论科学完善的企业培训体系建设

论科学完善的企业培训体系建设

一、中国企业已经认识到培训在促进企业发展的重要性，但培训效果普遍差强人意

随着经济改革的深化和加入WTO给中国企业带来的竞争压力，越来越多的企业意识到培训在实现企业战略性经营目标中的巨大作用。虽然从理论上说，在所有的投入中，正确的人力资源投资所取得的回报最大，但是在实际操作中，效果却不尽如人意；以致于公司高层管理者认为，“从国外引进多好的培训范本，一到中层就出现肠梗阻”，“不少人把我的经念歪了”；而中层管理人员则说：“现在工人素质真差”；一线工人则埋怨道“上面思路不明，他们生病，却让我们吃药。”缺乏针对性的培训，效果不理想是肯定的；而更多的培训则存在时间短、缺乏系统性等问题，何况企业在选择培训模式时，也不注意社会发展引致的外在要求、企业自身的文化特色，从而导致培训低效。据《中国经营报》发表的一份对民营企业培训状况的调查报告显示，当员工素质与企业发展不谐调时，70%的民营企业高层认为只有通过人员调整来解决问题，只有30%的企业高层认为可以通过培训员工来克服。如此低的比例表明培训在当今企业发展中的用处之微弱。

那么，如何改变目前现状，透过培训来使企业与员工比翼齐飞呢？

二、建设科学完善的企业培训体系被认为是解决企业培训效果差的主要方法

培训界普遍认为如果企业能够建立一整套科学完善的培训体系，则能解决企业培训效果差的问题；并认为当今中国企业培训效果差的根本原因就在于企业缺乏一整套科学完善的培训体系。

据《中国经营报》的同一份调查报告显示：92%的民营企业没有完善的培训体系；在培训管理机构方面，仅有42%的民企有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的民营企业声称有自己的培训制度，但是，经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有一家企业进行过规范的培训需求分析；在培训评估方面，有36%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估或四级评估；在课程体系方面，94%的被调查企业没有自己的中层管理培训课程；在教材方面，仅12%的民企曾自己设计过中层管理人员专用教材；在培训设施方面，12%的民企有自己的培训设施（教室、教学设备）；61%的民企有自己的年度培训计划，但是，经座谈和深度访谈发现，大部分的年度培训计划都没有得到有效执行。其中91%的民企每次培训的计划是临时制定的。

因此，缺乏基本体系化的企业培训效果差是自然的结果。

故而培训界主流观点认为：要实现良好的培训绩效，则必须与社会总体发展状况、企业战略性经营目标等要素联系起来，根据企业自身的特色，建立适合企业文化的培训体系。并从世界著名跨国公司的培训实践中找到充足的例证。如建立了以提升销售业绩为导向的培训体系的中美史克公司，从确立企业及员工培训需求开始，到培训课程体系设置，再到年度培训计划制定，进而确立培训员体系，最终进入培训实施阶段，形成一个体系循环。可口可乐中国分公司的员工培训体系则呈“金字塔”式：最基本的是所有员工都可以参加的培训；处于“金字塔”中层的是与工作相关的培训；在建立操作层员工培训体系的同时，该公司也注意巩固“上层建筑”――管理人员的培训。

无论从理论还是实践来看，企业有无一整套科学完善的培训体系与其培训效果及培训在促进企业战略发展中应该发挥的作用是呈正相关关系的。这是一个浅显的道理。

三、企业培训体系是五维的

如此浅显的道理为何中国企业的高层管理者却不知道付之于实践呢？原因或许是多方面的；但当我们仔细研究中国企业及媒体对企业培训体系的各种理解时，或许更能找到问题的答案。

“企业培训体系”的称谓在媒体及许多公司的宣传材料中并不少见，但所指的培训体系内涵均有不同。综合这些材料，我们发现对于企业培训体系的内涵认识，一般地有以下五种见解：

第一，有的公司或文章认为培训内容具有一定的层次及系列性，即为一套培训体系。如北大方正研究院员工培训体系是培训课程体系，包括两大部分：一部分为研发专业知识和技能课程，另一部分为管理和个人发展方面的课程。研发专业知识和技能课程是按研发职位分类的，每个职位都有对应的一组课程。管理和个人发展方面的课程是按职位级别来分类的，分初级、中级和高级三类。

第二，有的公司或文章认为培训层次呈级别化并基本涵盖了培训总体目标，即为一套培训体系。如某管理顾问公司认为，企业应建立针对不同阶层人员的职位训练、职能教育体系、在职训练、项目训练、共识发展和自我成长等四个体系。此为企业的培训体系。又如中国外运的培训分为岗前培训和岗位培训。岗位培训根据人员的不同级别而进行；在培训层次上分为初级、中级、高级、出国培训四层。目前称为中国职业培训体系的内涵也来自于对培训层次的划分：职业分类与职业技能标准、职业培训、职业技能鉴定和职业资格证书、技能竞赛和技能人才表彰。

第三，有的公司或文章认为将培训对象划出类别分而训之并涵盖全部，即为建立了培训体系。如上述可口可乐中国分公司的“金字塔”形培训体系，涵盖了整个公司的高、中、基层。又如北京市科委主任在“高新技术发展趋势论坛”会上介绍的软件人才培训体系，是指包括高级人才培训、中层开发骨干培训和低层软件技术工人培训三个层次的软件人才培训体系。这些很明显的是从培训对象角度来定义培训体系内容的。

第四，有的公司或文章认为将整个培训流程制度化及认真执行，即为建立了培训体系。如广州市电信局的培训体系：在制定员工培训体系前，先通过深入客观的前期调查，根据员工不同的发展阶段精心设计培训系统，为员工量身定做个性化的岗位培训方案。又如被誉为建立了一套较为完善培训体系的湘计算机股份有限公司，也是在培训流程上下功夫的：首先通过对各部门实际需求的充分摸底，制定出实用的年度培训计划；然后根据计划组织实施：在公司内、外选定最好的人员（专家、教授）进行讲课；并认真进行考勤、管理培训秩序；课毕对学员进行考核，并按公司有关规定进行奖罚。

第五，有的公司或文章认为提供了全面的培训形式（也可称为方式），即为建立了培训体系。如中青旅股份有限公司的“五条主线”推进式培训体系：其一为集中培训；其二为专题讲座；其三为旅游淡季培训；其四为各部门、分子公司组织的内部培训；其五为员工自我开发培训。而认为在公司内部建立了“在职培训、脱产培训及学历教育”即为建立了培训体系的企业并不少见。而这些仅是从培训形式角度来定义培训内容的。

单从培训体系词义理解，系统化的培训内容或培训层次或培训对象或培训流程或培训形式均可称为培训体系。可见，企业培训体系至少可以认为是五维的。此五维的系统化与企业培训体系的对应就能看作是一种充分必要条件关系。

但很显然的是，培训体系并不等于科学完善的培训体系；部分维度的系统化与整体的非系统化，是无法构成科学完善的培训体系的。五维的系统化与科学完善的培训体系的对应只能视作必要条件关系。因此，厚此薄彼的培训体系是无法达到培训应有