财会人的职业发展之我见

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财会人的职业发展之我见——外资企业vs.内资企业

每天都能看见职业规划版里充斥着财会人的各种迷茫、各种offer的选择、各种职业发展方向的不同理解……可是不论主帖还是回帖大多各执一词，鲜有体系化和理由充分的论点。本人是视野新人，不确定以前有没有较为详尽的介绍和经验分享，故在此根据自己的过往经验和见闻，对大家常提出的几个职业规划问题分享下我的见解（或许有些观点以前在对某些坛友的回帖中已有提及），希望对有这些职业困惑的朋友（特别是财会领域的职场新人）有所帮助，也欢迎不同意见者讨论补充。另外，本人属理工科大学非财会专业毕业后半路入行，实属非科班出身的财会人，故文中见解如有偏颇敬请指正。

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在视野论坛里的，相信绝大多数是从事财会类专业的人才。从毕业生就业方向来看便知，若不包括创业的话，财会人才大多去往以下单位：企业（包括银行）、事务所、事业单位、政府部门（财政税务工商等）。我从未在政府部门和事业单位任职，职业人脉圈内也没有在此圈的朋友，故无法做评价。但我私以为，政府和事业单位在天朝基本属于体制内组织，故从

职业发展角度讲，大约不用费心做职业规划了，国家已帮众卿规划好了。而企业无疑是财会人才就业占比最大者，所以就着重介绍不同企业的选择。银行虽然也算一种企业，但鉴于其属于金融服务行业的特殊性，故会计专业的人去银行工作很可能不局限于后台的财务会计部门，亦可能在前台业务部门和中台风控部门就职，所以职业发展道路相对比在企业财务部门更多样化。由于我没在银行工作过，所以关于财会类人才在银行的职业发展路径还请其他有经验的坛友介绍补充。本篇只介绍实业中企业的选择。

前段日子见有坛友统计讨论去何种企业的人多，结论是外企雄踞榜首，但无人说得清为什么。我在外企从事财会工作多年，时至今日，我认为“外企”实在是个太过泛泛的笼统之称，很多非外企人和职场新人对它的认识是很模糊的，甚至连很多外企圈内人也不甚了了，原因就在于外企在字面上的含义和内资企业一样，只是所有制形式而已，而论其实质，实是三六九等，包罗万象。就我的经验来看，外企不是简单地用欧美或非欧美、独资或合资（合作）、500强或非500强的标准便可区分高下的。据我的了解，在华经营的外企大略可分为以下几类：

1、有外资无外管的单一实体公司

这类外企的特点是：更多地体现为有外商注资，而非外商管理。

●?外方很可能不是一个实业企业，例如只是投资管理公司或控股公司。多为外方投资或收购的本土企业，目的或为转售或IPO后退出，或者与中国某企业合资（合作）经营的企业。

●?视外资比例和外资方重视程度，总经理和财务总监或为外方所派，但其余高、中级管理团队及专业运营团队均为本土，和内资企业无异

●?前身是纯本土企业，无论是厂房、设备、信息系统等硬件还是制度、管理体系、业务流程等软件，都是本土企业，外资方在这种企业中鲜有参与运营管理。即使是外方派的总经理和财务总监，也多是起到监督运营的作用。

●?本土自主权很大，只要完成外方定的利润目标就可以了，至于业务与产品组合企业可自主决定，甚至还可自主研发。

●?各职能部门日常的业务流程、工作方法、规章制度，以及员工绩效与薪酬管理政策，均由本土管理团队自行决定。

●?在企业信息化管理层面，可以自主决定用哪些第三方软件，或自行开发。

●?具体到财会部门来说，会计科目、核算方法、税务、投融资全为本土公司自定，给外方的只是调整了准则差异的财务报表，和一些简单的管理分析报表，财务部门的职能与团队也由财务总监设计组建。

2、具备外方管理框架的单一实体公司

这类外企在中国大陆大略是数目最多的，包括很多500强在内的集团公司都会在大陆注册多个这样的外商独资或中外合资运营实体。

●?产、购、销等运营职能及财务、IT、HR等后勤支持职能齐全，但产品关键技术的研发职能大多不在中国（外方认为是核心技术的东西）。

●?公司的管理团队中总经理和主要职能部门总监为外方所派，中基层管理岗多为本土人士，当然如今很多公司也在做“人才本土化”，即除了总经理外的其他职能总监也日渐可见中国人了。

●?对于经营场地、设备、信息系统等硬件，可能由外方筹建及初始化，也可能为子公司在投购前的实体拥有，或为中方合资（合作）方提供；对管理体系的软件，制度会推行外方的“集团政策”（Corporate Policy），业务流程外方视子公司成熟度或多或少会参与建设和指导。

●?公司经营的业务（产品）、质量标准和工艺流程皆遵循母公司要求，不是自己想做什么就做什么。除去产品关键技术的研发在境外以外，有些公司的产品发布引进、市场调研之类的“产品管理”的职能会放在本土子公司，视母公司跨国经营战略而定。

●?跨职能业务管理流程方面，外方不做硬性规定，但在业务流程中体现的内部控制活动，需要遵守满足母公司集团政策，特别是母公司集团属于上市公司的话还会有监管要求，例如母公司若美国上市公司，其全球子公司都需满足SOX萨班斯法案和FCPA反海外腐败法案等。

●?员工绩效与薪酬管理方面外方会参与制定政策，薪酬多实行“普涨”制，这是和很多民企的不同之处。然而普涨的薪酬会遵循绩效导向的原则（Pay Performance），故每年初每名员工都会有绩效目标（Objective/Goal），和年终绩效评价（Performance Review/Appraisal），具体的评价方式、计分档次、评估频率各公司不同，评价流程执行完毕后，员工分数不同，涨薪幅度不同。

●?企业信息化方面，母公司一般会采用ERP（企业资源计划）系统，故子公司通常也被要求执行，但实施计划和上线时间会视子公司原有企业信息系统运转情况而定（例如子公司是后成立的中外合资企业），因此会出现母公司集团内在不同子公司用不同ERP系统的情况。●?具体到财会部门来说，大多会设置通用财务职能如会计、税务申报、财务分析、预算，但如司库、投融资、税务筹划等集团财务职能不一定在国内实体公司。具体财务职能的岗位定编、人员招聘与解聘大多需向外方申请批准。会计科目多采用集团内统一的科目表（特别是与集团采用相同ERP系统的公司），核算方法遵循集团会计政策。管理会计领域，需要向外方提交预算、预测、管理报告，视子公司规模、业务种类及中国市场在集团的重要性不同，与外方沟通汇报经营业绩的详细程度和沟通频率也有所不同。

3、外企驻华代表处（Representative Office）

这样的外企在早期（上世纪90年代）还是很多的，现在也还有。它主要体现为不从事实体运营业务，没有销售收入，仅仅是费用中心，在繁华地带的写字楼里拥有一个小office，和一二十个雇员。职能以市场调查研究、维护客户关系、公关为主，兼具少量销售职能，在华

的客户多直接进口该公司境外制造的产品。因此无论是设备、场地、信息系统等硬件，还是运营管理体系、制度、业务流程等软件，都简单地很。这类外企的存在，不见得是因为外方规模或名气小，我想或因中国市场需求量对外方还没有足够的吸引力，或因属于偏门行业，或因行业壁垒高，或因中国本土缺乏经营所需的技能和人才。

代表处的员工绩效管理也很简单，薪酬是其最大的费用项，多为外方拨款后发放或直接从境外汇款至员工账户（直接领外币薪资）。至于年度加薪机制如何我不甚了解，欢迎有代表处经验的同仁补充。

此外，代表处也有少量后勤支持性职能，包括财会和行政人事。就财会而言，最少的只设一个出纳（有可能由前台兼任）和一个会计（兼做报税和人事）。大点的代表处（或因市场及销售职能多）会有专职会计经理下辖费用会计和出纳员，会用集团指定的会计软件（也可能属于ERP系统）进行账务核算，不过准许用的系统功能和权限都极少。

4、管辖多实体公司的外企总部（Headquarter / HQ）

顾名思义，这类外企在中国不是一个运营单位，而是一个管理机构，所以一般只有大型跨国集团才会有，为母公司在中国境内投资及管理多家运营实体所需而注册成立，常见的名称是XX（中国）投资有限公司。这类外企总部在华大多集中在北上广深一线城市（尤以京沪为多），所以立足在中小城市工作的童鞋们可以不用关心。

遗憾我没有在此类外企总部工作过，其内具体的机构职能设计没有太多可以分享，仅就在圈内的所见所闻介绍一二。所谓总部，在美国公司中或称为Infrastructure，也就是我们内资公司里的“集团”职能，在子公司价值链上的主要运营职能如销售、制造、采购、订单履行与客户支持等，在总部大多可以找到直线对口管理部门。当然，我也见过有的公司会把各业务线的销售职能也编在总部，而非与实体运营公司（比如工厂）编在一起。但支持性后勤职能如财务、HR、IT等，在这类总部机构会有一些实体子公司没有的职能，例如CEO office（类似内资企业中的“总经办”），以及在第2类外企中提及的司库（Treasury）、融资等。

需要指出的是，“总部”也是一个相当泛的词，凡是凌驾于单一运营实体之上的任何区域级、国家级、业务单元（BU）级的各种管理机构均可称为“总部”，不一定非要单独成立XX（中国）投资有限公司，有的总部职能是挂靠在中国某个运营实体公司的。这取决于外方对这个总部的责任定义，是管理中国的运营还是兼具中国区的投并购功能，是利润中心还是投资中心。另外，这些航母级的外企有个英文通谓唤作MNC（Multi-National-Company），即跨国公司的简称。MNC除了多国经营以外，还有一个重要标志是多业务单元（BU），内资企业里或称其为事业部。因此，如通用电气这种多元化集团公司，在中国的数十个运营实体可能属于不同的BU，因此在其中国区总部之外，各BU还可能在中国有额外的BU总部，并有可能挂靠该BU在中国的某个运营实体，不另注册法人实体。不同的MNC有不同的运营模式，所以总部的组织结构和职能设计也有不同，大致有区域/国家模式（Country Model）和事业部模式（BU Model）两类，我曾经在财务与管理版写过一个帖子介绍这两种模式，有兴趣的可以去看：

https://www.360docs.net/doc/2617267275.html,/thread-4917571-1-1.html

因此，豪无疑问，这类外企总部在众多“外企”中可以说是机构最庞大和最复杂的，因此在MNC工作的财会人员的求职和职业发展道路与其他几类外企不同，因为你的岗位的责任跨度很可能要高于单一实体的同类岗位，日常工作沟通的对象也可能广泛得多。具体的财会相关职能除了运营实体不具备的税务筹划、司库、融资、内审以外，也可能会有BU的财务分析、中国区的预算与管理报告等职能。另外，有的ERP系统运用成熟的MNC还会对日常运营交易的基础会计进行流程化整合设计，并在总部建立“财务共享服务中心”（Financial Shared Service Center）进行中国区乃至区域/全球范围内所有子公司的会计记账。例如当年的摩托罗拉，便几乎撤销了全球所有子公司的会计岗位，集中在天津的拥有200多名会计的共享服务中心处理全球子公司的交易核算。记得那时有人说，摩托罗拉此举为京津地区培养了大量会计人才。

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介绍完这些五花八门的外企类型，只是便于大家在求职面试过程中怎么鉴别。其实我更想谈谈对不同外企的选择，这可能对很多毕业后没在外企圈工作的人更有参考意义。很多人想去外企，多为如下缘由：工资高、工作环境和在社会上职业形象都体面、可学的东西多、管理规范。

好吧，我们先来看：是外企工资都高吗？工作环境都体面吗？如果说工资高，那么上述第3类外企代表处的工资是最高的，但你想去做一个出纳和费用会计吗？外企总部工作最体面，最光鲜，工资也比上述第2类单一运营实体高不少，但你能接触的一线运营业务有限，如制造业财会领域最复杂的成本会计岗位在总部是不可能有的。据我所了解，不论是否是500强，在单一运营实体（特别是工厂）的岗位工资都不高，原因是在其集团的岗位级别体系内，一线运营实体的岗位级别都不高，因为你的责任跨度只是单一实体嘛，而且是运营，又没有对集团来说更战略层面的责任。

再说学习的问题：是外企都可学吗？所谓学，我的观点是，先进的管理思想和业务实践才值得去学，如果一个单位的管理思想和业务实践在业内不先进，甚至落后、混乱、违规，那么在这种单位工作不叫“学”，那叫“长见识”。我介绍这几种外企，就是为了告诉各位盲目羡慕外企的童鞋们：你能否学习到外企的先进管理思想和业务实践，一要看这家外企在行业内、在世界上同规模企业内，是否走在前面，是否各职能、各业务流程都绩效卓越，二要看这家在华的子公司外方参与运营和管理的程度，如上述第1类外企，管理运营外方基本不参与的话，你学什么呢？就算是管理水平再高的500强知名公司，若母公司他不管你这个子公司，你学什么呢？所以，外方母公司即使管理先进，也要看它是否关照在中国的子公司。正如母亲对孩子是否管教、管教哪方面、管教到什么程度，是孩子成长为什么样子的关键，同理，外方若管理水平先进，它对在华子公司管得越多、要求越多越严，我们在其间可学的才越多。

第三点就是：不要盲目迷信500强。就算外方是500强的公司，但这样的外企就一定管理规范、一定有的可学吗？我们都知道500强的排名是看营收的，不一定代表管理水平，国内央企还很多都进500强了呢，可按中国很多经济学家的观点，这些央企只是进了“500大”。我以前有些同事也是500强企业出来的，技术方法和业务操作并无强之处。我在非500强美资公司工作期间，曾经招聘过一个来自欧资的500强企业的会计，她在按公司的会计政策和流程的要求跌跌撞撞地忙碌了两个月后对我说，“我总算知道我以前公司的账为什么那么乱了。”

因此，不论选择哪种外企，都是有正反面的，都是要取舍的，不能因为看到它不好的那一面就否定你从它好的那一面得到的利益。例如，单一运营实体可能工资很低，更可能工作环境不那么好，甚至在远郊某个鸟不拉屎的地方，但是你会学到很多一线业务很有意思的东西，特别是外方管理思想和业务实践是世界先进水平的话，如果自己足够有心且多思多问，这些基层经验对未来的职业发展是很宝贵的。又例如，外企总部官僚气氛浓，推诿拖沓现象严重，也学不到什么实务的东西，但职业发展和转型平台宽阔，会有机会转做运营实体没有的集团职能（Corporate Finance），还可能负责多个实体公司，甚至上升至区域乃至全球级别，责任跨度更大，更适应多语言、多文化背景的工作环境，更具国际化视野。

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谈完外资企业，我再简单说一下内资企业，尽管我从来没在纯粹的内资企业工作过，但是在做财务顾问期间接触过一些大型的国企和民企。很多人觉得民企不如外企，其实这有失公平，因为任何一国的公司能走出国门、去他国经营的，也都是这个国家的企业中做得大做得好的，在华的外企亦如是，他们母公司国内还不知道有多少象我们的民企一样的小公司呢，再想想我们国内的公司，不也是大公司才走向世界的吗？虽然目前内资企业在管理体系上和西方先进企业还有差距，但现在国内很多企业（特别是一些优质的上市公司）的高级管理层日渐被西方先进企业的管理理论与实践洗脑，这些企业实质上已经初步具备了国际竞争力。我在做财务顾问期间接触的一些大型民企，也在采用一些世界先进的管理实践，例如财务共享服务中心、全面预算管理与滚动预测分析、ERP环境中的业务流程再造、精益生产管理等等。如果我们财会人在求职中能够甄别管理团队的愿景和视野高度，及其对世界先进管理实践的认同和追求，这类内资企业无疑是值得加入尝试的。

即使业务实践向世界先进水平看齐了，还是要承认内资企业在与欧美外资企业的差异依然明显，这主要体现在企业价值观和管理文化。这也是对职场上人才就业选择的倾向产生重要影响的因素，尽管很多人并没有认识到这一点。如果多看几家欧美MNC便不难发现，他们的价值观中都有“诚信”一条，这体现在日常运营交易中遵守规则，讲商业信用，信奉契约精神，不象一些内资企业以一种投机者的商业形象示人：无信用拖欠供应商货款、随意裁员、频繁变更员工绩效评定标准和薪酬构成、游走在政策边缘获益等等。虽然不是所有的民企都是如此，但这多少也从一个侧面折射了中西方国家法治健全水平的差距，也体现了欧美先进企业的经营理念：重视可持续性（Sustainability），不论外部还是内部强调缔造和谐关系。我之所以指出这一点，是提示各位在就业选择时考虑自己的性格和职业价值观与企业价值观的匹配程度，诚然大部分人是偏好基于诚信和明规则的组织氛围的，但不排除一部分人偏好以投机和灵活牟利的组织。这无所谓好坏，我对此也不做评价，各人三观不同而已。

在内部管理文化方面，读一读欧美MNC公司的集团政策（Corporate Policy）就可以感觉出这样的基调：公司假设员工都是守法的好员工，但如果有不良行为出现，公司有一套体系和办法识别它、抓住它，并且有完善的内部控制体系可以杜绝它和进行事前预警。但内资企业的制度常见负面的基调，就是假设每个员工本性是不好的，是会占便宜的、是懒惰的、是需要监督的，所以制度中常见“不许”如何如何做，如果这样做公司就如何如何“惩罚”之类的字眼。一个明显的例子是上下班打卡，我记得在去拜访一家民企时，见到门口打卡机旁标注着不按时打卡会一次罚款10元，那家公司的IT总监笑着对我们说他本月已被罚了三次。我同样记得自己在美资MNC工作时，忘了打卡从来没有人过问，也从不影响工资，据称打卡机最重要的用途是在发生突发紧急状况需要疏散时用于检查统计人数。不过每月末行政部门都会把每个员工的当月打卡考勤情况送到所属部门经理那里，由部门经理决定是否要对“缺勤”者进行绩效改进谈话，因为如果只是忘了打卡，员工实质是否到岗、是否实质在工

作、工作有没有出成果，远比形式上有没有打卡更重要。从此例可见，很多职场人偏好外企的原因之一：人性化的管理。

（4）

既然论及员工的择业和在外企与内企中的职业发展道路，不得不提绩效管理和薪酬激励体系。不是所有的外企都有科学的绩效管理体系，但一流的外企不会将员工绩效管理终止在评分和奖惩环节，而是会延伸为“绩效改进”，当员工某项绩效评分低于预期，直属经理会被要求就改进点与下属做沟通，会被要求向HR提交绩效改进方案（PIP，Performance Improvement Plan），然后根据PIP约定的时间表在未来进行绩效再评估，直至员工绩效表现达到预期，整个过程均由上下级双方和HR参与并有相关的文档签字生效，于是形成了良性的绩效管理循环，并缔造一种“帮助落后者”的绩效文化。这大概是多数内资企业（包括一部分外企）在绩效管理体系上的差距。

关于升职，外资企业与很多内资企业的理念亦有所不同。外企强调级别的上升意味着责任的增加，这里责任的增加不是指工作量的增加（比如原来输100张发票现在输200张），而是指角色和职能的增加，例如以前负责应付账款，未来需应收应付都负责，或者以前是负责一家实体公司，未来需负责多家实体公司，原来不带团队，未来要带团队。而在很多国企，提拔只意味着在现岗位表现良好，且升级与学历、工龄、职称有关，与职责多寡关系不大。在一些外企中提升级别是相当谨慎的，通常会强调员工不仅要在现有级别绩效分数达到良好，还要在某些领域表现出承担更高级别职责的能力，也就是说只有“已经为更高级别做好准备”（Be ready for next grade）的员工才可以被提升。

对于级别需要说明的是，在一些MNC，岗位头衔（title）不等于级别（grade/band），头衔是业务需要，例如销售代表出去名片上全印着客户经理（Account Manager）。在公司内，

各职能部门间和同一部门内，头衔一样的级别可能不一样，经理与经理不同，总监与总监也不同，真正和工资挂钩的是级别，一般这个级别与工资一样是背靠背保密的，这点或许与很多国内企业不同。在我原来工作过的美资MNC实行“全球岗位级别”体系（Global Grading），这个岗位级别（job grade）的定义包括很多因素，例如岗位职责的复杂性、对公司的重要性和风险、控制跨度和团队规模等等，这些都可能和对外公布的头衔没有关系，也许一个高级财务分析的级别和一个会计经理的级别是一样的。内资企业的岗位级别体系我不太清楚，但我借此提醒诸位，求职时看到招聘JD里的财务经理和财务总监不必太在意其头衔高低，级别是高是低只有通过确认岗位职责、衡量难度和责任跨度，以及offer上的工资体现出来的。

很多外资MNC实行宽幅薪酬，即每个级别的工资区间很大，并且相邻级别间可能有薪资重叠区（Overlap），也就是说低级别的人可能比高级别的人工资高，我个人猜度这样设置的

逻辑是：既然高级别意味着要承担更多责任，那么如果没有更多责任的岗位出来，员工就没有理由升级，但他可以在原有级别的岗位上一直加薪直至达到该级别工资区间的上限，以示公司认可并尊重他在现有级别的资深能力。所以，各位到外企求职，在与HR议薪的环节中，除了根据自己了解的市场行情要价外（Pay for market），还要注意向对方要求内部公平性（Pay for internal equity），借机婉转提醒对方：即使满足了我现在提的数字，但若入职后

发现比同级别的人（peer group）工资低很多自己也会不满意。

谈到薪酬，刚才曾提到外企在加薪方面多采用“普涨”的方式，并且基于绩效目标的达成与表现评分，通常绩效评分最低档的员工不予加薪，但也不会降薪。内资企业或有不同，据我

接触过的民企来看，与它们的制度一样，它们的薪酬体系中也常见一些负面激励，例如没有达成业绩目标时，甚至即使达成目标了，但低于同组平均水平者，会被扣奖金甚至降薪。以我个人在外企的经验来看，欧美一些大公司的薪酬激励文化确属玄妙和值得思考，它可以做到“包容平庸，奖励卓越”，也就是说类似“只奖不罚”，平庸者（如50%以上获得中等或及格分数者）只要本职工作达到预期，一样可以小幅加薪，但绩效卓越者（如10%获得最优分数者）可以获得超出平均水平很多的大幅加薪。以我以前工作过的美资MNC里的两位财务部同事为例，几乎同期加入公司，级别相同，工资也相差无几，但四五年下来，一个工资涨了30%，另一个则翻了一倍。这样的薪酬机制肯定为很多内资企业所不认同，我过去接触过的一些民企的HR总监和老板都明确表示：加薪可以，但总人力成本不能增加，所以一定要拉开差距：绩差者降薪，绩优者加薪。

我当年身处外企这种“只奖不罚”的绩效文化中时其实对其不以为然，甚至觉得对于勤奋努力的卓越绩效者的奖励不够公平，因为无论如何涨薪的总预算是有限的，还要分一大部分给平时不怎么用心、也没什么上进心的碌碌无为者。但离开以后，特别是做财务顾问期间了解了广大国内企业绩效管理体系后，我再细思外企的这套薪酬激励哲学便发现，外企这种表面看来是增加人力成本的薪酬政策，对于稳定大部分普通员工的工作情绪无疑是有利的，同时也兼具鼓励卓越绩效，不是平均主义大锅饭。它对业绩平庸的员工传递的信息是：你若满足现状是可以的，你若没有上进心也是可以的，公司不会因为你不上进而不认可你的贡献，但公司不会给你升级和大幅加薪，你若眼红别人升职或大幅加薪，又认为自己应挣得更高，那么请努力表现出高业绩，或者在市场上寻找更高薪的工作。这样一定程度上可以达到“自然流失”平庸者的目的。

因此，这种“包容平庸，奖励卓越”的人力资源策略既体现了绩效差异化，同时也以提高员工满意度来使公司更稳定，因为即使表面的人力成本有所增加，但如因不公平的绩效薪酬机制造成的人员流失率升高对企业而言是更为长期的隐形成本。我个人认为，一个有远见的HR总监和企业老板会这样想：我新招聘一个人要经历招聘、培训或交接、试用期考核等环节，还有可能解聘不合格新人与再招聘……这整个过程付出的成本是多少？与维持现有员工绩效水平与满意度付出的管理成本相比，孰高孰低？虽然不是所有外企都如此，但优秀的外企的人才策略都会强调保留现有人才（Retention），我知道有些外企甚至对长期服务员工提供特别奖金（Long-term Retention Reward）。遗憾的是，我接触的国内企业中，不论国企或民企，执此人才策略者几无。远见与短视，使二者在企业可持续性（sustainability）发展道路上高下立分。

所以在论及外资企业与内资企业在内部管理文化和绩效激励体系的差异后，我忽然想起多年前听过的一个宝洁的员工对宝洁人的形容（P&Ger’s portrait）：“起的比鸡还早，回的比小姐还迟，干的比驴还累，感觉比谁都好。”我相信不理解宝洁企业绩效文化的圈外人多半会以为这个人有病。P&G的绩效文化我虽然知之甚少，但我相信肯定对P&Ger有强烈的正面激励才会有人发出此语。从绩效激励的角度来讲，我不知道各位财会同仁会如何在外资与内资企业中选择，就我个人而言，我会在面试环节对此多加了解，然后选择一个秉承以人为本的绩效管理体系的企业，不论它是外资企业还是内资企业。

（5）

最后就技能说点我对于财会人才在外资企业与内资企业的发展道路的看法。我记得以前在给一位视野网友的回帖中提过，外资企业和内资企业财务人才的职业发展道路的差异在经理级别以上开始凸显，特别是MNC和国内集团化公司的财务人，在从经理级别开始需要不同

的技能组（skillset）。由于外企在华多以业务运营为导向，其强大的管理体系偏向培养出运营精细化的人才（Operational Finance），在MNC工作的财务经理和总监，哪怕是BU与国家/区域级别的，通常负责的还是会计核算、报告、预算、财务计划与分析（FP&A）、内控流程，不怎么需要负责外事职能（例如投融资、上市、并购），甚至很多财务总监都不用负责税务筹划。而内资企业对财务总监要求的技能会很宽，更偏向外事职能，且看重人脉、处理政府关系和资本市场的能力，除非是大型集团和上市公司，否则不会太注重业绩评价、决策支持、预算与预测等管理会计职能，在这方面要求没有在MNC那么高，当然也正是这点体现了两者管理水平的差距。

若究其本质，只能说外资企业和内资企业对财务总监的角色定位是不同的，内资企业的财务总监就是这个公司的财务负责人，而在华MNC的财务总监级别不论多高，不论责任跨度有多大，对整个集团公司来说实质都只是其下辖的某一领域、某一实体公司、某一国家或区域的“财务经理”，上面都还有一位级别更高的财务总监，或者是集团总部的CFO。这个现象无疑是令人无奈的：即使没有管理文化的差异，单从技能组来说，内资企业的中高级财务精英们无法胜任大型外企的财务总监，而MNC培养的具有优秀运营管理才能的财务总监们也无法胜任很多内资企业的财务负责人岗位。

除去财会人的技能组以外，语言能力对财会人才在内外资企业的影响也是客观存在的。尽管外资企业在华的管理团队日渐本土化，但英语特别是听说能力的要求在经理级别以上都将大幅增加。我在外企工作经常对这种现象感到异常遗憾甚至深感不公：不论是哪个职能部门，都会有一些本专业业务能力卓越的人才因为英语不够好而得不到升职，只能屈居基层经理级别，且他们的英语的读写水平在与外籍人士书面交流上已足够好，断不会因语法错误、措辞上产生歧义或表述不当而使双方沟通不利甚至误事；反观一些身居高位（部门负责人）的中国人（不乏某些海归）虽然可以讲一口流利的英语，但业务水平实乃乏善可陈，若非其团队中有业绩优秀者，恐早已被外籍老板指责多次矣。

另一个值得注意的现象是：在初中级岗位上，很多人无论是去外企参加外籍面试官的面试，还是工作中与外籍人士口头交流，其英语听说能力或许都游刃有余，但这不表明随着其岗位的提升，这样的外语水平依然够用，因为随着岗位提升的职责增加，以及自己在专业上见解也更为深刻复杂，在与外籍同事用非母语的语言交流时常会有力不从心的感觉，因为有的复杂的思想和专业话题的讨论，常常用母语尚且不足以完全词能达意，何况用外语？业务水平和专业见解是可以靠日积月累的学习和努力有所精进的，但英语不一定，一个人的语言水平一定程度上受制于天赋（例如大脑不同中枢的结构），君不见学生时代同学中总有那么几个是英语无论怎么用功分数都不高的？所以，自认业务足够好但英语不够“同步”得好的财会同仁，若想以外企特别是欧美MNC为职业发展天地而获得持续进阶，请谨慎。观察一下你的公司各职能负责人的英语水平，想象一下若干年后的自己在语言上是否能达到他们那样的高度？

另外，MNC不论是运营实体还是总部都有一个最大的弊端是培养“螺丝钉”式的人才，它高度流程化、标准化、规范化、信息化的管理体系对整个集团无疑是有利的，可降低跨国运营的风险，但对于有创新精神的员工来说是不利于职业发展的，再加上在华外企的运营实体本土自治权都较低，或者机构复杂细分，一个萝卜一个坑，使很多人变成了如流水线上的工人一般，只懂得自己那点事，想要了解其它环节和整体流程很难，特别是ERP的普及使很多

会计不再懂得怎么制单记账，而彻底变成了票据输入工。所以，选择在外企工作又能提高业务水平的关键要看个人的学习欲望和悟性。

所以在了解外资与内资企业的差别和各自的利弊后，我个人的观点是，在职业道路之初，进入一个有着世界上先进管理水平的MNC是很幸运的，也是对个人长远的职业发展有价值的，如能不满足于自己的本职工作，以最大的好奇心与求知欲、最大程度地学习了解整体业务流程和其间蕴含的管理理念，不仅可以更感性地理解和运用财会学位和资格证书的教材中的知识，而且还会积累从教材和财务职业培训课程中学不到的感悟。否则，若只满足于做好本职工作而不学不思，那么外企的经历最终会变为经而不历。

然而，我个人认为，如果有机会且条件允许，不能把自己的职业生涯完全留在外企，否则等在外企圈工作十几年后职位渐渐升上去，便会面临上述的瓶颈，且到那时想转型到内资企业做财务总监已经很难了。何况，我们是中国的财会人，向西方学习了那么多先进的管理经验和业务实践方法，为什么不运用其为本土的企业、为提高本土企业的财务管理水平做贡献呢？（P.S.：深以为自己懂得这一点太晚了，如果早点懂，我一定不会在那家美资MNC 里工作六七年。）

我知道，这样说会给很多外企圈里的资深人士以及正向往挤进外企的圈外人泼冷水，我也知道，即使近两年MNC在中国业绩不理想造成大面积裁员潮，但在外企特别是MNC的薪资还是比同类岗位的内资企业高，所以如果纯粹从经济利益角度讲，在同样头衔的情况下，高薪的外企和低薪的内企中，相信很多人还是会忽略职业发展瓶颈的风险选择前者。所以在本篇的收尾之处，我想对广大外企圈内的财会经理们提个问题：

“在外企裁员潮袭来之际，你在外企还好吗？如果有机会去内资企业施展自己的抱负，但是薪资比现在低，管理文化氛围也抵触，团队也不那么优秀，你会选择放弃现在拥有的光鲜和利益吗？”

财会人的职业发展之我见——通才vs.专才

（1）

我记得自己在刚考虑从文秘岗位转做财会工作时，我当时的老板，集团财务总监问我想转型的原因，懵懂的我只答他：财会是个有一技之长的工作。于是这位马来西亚籍的ACCA对我颔首：“yes, professional。”

何谓professional？专业人士也。确实，在实业企业中，与行政、人力资源、营销、客户服务、生产与物流管理等后勤及运营职能相比，财会确实有一定的技术性，起码要接受系统的会计准则的教育，断不是一个“在游泳中学游泳”的工种。然而等我后来真正转做了会计，接触到四大来审计的CPA们，领略了他们的专业见解和洞察力，再对比自己和会计部门的一众同事每日按流程在财务系统里机械地输票的工作，我开始质疑我们这些在企业里的财务

人员到底是不是professional。后来所在的美资公司全面推广全球岗位级别（Global Grading），从该体系的岗位类别（Job Category）的定义中方知——凡直接劳工以外的所有职能中不带团队的白领人员均统称professional。

不提企业的其他职能，只说作为财会人，我们professional在哪里？

做了这许多年的企业财务和财务顾问后，终于我对企业财务这种职业的理解日渐professional了^_^，那便是——我们可以以不同的角度和不同的知识技能水平去“专业”地做事。

在企业财务人中最常见、也是最为人所知的是这样的一条发展路径：会计 - 财务主管–财务经理–财务总监– CFO。视野论坛的职业规划版里常见这样的讨论贴：财务做几年可以升经理呀？大公司的主管和小公司的经理之间怎么取舍呀？主管、经理、总监的职责有什么区别呀？

然而，这其实只是财会人才中一种通用的职业道路，这种道路的逻辑是：一个财务人员要先从交易层面了解企业的运营，然后逐渐从辅导基层财务人员的日常工作并行驶团队管理职能（即财务主管）开始，逐步发展为在企业运营管理决策中提供财务支持（即财务经理），继而发展为参与运营管理决策、组织制定并推进公司的财务战略规划（即财务总监），最终参与制定企业战略规划并成为企业总裁或CEO的伙伴和责任分担者（即CFO）。

并且，这种通用财务职业发展道路所需的技能也传达了这样的逻辑：作为会计你要会做全盘账务——往来、总账、资产、成本、收入等等；作为财务主管你不仅要对全盘账务负责，还要管所有财务报表，甚至预算编制；作为财务经理你不仅要负责财务会计与报告职能，还要负责财务分析、预算执行、业绩评价等管理会计职能，还要熟悉税法，应对税务局稽查，还要协调组织内部与外部审计的各项事宜；作为财务总监你除了负责财务经理担当的运营财务职能（Operation Finance），还要负责公司财务职能（Corporate Finance），特别是一些集团性公司，你要负责融资、理财、投并购、企业上市、税务筹划等；作为CFO，你要参与帮助CEO制定企业战略规划，还要有前瞻性的商业协作精神去帮助CEO达到经营目标，与CEO 站在一起对董事会与股东负责。

由此而来的问题是：一个人果真能如此样样皆能、八面玲珑吗？我相信一定有这样的人才，但我更相信这样的人才是财务领域的通才，而非专才。不是说通才在各分领域就不专业，而是在这些分领域的专业精进程度没有那么高。即使世界No.1的跨国公司的CFO，也肯定不是财务各领域什么都干过、什么都擅长，可以说无论企业大小，在财务做到高级别管理职位，一定都是通才。

然而，任何一个企业无论大小，财务总监或CFO只有一个，不是每个人都有机遇和能力做到那个职位，尤其，财务总监及CFO，相对于他们掌握的财务各领域的“通识”和专业技术水平，他们更需要的是软技能，也就是情商，这种情商除了领导力，还包括跨职能的沟通能力、谈判能力、影响与说服能力、推进管理举措甚至是管理变革的能力，这些软技能一定程度上受制于性格，不是每一项都能在职业发展过程中培养起来。何况还有个人机遇和企业组织文化的影响。

那么财会人在企业发展就一定要面临瓶颈了吗？答案是否定的，我们可以努力让自己成为专才，这个专才不是professional的意思，准确地说我认为应该称专家，用英文讲是在某一领域拥有expertise（专家技术意见）。当然，这必须依托大型企业的财务组织，小公司不需要专家（当然不排除它做大了以后想做强于是需要专才的可能）。凡是大公司，特别是集团型的甚至是跨区域、跨国经营的大公司的“大财务”部门，都会有不同的分职能领域，会计核算、预算、财务分析、税务、资金……充分体现了“术业有专攻”。而且，一个良好的财务组织和企业绩效管理体系会使财务人员在任何一个分领域都能做到经理甚至总监的级别。

在此，我愿意以先进跨国公司（以美资企业为例）的财务组织和职能的例子，和各位财会同仁分享下，财务部门可以依据企业需要划分成哪些专业线。当然，这仅适用于大型集团公司，而且很多国内大公司的财务组织尚达不到这样的水平，或多或少有职能上的缺失。不过如果我们在下述的某些专业领域工作已有时日或已有成绩，那么不一定非要去沿通才路线发展，在自己擅长的领域坚持下去是可能成长为价值相当的专才的。

传统的企业财务职能主要行使两大职责：记录和控制。而发展到今天，财务职能被赋予更多决策支持的角色，这形成了当代财务组织的三大维度：决策支持、控制与合规、效率。一个高效卓越的企业财务组织在职能岗位配置上应该能达到这三者的平衡。

1、决策支持（前台财务）：涉及的职责包括经营战略和规划、企业全面预算和年度计划、管理报告、经营分析、企业业绩评价与改进、与同类企业的标杆对比；此类职能对企业突出的作用表现为支持业务经营决策、帮助业务部门改进经营业绩、提供简化的、切中要点的、业务与财务相整合的数据与信息的分析与报告。此类职能的岗位多配置在实体运营单位（即经营类子公司和事业部），通用的岗位名称是财务分析或经营分析，在美资公司里常称为FP&A（财务计划与分析），在欧资企业里常称为Business Controlling（业务控制）。

2、控制与合规（中台财务）：涉及的职责包括资金风险管理、现金管理、融资管理、内部审计、内控、税务管理；此类职能对企业突出的作用表现为关注和管控风险、确保合规、建立可持续性发展的、成本效益相平衡的内控体系、提高透明度并与职责挂钩。此类职能多编制在集团总部，但依据工作需要会前往运营实体有调研或现场工作，常见的岗位类别有税务筹划（Tax Planning）、司库（Treasury）、内部审计（IA）、企业风险管理（ERM）、内控与公司治理（Corporate Governance）、合规主任（Compliance Officer）。需要指出的是，中

台财务职能仅指集团层面（或面向多实体子公司）的规划，以及运用专家技术（expertise）构建全集团范围的风险管理和内部控制体系，不包括日常运营中的如纳税申报、税务档案保管、处理现金及商业票据交易的岗位。

3、效率（后台财务）：涉及的职责是日常交易记录即会计核算与法定财务报告。在ERP系统运用日渐成熟和普遍的今天，此类职能对企业突出的作用表现为通过标准化和简化流程提高效率、缩短记账与关账流程的时间、利用规模效应建立共享服务中心（FSSC, Financial Shared Service Center）或流程外包（BPO, BusinessProcess Offshoring）降低成本、提高会计信息产出效率。后台财务核算的岗位是众会计人士都熟悉的，需满足不相容岗位分离的内控原则，这里不做赘述。这里只分享在欧美企业中共享服务中心的会计岗划分，已与ERP系统的业务循环趋同，亦即按业务流程分配会计岗位，而非传统的按科目性质排岗。例如从采购到付款（Procure-to-Pay）组通常包括出纳、应付账款核算、费用报销核算、内部资金调拨交易处理；从销售到收款（Order-to-Cash）组通常包括收入确认会计、应收账款会计；从总账到报告（Record-to-Report）组包括资产会计和总账会计，也包括多准则的财务报表调整、集团内部往来清查、合并报表等集团会计岗位；若是制造业工厂还会有生产存货组（Production-to-Inventory），包括成本会计和生产性存货核算岗。

从以上三类财务职能可以看出，在集团性的大公司里，细分财务专业职能使不能成为财务经理、财务总监的“专才”的职业进阶成为可能，也就是在集团CFO以下，一名财会人可以沿着任何一条专才路线成长为所属细分领域的经理和总监：会计经理和会计总监、税务经理和税务总监、财务分析经理和财务分析总监……这些经理或总监（特别是前台与中台财务职能）不一定带领团队，亦即头衔不是管理级别，更象征着专业技术级别。

所以，一名了解财务这三种专业领域的角色定位、懂得用人的财务总监和CFO通常不会要求负责成本核算的会计去分析产品盈利性和运营效率，也不会要求财务分析师们去记账，通常不会要求资金管理专员们去处理日常交易中银行票据的兑付，也不会要求银行出纳们分析解释企业资金头寸的变动。

不能不说在财务组织内，这三类财务职能要达到平衡是很困难的，特别是国内很多企业，财务会计核算人员还是占了绝大多数，甚至很多公司在业务规模已经发展大到一定程度后，前台财务与中台财务的职能还是缺失的，即便是有，也只是担任财务管理岗位的人兼职做一些。这大概便是内资企业或者说新兴经济体国家企业的特点：追求规模的扩张，把蛋糕做大，占据更多市场份额。在这种战略目标下，具体管理的着重点便体现为：关注营收，西方企业称之为top line（损益表的第一行），而相对没那么关注利润，西方企业称之为bottom line（损益表的最后一行），因为管理者的假设是：有收入就有利润。因此财务职能便没有被赋予做业务伙伴并支持经营决策的角色。

所以在中国大陆的财会人才市场上，貌似专才远没有通才吃香，因为成为专家人才固然也可获得高薪，但显然职位空缺太少了，所以很多财会人宁肯选择薪资一般但有大把空缺的普通

会计，也不选管理决策支持价值很高但空缺少的成本分析，宁选总会计师（Controller）也不选财务计划与分析经理（FP&A Manager）。殊不知，空缺岗位多，市场上人才也多，竞争也激烈，而且薪资平平，这也很正常，市场上这么多能干这事的人，为什么要给你高工资？然而，据我所知，近年来一些大的集团公司对不同领域的“专才”的渴求愈加迫切。中国经济已经放缓了，市场蛋糕已经这么大了，竞争已经这么激烈了，关注top line已经不足以带来利润了，所以老板们明白：是时候向管理要效益了。所以财务职能渐渐被一些有见识的企业家重新定位了：你能不能别只事后记账出报表，而能有些前瞻性的眼光给业务部门提些有价值的管理建议和具体方案，能帮他们改进绩效、创造营运利润？你能不能不再只是出纳型的资金交易处理专员，多考虑下怎么集中管理资金和运用金融工具理财，能最大化地节省融资成本或者获得理财收益？所以，一些国内大的集团公司，拥有丰富专业领域经验的专才在求职中得到的offer，比一般的Controller高得多甚至翻倍的都有。

（2）

提到controller，就从后台财务说起吧，因为这关乎我们财会人士的主业——会计。先澄清一下，我这里提到的controller不是很多人理解的财务总监。在美资企业里习惯把财务总监称为Director，而Controller是负责会计核算的。我看过一本美国会计教材的中文译本，Controller被译为“主计长”，我个人感觉类似于我国的总会计师。有的欧洲公司（例如德、法）习惯把管理会计职能称为Controlling。

然而，一个很令人心酸而无奈的事实是：在财务组织内部的重要性评价中，后台财务也就是传统会计核算岗的地位正逐步降低，越来越多的人认为后台财务核算是低端的，会计们在强大的ERP系统和高度标准化的流程面前已丧失了判断能力，日渐沦为电脑输入工似的角色。

走笔至此我脑海里又出现了一个久远的画面：遥忆当年我刚加入一家美资公司担任AP（应付账款）组的一个小会计的时候，从一个毕业不到一年来我公司的小朋友那里接手做员工费用报销的工作，她这样教我对着一张费用报告输入oracle AP模块：“登录后，先选1，回车，然后输员工号，再按两下回车，然后选2，然后看费用报告上是XX费用，在菜单里箭头向下选对应的那行，回车，再按F2。。。”看她在我面前输得倒挺快，就是不懂在输什么，直到最后保存完毕退出了我也没看到完整的会计分录，因为除了总账模块，oracle系统中的前端模块纵使产生会计分录，也断不会有长得象传统纸质会计凭证那样的界面。可是当我问她oracle总账试算平衡表上显示的现金科目余额为何与库存现金相差好几万时（oracle 里只有员工费用报销交易才会从现金科目出），这位人大毕业的CPA小童鞋对我说：“不知道啊，反正我输的每笔总额都跟费用报销单上是一样的啊。。。你要问我为什么最后对不上，我不懂，我也不想懂。”辞色中顿显烦躁厌倦之态。我能理解，让CPA干这事是大大屈才了，尽管她干得并不好。不过不久后总账组的一名会计一语中的：“ERP系统的普及把会计人的思维都变成了电脑人的思维。”是啊，听凭你考过了CPA，或者会计成绩再好，在ERP操作环境中也不一定是一名合格的会计，没有一本会计实务教材在教我们如何做基于ERP系统逻辑的科目核对与调整（account reconciliation）。

在ERP浪潮中，不少大型集团公司（包括一些民营企业）已经建立“共享服务中心”的后台

管理模式，纳入共享中心的部门包括HR、采购、会计中流程化的部分，更有大型跨国集团在采用更为前沿的离岸外包会计交易处理程序。由此带来的裁员带给传统的会计核算人员巨大的恐慌，于是不少会计核算人员在求职时努力摆脱会计这条线，有丁点机会也要拼命去挤财务分析岗。会计果真不可救药地掉价了吗？

确实，以前我在收到猎头公司提供的共享服务中心的各种会计经理职位时都一律拒绝，我的认知是，一个PTP Manager（从采购到付款组的会计经理）不论手下团队规模多大也不会有多高薪。然而今年初的一个猎头提供的职位让我看法有了些许改变，头衔变成了亚太区PTP 流程经理，并称雇主愿意支付的年薪高达70万，我着实吓了一跳，赶紧要了一份JD来看，看过之后感叹自己确实无能力应征，这个职位确属非常专家级别的岗位，它要求的已经不仅是带领几十人的AP团队进行全亚太区日常付款业务的事务性会计工作，还包括建设与改进从采购到付款整个业务循环的流程体系、制度体系、内控活动体系，并对这种建设与改进跨职能、跨事业部、跨国家地与高管层沟通，还要对ERP系统中从采购到付款循环整体业务流程中的功能提出改进建议……显然要做到这些，这已经几乎要具备BPR（业务流程再造）的视野高度；还要辅助参与采购中心制定关于采购价格和付款信用期的供应商战略，甚至还包括参与司库部门做有关原材料商品期货市场的套期保值操作……显而易见这是一个典型的

专家人才的岗位，早已超出了我对传统应付账款会计经理的认知。

当然这只是一个个例，毕竟有这种“流程再造”型的会计专家岗位很罕见，但是对于大公司来说也不是所有会计职能都是低附加值的，例如集团的会计岗位，负责合并报表、法定财务报告，以及上市公司中需要满足监管要求的各类报告附注，这些职责都需要对会计准则和相关的监管法规有准确的理解和把握。还有，集团会计政策、会计科目的制定，也都需要有在会计实务领域见多识广、具备一定专业高度的专才才能完成。所以，不能说后台的财务都是低附加值，只能说流程化的初级会计岗位是低附加值。

再简单说说中台财务，这个是在中国企业目前最为欠缺的职能，或许是因为中国目前做大的企业还没有太多进入国际竞争市场，还不需要面对不同法律、不同文化、不同经济成熟度的复杂环境，所以不像跨国集团公司那么有风险控制意识。所以中台财务职能中除了税务筹划和内部审计以外，其他岗位诸如司库（treasury）、企业风险管理（ERM）、公司治理（Corporate Governance）、合规主任（Compliance Officer）只有少数跨国公司在中国的总部才有（或许少数海外业务实体众多的央企和大型民企也有类似职位）。就我自己而言，也没有在中台财务职能的经验，所以不能做什么专业的介绍，但我知道中台职能绝对是很有发展前途的，我认识的分别在跨国公司担任中国区税务经理、中国区司库总监的同事，他们5-6万的月薪都远超其集团其他下属分公司的财务总监。

最后说说众多财务人近来愈发感兴趣的前台财务职能，亦即众人追捧的FP&A（财务计划与分析），在一些德、法资的公司里又称为controlling，基本行使管理会计职责。但我认为两者在角色定位上有一定区别，德法企业对财务的定位较为传统，不象美资企业那么倡导财务站到业务前端去作为业务伙伴（business partner）支持运营决策。

话说FP&A一定比会计高端和有价值吗？有趣的是，我听到过另一类声音：在那些大牌外企里做FP&A，无非就是预算和滚动预测及差异分析，做预算和预测就是管各部门要要数，把上面分下来的目标在各部门中分一分，然后把各部门交上来的数字汇总上报，好无趣啊。。。我就曾在一个论坛上看到一个在外企做FP&A的小朋友对自己工作的评价，我看了不禁莞尔：“这是一个非常boring（烦），缺少technical（技术含量），非常detail（琐碎）的工作。

还缺乏升到finance mgr（财务经理）的途径，一段时间之后你会发现做accountant（会计）的大专生已经做了财务经理，指挥你给她准备这个报表那个分析了。”

笑过以后发现，这又是一个“通才还是专才”的选择误区。其实这和会计职能一个道理：在任一领域和方向的初级岗位上，都不可能做什么高附加值的工作，初级的会计可以是电脑输入工，那初级的财务分析为什么不可以是数据收集&编辑器呢？初级会计如果用心可以成为某一业务循环的会计流程专家，那初级财务分析如果用心自然也可以成长为业务决策支持专家。

严格说财务分析职能包括两大类：财务报表分析与绩效管理分析，前者主要关注各种财务比率，分析依赖的信息仅是财务报表，目的是站在公司整体层面回答“企业的业绩好不好”的问题，例如投资机构的投资分析们也长于做这种分析；而后者更深入关注企业运营层面的绩效，分析依赖的信息已不同程度地扩展到运营领域，目的是站在不同业务领域回答“企业业绩为什么好（不好）”、“好（不好）在哪里”、“未来如何改进”的问题。依据前台财务职能的角色定位，我们在招聘启示中常见的FP&A岗位当属后者，而前者财务报表分析在企业财务部也有，但我个人认为，凡是跟财务法定报告（statutory report）有密切关系，并以法定财务报告中的信息为分析对象的财务分析，都应属于后台财务职能。

在这种立足绩效管理的财务分析中，也有例行的职责和非例行的职责之分，例行的（regular）职责包括预算、预测、差异分析、管理报告、经营业绩评审等定期的工作，那么这种每月、每季和每年都要做的工作，和会计每月结账没什么区别。但是非例行职责在FP&A的要求中经常被忽略，例如在一份招聘启示中常见的字眼是：“完成领导交办的其它任务”，外企职位JD中称为“ad hoc support”。其实正是这非常规的职责才显示财务分析者的水平和价值，这其中涉及的专题非常广泛，并且基于多样的业务情景——如何给新产品定价和预估盈利性？如何制定代工厂的加工费？哪些产品应该下线？如何对待集团内兄弟企业的临时调货或生

产订单？如何评估业务部门的各类运营（如某市场促销活动）和投资项目（如生产线置换）？如果一名财务分析面对这些情景还是停留在“这是业务部门该自己想办法解决的事情”、“他们需要分析什么得给我信息我再做啊”之类的思考模式，那这名财务分析于决策支持角色显然是不合格的，因为不具备前台财务的前瞻性（proactive）以及商业触觉（business acumen）。

即使是例行的FP&A职责也不是简单地收集和编辑数据。我过去看过客户的一些财务分析报表（或者是每月提交的绩效考核报表和经营分析报告），第一个突出的感受是尽管信息量也很庞大，也涉及了不少运营指标和信息，但是只基于实际数据在excel里生成各种表格和图，

缺乏对业绩的解释和观点，不管柱图还是饼图还是趋势曲线图，华丽之余让阅读者无法明白其想表达的含义。管理层或业务部门看到这些图表会自然地提出钻井式（drill down）的一

串问题：“这个产品线的毛利率是12%意味着什么？高还是低？低了的话是哪个型号造成的？影响因素各是哪些？有什么举措可以改进？”第二，缺乏可对比的基准（benchmark），或者说经常变换这个基准。例如本月衡量指标的实际结果好坏是和预算比？和月初的预测比？还是和上年同期比？优秀的财务分析应该能在提交管理层的分析报告中在这些图表旁有文

字附注，从业务运营角度披露自己的发现和建议，也就是说例行的财务分析报告不止是有能力从不同维度展现运营成果（present business），而且还能解释运营成果（interpret business）。

因此，我对财务专才的观点是：不是某个财务领域一定是有价值的，另一个财务领域一定

是低端的，每一个领域和方向，只要用心，都可以成为专家。

不论三种财务职能中的哪一条线，专家技术和专业见解虽然依赖于持续长久的经验积累，但不是在这一领域做到多少年就一定能形成洞察力。有很多人包括我自己在内，在早期都有过这样的经历：这个领域已经做N年了，已经熟得不能再熟、懂得不能再懂了，厌倦了，想

转作其他领域了……然而，熬过这个“N年之痒”后，或许会发现自己以前觉得很懂的东西现在看来原来是那么肤浅，并非真的有多懂。

我以前有个下属负责工厂存货成本会计核算，做了三年后，她每月的各种凭证、各种常规的存货管理分析报表已经做得很高效熟练，并且准确无误。然而在她离职前的那次年度审计中，我听到她在回答四大的审计员的询问时，开始还滔滔不绝讲解自己每种凭证的工作程序和计算逻辑，但回答审计员关于原材料估价的质疑的时候，不出三句就变得支支吾吾，最后直接回答“我们公司的policy（集团会计政策）就是这样规定的”。所以，在她的简历与求职中可以声称自己有三年成本会计的经验，但事实是，她只懂得按公司会计政策去执行成本核算工作，而从未想过公司的会计政策为何这么规定，背后的宗旨和原则是什么。

“真正有价值的人很多时候是要耐得住寂寞的。”这是我以前一位直属上司在我工作出现浮躁情绪时和我谈话时说的，后来感叹确属箴言。无论是当我们做某一专业领域多年厌烦了的时候，还是当我们做某一级别多年不能获得提升的时候，这句话都是适用的，只有把心沉下来坚持下去，才能做出成绩。因此，选择通才道路还是专才道路去发展并不重要，重要的

是我们走在自己选择的道路上的态度——professional的态度。

的确，我本篇介绍的一些财务职能特别是专才部分都是基于大型外企或央企，所以文中特地声明财务组织是以先进跨国公司为例。解释下，我觉得您认为的“高端”是指三条财务职能线中提到的某些专才在很多公司没有那样的岗位。所以在文中我也特地澄清专才的意义在于拥有expertise，应称为专家更合适，既是专家，那就是高端的。

而且，在阐述专才道路前我也讲了通才道路，就是会计-财务主管-财务经理-财务总监-CFO

的发展道路，并且讲了每个职位的职责和所需的技能，这对很多中小型企业也是适用的。但现实是很多人因为性格、能力和机遇做不到财务总监和CFO，亦即不论什么公司，能做到

高职位的也是高端的，无所谓是否大外企或央企。

所以这也代表我最后的观点：不论走哪条路，能否走到高端都看个人的目标和修为。人的理

想和最后能达到的高度都是有差距的，所以理想目标和起点越高，最后发展能达到的高度才可能会越好。

关于您感兴趣的成长道路问题，您楼上的朋友说的“专才是在通才成长的基础上脱颖而出”的见解是一个答案。具体来说，我觉得专才是要依赖平台的，这当然要看运气，是否在自己在懵懂做通才初级岗位（如普通会计）时就身处在对培养专才有一套方法的大公司，或可籍内部转岗实现转型。当你对某一领域特感兴趣有志专向发展，而自己的企业又没有这样的职能和培养机制时，除了业余找相关书籍和课程学习构建所需知识外，还可以留意外部哪些大公司有这种岗位机会，比如从它们的招聘启事中的职责描述可初见端倪，比如我文中提到的那个PTP经理的职位，我要不看JD我根本不知道会计还可以有这么个专家方向。然后在以后的跳槽求职中把这些公司作为目标雇主，不一定一次应聘到位做那个领域，可以先应聘别的岗再谋内转，当然这也要看机遇。

所以通才道路的发展对大多数财务人来说还是最现实的。这条路上我觉得最好的成长方法莫过于盯住自己的上级。因为广大中小企业的财务人员基本没有真正意义上的专才，都是通才，所以向上发展的唯一方法就是向上级学习，看自己老板怎么做事怎么思考怎么和人打交道，同时多和老板的其他下属岗位交流学习他们所司领域的实务，以求构建全面的通识，那么即使你老板不动地方自己升不上去，至少也可以寻求外部跳槽获得级别提升。其实，这些都不用我说，很多人已经是这么做的了~

财会人的职业发展之我见——企业vs.事务所

首先感谢视野的朋友们关注我的前两个帖子并热情参与讨论和经验分享。上两篇基本都是在评述企业里财会人员的职业发展，但是回顾我最开篇时提到的财会人才的几大落脚处，除了企业以外，还有一类荟萃了另一支财会大军的组织——会计师事务所。遗憾的是，我在事务所的经验比企业少很多，只在“四大”中某家的咨询部门做过，实在不能给各位在专业业务上的职业发展建议，所以本篇仅以“四大”在华事务所为例，就事务所与企业的内部管理模式和绩效文化做些比较。对于非四大的其他本土事务所我知之甚少，若在内部管理和绩效文化上与四大有较大区别，还望视野论坛里众位在本土事务所工作的朋友回复补充。

在比较企业与事务所之间的不同之前，先对应届毕业生说点他们最常问的问题（印象中在视野的职业规划版隔三差五就遇到类似的求助帖）——先去企业还是先去事务所？常见的观点是应届毕业生先去事务所，理由是可以在短时间内学习到更多。这点我也是赞成的，不过也并非绝对，因为做这个选择的逻辑在于“先”，

也就是说不会一直在先去的地方呆，以后还是会转去另一方，除非个人有强烈的抱负决心致力于企业内部财务管理（in-house financial management）或对客户提供鉴证、咨询类的专业服务（client-facingprofessional service）。所以相对“先”去哪里的选择，我更倾向有机会的话两边都工作一番，即使先去了企业，以后也可以转去事务所。打通甲方（企业）和乙方（事务所）这两种环境各自所需的技能组（skillset）和心态（mindset），对于今后致力于任何一方的职业发展都是

大有益处的。

对于一张白纸的应届生来说，刚走入社会工作就如同孩子刚认识这个世界一样，第一个雇主在上面画什么他很可能“先入为主”地接受什么，并认为这件事就应该是这样做的。所以，不论先去企业还是先去事务所，我都建议去一家优质的大公司或者一家优质的大事务所。因为在会计实务中有很多学校教材里学不到的，例如因行业或公司不同而不同的业务流程、其间流转的单据（例如付款申请单、出入库单），课本中都不可能详细给出范例。所以，第一份工作去一家管理规范甚至先进的大公司或大事务所，可以感性地认识什么样的流程是规范的、高效率的、控制活动有效的，什么样的原始凭证是合法的、信息足够的，什么样的会计科目分析（account reconciliation）或工作底稿（working paper）是计算逻辑严谨、步骤完整的。如果一开始就去一个不规范、不专业的小公司或小事务所，那么先入为主的感受就有可能变成领导直接在发票背面签字出纳就可以付款（这是我在某民企客户处亲眼见过的），或者为应付客户年检没什么现场工作就盖章出报告（这种例子更不用说了，各位都懂）。

另外，先进的大公司、大事务所通常都具备较为完善的人力资源培训和绩效管理体系，不仅可以将一张白纸的年轻人进行硬技能和软技能的全方位培训，而且在宣贯基于诚信、互敬、客户至上等理念的组织文化、价值观乃至社会责任，有利于训养出良好的专业态度、成就动机与敬业精神。

所以，刚走出校门在彷徨迷茫中的弟弟妹妹们，纵然先去事务所理论上是可以学得更快，但如果在一个优质大公司和一家排名差强人意的事务所中间，还是选择前者吧。但如果在一流大事务所和同样知名的国内大企业中选择，如没有其他生活方面的考量我建议选事务所。因为在两者名声相仿的情况下，我认为了解一家事务所的业务水平比了解一家企业的内部管理水平更容易。不论企业还是事务所，它在业内的规模和口碑更多是体现在它的业务和产品上，不一定反映为管理水平同步得高（不见多少中字头央企还是世界500强前50名呢），如果不向在那个企业里工作的人多方打听实在是不好说，就算综合管理水平好也不代表财会部门管理得好，如同四大的业务部门是业内翘楚，但我知道四大的财务会计们的水平实在是不怎么样（但愿这儿没有四大的财务^_^）。所以除非你们拿到的是如宝洁、通用电气、施耐德等一流大外企的offer，否则为了谨慎起见最好还是选同

等名气的事务所。

另外，不妨眼光长远一些，先把工资、头衔这种身外之物暂且搁下。如果由于个人的学校和能力水平有限，不能一毕业就进入这样的大公司、大事务所，至少也应在工作前几年内完善自己的硬件水平（如提高学历、考取证书、修炼英语等），争取加入这样的组织，尽管你很可能并不打算在这样的大公司、大事务所里面待一辈子。

既然财会人在有工作经验后有朝一日可能会跳到另外一方工作，那么了解企业与事务所的不同是很重要的。鉴于我在企业和事务所都工作过，且年限都不算短，所以于我而言对二者不同之处的比较体会得更深。

（1）关于工作中的角色定位和心态（mindset）

虽然财会人常跳到对方去工作（以事务所到企业的居多），然而这种转型不都是顺畅和成功的。以四大为例，我见过许多从四大转去企业财务和从企业转去四大的人，包括我自己在内，在转去对方初期都有各种不适应和各种困惑烦恼，原因即是没透彻认识（或者认识了但没做充分准备）——企业财务部门与事务所的业务部门不同的角色定位。

在事务所的专业服务部门工作，角色定位是业务职能，是直接为雇主创造收入的，而在企业财务部门工作，角色定位是内勤支持职能，是不直接为雇主创造收入的。因而事务所与企业财务角色定位的不同，是二者在组织结构、员工绩效管理、薪酬、职业发展方向等方面都有很大不同的基本原因。明白这一点是决定未来是否转到对方去工作、能不能适应对方的工作的关键。

即使纯粹论及工作本身，财会人才在企业与事务所也需要不同的心态和工作习惯（mindset）。事务所工作性质是专业服务，所以要想从客户和在事务所内部获得价值的认可，必须秉承专业之上，至少在大事务所是如此。仅以我所在的四大某家为例，不论是在审计还是咨询部门，凡是不严谨的表述、缺乏事实和数据支持观点或建议、上下文衔接中零乱的逻辑，甚至出现错别字、语法错误、格式不美观、措辞和语气不恰当等等，都不能被认为是专业的（professional），这样的工作成果和沟通方式即使不会被客户指摘，也会被上级乃至平级同事质疑其技术水平，从而影响其在团队内部的口碑和绩效评分。

在企业做财务工作这方面显然要求没那么高，特别是各职能领域的初级岗位，对所做的工作没想法、甚至不知道自己在做什么的人不在少数，可是这最多只会影响其升职加薪，不会妨碍他们在现有岗位上做下去。

所以，由于二者的角色定位不同，在事务所对不专业的业绩表现容忍程度更低，

因为客户不能容忍支付了专业服务的费用得到的服务却不专业，无论是针对项目团队交付成果的质量还是针对他们在现场工作的言谈举止。

当然，我所指的仅适用于业内排名靠前的大事务所，相信很多小事务所谈不上业务专业不专业，如果面对的客户尽是花钱买报告的类型，那么没有任何审计的专业性和独立性可言。并不是说四大里没有不专业的人，也不是说企业里就没有专业的人，差别在于，四大通常会有一套机制淘汰不专业的人，而企业往往没有那么激进。这也就是为什么事务所人员流动频繁的其中一个原因，这个我会在后面升职体系中专门述及。

（2）关于工作中所需要的技能组（skillset）

我这里说的技能组（skillset）不是指的专业知识，而是指的专业技术、工作方法和解决问题的思路。以初级职位为例，两者的工作中都是运用财会专业的知识，但是在企业做会计，需要非常实务性地自行操作，一笔交易的记录，不论是收集数据还是检查原始凭证的完整性，都需要自己去和相关业务部门沟通，不论是在财务系统中输入发票还是过账时系统出现错误，都需要自己去核对和想办法找出问题并解决，因此企业财务的工作强调亲力亲为（hands-on），需要的技能组（skillset）是“以过程为导向”发现并解决问题，基本属于“正向”的或者说“自下而上”式的思维。

而在事务所，大多数业务线的项目都不会对客户的业务了解到这种深度，工作方法或执行程序中都有“询问”一项，即使也会细到看客户的各种账证表，但也不会了解这些结果形成的过程，从收集数据中的内部沟通，到系统输入与核对检查步骤。因此事务所的工作强调分析、复核或者根据某种逻辑推算，需要的技能组（skillset）是“以结果为导向”发现并解决问题，基本属于“逆向”的或者说“自上而下”式的思维。

这里我可以举个我自己经历的例子。记得我刚从企业到四大做管理咨询时，在与客户初次交流访谈的时候，经常因为不知道客户所咨询的领域现状具体是怎么做的，不知道该问什么，所以常怯怯地默不作声，躲在一旁听上级和其他同事跟客户聊。回到办公室和一些一直在四大工作的同事说起这种困惑，他们都觉得不可思议，因为他们认为象我这样有丰富企业经验的人应该比他们懂得更深才对，不理解我为什么总是在客户面前沉默。一个比我年轻许多的一直在四大工作的高级顾问（SA）形容得非常精辟：“这就是咱们之间的差别，你们这种在industry（实业企业）成长起来的人是懂了都不敢说，我们这种在firm（事务所）里长大的人是不懂都敢说。”这便充分体现了两者在技能组（skillset）的一个重大差别，后来在咨询部门见到的一些行业经验丰富的同事，在刚进事务所时也不同程度地有这种障碍，用句歇后语形容就是“茶壶里煮饺子，有口倒不出来”，而且原来在