并行建设工程项目管理模式研究

2011年1月第9卷第1期

项目管理技术

PROJ ECT MANAGEMENT TECHNOL OGY

Vo l 9 No 1

J an 2011并行建设工程项目管理模式研究

赵利毕向林鹿吉祥陈洪军

(中国矿业大学力学与建筑工程学院,江苏徐州 221008)

摘要:现代建设工程项目管理模式亟须整合。在分析评价传统项目管理模式特征的基础上,结合项目建设及管理的发展趋势,对基于并行工程的项目管理模式进行了探索;以并行工程为切入点,综合国内外学者的研究成果,提出并行建设工程的概念,认为项目团队、过程重组、信息平台是保障其顺利实施的三要素,并对三要素进行了解读;通过与传统项目管理模式的对比,突出了并行建设工程项目管理模式的优点;最后提出并行建设工程项目管理模式的推行需要相关政策环境的支持。

关键词:并行工程;项目管理模式;并行建设工程

0 引言

我国目前实施的招标投标制、建设监理制、合同管理制基本是基于国际上通用的传统项目管理模式,即设计招标建造(Design-B i d-Build,DBB)模式[1],其管理过程是依照一定的程序和步骤进行的分阶段、独立式管理,合作体系是由一系列独立或关联的合同所构成的交易关系,组织架构是以分解、分工为基础的面向职能的层级式纵向管理。该模式具有应用广泛,程序明确,管理成熟等特点,在一定的历史阶段对于推动建筑市场规范化起到了非常大的促进作用。随着建筑市场的日趋完善以及现代科学技术和先进管理方法的应用,对项目建设及管理提出了更高的要求,传统建设管理模式的弊端也逐步显现。阶段划分、专业分工容易导致工程结构解体及参与者目标多元,进而带来效率降低、变更频繁、成本增加、工期延长等系列问题。因此需要一个整合的管理模式,从全局出发对项目的实施全过程进行一体化管理,克服上述的缺陷。

并行工程(Concurrent Eng ineeri n g,CE)正是以加速产品设计开发过程为目的、站在产品设计和制造全过程的高度、综合考虑产品生命周期各环节的系统工程方法。将其理念应用到建设工程项目管理中去,尝试构建一种基于并行工程的项目管理模式,以系统化思维和行为方式实现目标的整体优化,能够使项目管理更加高效、科学,工期合理缩短,费用减少,质量提高。

1 并行工程的内涵及应用

1 1 内涵界定

并行工程是一种工程方法论,目前具有代表性并被广泛接受的定义由美国防御分析研究所(I nstitute for Defense Analyze,I DA)在报告中提出,即并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素,包括质量、成本、进度计划和用户要求[2]。

在理解并行工程时,应注意以下几点:

(1)并行工程以产品开发过程为核心,强调过程的内在联系,通过优化、重组形成一体化的工作模式。

(2)并行工程以全生命周期为研究对象,特别重视前期工作的重要性,并综合考虑各阶段,要求具备分析、处理全过程问题的能力。

(3)并行工程以全局优化为目标,通过有效管理,提升整体效益,体现对质量、成本、进度、需求等要素的全面考量。

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(4)并行工程以组织团队协作为先决条件,要求开发人员以合作的方式共享资源,共同创造价值。

1 2 应用介绍

作为一种系统工程理论与方法,并行工程在机械制造、航空航天、电子通信、计算机技术等领域有着广泛的应用,取得了显著的经济效益和社会效益。并且,随着项目管理技术及理念的创新和发展,并行工程思想与项目管理的发展趋势有着诸多的契合点,国内外学者对此进行了卓有成效的研究。

美国项目管理大师H arold Kerzner博士指出,随着新型项目管理实践的呈现及发展,传统的项目管理方式及组织机构形式必须革新,需要重新思考。其列举的常用的新型项目管理实践就包括并行工程,并认为其可能是项目有效管理的最重要因素,为了缩短从概念阶段到试运行阶段的时间,需要以团队协作来保障工作的连续顺利开展[3]。

De la Garza提出了建筑企业应用并行工程的指南,认为并行工程可能会对建筑行业重新优化,使注重专业分工、过程分离的传统建筑行业获得更多效益[4]。

Jaa fari基于并行工程在建设工程领域应用提出并行建设(Concurrent Constructi o n)的概念,认为并行建设是一种从项目概念提出到项目结束的整个过程中去整合项目计划和实施的方法[5]。

在中国(双法)项目管理研究委员会组织编写的中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准一书中,对并行工程的定义及特点做了表述,并列出了四大实施要素:把用户需求转化为完整的产品和过程要求的规范化方法,交互作用相协调的并行研制过程,多学科(多专业)的综合产品研制机构,综合的计算机辅助工程环境[6]。

王惠明,齐二石结合我国建筑行业的现状及发展前景,进行了并行工程应用的必要性与合理性分析,提出了以并行生命周期设计和建造模型为基础的概念框架,其内容包括三个层次:设计阶段,设计/建筑一体化工具,知识基础和数据库[7]。

东南大学项目管理研究所的毛鹏等结合大型工程多项目群(M ult-i progra mm e)的特征以及实施方式,探讨基于并行工程的多项目群建设管理模式,重点分析在实施过程中对信息流通的需求变化,提出了建立集成项目群团队管理模式,构建信息及交流平台[8-9]。

结合相关文献的表述,将并行建设工程(Concurrent Constructi o n Eng i n eer i n g,CCE)作为并行工程在建设工程项目管理中应用的统一概念。

2 并行建设工程的基本含义

综合国内外学者的研究成果,并行建设工程具备以下基本特征:

(1)实施主体应该是跨部门、多学科、多功能的组织团队,结构扁平化,强调沟通、理解、合作、信任,拥有共同愿景,追求项目整体优化。

(2)从更早的阶段、更高的层次、更广的视角考虑项目全生命周期的建设问题。

(3)具备实现充分交流沟通的软硬件设施,能够实现信息的自由流通、共享,提高管理效率。

由此,并行建设工程可以定义为:并行建设工程是一种整合项目建设,实施全过程的系统方法。该方法要求项目管理者在项目前期综合考虑项目建设全过程的所有因素,采取必要措施优化管理过程,使各阶段并行和协同,实现综合效益提升。

并且,并行建设工程有三大实施要素:项目团队、过程重组、信息平台,三者相互联系、互相促进,组成完备的整体, 三位一体共同保障并行建设工程的有效运作,以下对三者做具体分析。

3 并行建设工程实施要素

3 1 项目团队

并行建设工程的组织是一种柔性的、扁平化的组织结构,突出横向联系,体现较宽的管理跨

2011年第9卷第1期赵利等并行建设工程项目管理模式研究61

度。对此,相关研究表达了相似的观点,对组织结构基本特征的阐释也是一致的,并从不同角度出发,探讨了项目团队的关键因素。

徐万红等提出建立基于并行工程的工程项目管理模式组织机构,强调业主在项目实施过程中的主导地位,认为其统筹领导作用使协调变得容易,有了组织保证[10];周荣辅等认为要把并行工程成功应用到建筑工程项目中,首先解决的就是组织团队问题,对于构建的并行工程横向协调团队进行了职责分配,认为应设立发起人、领导、成员、促进者和记录员等角色,强调项目经理的领导、协调、决策、监督等作用[11];王刚,王至臣认为P MC模式应该吸收借鉴并行工程的网络化的组织结构,由P MC牵头成立集成项目团队,这是一个随设计任务而动态组成的组织,成员来自相应的承包商和职能部门,通过协同合作的方式进行工作[12];毛鹏等认为集成项目群团队使组织结构扁平化成为可能,是动态网络式组织,实际是加强型业主 [8-9]。

综合分析上述文献,应该重点关注以下几个方面:

(1)团队成员的选择方式应该创新,不能以投标价格为主,应采取以优势互补为基础的动态的合作伙伴关系。

(2)应该构造完善的组织流程及绩效评估体系,通过制度、目标和文化的融合形成有凝聚力和互相支持的集合体。

(3)建立不断创新进步的学习型组织,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同愿景。

3 2 过程重组

并行建设工程把项目的全生命周期的各个阶段互相联系起来,改变传统的按照决策、设计、招标、施工、交付使用的分段式、顺序过程的实施方式,通过过程重组和优化,将各个阶段构筑成统一、和谐的整体来考虑,采取必要的措施和手段尽可能实现各阶段的交叉并行工作。

建设过程重组需要有相关技术措施的支持才能更好地实现,可尝试运用虚拟建设技术,在计算机虚拟环境中对工程项目建设过程进行全面的模拟仿真再现,可进行辅助设计、建模,可视化设计、施工效果,施工过程模拟,施工方案可实施性检验等[13]。

因此,过程重组不能仅限于概念的提出,应该积极关注并有效利用现代化的科学技术,探索并实践适合于并行建设工程的实施方法,为组织团队成员提供全面快速的工程项目信息,增强设计、施工、管理等方面的计划、分析、决策、控制能力,使组织团队成员更好地合作,达到技术层面的融合,增强核心竞争能力。

3 3 信息平台

组织团队的沟通及过程重组的实施均涉及大量的信息交流,因此并行建设工程的运作需要信息平台的支撑,实现信息的自由交换和流通,提高信息透明度及自动化程度。通过信息平台,相关的信息资源得以储存到共同的数据库中,实现信息的共享、集成。

信息技术的发展为项目的信息管理提供了高效的手段,能够使项目信息的采集、加工、传递、存储和检索等一系列环节实现数字化、系统化。项目信息门户(Project I nfor m ation Porta,l PI P)是实现各参与方信息交流和共同工作、共同使用和互动的非常有效的管理工具,是在对全生命周期过程中参与各方产生的信息和知识进行集中管理的基础上,提供一个高效率信息交流和共同工作的环境。项目信息门户的应用可以促进项目信息集成化处理的发展,实现项目全过程及各参与方信息处理的一体化。其基本出发点与并行建设工程的理念是契合的,因此,可以充分利用这一工具实现项目增值的目的[14]。

4 并行建设工程项目管理模式解析

项目的管理模式是指项目建设过程中的基本组织方式及在完成项目过程中各参与方的角色分配及其合同关系,甚至项目后期的运作方式,其对项目的成功有着非常大的影响。因此,并行建设工程从更深的层次进行解读,是一种新型的项目管理模式,可以称为并行建设工程项目管理模式。

项目管理技术2011年第9卷第1期

并行建设工程项目管理模式与违反基本建设程序的边勘察、边设计、边施工实施方式有着本质的不同,并非要求所有工作都同步进行,而是强调工作的开展要并行有序,尊重项目建设的客观规律。而且,并行建设工程项目管理模式与快速轨道方式(Fast T rack M ethod)亦有所不同,快速轨道方式虽然可以有效缩短工期,较早取得收益,但是分项招标可能导致费用较高,总造价控制困难[1]。

通过与传统项目管理模式的对比,可以更具体地表明并行建设工程项目管理模式的特征,其不是对前者进行简单修正,也不是对其绝对否定,而是在更高层次上、更大程度上的回归与扬弃。两者对比如表1所示。

通过对比分析,并行建设工程项目管理模式有很大的优越性,体现出高效益、高水平、高效率的项目管理特征,体现更广范围的集成,在组织方面可以借鉴供应链及伙伴关系(Partneri n g)模式的组织理念,建设过程可以利用虚拟建设技术,信息交流与共享可以通过建立项目信息门户实现。

5 结语

随着建筑产品复杂程度的提高以及项目大型化的发展,运用并行建设工程项目管理模式已经成为一种趋势,可以对建设工程项目管理产生更加积极深远的影响,通过组织、技术、信息等多项措施并举,促进其向更深层次、更高水平的方向发展,保证效能的发挥。

目前,并行建设工程项目管理模式的实施仍存在一些制度上的障碍,法律法规体系仍不太健全,因此,需要不断地探索实践,研究整合机制以及完善相关的法律法规,加强相关配套制度建设,出台相关政策措施,优化实施环境,为更大范围地推行和成熟运用创造条件。

参考文献

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表1 传统项目管理模式与并行建设工程项目管理模式对比

传统项目管理模式并行建设工程项目管理模式过程阶段性,顺序开展并行,阶段之间很好地衔接

组织面向职能的层级式纵向管理组织扁平化,减少管理链和管理环节

合同基本为双边合同,契约关系基于团队的多方协议,盟约关系

目标各方目标不一致,追求各自利益最大化共同的目标,项目整体利益与各方利益联系

合作局限于单个项目,以专业分工为合作基础倾向于长期合作,优势互补

沟通被限定在一定的范围内通过统一的信息平台进行更高效率的沟通

资源资源共享受到限制更容易实现资源共享

风险相对较小,但往往风险与收益不平衡不确定因素多,强调风险共担

冲突彼此不信任,利益不一致容易造成冲突彼此信任,冲突限定在可控程度

变更较多明显减少

效果三大控制实施难度大,难以令各方满意费用降低、工期减少、质量提高,并且持续改进

2011年1月第9卷第1期

项目管理技术

PROJ ECT MANAGEMENT TECHNOL OGY

Vo l 9 No 1

J an 2011集成思想在建筑项目管理信息化中的应用*

余泳周志军

(云南财经大学,云南昆明 650221)

摘要:基于系统集成理论研究了项目管理的信息需求,提出以信息化作为建筑项目集成化管理的主导手段,面向各参与方建立项目管理信息系统,为项目管理的信息化、组织架构设定、制度规章制定以及数据规划的标准化提供依据,促进信息技术在项目管理信息化中的应用,从而推动建筑企业战略的实现。

关键词:建筑项目;需求分析;信息共享;三维集成

*基金项目:云南省社会发展科技计划(2008ZC066M)资助。

[7]王慧明,齐二石并行工程在建筑业应用的必要性研究

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[12]王刚,王至臣基于并行工程的P M C项目组织模式探

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[14]丁士昭项目信息门户(P IP)的特征和发展趋势的探

讨[J] 项目管理技术,2005(11):16-21

收稿日期:2010-11-23

0 引言

随着企业运营行为的项目化,项目管理成为一种企业级的管理思想和方法,目前项目信息门户(Pro j e ct I nfor m ation Porta,l PI P)等基于信息共享的项目集成管理的应用已不能满足需要,特别是对于项目导向型企业。项目管理信息化程度不断提高,演进速度也不断加快,在这种情况下,如果缺乏整体性、系统性和立体式集成思想的指导,则项目管理信息化程度越深,在企业整体运营中的信息孤岛问题就可能会越重。

1 信息技术在项目管理中的应用现状及存在的问题

1 1 项目管理信息化的现状

项目管理中应用的信息技术可分为管理系统类和管理软件类。管理系统类应用站在企业的高度,构成企业整体管理系统的一部分。而管理软件类应用则以解决单一项目(及多个子项目)管理需求为主,与企业总的管理系统是可以隔离的。除可采用商业软件(例如P3、P6)以购置的形式进行项目管理信息化应用,企业也可以通过自行开发项目管理信息系统(ProjectM anage m e nt I

nfor m ation Syste m,P M IS)实现项目管理信息化,从目的来看,P M I S属于项目管理级应用。通常的P M IS应用如图1所示。

图1 PM I S的拓扑图

随着信息技术对信息社会演进以及知识型经济发展的影响,项目集成化管理已经成为一种趋势,但无论管理软件类应用还是管理系统类应

研究生教学管理方法

研究生教学管理方法一、建立研究生教学管理规范首先，摆正研究生教学管理的位置。明确好教学管理人员的服务意识，对学校的相关规定与通知，做到上传下达，起到桥梁和纽带的作用；其次，对研究生教学和管理文件实行系统整理。健全各种规章制度，使研究生导师和学生在执行工作、任务时，能够做到有章可循。可建立的教学管理文件体系包括：教学类如课程教学安排（含教学大纲、教师授课计划书、听课记录、课程试卷等）、研究生个人培养计划、开题报告、科研情况等；管理类文件包括研究生推免工作章程、中期考核办法、导师守则等。最后，制定教学工作安排。条理安排学期各阶段事务，有条不紊展开工作，切实为师生服务，提升教学管理工作的实效性。二、增强学风管理要严肃学风纪律，做好教学情况检查，完善考勤管理制度。可成立学院研究生教学情况检查小组，由教学院长担任组长。小组成员有：学科带头人、各导师、教学秘书、辅导员等。其中，教学院长重点负责对教师上课实行听课检查和评价；学科带头人重点负责对本专业的教师授课准备工作实行检查；导师重点负责对学生专业学习、科研活动情况实行检查；辅导员重点负责对学生报到情况、学风等方面实行检查；教学秘书重点负责对学生上课情况实行检查，并对相关工作实行协调和总结。任课教师增强上课点名制度，缺勤学生履行请假手续，限制迟到、早退、旷课现象的出现。三、增强研究生专业兴趣培养、学术实践及交流在研究生入学动机较为复杂的情况下，培养其对专业的兴趣。研究生扩招后，在绝绝大多数学生追求学术理想的趋势下，不乏存有学生为逃避社会压力、获取高学历文凭等而读书的现象。所以，培养研究生的专业兴趣，将其注意力吸引到学习上来，是提升研究生培养质量的

企业新管理模式分析

企业新管理模式分析一、引言管理与人类几乎同时产生，它产生于人类社会的共同劳动和集体协作。作为整合、优化资源配置的手段，管理也是生产力，特别是在当今科学技术高度发达，网络经济、知识经济作用凸显的年代，管理显得尤为重要。由于企业经营环境不同，管理的作用也迥然不同。自20世纪以来，有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响，其一是以知识经济为主体的新经济特性的形成;其二是经济全球化趋势的日益显现;其三是基于互联网技术的网络经济的出现。在这三种因素的作用下，企业外部环境日趋开放，国际市场竞争更加激烈。如何加强管理，应对新经济环境下的激烈竞争，这既向我国企业提出了严峻的挑战，更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。本文将对这三种因素给企业管理带来的机遇、挑战及应对措施进行分析研究。二、企业管理面临知识管理的挑战世界经济的发展已进入知识经济时代，知识经济是以知识为基础的经济，它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起，企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化，而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响，从而推动着企业管理的不断创新。1.知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变。随着技术的进步和社会、经济形态的转换，企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中，迄今为止，企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理(知识管

理咨询公司的认为知识管理包括强调技术重要性的第一代知识管理和更多考虑人力资源和过程主动性的第二代知识管理。)企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心，分析企业知识的存在形态和运行规律，以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽，以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言，知识有内部知识和外部知识两种形态，企业可以借助现代的信息技术和手段，建立公司外部知识网络和企业内部网络，以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟，有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源，增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。由于知识经济是以不断创新的知识为基础的，知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的，也是决定企业生存与持续发展的重要资源，从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础，以“信息高速公路”为主干，以知识创新为核心的一种全新管理模式。2.知识经济下，人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新，使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要，把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下，以人为本，个人与企业共同发展是企业管理的新理念，

工程项目管理模式的研究

工程项目管理模式的研究摘要:项目管理模式的选择是工程项目成败的关键。本文主要讲了项目管理的发展以及各种工程项目管理的优缺点和比较,选择一个适合的管理模式才能创造最大的效益。关键字: 工程项目管理管理模式工程一、项目管理的发展历程现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.传统项目管理发展阶段:从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。 2. 现代项目管理阶段: 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不

企业人力资源管理模式研究.doc

企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，

在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科

研究生导师团队构建模式与管理研究

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(管理知识)中国企业管理模式双头鹰式管理探究最全版

（管理知识）中国企业管理模式双头鹰式管理探究

中国企业管理模式--双头鹰式管理探究 [摘要]随着我国市场经济的建立和知识经济的到来，建立壹种适合中国国情的管理模式日益迫切和重要。建立管理模式应考虑的因素：（壹）企业管理的内容和范畴。（二）文化基础。（三）国情基础。（四）先进性和前瞻性。双头鹰式管理的特点：1、壹头见政府，壹头见市场。2、壹头见国内管理文化，壹头见国外先进管理方式。双头鹰管理模式综合中西管理思想的优点和长处。壹头盯着较理性的西方先进管理思想及手段，壹头盯着较天性的中国古代管理思想、文化传统。理性的管理包括科学的管理手段方法及制衡约束的组织制度，天性的管理包括西方的民主自由思想及中国儒家的统御思想观念。当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。（中经评论?北京）管理理论的发展是和生产力的发展以及生产组织方式的变化紧密相联的。能够说是这些因素决定着管理理论的发展变化。截止目前的管理理论仍不是从假设出发的。经验性的实证分析是管理理论的重要特征，尽管管理理论千差万别，但研究的主题都有壹个共同的特点，即研究管理和被管理之间关系以求最优化实现其目标。管理涵盖着人的思想、观念、行为、方法和方式，通过这些基础性的研究，人们往往倾向于寻找壹套固定适用的管理模式来指导管理实践。另外，良好的管理模式直接影响到管理效率的提高和质量的提高。随着我国市场经济的建立和知识经济的到来，建立壹种适合中国国情的管理模式日益迫切和

重要。壹、建立管理模式应考虑的因素（壹）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界和人类之间的相互关系，技术和技术之间的相互关系；生产关系亦称经济关系，包括产权关系，人和人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向；企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从之上能够见出企业管理包含内容十分丰富和广泛。（二）文化基础。管理是壹门科学、壹门艺术，更是壹种文化现象。壹个国家的管理是和该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体当下俩个方面；壹方面是任何管理都植根于壹种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式和之相适应，因为社会文化环境是客观的，相对稳定的，是不以入的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能适应它，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化，则管理效果基，甚至导致管理失败。另壹方面，我们能够发展利用文化，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手比利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学研究的兴趣越来越集中于管理文化研究，认为借用文化作为管理不失为最有效的管理办

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵：（1）工程项目计划管理和综合协调（2）工程项目各阶段任务划分和目标确定（3）工程项目进度管理和目标控制（4）投资控制及费用管理（5）质量管理（6）人力资源管理（7）沟通信息（8）采购管理（9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式：（1）项目管理服务（PM）（2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析（1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。（2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理（4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

工程项目管理模式比较

（2）建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

图3 CM模式的两种管理方式第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形

战略性人力资源管理职能模式研究

战略性人力资源管理职能模式研究内容摘要：随着经济全球化的深入发展和企业外部环境的快速变化，加强人力资源管理战略性职能对企业实现既定目标的作用日益重要。本文通过对人力资源管理职能的角色分析、战略价值分析以及活动界定，提出构建适应新经济环境的以需求为导向的企业战略性人力资源管理职能模式。关键字：人力资源管理战略性职能模式经济全球化的发展和企业外部环境的快速变化对企业人力资源管理产生了巨大的影响，企业人力资源管理职能发生了深刻的变化。现代企业人力资源管理职能逐步由经营性职能向战略性职能转变，人力资源管理职能战略的重要性与日俱增。战略人力资源管理职能的理念，就是将企业的人力资源视为最宝贵的资源，通过对人力资源有效地开发与管理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力。战略性人力资源管理职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分析人才市场的变动趋势等，其不仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保完成企业经营目标。企业在新环境下，如何强化人力资源管理职能战略性的作用，通过改善人力资源管理职能模式来提高企业经济效益，将人力资源管理职能作为支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，是企业在经济全球化下赢得核心竞争优势，提高国际市场竞争力的有效途径之一。企业人力资源管理职能的角色及承担的活动企业人力资源管理职能角色分析。企业人力资源管理职能在构建企业竞争优势方面扮演的角色主要表现在四个方面：战略性人力资源管理(战略伙伴) 、企业基础设施管理(管理专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及雇员贡献管理(员工激励者)四个方面。可以通过“下图”所描述的两向维度来探讨。纵向表示的是人力资源管理职能的着眼点，代表人力资源管理职能是未来导向或战略导向的还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活动则通过横向表示的维度上的过程和工作来描绘。战略伙伴(strategy partner):人力资源管理职能是企业战略的重要部分。人力资源管理战略应当与企业经营发展战略结合起来，主要任务集中在确保企业所制定的人力资源战略的贯彻执行。管理专家(management expertise):人力资源管理职能须设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度。雇员激励(employee intensive) :承担对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。虽然人力资源可能会有很高的技能，但如果不能和组织目标一致，不能为企业充分利用，企业就难以获得人才竞争优势。通过雇员关系管理，可使员工个人利益和企业发展目标紧密结合起来。变革推动(innovation improve) :在对组织进行重组以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。在当今急剧变化的竞争世界中，企业不仅需要经常化地进行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理职能可以帮助企业何时进行变革并且对变革进行管理。随着企业规模不断发展壮大，人力资源管理职能的战略重要性不断加强，人力资源管理的重心逐渐转向战略部署。在纵向上，人力资源管理职能角色的重要性提高，横向上的事务性工作逐渐弱化和外包，企业人力资源管理逐步进入战略性管理阶段。人力资源管理职能活动战略价值分析。根据战略价值的不同，人力资源管理职能承担的基本活动分为事务性活动、传统性活动、变革性活动。事务性活动具有较低的战略价值，例如，福利管理、人事记录、雇员服务等此类日常性的活动。传统性活动，是人力资源管理职能的核心和瓶颈，例如绩效管理、培训、招募、薪酬与雇员关系管理等活动，这些活动是通过人力资源管理实践和制度来确保战略的贯彻执行，具有中等的战略价值。变革性活动包括知识管理、管理开发、文化变革、战略的调整和更新等方面，对企业来说，这些活动具有最大战略价值。

项目群管理存在的问题

目录项目群管理存在的问题 (1) 影响施工项目进度的因素 (3) 进度管理模型 (7) 多项目如何做到项目进度管理 (10) 项目群管理存在的问题有些公司，在某一时间点同时运行几十个项目，面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。项目是公司利润的来源，通过公司级项目组合管理，达到公司整体项目有序开展和提高项目成功率。项目群管理是公司级重要的管理要素，因为项目群是公司战略目标实现的载体。就单个项目管理，一些企业还有方法和机制，因为一些重点项目，毕竟配备了最强有力的项目经理和项目核心成员，甚至是公司副总级别的领导亲身做项目经理，一呼百应。但是项目群管理方式上，许多企业是有待改进的，因为其他项目经理获得资源困难，跨部门协助一再碰壁。华为公司在IPD咨询后，建立了真正的跨部门项目机制，但目前组织级项目管理上还在逐步优化。2014年3月轮值CEO郭平在项目经理峰会“The Age of Project Manager”上说：“向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能部门为辅的强矩阵结构。” 我们经过近十年来调研诊断中国大陆五百多家科技企业，发现中国企业在项目群管理方面主要存在以下问题：一、公司缺失项目组合管理机制总是就单个项目进行立项决策评审，在一个时间段总是同时启动太多项目，资源紧张，项目经理之间相互抢夺资源，公司的项目群管理处于混乱状态。强势的项目经理整天叫着缺资源，占领了公司的优势资源，其它项目一再延期。因为这种强势的项目经理，往往是公司的职能领导。二、项目成功率低

工程项目管理模式研究

3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。（1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。图1 PMC合同结构框图鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

酒店人力资源管理问题研究开题报告

毕业设计（论文）开题报告

十堰市维也纳国际大酒店人力资源管理问题研究一、选题背景经过二十多年的发展，中国饭店业从小到大，由少到多；从招待所式的单一服务模式发展为标准化的个性服务模式；从教条式的经验管理走向人文化的科学管理，实现了质与量的双重进步，形成了规模较为适度，档次结构相对合理，区域分布基本平衡的格局。在行业稳定发展的基础上，各个酒店开始寻找自己的边际利益增长点，而其中相当重要的则是人力资源管理（人事管理）。在现代社会，人力资源管理一定程度上属于企业的主观意识，然而只要有“人”的存在那么对人的管理则一定会存在，因此对酒店的人力资源进行管理是必不可少的。对人的管理属于企业战略层次的极重要的部分。企业文化的形成与传播乃至衍生，其制度的制定与推行以及实施，又如企业经营发展战略的策划和决策再到操作等等问题都离不开对人事架构的调配，而这就是人力资源管理所要解决的。计划经济时代企业只需要运作好生产并抓好质量就可以万事大吉了，而市场经济发展到今天，面对激烈的竞争企业不得不更多的考虑如何提高销售业绩，“随着近年来酒店营销理念和营销手段的不断成熟，酒店营销战略中也不断注重概念的应用......”然而这一切都离不开人的作用（对人力资源的配置、优化与管理）。不得不说改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。但随着大批企业在发展过程中经历一浪又一浪竞争涌潮，一批又一批的企业也不知不觉随风而逝了或者苟延残喘，做得好的则继续迸发着鲜活的生命力。从整体上来看很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象，尤其进入“知识经济时代”后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源，但是企业存在着先天不足而这也是由于各种历史原因所导致，在其发展中又由于低层次水平的管理模式，较为落后的人才观念，极不完善的薪酬制度，管理中缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的自身人格缺陷等。即一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着科学高效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥人才的最大潜

高科技民用产品开发项目群集成管理模式

经管视线一、项目群管理(Program Management)背景参见图1，项目群管理(Program Management)是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目进行的统一协调管理。由于大型复合型民用产品高科技公司的业务需求变化快，需要对时间，成本，风险，范围，资源，质量和收益进行协调统一的联动管理和依赖性管理，集成管理成为实现项目群管理的关键。图1　企业多层次项目管理体系和目标二、项目群环境下集成管理大型高科技民品开发项目群管理必须运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。项目群的集成管理应该包括2个维度的集成管理：管理要素集成和全生命周期集成。全生命周期集成指将项目实施的整个周期，从决策、设计开发、交付运营到后评价，各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。管理要素集成指同时对范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。三、项目群全要素集成管理实现的模式以上项目群集成管理的理论和基本模型为我们实现项目群的集成管理提供了一个非常好的基础，以下为笔者对集成的具体实现模式的设想——以广义网络计划技术为基础的“6 BS”模式，参见图2。图2　基于广义网络计划技术的“6 BS”模式 1.“6 BS”介绍 (1)EPBS(Enterprise Project BREAKDOWN Structure)企业项目分解体系企业项目分解体系(Enterprise Project Structure，简称EPBS)反映大型复合型民用产品高科技公司内所有项目的体系分解层次，是所有项目的一种组织形式。EPBS的层次结点可以代表分公司、部门、项目地点、项目类别等。而具体项目存在于EPBS结点下，一个EPBS结点可以包含多个项目。EPBS有效地保证企业目标始终受控，并为实现项目群的范围管理打好基础。 (2)WBS(Program Work Breakdown Structure)项目群工作分解体系项目群工作分解体系WBS是在项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化体系，在项目建立以后，WBS将整体项目内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或者工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。WBS根据项目的技术组成，反映项目管理人员对项目范围的把握。WBS指导作业的执行，作业可进一步细化其作业步骤直至工作包级别(通常为1人周工作量)。 (3)RBS(Program Resource Breakdown Structure)项目群资源分解体系资源是指完成作业上的工作所需要企业的人、材、机以及其他东西。资源分解体系RBS是对企业内所有资源的一种层次化排列的组织方式，根据RBS建立的资源库有利于统计、分析和逐层汇总资源在项目群内所有项目的分配和负荷情况，为实现项目群的资源管理和平衡提供保证。 (4)CBS(Program Cost Breakdown Structure)项目群费用分解体系 CBS是根据项目管理需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系，用于对项目群的费用控制，WBS是基于项目技术的分解，由各作业的费用依照WBS层层汇总可以得到费用的汇总，但是这种汇高科技民用产品开发项目群集成管理模式研究马艳峰中国飞机强度研究所22室摘要：当代航空业的先进技术，可以广泛应用于高科技民用产品，笔者所在单位已经发展为行业领先的集开发，研制，制造于一体的复合型高科技公司，同时面临巨大的管理挑战：项目干系人需求管理难度高，项目研发成本和进度压力大、内部研发和外包管理并重等，整个公司的经营模式越来越多地以“多项目和项目群管理”形态出现，而集成化管理是实现项目群管理的重要内容，本文着重探讨高科技民品项目群的集成管理的实现。关键词：业务模式；项目群管理；集成管理；项目管理计划与控制；分解结构(BS) 中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0047-02 47

浅析我国企业管理模式现状及存在的问题

１３７《商场现代化》２００６年８月（上旬刊）总第４７５期在市场经济中的现代企业管理已经成为企业经营的重要构成要素。２０世纪８０年代后，信息技术迅速发展，计算机大量进入生产经营领域，使生产过程更加高效，出现了一批与先进管理技术紧密相连的先进管理技术，如制造资源计划（ＭＲＰⅡ）、准时制生产（ＪＩＴ）、最优化技术（ＯＰＴ）、约束理论（ＴＯＣ）、业务流程再造（ＢＰＲ）、企业资源计划（ＥＲＰ），以及最近发展起来的高级计划排程（ＡＰＳ）等。这一系列技术都从自己的专业技术领域推动企业的集约化经营的实现。一、管理模式的重要性选择合适的管理模式是非常重要的，其作用主要表现在：１．实现资源的最优配置与有效利用以最少的资源投入获得最大的产出是每个企业追求的目标。所以任何企业都必须调动各生产要素的积极性，使企业获得最佳效益。在一定意义上讲，企业推行管理模式的过程也就是资源的优化配置和有效利用过程。２．建立合理高效的管理机制、运行机制、激励机制和决策机制合理的企业管理模式能够按照企业的实际情况使管理组织做到精干高效，使管理制度合理、完善，实现制度化、公开化、开放性管理，以集约、法治管理方式代替粗放、人治型管理；能够将公开、平等、竞争原则引入企业各个岗位，形成以相互激励、互相制约为主体的运作模式；充分运用领导、专家、群众各方面的智慧，做出正确结论和决策方向。二、国内企业管理模式现状及分析我国进行的经济体制改革，极大促进了现代管理思想的发展，各企业纷纷在找准自己的位置，欲建立一套适合自身发展的管理模式。虽然各种管理模式不尽相同，但都有一个共同的特点就是企业在市场经济中实行自主经营、自负盈亏和独立核算，是具有法人资格的经济组织。采用的管理模式的共性就是经营型管理模式，根据企业发展的方向性可分为多元化管理模式和专业化管理模式。１．专业化管理模式：所谓专业化管理模式是指以某种主导产品的生产为主建立的管理模式，邯郸钢铁公司的“模拟市场核算，实行成本否决”的管理模式是专业化管理模式的典型代表。（１）邯钢管理模式创建的背景、理论体系及指导思想。邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制筹划于１９９０年，当时由于全国开展治理整顿、压缩基本建设，钢材市场疲软，售价一跌再跌，原材料大幅涨价，造成钢材成本猛增，以致邯钢连续５个月亏损，企业原有的计划管理模式的问题暴露出来。由于分厂和广大职工采用计划经济管理模式中的低进低出核算，成本对二级厂影响不大，以致形成分厂报盈总厂亏损的结果，其原因不是产品品种、质量问题，而是成本高、效益差。邯钢模拟市场运行管理模式的核心，就是模拟市场核算，实行成本否决，把市场机制引入企业内部管理，把二级单位都变成法人，抓住成本这个关键，用“倒推”的方法，测算出逐道工序的目标成本，然后层层落实，直到每一个职工通过成本这一市场信息的传递，把市场价格信息内伸化，实行成本市场否决，使市场对质次价高赔钱的产品不予准入。（２）主要应用领域和适用条件。“模拟市场运行，实行成本否决”管理模式主要适用于生产环节多、成本核算较多较细、原材料等生产物资消耗量大等生产企业。（３）应用效果及存在问题。应用效果包括促进了观念转变及经营机制转换；促进了经济增长方式由粗放型向集约型转变；促进产品成本降低和经济效益的提高。同时这种模式摆脱不了市场固有的弊端，表现为各运行单元重复建设多，自我循环，自成一体现象较为严重，由于各生产环节之间缺乏相互监督和制约，容易造成扯皮现象，不利于企业整体管理水平的提高，造成人、财、物的浪费，对企业的长远发展不利。２．多元化管理模式所谓多元化管理模式是指企业集团根据不同产品、产业的需要所建立的管理模式。例如，嘉陵工业集团是以摩托车及摩托车配件制造、销售为主导产品兼营农用车、房地产、酒店及猎枪弹制造等于一体的企业集团。在这种“一业为主，多元经营”的经营发展中所采用的控股型母子集团公司体制的管理模式是企业多元化管理模式的典型代表。（１）管理模式创建背景、理论体系及指导思想。中国嘉陵工业集团的主体是嘉陵集团、嘉陵工业股份有限公司和嘉陵工业有限公司。基于历史原因，三者实行“三块牌子、一个领导班子、共用机构、混合运行”的管理模式，这与国家对上市公司的政策相违背。而嘉陵股份公司采用以垂直功能型为主的混合管理体制，具有集权特征，高层领导班子很难摆脱企业日常经营业务的缠绕，势必影响战略功能的发挥，不利于资本经营能力的提高。（２）主要应用领域及适用条件。控股型的母子集团公司管理体制主要是针对企业规模大、集团化、多元化经营方式而建立的，使企业集团的核心企业与其他成员之间，通过资产和经营管理的纽带组成一个有机整体。（３）应用效果和存在问题。应用效果包括横向职能部门综合化；纵向结构实行集中管理；直线部门的精干化。我国的多元化集团管理模式也显然存在着一些问题和缺点。首先，这种管理模式还主要停留在集团内部结构调整和职能转变上；其次，如何协调生产部门之间的关系，实现资源共享还没有得到真正的解决。三、结束语企业在管理模式的变革中往往是以一个或多个管理方面作为突破口，以点带面，将整个企业的管理体制进行变革和升级。企业只有根据内外部环境的变化，调整自身的企业模式，才能适应市场竞争，实现企业的可持续发展。杨永清孙媛媛山东工商学院［摘要］　本文根据科学管理思想发展现状，提出管理模式的重要性，然后对我国企业的管理模式进行了研究。论述了我国企业管理模式的效果和存在的问题。［关键词］　管理模式应用效果市场经济参考文献：［１］程洁：人本管理的核心价值观．管理论坛［Ｊ］，２００２　（４）［２］倪义芳何鸿声：ＩＴ与企业管理范式的转变［Ｊ］，管理科学，２００２，（５）浅析我国企业管理模式现状及存在的问题经营管理