如何实现有效的授权

如何实现有效的授权

摘要：随着现代企业规模的日益扩大，企业各个层次的管理者面临着要处理的事情越来越繁杂，原来一个人经营一个企业或者一个部门的局面将不再适应企业的运作需要，这时候就必须考虑适当授权。然而，许多企业中的管理者很好地把握授权尺度，或者认为下属能力不足以胜任，或者担心下属的能力得到发挥后将超越自己。如果管理者能充分运用授权的艺术，完全可以避免这些问题的发生。

关键词：授权、管理、权力

授权是指管理者将自己的部分职权授予下属行使，使下属在一定的职责范围内全权进行工作，同时管理者对下属的工作结果承担最终责任。与分权不同，授权是各个层次的管理者都必须掌握的一门职能，一个成功的管理者，会通过适当的授权，让下属充分发挥积极性和创造性，分担自己的工作，达到完成任务的目的。为了解决许多企业管理者不愿意授权给下属的现状，我们进一步探讨如何才能避免授权引发的一系列问题而又做到有效授权：

一、授权的内容和特点

管理者在授权之前，一定要清楚授权的内容，这样有利于把握授权的根本方向，有准备地将权力授予下属。授权一般包括了两个方面的内容：一是分派任务，即管理者将部分任务分派给下属，让下属独立完成；一是授予权力，即将权力授予下属，使之有权处理具体的某项任务，授予的权力随着任务的完成而消失。许多管理者在对授权的理解上存在着严重的误区：认为授权等于将这部分职权放弃，其实，授权只是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失，在此过程中，管理者还可以随时收回授予出去的权力，重新安排授出。所以，授权者授权不是权力的放弃或转让，只是为了使下属能在替自己分担的工作中更好地掌握进程，暂时将部分权力让渡而已。

充分了解授权的特点有助于管理者对授权行为的进一步放开，也有助于管理者在授权时更好地掌握授权尺度。授权的特点有以下几个方面：

1．授收自如。所有的授予出去的权力都可以随时收回，授予者不会永久性地丧失自己的权力。授收自如保证了企业运作的灵活性，在实行矩阵式组织结构的企业中，经常要授予临时项目小组负责人一定的权力，使其能够全权负责该项目，协调项目进程中出现的问题。

2．授权具有范围。授权是直接上级将权力临时授予直接下属的一种行为，它暗含了授权的范围及不可逾越性。被授权者的临时权力仅限于直接上级授予的范围，超出了该范围做出的决策将是不合法的。权力的授予也不可以架空中间领导层直接授予，越级授权在正式的公司制度中是不允许的，这样的做法只会导致工作混乱，越级授权经常导致被授予者的权力比中间领导层大，被授予者无意中获得了与中间领导层对抗的权力，同时也扼杀了中间领导层的劳动积极性，他们可能会认为自己已经不再受组织重视，产生争权夺利的后果。

3．责任自负。权力授予不等于管理者将该项目最终后果的责任也转嫁出去，管理者应当对项目完成结果负一定的责任，这一特点也导致了上级经常对被授权者产生不信任，事事过问，甚至宁愿自己辛苦点完成也不愿将权力授予下属。在中小企业的营销中或者保险公司中经常出现这样的困境，营销主管或者保险团队的领导经常抱怨说自己一个人的业绩比下属几个人的业绩加起来还多，其实，导致这样的结局可能因为这些领导者害怕业绩上不去，没有适

当的授权的结果。

4．灵活性。“管理者必须灵活处理工作中遇到的各种问题（Piotwisky, Roke. 1963）。”权力授予对管理者来说也一样，其大小、范围、期限也必须根据实际项目做不同的规定，同时也需要根据各个人的能力，倾向做不同的分配。在项目较大，人手相对不足的情况下，可以授予下属更大的权力，使其负责的范围加大。在外界条件相同的情况下，对个人管理能力突出的下属可以适当授予更大的权力。当管理者真正了解授权的内容和特点时，他们便可以从本质上把握授权的尺度。

二、授权过程中的注意事项

为了使授权行为达到良好的效果，在授权的过程中，应该尽量避免出现不该发生的行为的发生。

授权的过程中我们应当注意以下几个方面的问题：

1．琐碎小事让下级负责。管理者授予下属的权力一定要是实权，且必须具有重要性。授权是为了完成某项重要的工作，并非什么小事都让下级代办。所以在工作中必须防止上下级之间由于关系过好，上级的私事小事经常让下属负责，这样导致了下级变成秘书，在下级滋生了“大事没我，小事归我”的怀疑心理，对工作失去积极性。

2．授予权限不当。“度能授权”是管理者必须掌握的一个重要技巧，权力的授予必须有一个度的范围，权力超过了这个度，会导致量变到质变，造成工作中的瞎指挥现象，进程杂乱无章，失去控制，对原本自己不熟悉的事情也指手画脚，乱出主意，导致专业人员的困惑。权力如果没有达到这个度，那又等于没有被授予，上级因为没有适当授权，导致自己忙内忙外，工作太多，而下属则被排斥在工作之外，看别人在工作而自己在旁观，导致积极性受挫。

3．权力随意收回。在授予下属权力之前，一定要深思熟虑，合理安排，切忌由于考虑不周，随意收回权力。权力的授予，是上级对下级的一种信任，应当充分相信下属的能力，放手让他全权处理该任务中的各项问题。平时如果不注意培养下属的工作能力，一旦有突发任务，让下属贸然顶上，发现其经验能力不足后马上将其撤下，结果是对上级本身能力的一种否定，也对下属自信心的打击，这是授权中必须非常谨慎处理的问题之一。

4．权限界定不清。许多领导因为事务缠身，对授权过程不重视，授权的全过程就是一句话：“这件事交给你处理了。”其实，这是一种不负责任的授权方式，说了等于没有说，当下属遇到稍大的事情，超越了平时的权力范围，便会不知所措，又不敢再问上级，经常到事情结束后，结果跟上级想要的结果大相径庭，又被上级责备遇事不问，以致如此结局。其实，这样的事情在现实中经常发生，原因不是下属的能力有问题，而是上级在授权的时候没有将权力的边界界定清楚。一个工作任务和目标都不明确的授权，也就失去了存在的意义。

5．害怕承担责任与竞争。失败是走向成功必须付出的学费，畏惧失败的人将永远无法体会成功的喜悦。许多管理者在授权的时候经常考虑到如果下属出错后，自己要承担责任而不愿意授权，或者害怕下属在出色完成任务后功高盖主反夺其位。认为下属承担的责任越大，所做工作越多，取得的成就就越可能超越自己，而且在企业中的声望、影响力就会扩大，造成对自己的威胁，因而往往不愿

意将权力授予下属。

6．自我满足心理膨胀。“在特定时刻，人的需求没有被满足时，其行为动机和行为便会带有此种需求未得到满足的特征（A. H. Maslow, 1943）。”当上级渴望满足其努力工作欲望时，他便不会很好的进行授权。

权力的授予是一门综合性很强的艺术，授权过程中涉及各方面的内容也比较多，管理者把握了授权的本质要点，便可以按照自己的意愿，从容安排授权。当然，要成功运用好授权的技巧，除了了解授权的内容特点及注意事项，还必须有良好的监督反馈机制。

三、建立有效的授权管理方法

要有效地使授权行为得到成功运作，管理者必须建立一套完整的管理办法，对授权行为可能发生的问题做出充分的预备，这样才能处惊不变。建立有效的管理办法可以分为事前跟事后。常言道：“养兵千日，用兵一时”。养兵并非随便地养，兵必须在平时中经常得到锻炼，到用时方能显出威力。授权的事前准备也是同样的道理，上级必须在平时将一些小项目大胆交给下属独立完成，时时刻刻注意严格培养他们独挡一面的能力，使之有资格、有经验来承担未来可能面临的突发性任务。当然权力与责任必须采用渐进的方式，随着工作经验的增加，慢慢适当的增加其任务的责任和权利，不可以一下子将下属摆在狂潮前沿，造成严重损失。事前培训准备是授权的基础，通过事前的培训可以大大减轻事后的监督力度，但是纵然有完备的事前培训准备，事后监督也是必须的。

事后监督可以使管理者掌握项目的进度，根据项目的要求及时发现问题，防止重大事故的发生，事后的监督机制应该包括以下几个要点：

1．建立授权检查方法。管理者应该掌握在建项目的时间进度，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。这种方法可以通过项目统计报告或抽样检查等量化的方式进行，也可以由管理者亲临项目现场考察。

2．建立合理的奖惩制度。有效激励是现代管理理论的重要组成部分。“作业条件不是生产效率的决定因素，而是员工的情绪。（G. E. Mayo, 1929）”合理的奖惩制度对任务负责人来说是一种肯定也是一种鞭策。有效的激励可以提高员工的情绪，以更高的效率投入工作，保证任务的完成。

3．建立快速的反馈机制。反馈控制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对里程碑式的中间过程结果进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。这样通过对里程碑式的结果的反馈控制，可以尽早发现问题，进行改正，防止错误进一步扩大。

4．界定被授权者应有的权限。被授权者应该有一定的权限，他的资金支配额度、发布命令及命令的对象、负责报告任务的进度及报告突发情况等，防止越权指挥行为的发生。

5．事故防范措施。“月有阴晴圆缺，人有悲欢离合。”进行任何事情都有不可预测的阻碍发生，未雨绸缪同样是事后监督的一个重要手段。

四、总结

授权是管理学的一个重要范畴，是每个管理者都必须掌握的一门技巧，只有通过授权分析，了解授权的内容特点，克服心理障碍，才能将授权这门艺术发挥地恰如其分。有效的授权监督同样有赖于事前事后的准备。我们希望更多的管理者能够运用授权职能，开展工作。：

[1]彼得?圣吉：第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M]．上海三联书店，1995

[2]芮明杰：管理学——现代的观点[M]．上海人民出版社，2003

[3]唐浩夫：授权的艺术[J]．中国人力资源开发，2002（11）

[4]陈建红：项目管理领域领导力研究现状[J]．管理世界，2004（02）

[5]亨利?艾伯斯：现代管理原理[M]．商务印书馆，1993

浅析如何让人力资源成为人力资本

摘要：在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部。然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变为资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。

关键字：分析招聘使用

一、资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别。首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。

1、在人才招募上：如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有一半以上的内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？

我曾听一个年长朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了"Hello"之类的就没说过什么英文。还有的公司，招聘话务员，要什么："本科以上学历，英语四级以上，能用关于交流。"本不是一个名不见经传的公司，从来没有做过对外贸易，资源浪费啊！也许他们是为了长久之计吧！

上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队

伍不稳定的根源。终将给企业带来不必要的麻烦。

我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA或EMBA对薪酬的要求更会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他们投入了大量成本才成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？

假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：

（1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。这样做不是白白浪费吗？

（2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去"浪费"招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。

2、在人才的使用上：一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？

我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。

孙先生大学毕业后应聘到甲公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到乙公司，销售业绩却很不错，不到一年，

就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，甲、乙公司都做了些什么。

孙先生来到甲公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。

在乙公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者，很快就被提升了。

甲、乙公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，甲公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而乙公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：甲公司在感叹"人才难求"，一直忙于苦苦寻找好的"人力资源"，乙公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源，就像他们都招聘过孙先生一样。

现在，我们了解了将人力作为"资源"和"资本"的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将"人力资源"变成"人力资本"？

二、人才招聘1、招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：。招聘的目的：为什么要招这个人？。应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作。对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能2、追求"门当户对" 农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用…… 根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁…… 增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。"骗"进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。

三、人才使用

1、人才开发：

（1）人才开发的目的：

使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益……使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不

可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。从而降低人才成本，为公司节约资金，变相的为公司企业增加利润。

（2）人才开发的主要方法：

人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。

2、人才使用：恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。

人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：

（1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。

（2）激励：激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。

谈了这么多，目的还是想把公司的人力资源观提升为人力资本观，但还

有待于试行。我认为这一观点在实行中会有迅速改进，最终为企业带来更多利润。

参考文献：

1.《企业经营战略概论》刘仲康主编武汉大学出版社，1999.12

2.《企业管理咨询》刘仲康主编中国财政经济出版社，2001.1

3.《细节决定成败》汪中求主编新华出版社，200

4.10

4.《现代企业管理》杨湘洪主编东南大学出版社，2003.12

5.《管理学基础》单凤儒主编高等教育出版社，2002.9

6.《管理科学基础》吴育华杜纲主编天津大学出版社，2002.9

企业执行力的好坏决定企业竞争力

摘要：企业的执行力是对一个企业来说，如何在企业管理者的领导下，把具有一定岗位技能的人安置在可以发挥其能力的地方，物尽其用，人尽其才，也就是根据人的不同个体所表现出来的特点和特长，加以利用，而衡量的标准就是是否能够按质按量按时地完成自己的工作任务。深刻的认识到企业执行力在企业发展中重要作用，积极贯彻和执行企业执行力，采取不拘一格和能者上的用人策略，选拔了大量的年轻的技术能手和业务精英作为部门的领头人，坚决执行企业发展的执行力策略，不仅培养了大量的业务能手，并且使人才队伍形成梯队态势，为企业的发展攻城略地。

关键词：企业执行力；企业竞争力；

提升企业的管理能力，增强企业在市场上的竞争能力，要创大业，办大事，首先要学会用人，用人是一门学问，通俗的说法，就是要把适当的人放在适当的位置上，并且要干出领导顾客满意的事来。在经济全球化的前提下，生活在这个世界上的各种各样的人不分肤色，国籍，管理一个企业首先都是以人为根本的，人才就相当于大厦的根基，一旦在这个方面出现问题，即使很有能力的企业管理者也会无力回天，执行力首先是从人开始的，先改造员工的思想，然后才贯彻执行力，也就是才能够把领导的想法目标真正落实。而企业的执行力的问题，我本人从对余世维博士后的企业执行力的讲座的理解来看，他反复的强调，企业的管理不是象大学教授那样把很简单的东西讲的越复杂越好，越能够表现自己的知识渊博，而在现实的经济管理当中，管理者的能力就是把复杂的烦琐的经济管理理论简单化，系统化，条理化，让处于不同层次的人都可以清楚的理解其中所要表示的意思和涵义，并且在现实工作过程中坚定不移的执行管理者的意图。

组织管理者观看商务讲座，要企业管理者从他的讲座得到启发，从这个出发点引入中国企业的执行力，虽然可以说中国的企业是在历史的长河中一步一步走过来的，是逃不了历史这个环境的，但是把历史事件

的发生和现在企业的发展联系在一起，认为历史上中国和日本发生的所有战争和冲突，都是日本企业发展的需要的形成的，因为日本特殊的地理位置和资源的稀缺性，决定了日本企业的发展必须是要借助于外来资源的，距离日本较近，且资源丰富的中国就成了侵略的首选对象，它也侵略过其他国家，但相对于中国的侵略可以说是最为严重的，日本的企业能够在全球范围内如此的发展，本来就是一个奇迹，索尼，本田，丰田，松下等这一系列的世界500强企业遍布全世界的每一个角落，除了企业在发展策略和方向都具有科学性和前瞻性以外，对人的运用可以说是一个很高的水平，在企业执行力方面是极其成功的。案例中讲到“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出自己的私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。民族性格差异不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关键在人，而不在武器。

在讲义中余世维讲到中国企业界的代表人物联想总裁柳传志，美国的GE的韦尔奇，DELL公司的老板戴尔，是如何在自己的企业发展过程中对执行力的理解和运用。柳传志认为企业的执行力就是“积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力”，这样他的企业的PC方面选择了杨元庆，至1996年，联想作为中国的品牌，中国自己的电脑在中国市场当中占据了第一的位置，一直到后来的和IBM在个人电脑方面的整合，可以说杨元庆就是柳传志所说的放到恰当位置的人，也就是积极的贯彻执行力的人；韦尔奇认为就是“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摈弃所有美丽外壳的计划与预算，”同样选择了伊梅尔特，继承了韦尔奇的心愿，把GE发展到一个更高的水平。当然戴尔的理解“完全是由于戴尔公司的员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行”，也是从企业的发展出发，让合适的人干合适的事。

作为企业发展必须突破的瓶颈，企业管理者如何从企业发展的实际出发，能够真正地把执行力三个字的涵义贯彻下去是十分重要的，如果仅仅在企业管理制度中强调如何去做，但真正并不是那样实行的，对于企业的发展时候很不利的，尤其是对于企业员工的管理可能导致前功尽弃，不但不可能达到预想的目的，且可能发生抵触情绪，上级对下

级的工作不满意，下级对上级的管理怨言冲天，有责任互相推辞。日本尼桑汽车由于在执行力方面出现问题，而导致企业经营亏损，后来在全球十大CEO卡洛斯戈恩的领导下才走上盈利的正轨，他认为管理者应该在工作过程中时保持紧迫感，不要有一点时间就去打高尔夫，功成名就之后再去还来得急，从他的领导思维来看，对工作绝对不是说的过去就可以的，并且要把这种管理思维扩展到每一个管理者和每一个企业员工。充分体现了企业管理的穿透力，而企业管理的穿透力是指透过管理者的部署，使下属主动完成工作的能力，实际上就是管理者对下属的真实领导力。管理的穿透力强调下属工作的主动性，强调管理者所拥有的领导力的真实性。

同样的企业在人的运用上存在的差别很大，尤其是企业老总对人的理解，可能有人认为作为企业的员工就是坚定不移的执行企业的制度，但当制度和老总的意思产生冲突的时候，员工如何做出选择，而老总是强制性的执行自己的意思呢？还是征求员工的意见，这不仅是体现着企业管理者对人的理解和运用，同时也充分的证明企业执行力的使用力度，在讲座中同时还提到了平安保险公司董事长马明哲认为，“企业的核心竞争力就在于企业的执行力”。企业的核心竞争力从顾客观点说是这个产品没有替代品，而从竞争者的角度出发就是这种能力别人没有能力模仿。伊犁集团董事长郑俊怀的理解“好的执行力必须要有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力，”作为企业管理者，如何把有限的资源经过合理的有效的配置，以达到最大效用是最为重要的，尤其是对人力资源的运用，可以说决定企业的生死存亡。同样是亚洲的企业，为什么韩国的三星电子可以发展到世界的顶端，通过对中国企业家和中国人对企业执行力的态度就可以看到原因所在，首先是对企业执行力的执行偏差没有任何的感受，也不觉的证明重要；在发展个性上，也不时追求完美，能说的过去就可以了，生产产品不追求质量的完美，而在强调自己有多么好的售后服务队伍，不是说三星电子没有修理的，但人家追求的就是没有缺陷，宁可生产量的减少，也要追求质量的尽善尽美；还有一个最为严重的问题就是在自己的职责范围之

内不敢承担责任，往往是把责任层层上移，一个很简单的问题也不知道怎么处理，也不敢处理，因为有些时候的领导意图和咱们自己考虑的不同，企业的管理制度时有时无，形同虚设；对要求的标准，不管是中层管理人员，还是底层的员工，不是积极的执行，即使执行了也没有一贯性和系统性。从各个方面来看，中国的企业走出国界还有好多的地方必须进行大力度的改革。这不仅中国企业界的任务，也是国家政策决策层应该考虑的。

发展是企业员工和管理者共同努力的结果，在任何一个环节都是紧密相扣，层层推进，员工积极的配合领导的工作意图和方案，管理人员可以民主的提取员工的声音，积极贯彻企业执行力的基础上，增强企业竞争力，建立现代化的企业制度，企业的发展才能够突破资源、人力等的束缚，开创一个光明的未来。