2018年在线教育信息系统企业组织架构和业务流程
2018年在线教育信息系统企业组织架构和
业务流程
一、公司组织架构 (2)
二、部门主要职能 (2)
1、总经办 (2)
2、销售部 (2)
3、财务部 (3)
4、行政管理部 (3)
5、产品组 (3)
6、开发部 (3)
7、需求组 (3)
8、技术研发中心 (4)
9、项目管理中心 (4)
10、行业应用部 (4)
11、教育应用部 (4)
12、运营服务部 (4)
三、主要业务流程 (4)
一、公司组织架构
二、部门主要职能
1、总经办
负责制定公司中长期战略发展规划,制定年度生产计划和经营目标。主持整个企业的经营管理活动，统筹、协调、监督各部门的工作，参与公司技术发展规划和新产品开发规划，处理公司内外的重大事件。
2、销售部
负责产品的市场渠道开拓与销售工作，发展与协同企业和合作伙伴关系，实时把握客户需求，收集营销信息和用户意见，调整制定公
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程 的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司当前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人经过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。当前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从当前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不论都不论”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。
3、当前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，当前公司管控系统过于
组织架构设计流程与调整流程
组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 总经理 战略委员会 开始 1 制定企业 有的经营活动就没 有明确的方向和目 确定企业 标 主导业务 分析主导 业务流程 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领导 界定不清晰，就容易 出现管理混乱、相互 推诿扯皮的现象 层沟通、确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 4 确定具体 岗位及人员 编制 5 编制《组织架构 图》 、 《业务流程 审批 审核 图》 、 《岗位说明 书》 D3 D2 参与 审批 审核 战略发展规划 D1 人力资源部 相关部门
阶 段
如果没有明确的战 略发展规划，企业所
如果企业内部各层 级、各职能部门关系
如果《组织架构图》 、 《业务流程图》 、 《岗位 说明书》等文件编制混 乱，就会影响企业的运 作效率
结束
2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇 顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部 在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、 阶段 控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过 于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责 和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求 部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的 文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，
D3
5． 《组织架构图》 、 《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建 相关 规范 规范 参照 规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门 及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监
组织架构调整计划流程
第一章-HR01_组织架构调整流程 1.流程讲明 该流程要紧描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时，人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。 ●该流程要紧涉及到的部门是总部人力资源，其具有创建、 修改及显示的权限，区公司及营业的人力资源只具有显示权限 ●创建组织架构包括：创建组织单元、职位、分配成本中 心；组织单元与组织单元之间的关系是：一对一或一对 多，组织单元与职位之间的关系是：一对一或一对多；即一个组织单元下可建一个或多个组织单元，也可建一个或多个职位。由于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的成本费用进行成本核算，因此需要给组织单元分配成本中心，或给职位分配成本中心，便于同财务的集成。组织单元的编码是由系统外部给号，由8位数字构成，分成四
层，编码范围是00000000~49999999，例： 01000000~01009999用于总经理，01010000~01019999用于策略，02000000~49999999用于其它各级组织单元。 （见附件三十四） 组织架构创建完后，通过Graphic,打印出组织系统图（参见报表样例“26组织系统图”） 2.流程图
3.系统操作 3.1.操作范例 3.1.1.创建 3.1.1.1.创建组织单元对象、关系 例1：创建组织单元营业，组织代码为12000000 例2：创建组织单元销售行政，组织代码为12010000 3.1.1.1.1.系统菜单及交易代码 人力资源组织治理专家模式组织单位 交易代码：P010
3.1.1.1.2.系统屏幕及栏位解释 例1：创建组织单元营业，组织代码为12000000 栏位名称栏位讲明资料范例 01 打算版本创建组织时的一个版本号，目前所有的 打算版本号都为01 组织单元填入组织单元的编码（8位）必须参照 12000000 职位编码原则填写 此对象是指对象对象是指组织单元、职位、或任务；必 须在“活动的”状态下做信息类型名称
人力资源部组织架构调整方案
人力资源部组织架构及职责
相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（5名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理；
5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励主管（1名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 7、负责公司人事制度/流程/规范的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析，编写工作职务说明书； 9、负责制定、检讨、修订门店人事行政部日常工作规范，并督促执行，提高人事工作人员日常业务技能； 10、完成上级领导临时交办工作。 专员（1名）： 1、协助薪酬经理对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责定期收集行业薪酬信息和数据,为薪酬主任完成公司薪酬福利方案的过程提供相关参考数据资料等事务性工作； 3、负责收集、汇总公司人事制度/流程/规范在执行过程中的问题点，为薪酬主任检讨、修订相关制度/流程/规范提供相关参考依据等； 4、根据公司发展情况和行业水平，起草制定合理薪酬调整实施办法；
公司组织架构调整流程
公司组织架构调整流程
1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 总经理 总经办 人力资源部 相关部门
阶 段
如果现有组织架构存 在缺陷，就会影响组 织的运行效率 参与评估
开始 1 组织架构运行 效果评估 2 参与 D1
如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 审批 审核
提出建议
征求相关人员 的建议 3 编制《组织架构 调整方案》
提出建议 D2
如果新的《组织架构 图》 《业务流程图》 、 、 《岗位说明书》等文 件编制混乱，就会影 审批 响企业经营活动的顺 利开展；如果新的组 织架构运行得不到企 业内部员工的积极支 持，也会影响企业经 营目标的实现 审核
发布 《组织架构 调整方案》 4 编制《组织架构 图》《业务流程 、 图》《岗位职责 、 说明书》
组织架构调整 及人员任命 5 新的组织架构 运行效果分析
D3
结束
2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运 D1 行效果评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企 业内部主导业务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求
阶 段 控 制 D2
2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其 符合现代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和 运行的高效性等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时， 应及时解决；企业《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批
4． 《组织架构图》《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 、 D3 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化
相 关 规 范
应建 规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
参照 规范
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门 及责任人
? 人力资源部、相关部门 ? 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
组织架构调整管理制度(新)
XXXXX有限公司 组织架构调整管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司的组织及部门架构设置的规范性，确保组织架构满足公司战略的发展要求，保障公司的正常运营，特 制定本办法。 第二条组织架构调整原则 1.反映公司战略：反映公司的五年发展战略定位及经营目 标； 2.体现业务流程：按流程进行专业分工； 3.明确各自职责：部门、个人职责界定清晰； 4.提高运作效率：扁平化，有效授权，减少责任重叠。 第三条组织架构包括两个层面：公司架构和部门架构。 1.公司架构：为保证公司战略目标的达成而设置的部门； 2.部门架构：为保证部门职能目标的达成而设置的岗位及 其相互关系。 第二章组织架构调整 第四条公司架构调整依据 正常情况下，每年对组织架构进行一次回顾，当遇到以下情况时，可以进行调整： 1.公司战略目标发生变化、业务发生重大转型、经营环境
发生剧烈变化及发生并购、重组等情况； 2.公司因生产经营需要进行的业务流程再造、管理创新、 新技术引进及裁减人员等情况； 3.其他需要调整组织架构的因素出现。 第五条公司架构调整的责任部门与流程 ?总经理：公司架构调整的审核者，主要监督公司架构运行情况。 ?办公室：公司架构调整的实施机构，主要职责包括： 收集、整理、分析公司架构运营情况中存在的问题，并 提交专项报告，为上级提供决策依据；并根据总经理提 出的公司架构调整建议，撰写公司架构调整的文本文件； 组织开展公司架构调整工作。 第六条各部门架构调整依据 正常情况下，部门架构根据公司架构调整进行同步调整，但 是当遇到以下情况时，可临时进行调整： 1.部门职能发生变化； 2.国家政策、市场环境等因素发生重大变化导致岗位职责 发生变化； 3.其他需要调整的情况。 第七条各部门架构调整的责任部门与流程 ?总经理：部门架构调整的决策者，主要对部门架构调整做出最终决策。 ?办公室：部门架构调整的审核机构及组织机构，主要
组织架构调整流程模板
组织架构调整流程 模板 1 2020年4月19日
第一章-HR01_组织架构调整流程 1.流程说明 该流程主要描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时, 人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。 ●该流程主要涉及到的部门是总部人力资源, 其具有创立、修 改及显示的权限, 区公司及营业的人力资源只具有显示权限 ●创立组织架构包括: 创立组织单元、职位、分配成本中心; 组织单元与组织单元之间的关系是: 一对一或一对多, 组织 单元与职位之间的关系是: 一对一或一对多; 即一个组织单 元下可建一个或多个组织单元, 也可建一个或多个职位。由 于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的成本费用进 行成本核算, 因此需要给组织单元分配成本中心, 或给职位 分配成本中心, 便于同财务的集成。组织单元的编码是由系 统外部给号, 由8位数字构成, 分成四层, 编码范围是 00000000~49999999, 例: 01000000~01009999用于总经理, 01010000~01019999用于策略, 0 000~49999999用于其它各 级组织单元。( 见附件三十四)
组织架构创立完后, 经过Graphic,打印出组织系统图 ( 参见报表样例”26组织系统图”) 2.流程图 3 2020年4月19日
3.系统操作 3.1.操作范例 3.1.1.创立 3.1.1.1.创立组织单元对象、关系 例1: 创立组织单元营业, 组织代码为1 000 例2: 创立组织单元销售行政, 组织代码为1 000 3.1.1.1.1. 系统菜单及交易代码 人力资源组织管理专家模式组织单位 交易代码: P010 4 2020年4月19日
家具公司组织架构调整流程模板
家具公司组织架构调整流 程模板 1
第一章-HR01_组织架构调整流程 1.流程说明 该流程主要描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时, 人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。 ●该流程主要涉及到的部门是总部人力资源, 其具有创立、修改及显示的 权限, 区公司及营业的人力资源只具有显示权限 ●创立组织架构包括: 创立组织单元、职位、分配成本中心; 组织单元与 组织单元之间的关系是: 一对一或一对多, 组织单元与职位之间的关系 是: 一对一或一对多; 即一个组织单元下可建一个或多个组织单元, 也可建一个或多个职位。由于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的 成本费用进行成本核算, 因此需要给组织单元分配成本中心, 或给职位 分配成本中心, 便于同财务的集成。组织单元的编码是由系统外部给号, 由8位数字构成, 分成四层, 编码范围是00000000~49999999, 例: 01000000~01009999用于总经理, 01010000~01019999用于策略, 0 000~49999999用于其它各级组织单元。( 见附件三十四)
组织架构创立完后, 经过Graphic,打印出组织系统图 ( 参见报表样例” 26组织系统图”) 2.流程图
3.系统操作 3.1.操作范例 3.1.1.创立 3.1.1.1.创立组织单元对象、关系 例1: 创立组织单元营业, 组织代码为1 000 例2: 创立组织单元销售行政, 组织代码为1 000 3.1.1.1.1. 系统菜单及交易代码 人力资源组织管理专家模式组织单位 交易代码: P010
企业组织架构图流程设计攻略：设置原则及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则 战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则 部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则 部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则 责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。
组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。 第一步，战略对接。 企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在企业已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标可能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到他人负责？ 第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。 组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。 此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。 组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承
公司组织架构及工作流程
公司组织架构及工作流程 一、公司组织机构职责 （一）组织机构图示 （二）职责分工 总经理办公会：对公司发展战略、经营计划、财务预算、投融资计划、企业管理和改革的政策措施、投资项目、资本运营项目、人事安排等重大事项进行研究决策。 投资决策委员会：负责对公司战略股权投资业务进行审议决策。 风险控制委员会：负责对公司固定收益类、权益类业务、为集团系统外企业提供担保业务等进行评审；负责对集团系统内企业提供担保业务、融资业务、资产转让业务、代理融资类业务、资产质量分类及减值准备计提事项等进行审议决
策。 总经理工作部：负责综合行政管理、人力资源、信息化建设等工作。 政治工作部：负责公司党建政工、纪检监察、群团、企业文化及新闻宣传等工作。 机构与风险管理部：负责对集团系统现有参控股金融股权的管理；并根据集团公司发展需要，负责推进拓展其他金融机构的建设；负责公司本部风险管理等。 计划财务部：负责公司财务管理、会计核算工作。 资本市场部：负责固定收益类、权益类投资业务。 企业融资部：负责引入各类金融产品等，为集团系统提供融资支持。 资产管理部：负责开展企业财务咨询、产权交易代理等企业顾问业务和资产管理服务。 寿险业务部：负责承担发起设立或并购寿险公司、开展寿险业务研究和市场拓展等工作。 二、总经理办公会工作流程 （一）总经理办公会的议事内容 1.1 传达贯彻党中央、国务院及有关部门的重要文件、 指示和决策部署。 1.2 讨论通过呈报集团公司、监管部门的重要请示、
报告，以及发送各所属金融机构的重要文件。 1.3 研究决定公司重大事项和三会决议议案，及其他重要工作部署。 1.4 审议批准公司及所属金融机构经营发展战略和中长期规划（包括整体发展规划，人力资源、信息化建设等专项工作规划）。 1.5 审议批准公司及所属金融机构重大投融资计划、资本运营和重大资产重组方案。 1.6 审议批准公司及所属金融机构年度报告、财务预算方案、决算方案和税后利润分配方案，并对公司各部门及所属金融机构经营成果或工作业绩进行考核，决定奖惩。 1.7 审议批准公司审计工作中的重大问题及其审计意见。 1.8 审议批准公司内部改革方案，决定公司内部管理体制、组织结构调整和机构设置，拟订公司章程修改方案，制定公司重要管理制度。 1.9 按照集团公司有关人事管理的规定，研究决定公司有关人事问题，对各所属金融机构领导班子进行日常管理。按法定程序和出资比例向控股、参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员等。1.10 审议批准公司本部及所属金融机构的工资总额与
公司组织架构调整及战略管理的提案
公司组织架构调整及战略管理的提案 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
关于组织架构调整及制度流程配套方案背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开 展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编；
2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门， 而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传 输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关键点归纳后进行设置部门。 2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作； 意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。
公司调整组织架构的决定
〔2011〕29号———————————————★——————————————— 有限公司组织架构的决定 有限公司： 根据集团发展战略需要，结合有限公司实际经营情况，为更好地促进企业持续健康发展，经集团董事会讨论通过，决定对新疆水泥公司现有组织架构进行调整，现将架构调整的指导思想、原则、目的、调整后的组织架构及各职能部门主要职责公布如下，请认真遵照执行。 一、指导思想： 1、按照分工明确，权责一致的原则，做到科学合理分工，精干高效搭配，促进企业持续健康高速发展； 2、强化公司职能部门管理、服务意识；强化公司职能部门的操作管理能力； 3、强化员工事业心与责任感，增强企业向心力、凝聚力，打造企业核心竞争力。 二、基本原则： 1、分工明确、权责一致的原则； 2、科学管理、精干高效的原则； 3、统筹兼顾、客观公正的原则。 三、目的： 通过此次调整改革，使新疆水泥公司领导分工明确、职责清晰、事业心与责任感并重，提升企业凝聚力；使公司各职能部门职能覆盖全面，管理服务意识增强，提升企业管理能力，完善企
业各项管理工作，打造企业核心竞争力。 四、公司组织架构图调整如下： 五、公司各职能部门职责修改和调整为： （一）人事企管部职责： 1、负责公司整体组织建设工作，调整优化组织架构及职能分工； 2、推动公司经营计划、关键业务流程、管理制度体系的制定与实施； 3、实施经营数据收集和分析，为公司制定年度经营目标和计划提供支持； 4、检查、评估各部门流程、制度执行情况，并实施优化； 5、遵守集团人力资源管理制度，建立公司薪酬体系、培训管理体系、绩效管理体系等，并负责落实执行； 6、负责人员招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系及保险统筹等具体工作的开展； 7、负责人力资源管理预算的制定及执行管理； 8、负责部门日常工作管理及团队建设。 新疆大唐鼎旺水泥有限公司 财 务 行政管技术设供 应 生 产 营 销 安 全 环 质量管仓 储 人事企中 控室 熟料车 间 水泥车间 维修车间 熟料车间 水泥车间 运行车间 一 线 二 线 运行车间
工程部组织架构及流程
工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 （一）工程部组织机构的设置原则： １、精干高效的原则 ２、灵活弹性的原则 （二）工程部组织机构设置 １、工程部的编制 ２、工程部的岗位设置 根据工程内容不同，以后每增加一个项目相应增加2-4个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各一个，养护组长一个（同上）。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，养护组跟进，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。 （三）工程部组织机构图
二、 工程部部门及岗位职责 (一 ) 工程部部门职责： 1、 配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，主要指招投标工作。 2、 工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、 负责工程项目的劳务队伍筛选工作。 4、 协调建设单位、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、 负责对项目部及单项工程分包商的管理工作。 6、 负责工程施工过程中质量、进度、现场及成本的控制管理。 7、 负责工程竣工验收及移交工作。 8、 对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二) 工程部经理岗位职责： 1、 负责工程部的日常管理工作。 2、 负责对苗圃的人员管理，包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 3、 负责对养护的人员管理，人员的调配、考核、奖惩等。 4、 负责工程部内部各部门之间的衔接及公司内部各部门之间的协调工作。 5、 配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 6、 负责组织工程的招投标工作。 （1） 参与合同谈判与合同的签定。
（2）对各个施工班组队伍进行考察、评价。 （3）组织编制招投标文件。 （4）组织项目经理及施工班组进行现场踏勘，进行图纸会审，结合现场问题准备答疑文件。 7、负责项目管理。 （1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。 （3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。 （4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。 （5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。 （6）对重点工程的《施工组织设计/方案》进行审核。 （7）监督检查工程和项目文件资料的管理。 （8）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。8、负责整个施工过程中各相关单位的协调。 工程部门管理流程
组织架构+分工+流程图
拟定部门 网络部 签发时间 配合部门 全店 执行时间 网络部组织架构图及责任分工明细 网络部组织架构图及责任分工明细： 网络部负责人： 1、 负责部门日常事务管理 2、 负责部门管理执行监督 接单推广： 1、 网络接单： a) 与客户在线谈单，解决客户的疑问，推广产品的卖点，争取客户进店 b) 与未成交客户保持持续沟通，最终把潜在客户转化为成交客户 2、 网络推广： a) 论坛推广（每天发布20个网站论坛） b) 博客推广（每天发布20个博客） c) 即时通讯（每天申请5个QQ ，并将每个QQ 加满当地20-30岁群） d) 软文推广（软文写作，每两天一篇） e) Email 推广（每天给要到Email 的客户发送一封Email 信件以及每天通过QQ 群邮件发送20个以上的QQ 群邮件） f) 短信推广（每天为自己要到手机号码的客户发送一条短信） g) SEO 优化推广（选准长尾关键字，在自己的论坛里发布信息，每天发布20条） h) SNS 推广（每天加好友30个，并发布1-2条软文分享） i) QQ 群推广（每天在10个群里活动，并发布相关信息） j) 点评网推广（每天发布10条点评信息） k) 知道/百科（每天在百度知道里发布10个问题，并回答10个问题） 3、 网络客服： a) 处理服务中客户的疑问 b) 负责维护服务后客户的关系 c) 负责维护未成交客户的关系 网络策划+联盟商家： 网络部 负责人 接单推广 客服 网络策划 联盟商家 网络程序 网络美工
1、 网络活动策划： a) 策划本月1-2个的活动预案 b) 策划本月针对不同产品的活动预案 2、 联盟商家缔结： a) 分期付款银行联系及沟通 b) 上、下游厂家联系沟通，缔结联盟协议 网络程序员： 1、 负责新版网站的开发和维护 2、 负责新版网站的修改和调整 3、 负责本月活动的技术程序执行 网络美工： 1、 负责本月活动的美工执行 2、 负责公司网站加载图片的美化执行 网络部工作流程图及工作流程分工 拟定： E 空时代 https://www.360docs.net/doc/30998181.html, 网站上与客户沟通，解决客户疑问，销售公司卖点，预约来店 预约来店，网络门市与客户打招呼，再安排与门市洽谈 门市反馈客户信息给网络门市，网络门市可以在线与客户保持良好关系，等待介绍新客户 拍摄前对客户进行探班，与客户保持良好关系，拍摄过程中再与客户探班 拍摄完成功通过网络通知客户，并与客户保持长期友好的关系，进一步拉进客户的距离。 再要求客户转介绍。 取件时，再次与客户面对面探班，了解客户情况，以及给客户拍摄一个视频感言， 要求客户转介绍。 选样时再次探班，再次联系客户，沟通客户，获取客户进一步的信赖感。 在网上沟通时要求客户转介绍。 拍摄完后再与客户保持持续的沟通：包括Email+短信+电话+信函 举行老客户答谢会，邀请老客户带上新客户到会场。
公司组织结构及流程
有限公司 组织结构及整体协作流程 总经理 副总经理 4A广告公司 开发与维护 办公室 监察部媒 体 规 划 设 计 策 划 办 公 室 文 秘 兼 人 力 资 源 财务部 会 计 出 纳 预 决 算 档 案 管 理 技术部 工 程 部 网 络 维 护 与 网 站 建 设 媒 体 开 发 市场部 **LED 媒体 招商 市场部 ***LED 媒 体 招 商 ***LED 媒 体 招 商 ***LED 媒 体 招 商 ***LED 媒 体 招 商 1 / 9
为了提高企业管理力与执行力，加强团队协作力，完成年初预计指标，现对公司整体内部协调进行细分如下： 一、内部人员结构定位 1.总经理 统管全局，决策、审核公司一切运营工作。 2.副总经理 A．4A广告公司的开发与维护； B．协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； C．将公司内部管理制度化、规范化； D．组织、监督公司各项规划和计划的实施； E．指导公司人才队伍的建设工作； F．监督落实公司各部门及各项工作执行进展情况，发现问题及时解决。 3.办公室 1）监察部 A.公司整体执行力的监察； B.对公司制度的维护、执行； C.各项会议决议内容按照时间规定定期回馈结果； D.总经理各项需要落实的工作定期跟进、执行，准时回馈结果。 2）媒体规划设计 A．技术部选好的各个媒体位置进行效果图的设计、制作； B．各媒体建设前各项手续的办理、合同的签订、后期手续的执行维护； 3）策划
A．公司各大项目承接方案的撰写、各项目需要报给相关部门的请示、报告； B．公司招商方案、促销方案、PPT文档的撰写； C．公司各媒体项目的点位介绍、方案撰写； D．公司各个活动项目的撰写、执行与统筹； E．总经理及直属领导交代的其他各项工作； 4）办公室文秘兼人力资源 A．协助办公室主任处理综合部日常工作； B．公司请示、文件、报告的起草、上报、下发； C．各项会议记录、整理会议纪要并及时上传总经理、抄送给相关负责人；D．公司各文件的起草、上报、下发； E．公司各部门所需办公用品的计划、预算与采购； F．督促市场部报表的定期上交。 G．月考勤工作的整理、审查、上报； H．公司人力资源的各项工作包括招聘、安排应聘者的面试； I．总经理及直属领导交予的其他工作。 4.财务部 1）会计 A.负责公司账务管理，各项费用的审计工作及预算工作； B.财务部的相关工作； C.协助总经理完成财务日常管理工作。 2）出纳
软件项目组织架构开发流程及
软件开发施工图 一、项目组织架构 Ａ 项目经理 负责分析、设计和协调工作。随时监控各开发人员的工作，包括内容是否与要求发生偏差，进度是否滞后等等，同时给每个开发人员明确的任务书。 在项目周期内项目经理最好不要更换。大项目需要配备专门的系统分析师和系统设计师。 Ｂ 开发人员 熟悉针对软件开发的编程工具，并具有丰富的编程经验，负责完成不同层与模块的编程工作。 开发人员数量视系统模块数量和开发难度而定。 Ｃ 业务需求人员 熟悉业务工作流程，有丰富的业务经验。 业务需求人员的选择应覆盖系统所服务的业务部门。 Ｄ 文档整理人员 随时整理系统开发过程中相关的技术文档。 作为业务支撑，文档整理人员需熟悉软件开发的流程、文档管理、文档模板。 Ｅ 测试工程师 专门进行代码的测试工作，并且计划和执行源代码复审，负责有关返工的任何反馈意见（有条件可 项目组织架构 项目经理 开发人员 业务需求人员 文档整理人员 测试工程师
配置）。
二、项目流程管理 系统开发的过程必须符合IT项目开发流程的规律，整个过程应包含但不仅限于以下环节： 需求调研是软件开发的最初阶段。需求调研的结果确立了软件开发的方向。软件设计是后续开发步骤及软件维护工作的基础。 在项目实施的过程中，项目实施者大多把精力放在了编码阶段，而需求调研和系统设计往往不被重视。没有严格的需求调研和分析，最终的软件产品会偏离用户的真正需求。如果没有设计，只能建立一个不稳定的系统结构。如下图所示：
在项目实施过程中，以上各个流程都不应该被忽略（重大项目更是如此），任何一个环节的遗失都可能引起项目方向的偏差，甚至失败。项目管理者可以在此基础上，完善项目管理流程，以降低项目实施的风险。 三、项目文档管理 项目管理者必须在系统开发过程中做好项目文档管理。项目文档是项目实施的依据，也是项目设计、编码、测试、修正、培训和验收的依据。 根据以上项目流程，项目实施过程中应包含以下所必须的文档：
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议11页
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 整体思路： 组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向 适应公司未来的健康高速发展 目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责 推行标准化、规范化管理制度，（后期有必要贯彻ISO9001标准） 重视业务培训，提高管理人员素质 加大教训总结力度 加强职业道德、职业精神教育 一、企业现有组织经营管理问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分
工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。 二、人力资源部认为，组织优化的目标应该是： 1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。 2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。 3、专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管理与服务部门，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。 4、对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。 5、生产管理方面：