的影响程度,分为5级。 (2)成本(35%):按履行岗位工作中的成本的管控范围对公司整体成本的影响程度,分为5级。 (3)质量(30%):指公司现行质量管理体系的各项要求。以质量责任大小来分5级。 1.2.3 “对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表

表2:岗位价值之“对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表 1.3成长促进(权重B:16%,分值B:160分):按该岗位对公司中长期发展的影响程度。 1.3.1 “成长促进”因素说明:该因素共分为5级; 1.3.2“对企业影响”之“成长促进”因素关系分值表 1.4 “对企业的影响”因素价值评估公式

公司人才评价体系方案

公司人才评价体系方案-标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价,通过评价,准确掌握人力资源数量、质量,为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据,实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值,更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 客观、公正原则。 定期化、制度化原则。 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案; 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果; 5.1.3负责人才评价结果的运用(人才任用、人才培养、人才调配)。 与部门负责人沟通,保证人才评价工作开展; 负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 用人部门负责人 根据评价方案执行本部门人才的评估; 提供本部门各岗位的岗位要求,配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查,调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征,分析调查结果,找出公司人才的核心素质指标。(如:价值观、个性特质)。通过岗位分析,对

完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析,提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑: 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等; 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述,体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈,在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析,找出胜任素质指标及行为特征并进行描述,为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比,找出差距,按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度,确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价,采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 360°反馈。 根据员工所处的职位,选择其直接领导、下属,平级其他部门同僚(员工)对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大,由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。

销售部各职务详细岗位职责

销售部各职务详细岗位职责描述 1.销售总监 (销售主管) 直接上司:总经理 主要工作:制定并推进实施全面的销售战略、销售方案,有效地管理客户。 岗位职责:(具体工作) (1)协助总经理建立全面的销售战略; (2)制定并组织实施完整的销售方案; (3)与客户、同行业间建立良好的合作关系; (4)引导和控制市场销售工作的方向和进度; (5)组织部门开发多种销售手段,完成销售计划及回款任务; (6)管理销售人员,帮助建立、补充、发展、培养销售队伍; (7)掌握市场动态,熟悉市场状况并有独特见解; (8)有效地管理全国的经销商; (9)主持公司重大营销合同的谈判与签订工作; (10)协助处理大客户投诉,跟踪处理投诉结果,并进行客户满意度调查; (11)进行客户分析,建立客户关系,挖掘用户需求; (12)深入了解本行业,把握最新销售信息,为企业提供业务发展战略依据; (13)完成总经理临时交办的其他任务。 职位要求: ◆熟悉现代管理模式,熟练运用各种激励措施; ◆有丰富的市场营销策划经验,能够识别、确定潜在的商业合作伙伴,熟悉行业市场发展现状; ◆具有优秀的营销技巧,较强的市场策划能力和运作能力; ◆良好的口头及书面表达能力。 ◆工作细致、严谨,并具有战略前瞻性思维; ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力; ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力; ◆具有高度的工作热情和责任感。2.销售经理 直接上司:销售总监 主要工作:管理公司的销售运作,带领销售队伍完成公司的销售计划和销售目标。 岗位职责:(具体工作) (1)根据全国区域市场发展和公司的战略规划,协助销售总监制定总体销售战略、销售计划及量化销售目标; (2)制定全年销售费用预算,完成公司下达的销售任务; (3)制定销售额、市场覆盖率、市场占有率等各项评价指标; (4)分解销售任务指标,制定责任、费用评价办法; (5)组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作,监督销售人员做好应收账款的催收工作; (6)制定、调整销售运营政策; (7)组织、领导销售队伍完成销售目标,协调处理各类市场问题; (8)汇总、协调货源需求计划以及制定货源调配计划;

工作分析实施方案

工作分析项目实施方案 根据集团公司对各生产基地人力资源管理体系化建设的要求和指示,结合本公司人力资源管理现状,特制定本方案。 一、实施目的 工作分析是现代人力资源开发与管理的基础工作,为企业的人力资源规划、招聘、培训、选拔、绩效管理、薪酬设计与管理、职业生涯设计等人力资源管理提供最直接的依据,可以更好的明确上级与下级的隶属关系,明晰工作流程,使公司各个职位的职责、权限、主要的工作绩效指标和任职者基本要求等内容得到明确的界定,理顺和调整一些不合理的岗位职责设置,并将新增的岗位信息及时补充进去是主要目的。 二、项目开展时间 2009年6月-2009年7月 三、项目实施步骤 第一阶段:计划准备阶段 (一)策划 统筹规划全公司工作分析工作,拟定工作分析小组组成成员,设计开发分析工具,并上报审批。(6月5日前完成) 1、工作分析进度计划:根据生产实际情况,工作分析顺序为:销售系统(产销办→市场部→各销售公司)→行政系统(行政企管部人力资源组→后勤组→安全组)→人造石生产系统(设备动力部→各生产车间→人造石技术部)→研发质监系统(研发中心→品监部→资料专利组)→财务系统(会计→出纳→统计)→采购部→策划部→行政总监→总经理

2、工作分析小组成员 组长:林志伟 副组长:康迂贵、罗一保、户善文、肖绍展 成员:行政企管部人力资源组、各部门经理、主管及其他相关辅助人员 (二)宣传,组成工作小组 1、利用内部信息传递渠道、纸面通知向公司所有职员宣传工作分析,初步获得各部门主管以上职员的支持和广大职员的了解。 2、召开工作小组会议。其中组长、副组长、人力资源专员举行一次,以后在针对各系统、各部门的工作分析中适时召开会议。(三)设计开发工作分析工具 本次岗位分析所使用的方法有调查问卷法、访谈法、工作日志分析法、工作观察、表演法等。各类分析工具相互结合运用,最终实现客观、详尽的了解任职者岗位信息的目的。 第二阶段:信息收集阶段 1、收集旧有组织结构图、工作流程、岗位职责及工作说明书等。 2、召开动员会议、公布计划日程、发放调查问卷并培训填写方法 3、实地指导被调查人填写调查问卷、运用工作日志记录法等,并进

人才评价体系方案

人才评价体系方案 一、建立人才评价体系目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价,通过评价,准确掌握人力资源数量及质量,为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据,更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围公司全体正式员工:中高层管理者、后勤职能人员、技术研发人员、营销人员、特殊生产岗位人员(焊工、设备操作工、镀锌酸洗工等)。 三、人才评价周期 每半年开展一次。 四、人才评价原则 1、客观、公正原则; 2、定期化、制度化原则; 3、可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 1、人力资源部:制订人才评价体系方案;拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果;负责人才评价结果的运用(人才任用、人才培养、人才调配等)。 2、部门负责人:根据评价方案执行本部门人才的评估;提供本部门各岗位的岗位要求,配合建立岗位评价模型。 六、人才评价模型的建立 1、确定评价指标。通过岗位分析,对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析,提炼出各岗位素质指标:知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等;能力。如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。工作业绩。如员工的销售业绩,研发项目等。 2、确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述,体现在行为特征和目标完成结果,分为优秀、良好、一般、较差。 3、汇总各岗位评价指标和标准,整理形成《人才评价指标和标准》,作为人才测评的依据。 七、人才评价方法、程序 1、人才评价实行自我评价、360 °测评、专项测评机制。 (1)自我评价。被评价者填写《自我评价表》进行自评。 (2)评委测评。根据员工所处的职位,选择其直接领导或下属,平级其他部门同 事对被评价者进行评价,填写与被评价者相应的《人才评价表》。 2、评价程序

营销人员素质测评设计方案

营销人员素质测评 设计方案

营销人员素质测评设计方案 1 营销人员素质测评要素构成 2 营销人员素质测评方案范例 基于招聘目的的销售人员素质测评 一、组建测评小组 经过分析企业的人才需求和销售人员的工作职责,了解实施素质测评的必要性。由此出发,组建本次素质测评小组。一般来说,素质测评小组是由招聘小组成员外加外请的测评专家组成。 对于没有人员素质测评经验的工作人员,需要事先进行培训。 二、收集销售人员胜任素质 经过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈,确定知识水

平、人际敏感性、人际亲和力、情绪控制能力、应变能力、意志力、说服与沟通能力、倾听与反馈能力这八个素质为销售人员的胜任素质要素。 三、选择测评方法,编制测评工具 意志力是销售人员必备的重要素质,采用心理测试单独施测,可事先淘汰部分意志力不强的应聘者,从而提高招聘效率。其余七个测评要素可采用面试法来评定。 (一)意志力测试 意志力强的人会想方设法克服困难,把工作做好;意志力弱的人则会浅尝辄止。意志力也是聘用销售人才的重要考虑因素。该测评量表能够帮助测量被测人员的意志力水平。 下表即是意志力测评量表的具体内容。 意志力测评量表

下表则是意志力测评量表的计分方法及评价标准。 意志力测评量表的计分方法及评价标准 (二)面试法 1.建立面试的评价体系 (1)调查胜任素质要素的相对重要性 可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度

评分。《销售人员胜任素质要素重要程度调查表》的样式如下表所示。 调查结束后,运用算术平均法计算每个要素的平均得分,由此计算各要素的权重。先将所有要素的平均得分累加,再以每个要素的平均得分除以累加分,得数即为每个要素的权重。 销售人员胜任素质要素重要程度调查表 请按要素对销售人员胜任工作的重要程度,给每个要素进行评分:认为某要素“较重要”的评1~2分,认为某要素“重要”的评3~4分,认为某要素“最重要”的评5分。请在相应栏目下方格内填写具体的分数。 (2)描述素质的胜任行为,建立评价体系 查阅素质词典,描述素质要素的胜任行为,为评价被测人员在面试中的表现或行为提供评价依据。《销售人员面试评价体系表》分别对以下七种素质进行了简单地描述。 销售人员面试评价体系表

公司人力资源优化配置工作方案

公司人力资源优化配置工作方案 为了进一步优化公司人力资源配置,增强企业核心竞争力,实现公司人岗匹配,有效控制人力成本,根据公司生产改革发展目标,结合公司实际,提出以下人力资源优化配置方案。 一、优化配置目的 优化公司的人力资源结构,实现人岗匹配和人员能动性,合理的控制公司的人工成本,为公司的下一步发展打好基础。 二、优化配置原则 (一)总量控制、岗位需要原则 (二)先优后劣、淘汰庸人原则 (三)人员适配、稳定人才原则 三、优化配置范围和方法 对显元化工科技公司的车间普工、后勤职能部门、学生用工进行优化配置。 (一)对于生产车间的固定岗位普工主要采用根据日常行为表现、工作中的表现、思想态度和年龄身体状况进行内部优化,留存一些年龄适中,表现良好的愿意同公司一起成长的员工; (二)对于临时性、辅助性、替代性岗位以配置劳务派遣用工和外协为主,减少公司直接编制性用工; (三)对于后勤职能办公室人员和中层管理者采用《岗位说明书》学习和监督观察考核,最后根据岗位职责和胜任标准综合评分衡量评

估等方式来决定岗位胜任力,如不适合者进行优化,保证岗位与人力相匹配,原则上一个人能做两岗的工作量,不配置第二人。对于关键性技术性岗位通过外部优化招聘的方式进行配置。 (四)对于公司学生用工的优化,采用先谈话后培养再胜任的方式,对学生进行思想上的了解,对公司的认可性和工作的兴趣选择性,一些踏实能吃苦的可着重培养,对难管理不听话得过且过的人进行淘汰出局。 四、工作内容及措施 (一)开展人力资源现状调查分析,为优化人力资源配置提供依据。 1、设计公司和各岗位组织架构图(已完成) 对公司目前总架构和各部的架构进行划分、清分,根据公司实际情况进行合理配置,能合的岗位进行合并,不能合的进行员工工作量的控制来合并工作内容。 2、各部门人员满编缺编情况调查(已完成) 既然进行优化需要各部门人员的数量进行了解和各理配置,根据各岗位的情况进行编制了解,有四方面:所需编制、现有编制、所缺编制、储备编制。对于满编的部门需要了解人员工作量的合理性,是否需要合岗或者合工作内容;对于缺编的人员进行了解,先保证内部优化后外部优化,是否可以从目前不开工的岗位上进行调岗,管理层岗位和技术性岗位缺编的可以外招,对于临时性的岗位是否可以选用外协工和劳务派遣工;对于储备编制调查储备的原因,根据公司发展

2019年详细的岗位评估方法

详细的岗位价值评估方法 作为知识与技术密集型企业,设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工,促进其发挥主动性和创造性,提升人力资源使用效率,帮助企业获得未来持续的竞争力,成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发,结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言,薪酬体系设计的工作步骤如图1所示: 一、岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的

确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位,现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”,因此需要确定不同岗位的相对价值,例如一个职能管理人员与一名设计师相比,究竟谁对企业的价值更大,谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置,依据一定的岗位评估标准,运用系统化、程序化的分析方法,对岗位进行一系列比较,以明确各岗位对企业不同的贡献度,即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果,可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级,形成岗位序列,通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解设计院的价值标准和方向,引导员工朝更高的层次发展。 岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法,可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致,有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素,也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。 排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法,它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时,要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉,否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。

销售人员薪酬激励方案

销售人员薪酬激励方案 为实现公司销售人员薪酬激励方案为实现公司销战略目标,本着“以人为本”原则,建立公平、公正、合理的、销售人员薪资管理,充分发挥销售人员的积极性,特制定本规定。 一、激励原则 1.综合绩效原则:各区域的综合绩效来自区域内销量、销价、市场占有率、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。 2.公平公开原则:所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正、公开。 3.长短相结合的激励原则:每月进行各区域绩效综合考评,即时激励,同时进行年度综合测评,长期激励。 薪酬模式 4.总体收入=基本工资(按公司规定)+绩效奖金+津贴补助。 5.实际收入=总收入—扣除项目。 6.绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 7.津贴补助:话费补助、差旅补助等。 8.扣除项目:个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。 二、薪酬模式说明 1.绩效奖金:公司销售业绩达到一定标准,为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目,绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

2.津贴补助:此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。 3.销售奖金:根据区域销售业绩给予的一种激励奖金 4.渠道奖金:根据销售区域内的渠道管理业绩及新的渠道开发数量给予的一种激励奖金 5.设置原则:奖金高于基本工资,公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性,增加产品销量,让销售业绩突出者实现高奖金高收入。 三、绩效奖金 计算公式:绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金计算公式 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明: 1.基准奖金:公根据司规定的各区域任务达标量计提 2.销售达成率:(销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%),在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率;销售达成率的区间为[0-150%],销售达成率在区间内按实际值计算,当销售达成率大于150%时按150%计算。 3.目标销售额:是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额,目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的,不同的销售区域其目标销售额可能不一样,就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

公司各部门岗位设置计划

***有限公司 各部门岗位设置计划表 董事会 总经理 副总总工 投资发展部营 销 策 划 部 总 工 办 工 程 管 理 部 投 资 评 审 部 财 务 审 计 部 综 合 部

一、投资发展部 部门经理 项目投资管理土地管理 1、部门使命 ◆负责管理公司的各项投融资活动,制订和实施各类投融资计划, 为公司高层决策收集相关信息、进行决策分析以及提供相关服务; ◆获取和储备公司重要的战略资源-土地,做好房地产开发资源准 备和前期工作。 2、岗位职责 2.1项目投资管理: ○1投资战略研究 ◆根据公司整体发展战略,制订本公司投资战略,包括投资的行业、 地域和区域、时间计划以及投资策略; ◆根据投资战略,寻找各类投资机会; ◆负责评审其他部门提供的投资机会; ○2投资管理 ◆根据公司整体发展战略,会同财务审计部共同编制各类投资计划 (年度和季度); ◆对公司对外投资(包括短期投资及长期投资)实施过程的管理; ◆负责组织对房地产项目可行性研究的评估,参与可行性研究评审; ◆负责组织相关部门进行房地产项目的后评估工作; ◆负责编制短期投资项目计划书及合作协议等。 ○3股权事务管理 ◆参与公司及被投资公司《公司章程》、《议事规则》、《重大决策程 序》等文件的起草; ◆负责处理本公司及被投资公司的各类股权事务,包括关于投资会

议的各类决议的制作等; ◆负责本公司及被投资公司的重大资产及产权处置的协调管理。○4融资计划管理 ◆负责各类股权性融资管理; ◆负责公司股权性战略投资人的合作事宜的处理。 ○5前期市场研究 ◆负责区域基本情况调研,踏勘地块现场,了解地块周边配套,了 解地块区域未来规划; ◆负责项目成本初步测算; ◆负责项目所在地房地产市场状况调研;草拟项目投资意向书,提 交项目发展委员会。 ◆负责区域市场深度研究,草拟项目可行性研究报告; ◆对多套项目规划方案进行精确的成本测算; ◆负责通过市场分析调研,进行项目可研定位。 ○6公共关系管理 ◆负责与政府、合作方及客户的日常联系和协调沟通与管理。 ○7项目合作工作 ◆负责项目合作方案的研究,根据市场开发策略和市场可行性分析 提出可行性商务合作方案和商务谈判方案,确定合作条件,拟订商务合作合同,负责与相关各方的商务谈判。 ○8项目公司筹建 ◆策划和办理获取土地有关事务; ◆负责筹建项目公司。 2.2土地管理: ○1土地资源管理 ◆负责研究土地资源和土地政策,寻找目标地块,建立信息库; ◆负责与目标客户联系协商,前期沟通。 ◆组织拆迁办及相关人员做好征地拆迁手续的办理与拆迁协调等工 作,并监督地上附着物清理的进展情况。 ○2土地手续办理 ◆组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟 订及报批等工作; ◆负责办理项目前期的土地移交、拆迁等手续,协助相关部门做好 项目立项、报批等工作。

营销人员素质测评方案设计(优.选)

营销人员素质测评方案设计 1 营销人员素质测评要素构成 2 营销人员素质测评方案范例 基于招聘目的的销售人员素质测评 一、组建测评小组 通过分析企业的人才需求和销售人员的工作职责,了解实施素质测评的必要性。由此出发,组建本次素质测评小组。一般来说,素质测评小组是由招聘小组成员外加外请的测评专家组成。 对于没有人员素质测评经验的工作人员,需要事先进行培训。 二、收集销售人员胜任素质 通过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈,确定知识水平、人际敏感性、人际亲和力、情绪控制能力、应变能力、意志力、说服与沟通能力、倾听与反馈能力这八个素质为销售人员的胜任素质要素。 三、选择测评方法,编制测评工具

意志力是销售人员必备的重要素质,采用心理测试单独施测,可事先淘汰部分意志力不强的应聘者,从而提高招聘效率。其余七个测评要素可采用面试法来评定。 (一)意志力测试 意志力强的人会想方设法克服困难,把工作做好;意志力弱的人则会浅尝辄止。意志力也是聘用销售人才的重要考虑因素。该测评量表可以帮助测量被测人员的意志力水平。 下表即是意志力测评量表的具体内容。 意志力测评量表

下表则是意志力测评量表的计分方法及评价标准。 意志力测评量表的计分方法及评价标准 (二)面试法 1.建立面试的评价体系 (1)调查胜任素质要素的相对重要性 可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度评分。《销售人员胜任素质要素重要程度调查表》的样式如下表所示。 调查结束后,运用算术平均法计算每个要素的平均得分,由此计算各要素的权重。先将所有要素的平均得分累加,再以每个要素的平均得分除以累加分,得数即为每个要素的权重。

最新公司组织架构设置与方案(一)

公司组织架构设置方案(一) 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标,优化管理流程、推进功能组合,以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点,建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本,符合现代企业 制度需要的组织架构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业制度 的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要,公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办 公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。

四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 (一)、决策层为董事长和总经理,集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及 资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策, 其中董事长拥有公司的最高决定权; (二)、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋,对决策层负责,对企业战略发展进行调 研、定位、分析和评估,为决策提供充足的信息和依据;对执行层,则按照战略意图通过定 性定位和定量考核等手段制定执行方案,对执行层的经营情况进行考核评估,给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务,与各部门没有直接经济利益关联, 故能站在公司角度对业务进行管理和审核; (三)、副总经理系公司经营计划的实际操作人,对总经理负责,是公司的经营目标得 以实现关键人物,上至公司的经营策略,下至每一个具体项目的实施,都需要副总经理的积极参与,尽职尽责; (四)、执行层是各职能部门,对分管副总经理负责,鉴于公司及实际工作需要,各部

岗位价值评估方案

1、职位核心性:职位评估对岗不对人,针对的是工作职位而不是目前在这个职位上工作的人。 2、 一致性:所有职位必须通过同一套评估工具进行评估,在实际评价前必须对评价委员会的 成员进行培 训,以求达到对各项因素的一致理解,避免在实际评价中对意思理解的偏差。 3、 因素无重叠:职位评估考察的各项因素,彼此间是相互独立的,各项因素都有其各自的评价 范围,这些范围彼此间是没有重叠的。所以在职位评估时,要严格按照每一因素的 定义和范围来 进行评判。 4、 独立性:参加职位评估的人员必须独立地对各职位进行评估,绝对不允许串联、协商打分。 5、 反馈:对职位评估的结果,应该及时地进行反馈,让参与评估的人员及时了解职位评估的情 况,产生 偏差的原因以及其他人的观点,及时调整自己的思路。为了保证结果的及时反馈,数据 处理应与评价委员会的工作同步运行,使评价工作提高效率。 6、 保密性:由于薪酬设计的极度敏感性,职位评估的工作程序及评价结果在没有形成公司正式 文件时处于 保密状态,属公司机密,任何人绝对不允许泄密,评价结果在一定时间内处于保密状态。 7、 针对性:评价因素应尽可能结合企业实际,这需要在实际评价之前,与评价人员进行充分的 沟通,尽可 能使各类评价因素切合公司实际。 二、 职位评估依据 职位评估的唯一依据是职位说明书,职位评估人员必须严格按照职位说明书的描述进行职位评 估,而不允 许夹杂任何超出职位说明书描述的个人因素。 三、 职位评估人员 1、考评组:也就是直接参与职位评估的打分人员。考评组是评估工作的主体,全公司所有职 位的分值和 排序要有考评组的笔来决定, 因此,考评组成员的素质将直接影响到职位评估工作的质 量。所以,考评组成员必须满足以下条件: (1) 能够客观地看问题,客观性是衡量职位评估工作好坏的重要指标; (2) 要对整个公司的职位有一个较为全面的了解; (3) 在群众中有一定的影响力; (4) 基层人员是一些能干的人,它们对企业具体运作有全面的了解。 (5) 考评组整体的构成上,应该考虑到不同部门的特点,对于工作性质和职能划分明显不同的 情况,在考评组的人员构成上要有所反应。同时,考评组的人员构成不能全部有高、中层干部组成, 必须适当考虑基层工作人员。一般在进行职位评估工作时,考评组人员为 15人左右,成员包括 总经理,副总经理各1人,各部门总监5人,中层管理者5人,员工代表4人,比较有代表性, 中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定, 对委员会成员的评分,根据其所处位置不同,赋予 不同的权重加以汇总,权重比例由公司组织专家通过德菲尔法进行评议,最终结果分别为 0.48, 0.30, 0.17, 0.05 (可以按照去掉一个最高分/去掉一个最低分,然后求平均值)。 编制人员 审核人员 批准人员 名称 岗位价值评估方案 一、职位评估的原则 编制日期 审批日期 批准日期

XX公司人才测评方案

XXX公司人才测评方案 一、测评目标 1.了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。 2.为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。 3.为干部后备队伍的建设提供基础。 4.为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据。 5.为公司的人员招聘提供系统科学的现代工具。 6.为公司在用人筛选上提供参考资料。 7.形成公司360度人员考评系统。 二、测评指标结构体系 测评内容侧重从工作态度(敬业精神)、人员素质测评和绩效考评3个方面进行,将主观评价和客观测评技术相结合,主观评价中将上级评价、同级评价、下级评价和客户评价相结合,客观技术评价中将笔试、面试、土作模拟和评价中心等技术相结合,做到全方位评价一个职员,即实施360度测评。 1.工作态度评价指标 对公司的认同感、对在公司发展前景的信心、工作积极性、对同事工作的促进、团队的协作努力程度,以上项目由其上级经理、同事、下级和客户分别用相关的评议表格进行主观评定。 2.素质测评结构体系 依据公司各岗位工作分析的职位要求,含人格特点、管理风格等项。 3.绩效考评结构体系 每月工作完成率;季度、年度评议;特别业绩与贡献。 三、测评方法 1.人事测评量表 人事测评量表是通过设计问卷来了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质,包括设计考卷来测试员工的智力、综合知识和专业技术。优点是可以进行团体施测,管理人员与普通员工一同进行,还可以在一定程度上消除他们对干部测评本身的敏感性。 人事测评量表包括以下几个方面: 心理测验问卷:了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理

素质。适用于全体员工,包括中高层管理者。 综合知识测验:用纸笔形式的测验来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的科技知识、人文知识、外语及生活常识等方面的知识面。 一般职业能力测试:选用纸笔形式、操作形式的测验,来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的基本认知能力和动手能力。 民主评议:由上级、同事、下级、客户对被评议人工作是否称职、是否优秀等进行打分评议。适用于全体员工,包括中高层管理者。 2.测评活动 测评活动是在人员选拔的实践中发展起来的相对完整的测评形式,目前,采用以下几种测评模式应用于公司的人员测评。 结构化面试:通过精心设计的具有一定应变结构的问题,以一对一或多对一的问答方式,即时考察测评对象的语言表达、人际沟通、思维反应能力。这一方法适用于新招聘人员的评价。 行为事件访谈:通过专业的谈话内容分析技术,定量评价管理干部的各个胜任特征。这一方法适用于中层管理人员的管理潜力考察。 评价中心:通过多种方式如结构化面试、公文处理、工作情景模拟、管理游戏等等,来全面考察干部候选人的综合管理能力。这一方法适用于中高级管理者的选拔,同时也可作为对中高级管理者管理能力的一种行之有效的培训方法。 讨论推荐:由各部门组织、总结讨论部门内每个员工的工作态度、工作完成情况、称职与否等等,按一定比例评出先进个人。 四、测评工具 公司人才素质测评系统由《XX民主评议指标体系》、《XX综合测验1~6》、((XX职业倾向问卷))、研发人员笔试、信息网络技术支持人员笔试、GDT面试、《工作态度民主评议表》、《工作能力民主评议表》、《工作目标考核表》、《年度绩效考核表》等组成。另外一些专项的工具包括((董事会办公室人员选聘题库》、《高校应届毕业生面试常用题库》等。 五、不同类型员工与不同测评目的所用的测评方式 (一)新进员工招聘测评 1、普通职位

岗位评价实施方案(实用)

****公司 岗位评价实施方案 岗位评价是衡量公司各岗位的相对价值,保证薪酬系统公平性 和激励性的重要手段。为使薪酬能与岗位价值有机地结合起来,调 动各岗位人员积极性,根据公司实际,特制订本方案。 一、岗位评价范围 公司所有岗位(不含高管,详见附件《参与评价岗位清单》)。 二、岗位评价依据 岗位说明书。 三、岗位评价定义: 岗位评价,又称岗位评估或岗位测评,是在工作分析的基础上,采取一定的方法,根据岗位说明书对岗位价值(即付酬因素)的关键因素如对组织影响、监督管理、职责范围。沟通技能、问题解决、任职条件以及工作环境等的差异程度进行综合评估,以确定岗位相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程。岗位评价的评估人、评估标准和评估程序是岗位价值评估的三个关键要素。 四、岗位评价原则 岗位评价作为薪酬制定的客观基础,对评价结果的公正性和科学性具有严格的要求,因此在岗位评价过程中应注意以下原则: 1、对岗不对人原则

岗位评价的对象是岗位,而不是从事某个岗位具体的任职者。在评价过程中不要掺杂对在岗员工的主观印象。 2、适用性原则 在岗位评价时必须从公司的实际情况出发,选择适合公司的评价工具、评价方法以及程序,以期顺利实现岗位评价的目的。 3、统一性原则 公司在进行岗位评价的时候,应该选择统一的评价工具和评价标准,这样能够确保岗位评价结果的公平性。 4、员工参与原则 岗位评价过程中让员工适当参与到岗位评价工作中来,容易让员工认同岗位评价的结果,有利于增强岗位评价结果的合理性。 5、保密性原则 岗位评价结果在没有形成公司正式文件时处于保密状态,属公司机密,任何人不允许泄密。 五、评价小组及职责 1、组建评价小组 由于各类人员对岗位情况了解的有限性,根据公司实际情况分别成立核心组和专业组。核心组由对公司整个业务和岗位比较了解的中高层管理人员组成,核心组要参与每个岗位的评估;专业组按部门职能分为行政组、生产组、销售组等分别对各自熟悉的领域进行评分。 核心组成员:

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