白酒营销策划：赢利比规模更重要《糖烟酒》观点文章

内蒙古乌兰察布金叶名烟名酒有限

公司营销策划方案

一、战略的制定

5P观念：所谓计划（plan）、计策（ploy）、模式（pattem）、定位（position）、观念（prespective）。

对于金叶名烟名酒公司来讲，我们的战略具体体现在企业的竞争战略上，包括如何选择在行业中的竞争地位问题，具体指向企业的长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素。作为茅台集团的一个分销商来讲，如何跻身茅台集团的十大经销商是我们长远的一个目标战略。从2008年我公司与茅台酒厂签订了“38°茅台酒”和“茅台王子酒”的全区代理合同，成为内蒙古地区“38°茅台酒”和“茅台王子酒”的全区唯一总代理。在未来三年内我们的目标是与茅台集团进一步接洽合作，拿下高度茅台的五个品项。

（1）企业的意图

从整体发展规划来讲，我们要拿下内蒙整个市场，逐步做大做强，做内蒙酒类第一大经销商，一方面从公司规模来讲，增加员工500名左右：高层决策类人员6名、中层管理人员有20名左右，其余发展为公司的核心力量——业务人员，其中包括高级业务人员和基础业务人员。另一方面从公司的利润角度讲，不断在原基础上翻番争取在三年内突破2.5亿销售大关。最后体现在对外的公众形象上的认知度，做企业

就是做市场，短期的利润是不稳固的，只有不断完善自身，提高自身竞争力，发展企业忠诚消费者的不断拥护，我们才能更扎实的站稳市场，抢占市场份额。

（2）企业的定位

作为战略的定位，是表示战略应当确定企业在竞争环境中的位臵，由此确定企业在产品与市场、社会责任与自身利益、内部组织与外部情况的一系列的经营活动规范，通过合理资源配臵形成企业的竞争优势，一个企业在茫茫市场中不断拼杀，如何能立于不败之地关键在于企业的优势。什么是优势？就是现代企业理念中所谓的“蓝海战略”通俗讲就是核心竞争力也可以说是创造的优点，一种创新的理念。意义在于在激烈的竞争中创造有利的地位。世界上最伟大的销售理念是什么？不是将产品出售给有需求的人，这种行为是最原始的销售理念——机械式销售模式。最伟大的销售理念是创造需求。这两种观念的区别在与，是先有工厂还是先有需求。最传统的销售模式源于我国计划经济时代，计划什么，消费什么。比如说先生产面包再去找吃面包的人，而后一种先有需求后又有工厂是指我们先要创造消费者的需求然后建工厂生产产品，例如蒙牛的营销策略、非油炸食品的营销策略。蒙牛就是最好的需求模式，蒙牛创造了消费者喝牛奶的需求“每天一杯奶强壮中国人”回到我们公司所经销的茅台系列酒我们要做的就是创造需求，打开市场。当看到内蒙酒类市场繁荣的情况下，所存在的竞品也是我们不容忽视的，在呼和浩特市，高端竞品有五粮液、剑南春、水井坊，中端竞品有蒙古王、河套酒、奥醇、宁城老窖等，其中

蒙古王占得市场份最大，达42%以上因为一方面像蒙古王是属于一个地方酒，根据市场占有率来看，当地消费者不管是自己消费还是送礼，选蒙古王的占多数，因为能体现一个地方的文化。在这种情况下我们要做的是挖掘我们产品所具有的附加值扩大消费者的需求。另一方面从企业自身来讲，提出特色经营模式，深化企业文化，多角度、多方面开展低成本营销，不断为我们企业加分，满足市场竞争的需求。二、战略的实施

（一）企业外部环境分析PEST分析法

1、政治环境分析

“九五”以来，为适应国民经济建设的总体要求，并提高白酒行业的投入产出比和综合经济效益，国家对白酒行业制定了以调控和调整为基础的产业政策，“九五”期间白酒产量下降23%；“十五”期间，白酒产量下降，1984 年白酒产量占饮料酒产量的45%，2006 年白酒产量占饮料酒总产量降至8.6%，烈性酒在整个饮料酒的比例日趋合理。“十五”期间，国家提出了“以市场为导向，以节粮、满足消费为目标走优质、低度、多品种、低消耗、少污染、高效益”的道路，对白酒行业调整的力度加大。目前，白酒产品结构调整已见成效，白酒质量全面提高，行业集中度逐步提升，高中档产品增加，低档产品比例下降。2003 年白酒行业开始缓慢复苏，1999 年，前20 位白酒企业的年销售收入只占整个行业的26%，利润占行业的55%，到2006 年前20 位白酒企业销售收入已53.73%，占利润比重64.53%。2008 年，白酒产业受到了国际金融危机的负面影响。以我国目前第一大白酒生产

地四川为例，具体表现为：消费预期快速减弱，白酒行业出现了2003年以来的首次需求“不振”；增长趋势逐步放缓；对外贸易难度骤增；中小企业处境艰难；产品销量大幅下降。自11月以来，四川省各名酒企业、部分优质酒骨干企业和重点原酒企业的系列产品均有较大幅度销售滑坡，五粮液、国窖1573、水井坊各类高端名白酒销量在北京、上海等重点区域分别下降了10%～30%不等。此外，名酒价格显现回落，四川名酒高端产品在各地酒类批发市场价格下降幅度总体几达10%，经销商信心明显受挫。随着金融危机的减缓，白酒产业在不断稳步发展，2009年以来，白酒行业作为高端奢侈消费品的代表，在金融危机持续蔓延导致政府消费缩减、企业及个人消费能力下降、消费税从严征收、整治酒后驾车等负面因素的影响下，依然保持了良好的回升势头，尤其是进入2009年下半年行业回升态势更为明确，企业效益进一步提升。2009年1-11月我国白酒制造行业实现累计产品销售收入185,810,111,000元，比上年同期增长了30.46%；实现累计利润总额23,489,029,000元，比上年同期增长了25.73%；截至2009年11月底，全行业规模以上企业数量达到1434家。另外在2009年年初的时候，中国行业研究、投资咨询专业机构，中投顾问产业研究中心发布了《2009~2012年中国白酒市场投资分析前景预测报告》，报告指出2009年中国白酒行业，工业总产值或将达到1.96亿元，预计到2012年，中国白酒市场年收入将达到3.19亿元;利润年增长率约为31.8%，利润可以达到560.8亿元。按照这一组数据预测的话，中国白酒行业的利润还将有很大的上升空间。

2、区域环境分析

内蒙古自治区整个白酒市场的情况大致相同，地产酒强势、消费能力有限等特点限制了更多新品进入。外来品牌的成功、低档市场消费量大等现状反映出当地市场具备开发潜力。当地市场有众多地产酒，河套系列堪称这个市场的领军品牌，它不但占据了全区大部分地区，而且涵盖着高中低档各个价位。一些区域品牌的势头也不弱，如呼和浩特的蒙古王、奥淳礼宾、宁城老窖、呼白系列，临河的河套、苁蓉王，包头的金骆驼等，地产品牌雄踞是更多外来品牌进入的阻力。从另一方面来讲整个内蒙市场的人均消费有限，而且对本地酒的忠诚度比较大，根据市场调研显示，以呼和浩特市的白酒市场为例：呼市大学东路上的桥华世纪村这个小区来说，可以算是一个高档小区了，在业务人员进去聊起公司所代理的茅台王子酒时，顾客的第一反应“是真的，假的”第二反应“这边的顾客偏好蒙古王和奥淳礼宾”根据这个小片区的现象我们要得到的启示是什么呢？一方面体现了我们产品在营销上的不足，所以我们要加大营销推广力度。很多顾客对产品的认知还是来源于广告等多种媒体营销，这也反映了在市场经济下营销的概念式转变，由过去的“酒香不怕巷子深”到“好酒也得媒体捧”另一方面体现的就是在呼市市场同一产品不同价的现象，只有同一产品不同价，才会让人联想到真的还是假的这个问题，所以任何酒任何品牌在市场营销中都要制定好价格策略，只有统一市场价格、抵制串货，才能稳定市场。串货的发生不仅扰乱市场价格稳定，而且最大问题在于破坏产品价值，让产品推出历史舞台第三方面能反映出当地酒对市场

举足轻重的影响。当然从另一角度来讲我们的舞台很大，需要去创造需求。总体来讲内蒙市场潜力很大，抓住这一个市场，我们将会走的更远。

3、区域市场状况分析

呼和浩特市的酒类市场如下：据当地经销商介绍，10元左右的白酒销量几乎占据了60％的份额，而40元以上的中高档市场白酒销量有限。当地白酒消费水平不高，消费者购买能力有限，80元以上的高档酒走量极小，主要用于高档公关活动。在当地，地产酒河套系列可称得上是强势，是高、中、低档各类市场上的佼佼者。中高市场上，100元/瓶的河套王、60元/瓶的河套十年陈酿占据了很大的市场份额。中档市场上，地产酒奥淳礼宾是这两年凸起的新秀，其三星、四星几乎与河套系列的同类产品并驾齐驱。除此之外一枝独秀的蒙古王，凭借着广泛的广告宣传，及企业文化的不断传播，更以绝对优势占据市场，尤其中档蒙古王，价位在40—50元左右的产品更是各种宴会的首选。在低档市场上，呼白系列、河套系列低档产品的市场份额最大，其中10元/瓶的呼白王尤为突出，较低的价位、良好的口碑是呼白王畅销市场数年的制胜法宝。另外就是倍受青睐的外地酒比如说高档的有五粮液、水井坊、剑南春等中档有四川金六福系列等酒品市场硝烟四起我们的优势就是提供差异化竞争战略，不断创造需求，在竞争中占领绝对优势。

（二）、SWOT分析

1、企业内部的优势（strengths）

公司成立于2008年，短短的时间内，呼市市场已经做到了大约70%的铺货率，另外通过我们不断的努力下，产品被众多消费者接受和认可，我们之所以在众多的竞品中能够脱颖而出，我们差异化的管理方式和战略是至关重要的。

ａ、管理上的严谨

在管理上我公司本着唯才是用的原则，聘请众多英才，其中包括行政类、财会类、网略维护类、市场开发与营销类等在公司的各个岗位各尽其才，各显神通。除此之外我公司一方面定期开展娱乐活动，通过歌咏比赛、演讲比赛、才艺表演等各个方面，学习公司文化，提倡学习创新精神，鼓励员工多了解酒类方面的政策和税收，在营销中能够把握行业发展方向。另一方面定期为员工进行新知识培

训，这其中包括营销领域的新观念、新模式，还有消费者心理学讲解、优秀企业文化分享等形式，不仅使员工开阔了视野还培养了员工不断学习的习惯。另外合理的奖罚晋升制度更鼓励了员工不断向上，为自己为公司创下新的业绩。

b、广泛开展营销推广活动

在营销推广活动上，公司根据渠道的差异，开展差异性推广活动。针对酒店推出“瓶盖兑换”活动使酒店的服务员成为我公司一线推广员；针对商超我公司推出短线临促重点击破战略，从消费者打开市场入口，做市场的成功，就是广大消费者对产品的认可，在各大超市引入临促，临促一般从高校选拔。而临促的做法一般针对六日，临时促销员集中进行一对一的产品信息的传播，在潜移默化中对消费者植入公司文化；针对名言名酒专卖店我们推出增加产品附加值。具体做法我们购臵了一批促销品，其中有学习机、、笔记本电脑、豆浆机等产品，根据烟酒店进货的件数予以发放赠品，刺激性推销。任何商人都不会拒绝利润，这一做法就是适应市场发展，把烟酒店变成我们的专卖店；针对婚宴、生日宴等大型团购，我们的政策是以满足需求为目标采取各个击破的战略，例如针对婚宴、生日宴我们引入婚庆公司帮助我们进行资源合理配臵。具体做法购臵公司特定产品，我们为消费者提供婚庆公司的增值服务，这一大胆的理念也是我们公司首创。

C、业务人员管理体系的建立

业务人员是公司的核心，所以说业务管理体系的完善程度决定公司的发展前景，在呼市这边市场，很多经销商对于业务人员的认识和管理

都是停留在低层次的，他们的做法就是推销挣钱，很简单也没有太多的管理条例。而我公司建立健全业务人员管理体系，不仅规范了市场，而且使公司稳步向前迈进。具体做法在业务人员的划分上，是根据渠道的差异进行合理划分，有负责酒店商超类的，有负责团购类的，最多的就是终端市场的业务人员。在针对终端市场业务人员的管理上，将市场划分为6大片区，每一片区分别有专人负责，包括进货、管理和维护，这样的做法能够达到更好的为客户服务，还可以防止串货的发生，能够更好的监控市场，除此之外公司在业务人员激励体系上，增加了晨会和早会制度，还有每日业绩一览表、业绩排名表，目的是抓住每一天，压力变为动力，不断努力才有更好的发展。

2、企业内部的劣势（weaknesses）

内蒙古乌兰察布金叶名烟名酒有限责任公司一家股份制企业，主要经营名烟名酒批发零售等。2008年，公司与茅台酒厂签订了“38°茅台酒”和“茅台王子酒”的全区代理合同，成为内蒙古地区“38°茅台酒”和“茅台王子酒”的全区唯一总代理。通过两年的努力虽然小有成绩，但存在的问题也是需要我们去坦然面对的，同时也需要我们去不断完善。

a、管理制度上所存在的缺陷

公司管理制度虽然较完善但仍然存在缺陷，表现在工作互相推诿、工作职责不明。而且执行力不高，导致效率差，这几大块。所以在下一步健全管理体系，健全工作职责规范，提出工作责任制，提高工作效率。

b、营销过程中所存在的漏洞

任何制度都有缺陷和漏洞，虽然我们在市场划分中和渠道建设中，提出了很多的规范和条例，但市场给我们所显示情况来看，我们的市场还存在一定的风险。表现在市场划分未明确，客户反映“一天之内最少有两个业务员先后采集信息”业务员之间互相拆台、抢单的情况不断发生，还有业务员不负责任的虚假推销，据店主爆出“业务员承诺随时退换货，然后等进货后玩失踪”“业务员承诺的促销品未兑现”等问题所以下一步还需更进一步完善“业务员市场管理章程”还有“业务人员拥金管理细则及撞单处理条例”除此之外进一步划定电话营销和实地营销的业务范围，避免造成市场混乱及撞单的频繁发生。

C、市场占有率总体较低

因为我们所代理的产品属中高档酒类奢侈品，在内蒙酒类市场，地产酒是绝对强势比如河套酒60～100元的中高档市场上，河套王、河套十年陈酿、河套四十年陈酿等产品占据着约70％的市场份额，还有蒙古王这一两年势头有望超过河套。在这种情况下我们要不断创造需求，多方位、多角度打开市场。

3、企业外部环境中的机会（opportunities）

未来8-10年中国白酒行业整体将进入一个稳定发展期，中国白酒业出口增长将达到5%至10%，利润将达到20%。短期来看， 2010年我国白酒制造行业总体增长速度将比2009年有所放缓，随后五年（2011-2015）行业增长速度基本上比较稳健，总体上将比2010年有

所回升，2015年产值将达到8,688.4亿元；收入年均增长率约为27.7%，2015年收入将达到8,712.0亿元；利润年均增长率约为34.2%，2015年利润将达到1,550.8亿元。

白酒作为中国传统的酒类饮品，其消费特征体现出很强的季节性特点。根据不同季节和生活习惯的差异表现出节奏性的趋势。冬季白酒销售明显旺于其他季节。数据显示，比较寒冷的1、2 月份和11、12 月份白酒消费数量占比是全年的42.41%，金额占比达到52.65%。其中，据数据显示，1 月份是全年白酒消费的最高峰。由于1 月份正逢中国传统佳节春节，根据中国人的传统习俗，无论是举家庆祝的饮品还是走亲访友时的礼品，白酒都是非常不错的选择。占比和金额占比最高，分别为16.43%和30.15%。因为白酒清冽而性烈，可以活血取暖，最适合冬季饮用。内蒙古自治区是白酒消费大省，据自治区白酒市场管理部门的有关人士介绍：白酒在全国其它省份，特别是四川、山东这样的产酒大省，始终是产大于销，而内蒙古情况恰恰相反。据有关部门统计，内蒙古年消费白酒大约在２０万吨左右，而全社会生产能力为１５万吨。近５万吨的市场缺口及自治区名酒外销带来的市场空档，给不少内蒙古区外的白酒带来了商机。而这个庞大的市场，主要集中在几大城市：呼和浩特市、包头市、鄂尔多斯市、巴彦淖尔市、赤峰市，以包头市为例：据官方数据显示，包头市每年要“喝掉”5亿人民币的白酒，而这一数据仍是保守估计。大的市场容量，使得包头这个地级市成为众多白酒经销商的争夺之地。而内蒙古新起城市“鄂尔多斯市”被誉为“中国

的纽约”由于鄂尔多斯市经济发展速度与消费文化不对等的情况下，过于追求高档次生活，给高端白酒市场来了无限的商机，不言而喻这又是一个高档白酒市场的必争之地。对于我公司而言，抓住机遇抢占先机，就是第一要务。

4、企业外部环境中的威胁（threats）

根据外部环境中所给我们带来的机遇，反思环境它所隐含的威胁。威胁具体表现在市场竞争中。有竞争才有发展这是我们每个人所熟知的，但是优胜劣汰也是我们要有心理准备的。而每个公司只有具备了一定条件才能参加竞争的洗礼，所谓不打无准备之战。在激烈的白酒竞争中，内蒙古一批白酒企业奋起直追，涌现出了一批小有名气的白酒生产厂家和名牌白酒，如河套集团、宁城集团、蒙古王集团等知名企业，运用名牌战略，注重提高新产品的科技含量和找准市场定位，在抓质量、树品牌方面成绩突出。“河套王”、“西部情”等产品以加营养、降粮耗，向优质低度发展。鸿茅集团利用内蒙古特有的沙棘资源、科技手段和先进的酿造工艺，生产出了富含营养、品味上乘的沙棘酒，以及营养型白酒、双京古酒；包头酒厂生产了骆驼牌皮囊酒等等。这些产品投放市场以来，不仅在区内引起消费者关注，而且在区外市场也获得赞誉。河套集团的河套宴酒系列已成为内蒙古的知名品牌，河套王被确定为内蒙古自治区的宴会用酒。这是现在内蒙古市场的大体竞争情况。而且内蒙古市场带有浓厚的地产酒色彩，如何抢占市场，扩大市场占有率是我们首要关注点。

三、营销策略的制定

（一）营销思路

根据公司的上述情况，我们都了解到虽然公司在两年中小有成绩，但是我们的目标是把公司进一步做大做强，我们不仅要做呼市市场，我们还要做整个内蒙市场。在这种情况下我们要以什么思路去做好市场做大企业：

a、树立全员营销观念、真正体现“营销生活化”“生活营销

化”。

一方面包括了文化的营销，也就是理念的营销，另一方面包括了生活中的营销，每一个员工，每一天在生活中的信息传播。例如可口可乐公司员工所选的饮料绝对是可口可乐公司的产品。

b、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重

点的指导下级分销商直接运作末端市场。

c、完善员工管理体系，实行员工工作安排责任制，提高工

作效率

d、挖掘产品价值，综合利用产品、价格、通路、促销、传

播、服务等营销组合策略形成强大的营销合力

e、在市场操作层面上，规范市场产品价格，合理的按通路

制定价格体系，确保市场价格的统一，另外市场运作上，

体现“两高一差”，既要坚持“运作差异化，高价位、高

促销”的原则，扬长避短，体现差异化的操作特色等。（二）营销策略

营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障，根据我公司战略的要求制定如下策略：

a、产品策略

深度挖掘产品附加值，对一线消费者进行产品文化理念的植入，结合多渠道营销模式，开展整合营销，先以呼市市场为中心，采取重点突破。在此基础上逐步辐射周边城市、旗县采取各个击破的策略。

b、价格策略

明确“两高一差”的方式，区别渠道制定合理价格，最终目的规范价格体系建立市场统一价格。具体包括单品在酒店的出货价格、商超的出货价格、名烟名酒店的拿货价格、宴会类团购的出货价格（注：数量最少10件）、下级分销商给货价格，并且分类型制定产品限价，以确保市场价格统一的原则。另外在做下级分销商的这块要制定“分销商价格管理原则”抵制串货的发生和高额差价牟利行为，竟可能降低市场风险。

c、渠道策略

健全渠道管理章程，确立渠道年度销售任务。具体来讲针对酒店，产品进店陈列要求，并附加“瓶盖兑换”“开瓶有奖”等活动从而打开市场需求；针对商超，做好产品陈列以及促销堆头，结合商超促销员面对面，针对客户进行一对一产品讲解、促销（对促销员的要求是形象好、气质佳有拼搏精神）从而拉动市场需求；针对名烟名酒店，业务人员可根据辖区店面规格和店面的具体情况进行差异化营销，一方面表现在单品陈列上另一方面表现在促销品的选择上，在促销品的选择上一定要把客户的需求放到第一位；针对宴会等团购，在合理价格的基础上结合我们的促销方案，进行差别化选择分类，例如：如果是婚宴团购可根据客户具体需求选择促销品，在选择上还是要把握客户的实际需求；针对下级分销商，制定好合理拿货价的基础上，并规定销售价格区间，避免不规范操作扰乱市场。另外也要积极的配合并帮助下级分销商做好市场。

d、促销策略

确保在“高价位、高促销”的基础上，开创性提出“连环促销”营销理念，体现快速渗透策略。

1>促销体现“联动”牵一发而动全身，目的在于吸引下级分销商，充

分调动其积极性，利用其资金和网络等可以利用的资源有效挤压竞争对手。

2>连环的促销方式至少两个以上例如：销售累积奖和箱内设奖同时出

现，以此吸引分销商盒终端消费者的眼球。

3>促销品选择的出发点是满足客户的需求，原则上求新、求奇、求异

即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场“动销”以及促销激活通路、通路激活市场的目的。

e、服务策略

一个品牌的成功，不仅是售前和售中的成功，而它的售后也是点睛的一笔。细节决定成败，在“人无我有、人有我优、人优我新、人新我转”的思路下，在服务细节上狠下功夫并建立“贴身式”“保姆式”的服务观点，在售前、售中、售后的服务上，务求热情、真诚一站式等服务。

f、团队管理

1>根据岗位的不同要求确定人员工作安排，并责任到人的管理方案。

完善“考勤制度”“考核制度”“奖罚方案”

2>在团队管理上打造“铁鹰”团队

2.1.1 完善业务人员管理制度体系。具体完善“考勤制度”“考核制度”“奖惩方案”针对市场操作流程这一块建立完善“业务人员市场管理章程”，针对业务人员拥金分配及撞单问题建全“业务人员拥金管理细则及撞单处理条例”

2.1.2针对办公室人员，“建全办公室工作流程及细则”并将工作范围划定做到责任到人并建全“考核制度”“考勤制度”“奖惩管理细则”。

2.1.3针对仓库管理

管库人员本着认真负责的原则，每天制作进出库报表，以便及时对账。

2.1.4制作并完善客户档案

制作并完善客户档案，这是撞单处理的依据，发送产品的依据，完善售后的保证，还是市场维护的依据。

2.1.5严格奖惩体系

作用是建立良好的激励考核机制，通过定期晋升、破格提拔、鼓励竞争上岗推选营销标兵的形式。

四、总结

市场营销策划的制定与企业的生存与发展息息相关，一个企业的发展要的不是短期的赢利，而是长远的发展与壮大，如何在激烈的竞争中赢得一席之地？营销策略是关键，企业如果没有市场营销策划，而是盲目的、不择手段的追求短期利益最大化，其结果就是自掘坟墓。成立企业容易，要想把企业做大做强难，在市场竞争中有多少企业牺牲了，比如曾经的“三株口服液”“春兰集团”等所以我们要时时审视我们的企业及时找出问题所在，根据市场情况制定合理营销策划方案，有计划有步骤的开展工作。在市场管理中，做到细分市场。在渠道的建设上，把握差异化策划，最终建立市场规范，防止串货的发生，防微杜渐，一旦发现串货的发生，及时并有效的做出应对措施。避免扰乱市场，打破市场规范，给企业带来不可遏制的风险。总之发挥资源优化配臵，合理规划并建立市场营销体制，不断深化企业机制，与时俱进，在学习中成长，在成长中学习，相信我们会做的更好。

方德智业营销咨询公司董事长孟跃

面对产品与营销同质化的集体困境，94%的酒类企业必须警惕规模陷阱，调整赢利重心，以客户和利润为中心。

经过多年研究，我发现了一种潜在的游戏规则：优质产品和营销创新获得成功后6－12个月，其他企业就会快速跟进和模仿这种创新成果，模仿者越多，速度越快，创新价值的透支就越严重。所以，在酒类企业惊人的模仿能力之下，市场对企业创新的速度和价值要求越来越高。

尽管德鲁克认为“只有营销和创新才能产生出经济成果，其余一切都是成本。”可惜的是，大多数企业营销和创新的第一目标是为了“规模扩张”，而不是围绕提升客户和利润的“经济成果”。

“规模至上”的误区

很多企业仍然习惯性的认为，扩大市场份额就能获取高额利润。可惜的是，今天的市场环境已经发生了天翻地覆的变化，规模的扩张带来的却是更多的成本和管理压力。

纵观当前的酒水行业，继续以产品为中心的企业设计，导致产品的同质化；继续以市场份额为中心的企业设计，导致营销的同质化。几乎所有的酒业公司每年都会开发新产品，并集中人财物以新产品来获取市场份额，但是这种经营设计的“经济成果”却越来越差。正如我们看到的古井集团，从古井贡846/946到古井原浆酒，继续以创新产品来扩大规模，换来的却是差强人意的经济成果。

消费者和经销商对新产品已经疲软，规模扩展带来了成本高增，此时此景，还有什么比赢利更有意义。

123之外的战略与战术

里斯和特劳特在《营销战》书中写道：每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼进攻，94家都应该打游击战。位列123战略位置的企业基本形成稳定的发展格局和赢利模式，而其他94%的企业尚未认清自己的位置和处境，盲目扩张。

当前，国内94%的酒类企业都是游击队，都应该打游击战。此类企业应依托个别根据地市场（以地市级或县级市场居多），作为赖以生存和发展的依托。再通过机会性招商进行“钓鱼”，通过根据地精耕进行“养鱼”，依靠原产地效应和地方资源，合理分配兵力，快速部署兵力，获取竞争优势，借以应对外来侵略品牌。

也就是说，94%的企业都必须以客户和利润为中心，利用原产地（天时地利人和）资源优势，围绕核心客户，建立亲密型合作关系，以赢利为中心，警惕因扩张规模而丧失利润的错误设计。只有韬光养晦，积蓄力量，才能发动规模战争，赢得胜利。浙江天关山酒业、河北味道府酒业、河北古顺酿酒等中小企业依托县级根据地，围绕核心客户和利润设计赢利模式，获得稳定快速的发展姿态。

4321的考核指标

河南亿星集团对酒水贸易公司按照“4321”的指标进行考核，利润占40%，现金流占30%，销量流占20%，费用控制占10%。由此不难看出，亿星集团对商贸公司利润和现金流的要求远超过对销量的要求。

以客户和利润为中心，才是真正的落脚点。“我们从来没有这样关注客户，关注利润，”河北古顺酿酒公司郭总说，“为客户创造价值，关注产品结构利润更重要。”如何调整市场重心，回归客户和利润这个中心，适时进行规模扩张，成就区域王者，才是当前中小酒业公司必须面对的大难题。

尊重客户和利润

全球经济危机，微利时代，企业必须学会尊重客户，尊重利润。尊重客户就是给他所需要的产品和利润，而不是独自创新产品，进行“填鸭式”招商和团购。企业必须学会理解客户需求，尊重客户选择，忽悠和压榨的时代已经不再适应“买方市场”。

尊重利润，就是尊重自己，利润在哪里，心就在哪里。彼得·德鲁克强调：“公司的目标就是找到客户”，这话真是一点都不假，而且，我觉得还可以再加上几个字：“公司的目标就是找到客户并保有客户，找到利润并保有利润”。

——方德智业最新著作《赢销商：经销商赢利破局之路》孟跃，机械工业出版2009.6，本书探讨了经销商18种赢利模式，以及各种经营技巧，并结合方德的咨询经验和走访记录，有策略地回答了经销商朋友的42个问题，也希望能为销售人员提供参考，让企业深刻了解经销商，学会和经销商打交道，做生意。