全渠道供应链产品定价与库存控制问题研究

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全渠道供应链产品定价与库存控制问题研究

“全渠道供应链产品定价与库存控制问题研究”报告正文

1.项目的立项依据

1.1研究意义

定价与库存控制是企业渠道运作过程中平衡供应与需求至关重要的两个决策环节。产品的价格不仅直接影响企业的利润,也影响企业生产经营活动的整个业务过程。定价是否合理关系到企业的兴衰成败,可以说定价决策在企业各项生产经营决策中居于主导地位。市场经济的发展过程中,产品价格一直发挥着根本意义上的调节作用。产品价格确定的高低都将影响商品市场的正常运行,给买卖双方造成影响,因此,产品的定价决策作为供应链管理的一项重要内容一直是人们关心和致力研究的问题。投资者巴菲特认为“评价企业业务模式是否成功的最重要的因素是定价”,然而,世界500强企业不超过5%的企业有部门专注于定价,不超过15%的企业对定价问题进行系统的研究[1],因此深刻思考企业的定价问题迫在眉睫。影响需求的定价策略,以及影响如何满足这些需求的补货策略。

随着以互联网、特别是移动互联网为核心的信息技术的发展,基于互联网络的业务模式正在迅速取代传统的以实体和线下渠道为主体的业务模式,国际上如世界上最大的网络零售商亚马逊(Amazon)、世界上最大的网络销售平台和网上拍卖运营商EBay,团购网站的鼻祖Groupon;我国电子商务零售商和交易平台如京东商城,淘宝,一号店等。很多传统类型的企业受网络环境的影响,逐渐改变了其业务模式。譬如,家电零售巨头苏宁于2010年成立苏宁易购,进军电子商务;2013年2月,苏宁电器股份有限公司更名为苏宁云商集团股份有限公司1;另一方面,产品供应商与顾客之间的沟通方式发生了巨大变化,出现了一系列新的渠道零售方式,如网上零售、手机零售、Email零售、QQ 零售、社交网站零售、视频网站零售等等。零售商将能通过多种渠道与顾客互动,包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、上门服务,等等。”特别是随着智能移动设备和手机应用软件的普及,移动终端成为了连接网络和传统渠道的关键设备和新的渠道,使得移动商务成为电子商务飞跃发展的新的催化剂。

在传统观念中,实体店的优势在于顾客在购买产品是能够通过观察和试用等得到产品的第一手体验;而网络购物的优势在于透明的价格机制和便利的信息搜索。然而,移动互联网的出现大大减少了这种差异化。顾客在实体商店购物时能随时查询网上信息。但这并不意味着实体店将完全被互联网所取代。数字化的生活和购物环境改变了消费者的购物行为。如今消费者不仅能够在实体店和网站购买,还可以通过基于社交和移动网络平台如微信进行购物。越来越多的消费者已经不能满足与过去单一的购物渠道。消费者将购物与休闲娱乐、社交看成是一体的生活体验。事实证明,大多数信息交互和沟通的媒体都有可能成为购物的渠道。渠道的界限愈来愈模糊。一种打通各种渠道新的零售模式,“全渠道零

售”(Omni-channel retailing,也有人将其译为泛渠道),应运而生。咨询公司贝恩全球创新和零售业务负责人达雷尔·里格比(Darrell Rigby),在2011年第12期《哈佛商业评论》发表了《The Future of Shopping》(购物的未来)一文,指出:

1云商新模式新组织苏宁新名称新标识,

https://www.360docs.net/doc/391787386.html,/snsite/sn_contentFront.do?method=contentDetail&id=2206

“随着形势的演变,数字化零售正在迅速地脱胎换骨,我们有必要赋予它一个新名称“Omni channel retailing” 。

这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动,包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、上门服务,等等。全渠道零售被视为零售业的一场新的革命[2-4]。

全渠道零售不是简单的使用多渠道销售,而是对各种渠道进行整合以创造全新的顾客体验,实现真正的以顾客为中心。例如,当顾客在网上浏览时,可以随时对产品和价格信息以及用户评论进行搜索和查询;当顾客在实体店时除了可以亲身体验产品外,通过用智能手机扫描二维码等标识,可以迅速查询网络上对应的产品和价格信息,用户评论,以更好的做出购物决策。这种一体化的顾客体验,大大增强了消费者购物的便利性,使得全渠道购物成为一种新的生活方式。国内近年来所说的Online-to-Offline(O2O) 本质上就是全渠道营销。优衣库是一个成功的案例。国内的零售巨头苏宁,京东和淘宝都在以不同的方式来摸索新的全渠道商业模式。例如,苏宁并购了红孩儿母婴网后,开始在网下开店并在线上下相互引流以在母婴市场提供全方位的购物体验和服务。

全渠道销售的特点是:(1)专注于顾客体验(customer experience);(2)多渠道(multi-channel);(3) 移动性(mobility);(4)社会化(socialized);(5)大量的消费者行为数据(big data);(6) 个性化的产品和服务(personalized products and services)。在由传统线上或线下零售转变到全渠道零售的过程中,零售企业必然面临着各种新的挑战。比如,在推行了O2O将近一年后,苏宁云商的财务报表显示其2012年度利润率比上一年度下降了近95%。虽然对其战略转型成功与否进行评判商为时过早,这样的巨大利润下滑引起了业界的警示。因此,很有必要研究渠道的演变对企业的主要决策带来什么影响,如(1)在全渠道商业模式下如何为产品和服务定价?(2)在全渠道商业模式下如何控制库存和物流?(3)如何在全渠道商业模式下如何整合产品和服务的价格和库存控制,提升供应链管理绩效?

1.2国内外研究现状

产品定价一直是企业管理中的核心问题。定价权威、康奈尔大学Rao早在1993年对就对企业定价模型方面的研究进行了很好的综述,2009年又邀请了40多位学者编写的《市场营销中定价研究手册》。他们的综述基本上都忽略了价格与库存之间相互作用,而Eliashberg and Steinberg (1991)最早综述了定价与库存的联合决策问题,Bitran 与Caldentey( 2003) 、Elmaghraby与Keskinocak (2003)、Yano与Gilbert(2004)、Chan 等(2004)、Chen与Simchi-Levi (2012)。结合我们的研究问题,根据企业所提供产品的多少、是否面临竞争、渠道等几个方面,我们从将以下几个方面介绍相关研究现状:垄断环境下单产品定价与库存控制方面的研究进展,竞争环境下单产品定价与库存控制方面的研究进展,产品线定价与库存控制方面的研究进展,多产品捆绑定价与库存控制方面的研究进展,以及全渠道供应链方面的研究进展。

1.2.1垄断环境下单产品定价与库存控制方面的研究进展

产品特性、顾客特性、库存策略与定价策略。按照产品寿命长短可以分为短寿命产品与长寿命产品,按照使用时间长短可以分为耐用品(Durable goods)与非耐用品(Nondurable goods),按照顾客对产品质量和特征判断的难易程度分为经验

品(Experience good)与搜索品(Search good)。顾客不同在于很多方面,与渠道有关的一个重要特性是顾客风险偏好、学习行为。库存控制策略主要解决如何监控渠道库存量、何时补货以及补货多少等三个问题。按照如何监控渠道库存量,基本的库存策略有连续盘存与定期盘存这两类库存控制策略。产品定价按照顾客分为相同定价策略与不同定价策略,按照时期分为固定定价策略与动态定价策略,按照定价时机分为事先标价(posted price)与事中定价,事中定价又分协商定价(Negotiations)、拍卖定价(auction)及由你定价(name-your-own-price,NYOP)。我

们的综述从单期产品到多期产品。

a)单期模型

需求为不确定的单期库存与定价问题是传统的报童模型的拓展,可以看出是需求受价格影响的报童模型。学术界对这类问题的研究主要侧重于讨论:1)期望利润函数性质及其最优解的存在性与唯一性,问题的比较静态分析;2) 随机模

型与确定性模型之间的关系。Whitin (1955)是第一个对单期产品研究定价与库存控制问题的,之后Mills (1959, 1962)、Kalin与Carr (1962)、Zabel (1970)、Polatoglu (1991) 分别在需求函数是想加形式、相乘形式、一般形式下做了进一步研究,Petruzzi and Dada (1999) 对这方面的研究进行了总结。Agrawal 与Seshadri (2000)、武汉大学许明辉教授等(2009,2010)将模型推广到风险规避报童的情况下:前者用期望效用来进行风险度量,后者用CVAR度量风险。武汉大学许明辉教授还与合作者(2010、2013)进一步研究了需求不确定性、供应不确定性对报童定价问题的影响,南京大学徐小林与合作者(2011)、Lu与Simchi-Levi(2013)研究

了报童定价模型中利润函数的单峰性,上海交通大学的郑欢教授与合作者(2012)研究了存在双边市场的报童定价问题。

b)多期模型

Bitran 与Caldentey( 2003) 综述了动态定价策略以及与收益管理有关系的研究。Elmaghraby与Keskinocak (2003)综述了在考虑库存情况的动态定价问题。Chan 等(2004) 综述了包括降价与清仓(clearance)定价的定价与库存协同模型。

按照库存控制策略,我们这里主要综述定期盘存环境下产品定价与库存控制问题。

定期盘存环境下经典的产品定价与库存控制问题是指,在每期期初开始盘存库存,然后决定订货量与该期产品销售价格,该期产品需求只是该期产品价格的函数。这类问题通常用马尔科夫决策过程来刻画,这类模型主要关心的问题在于联合库存和定价最优策略具有什么样的结构。Federgruen与Heching (1999) 指出

了只有变动成本和零提前期的情况下的定价与库存控制问题的最优策略可以用

标价与基本库存(base-stock list-price)策略刻画。Chen与Simchi-levi (2004a、b)研

究了考虑固定订货成本情况下的定价与库存控制问题, Chen与Simchi-Levi (2012)综述了订货成本分别为凸、为凹情况下的定期盘存随机模型。这些文献的主要工作在于寻找所谓的(s, S; p)型策略是最优的条件。Huh与Janakiraman(2008)采用不同于Chen与Simchi-levi (2004a、b)的方法证明了在定价与库存控制联合决策问题中(s, S; p)型策略的最优性,Song等(2009) 针对具有固定订货成本、产品缺货需

求丢失(Lost Sales)、需求为相乘情况,研究了最优动态定价与库存控制联合决策问题。为了保证(s, S; p) 型策略的最优,学术界通常要添加一些限制条件,这使得该策略实际很难应用。Feng等(2014)从应用角度探讨了需求为一般相加型情况下的定价与库存控制问题。这类问题的拓展主要有,Li与Zheng(2006)、Chen(2013)考虑了供应不确定的情况,Feng (2010)考虑了有供应产能不确定,Chen等(2011) 考虑了有价格调整成本的情况,庞湛等(Pang 2012)考虑了存在补货提前期情况,

Chen等(2013)进一步讲库存定价模型分析推广到易逝性产品,华中科技大学的李建斌等( 2013)研究了有限产能下不同搜索模式,浙江大学杨翼等(Yang, 2014)考

虑了批量订货、需求为相加型情况。Gong等(2014)考虑了供应商是两个有中断风险(Disruption Risks)而且提前期不同的情况。

短寿命产品是一类特殊的多期产品,核心问题是要考虑产品产品寿命后期或者季节末剩余库存品的如何进行清仓定价(clearance markdowns)。Pashigian (1988)、Pashigian与Bowen (1991)、Bitran 等(1998)、Smith与Achabal (1998)、Gupta 等(2006)、Cachon与Kok(2007) 、Caro与Gallien(2012)等。

经济学家Nelson(1970)按照顾客判断产品质量和特征的难易程度将产品分为经验品(Experience good)与搜寻品(Search good),前者是指一类产品的特征只有可以在购买之后才可以通过观察判断质量和特征,后者是指可以在购买之前通过观察判断。Bergemann与Valimaki(2006)、Yu等(2013)研究了新经验产品的动态定价问题,但是Yu等(2013)进一步强调了存在顾客评价等信息情况。

前面的研究假定产品的需求是独立同分布的,但是实际上企业可以随时间根据观测到的需求信息不断学习、不断更新未来的需求预测。Petruzzi与Dada(2002)、Aviv与Pazgal(2005)、Araman与Caldentey(2009) 等分别从不同的角度研究了这种存在需求信息更新情况下的产品定价与库存控制。

前面的研究没有考虑顾客行为的因素对产品定价与库存控制的影响,考虑顾客个体行为因素方面的研究主要有一下几个方面,Popescu与Wu(2007)、Güler等(2013)、Chen等(2013)研究了考虑顾客参考价格效应(reference price effects)情况下的产品定价与库存控制问题,Sarafidis(2004)、Chen等(2013)研究了顾客具有时间不一致性情况下的产品定价与库存控制问题,Cai与Chen(2012) 、Radner等(2014)有限理性(Bounded Rationality)顾客情况下的产品定价与库存控制问题, Nasiry与Popescu (2011) 、Baron等(2014) 损失规避(Loss Averse) 型顾客情况下的产品定价与库存控制问题,Liu与Shum(2013) 失望规避(Disappointment Averse) 型顾客情况下的产品定价与库存控制问题,Nasiry与Popescu(2009, 2012)、Rotemberg(2010)、?zer与Zheng(2013)后悔(Regret)型顾客情况下的产品定价与库存控制问题。Su (2007)研究了策略顾客(strategic)行为对企业跨期定价策略的影响,Aviv与Pazgal (2008)研究了向策略型顾客销售时尚型产品的定价问题,Zhang与Cooper(2008)研究了存在策略型顾客情况下的清仓定价问题,Cachon与

Swinney(2009)研究了存在策略型顾客情况下企业采购、定价与快速效应等协调

问题,Su(2010)存在投机型顾客与策略型顾客情况下的产品定价、刘晓峰与徐贤浩(2011)消费者策略行为视角下短生命周期产品的定价机制研究、Dasua与

Tong( 2010)探讨了在有限期向策略顾客销售短寿命产品情况下事先标价与应变

定价机制,Swinney(2011)探讨了在产品价值不确定的情况下向策略顾客销售产

品的定价问题,Yin等(2008)研究了在有限期销售有限数量产品的不同库存品展

示方式下的清仓定价问题,Mersereau与Zhang(2012)策略顾客的比例不确定情况

下产品清仓定价问题。

前面的定价策略大都假定顾客同质,所以产品的定价也是相同定价策略,但是很多情况下产品的定价是采用的差异化定价策略。Phillips(2012)综述了个性化定价方面的研究,Aydin与Ziya(2009)研究了个性化定价与库存控制联合决策问题。

另外一类差异化定价是针对购买时机:一些服务、新产品推出的时候,企业会对提前购买的顾客与正常购买的顾客进行差异化,Xie与Shugan(2009)从营销

角度综述了存在预售(advance selling)情况下产品的定价研究。Zhao与Stecke

(2010)研究了向损失规避顾客提供新推出产品情况下的预售定价问题,Prasad等(2011)报童型零售商的预售策略,Li与Zhang (2013)讨论了预售需求信息对差异化定价与预售策略的影响。Lim与Tang (2013)研究了存在投机型顾客、策略型顾客对预售策略的影响,山东大学博弈论与经济行为研究中心曾辰航博士研究了在价格承诺情形下的最优预售策略,Zhao与庞湛(2013)研究了需求不确定情况下具价格承诺的预售策略。

学术界对多期产品定价与库存控制方面的研究主要是对离散时间、对库存品采取定期盘存策略。对连续时间、对库存品采用连续盘存策略方面的研究想对比较少。在营销领域,Chatterjee(2009)综述了学术界对新产品战略定价方面的决策模型,Shen等(2014)从运营角度研究了新产品定价与生产库存控制的联合决策问题。Seetharaman(2009)从营销角度综述了连续时间动态定价模型方面的研究,Chen与Simchi-Levi(2006)、Chao与Zhou(2006)、清华大学吴澄院士与合作者等(2010)分别研究了连续盘存情况下定价与库存控制联合决策问题。

1.2.2竞争环境下单产品定价与库存控制方面的研究进展

价格竞争一直是企业的竞争策略之一,所以经济、营销方面单纯研究价格竞争的工作研究很多,如Stahl II(1989)研究了顾客顺序搜索情况下的寡头垄断定价问题。近年来,有很多研究工作开始从运营方面研究企业的库存竞争。Parlar(1988) 运营博弈分析方法研究了不确定需求的情况下两个替代品库存问题,Lippman与McCardle(1997)最早研究了报童竞争问题,Serin(2007) 比较了Nash报童竞争模型与Stackelberg报童竞争模型,Jiang等(2003)研究了不对称信息情况下鲁棒报童竞争问题。Mahajan与van Ryzin(1997)研究了在动态顾客选择情况下的库存竞争模型,Cachon(2001)将库存竞争问题的研究推广到两级供应链情况下,Netessine与Rudi(2003)比较了具有需求替代的集中库存模型与竞争库存模型,Netessine等(2006)研究了在库存竞争情况下如何激励顾客在缺货时等待

(back-order)的问题,Liu等(2007)研究了需求受服务影响的动态报童竞争问题。

Chen等(2004)是最早研究考虑库存与定价竞争的,他们研究了报童价格竞争问题,Zhao与Atkins(2008)进一步推广到报童同时面临价格竞争与库存竞争的情形。基本问题是这个博弈是否存在Nash均衡、是否唯一、竞争对均衡库存与价格的影响等。Liu与Zhang(2013)向策略顾客提供有纵向差异产品的两个企业之间的动态价格竞争,强调了策略顾客行为对质量有差异企业的不对称影响。中国科技大学梁樑等(2014) 竞争性对有参考效应战略定价的影响,Guo与Zhang研究了竞争环境下在多个地方开设连锁店零售商是应该采用地区差异性定价策略还是统一定价策略问题,Gallego与Hu(2014)研究了竞争情况下的短寿命资产的动态定价问题,Wang与Hu(2014)比较了寡头竞争情况下产能有限的两个企业采用事先标价竞争策略与采用应变定价竞争,Hu等(2012)研究了需求不确定的差异性产品再订货柔性与价格竞争问题,Federgruen与Hu(2014) 研究了顺序多产品寡头垄断情况下的价格竞争问题。

前面研究的竞争问题强调的竞争企业销售的是替代产品,Wang(2006)在一个销售季节需求不确定情况下多个互补产品销售商的定价与库存控制联合决策问题。

1.2.3产品线定价与库存控制方面的研究进展

前面的研究假定企业只销售一种产品,实际上企业销售的产品不止一种。根

据多产品之间的相关性,通常有替代性产品、互补性产品与独立性产品。复旦大学胡奇英等(2004)研究了同类产品多品牌的最优定价模型.清华大学的黄朔与陈

剑教授(2007)研究了销售商多产品联合订货问题,Hall等(2010)分别研究了品类管理方式下与分品牌管理方式下多产品零售商动态定价与订货决策问题。本节所综述的是产品线(Product Line)定价与库存控制方面的研究。产品线是指功能相似同类产品的系列。

Reibstein与Gatignon (1984)、Oren等(1984)较早研究产品线定价问题,Dobson 与Kalish (1988,1993) 将产品线定价问题与产品线定位结合在一起,Shugan与Desiraju (2001)研究了部件成本、产品品种的变化对零售产品线定价策略的影响,Draganska与Jain(2006) 研究了顾客偏好对产品线定价策略的影响,Deltas等(2011)研究了在垂直差异化寡头垄断情况下的产品线定价问题,Chen(200 9)综述了产品线定价(product line pricing)方面的进展。与产品线相关的另外一个问题是确定产品线的长度,即确定产品品目数。Hopp与Xu(2005)研究了产品中模块化设计对产品线选择与定价的影响,华中科技大学熊慧与Chen(2013)讨论了存在销售商提供学习机会情况下的产品线选择。

前面的这些研究基本上没有考虑产品线中不同产品的库存控制,Maddah与Bish(2007)将零售商产品线选择与库存控制结合起来进行了研究。对于多产品单期定价与库存控制问题,Aydin与Porteus (2008)假定需求是价格替代、产品缺货需求损失(lost sale),产品的需求是确定性价格函数与随机因素相乘,而且各个产品需求的随机因素是具有递增失效率(IFR)发布函数的非负的独立同分布随机变量情况下,分析了利润函数的复杂性、证明了在某些条件下问题存在唯一的最优解。对于两产品多期定价与库存控制问题,在假定需求是价格替代、产品缺货需求等待(backorder),产品的需求是价格与随机因素线性函数情况下,Zhu与Thonemann(2009)给出了最优动态定价与库存控制策略,并且分析了最优策略的性质。Dong等(2009)研究了供应链情况下产品线定价问题,上海交通大学王春兴与董明(2009)研究了存在库存共享的产品线选择及定价问题。

显然,这方面的研究还比较少。缺少考虑顾客有限理性行为对产品线定价与库存控制方面的研究。

1.2.4多产品捆绑定价与库存控制方面的研究进展

捆绑销售是多产品企业广泛采用的一种销售策略,捆绑的产品有替代性产品、有互补性产品、也有独立性产品。Hanson与Martin(1990)很早就研究了对给定的多产品捆绑进行定价,Venkatesh与Mahajan(1993)、Ansari等(1996)对这个问题进一步进行了深入研究,Bakos与Brynjolfsson(1999)、电子科技大学唐小我教授等(2008)研究了信息产品的捆绑定价问题。Venkatesh与Kamakura(2003)除研究捆绑定价问题外还研究了企业最优捆绑策略:企业是否将一对互补产品或者替代产品按照什么价格,分别销售(纯部件)、一起销售(纯捆绑)或者同时销售(混合捆绑)?这些研究大多是从经济学、营销学角度开展的,Venkatesh与Mahajan(2009)综述了这方面的研究进展。

考虑库存控制等运营因素研究捆绑设计、捆绑定价是近年来学术界的一个主要研究问题。针对基本型产品与时尚型(basic and fashion),McCardle等(2007)建立了模型以计算最优捆绑价格、最优订货量以及利润水平,分析了捆绑销售对零售商的影响。Wu等(2008)提出用非线性混合整数规划求解定制化捆绑定价问题,其中顾客可以在J个产品中选出N个产品。Gürler等(2009)、Buluta等(2009)针对一

个零售商在一个销售季节独立或者捆绑销售两种类型的短寿命产品,零售商所面临的问题是从初始库存中选择捆绑多少产品以及决定价格以使得企业的期望利润最大化。在假设产品需求服从需求率与价格相关的Poisson过程,Gürler等研究了顾客心里价格分布、初始库存量、需求到达率以及捆绑成本对最优产品定价与捆绑定价策略的影响。上海财经大学的魏航教授(2012)研究了同质时鲜产品捆绑销售的最优策略。

多产品企业可以分别对各种可能产品捆绑组合(混合捆绑)进行定价,然而由于“组合爆炸”使得多产品企业不可能这么做,Chu等(2011)研究发现简单的捆绑-数量定价(bundle-size pricing)策略通常是近似最优的。国内方面,东南大学的胡汉辉教授等(2012)基于扩展的两维Hotelling模型,研究了范围经济和转换成本对

网络产业中多产品捆绑销售竞争均衡的影响,并分析了捆绑销售和线性定价下公司利润和社会福利的差异。捆绑销售也是市场竞争的一直策略,Armstrong与Vickers( 2010)针对双寡头垄断竞争情况,研究了多产品非线性定价与捆绑策略对企业利润、顾客剩余与福利的影响。

还有一类特殊的捆绑销售策略是产品与之相应的服务捆绑,如耐用品的销售与相应的质保(与延保)服务、产品销售与配送服务、产品销售与退货服务等。这里问题的特殊性在于没有基本的产品销售,相应的服务销售不会出现。如何对这里产品服务定价与捆绑销售也是企业界、学术界关心的一个主要问题。对于考虑质保(与延保)服务的耐用品定价问题,经济学、营销学界已经有一系列工作,Zhou 等(2009)研究了有限寿命产品动态定价与质保策略,Ferrer等(2010)由服务和相应产品构成的多种捆绑定价问题,Joseph等(2009)讨论了产品延保契约的设计与定价问题,Gallego(2008)等讨论了基本产品与延保服务供应链协调机制,Wang等(2012)研究了产品存在缺陷计划与策略顾客情形下的产品质保定价问题。

是否允许顾客退货已经成为企业的经营策略之一。顾客退货可以分为有缺陷退货和无缺陷退货。无缺陷退货越来越成为许多企业的营销战略,尤其是在购买和消费体验分离的新型销售模式(如网络销售、预售和团购等)。Ferguson等(2006)研究了无缺陷退货对供应链协调的影响,Su(2009) 研究了无缺陷退货对供应链绩效的影响,Shulman等(2010) 研究了无缺陷退货对逆向渠道结构选择的影响,Shulman等(2011) 研究了如何在竞争环境下管理无缺陷退货,南开大学李勇建教授和合作者(2013)存在顾客机会主义退货情形下的时尚型产品的最优预售策略。北京航天航空大学的张霖霖与姚忠研究了考虑顾客退货情况下在线企业的定价与订货策略。

产品与配送服务的捆绑问题,Yang等(2005)研究了免费送货对顾客订货量、消费者重复订购行为之间的关系进行研究。Leng和Parlar(2005)研究了B2B交易中供应商的免费送货策略及零售商的订货策略,Leng等(2010)分别在寡头和多头垄断的情况下,研究了B2C公司采用免费送货策略下的定价与订货问题。基于报童模型,北京交通大学华国伟等(2012)研究了免费配送情况下的定价与库存控制问题。Campbell和Savelsbergh (2006) 基于不同送货价格策略对顾客行为的影响以及对企业送货成本的影响,Agatz等(2008) Peapod公司实例说明了企业顾客送货问题研究的机会与挑战。

1.2.5多渠道与全渠道供应链方面的研究

前面综述的研究工作大多假设企业采用的是传统单渠道供应链。由于电子商务的发展,对新型电子商务渠道供应链、双渠道供应链到多渠道供应链的研究成

为近几年学术界的主要议题。

电子商务渠道供应链方面的研究大多数集中在其中的定价机制:事先标价,拍卖。Harris与Raviv(1981)较早在不确定环境下分别讨论了这两种定价机制;Etzion等(2006)研究了同时采用这两种定价机制对企业的影响;Caldentey与Vulcano(2007)从收益管理的角度在两种情况下研究了事先标价销售渠道与拍卖

销售渠道,一种情况是两种渠道是分散运营的,另一种情况是两种渠道集中经营的;Kuo等(2013)在供应链中研究比较了两种定价机制。与传统的拍卖有很大的

不同性,电子商务环境下可以对一般的产品进行拍卖,并且产生了由你定价(Name-Your-Own-Price, NYOP)拍卖定价模式。海外学者对这方面的研究工作已

经很多,Elmaghraby(2004)综述了电子市场中的拍卖与定价问题,Park与

Wang(2009)综述了由你定价拍卖方面的研究。国内的研究有东北大学汪定伟教授等(2006)研究了电子商务中的耐用品定价,华中科技大学的李建斌教授于合作者(2009)研究在情况下的最优保留价格, 而复旦大学胡奇英教授等(2007)研究了库

存与定价系统下的最优拍卖与订货决策问题。可以看出这方面的研究很少考虑产品的库存这个因素。

近几年的一个研究热点是,企业除通过传统的单渠道销售产品还通过电子商务渠道销售产品,这种双渠道供应链情况下企业如何进行产品定价与库存控制。海外学者如Chiang等(2003)、Tsay与Agrawal(2004)、Cattani等(2006)、Kumar与Ruan(2006)、Geng与Mallik(2007)、Kurata等(2007)、Chen等(2008)、Dumrongsiri 等(2008)、Huang与Swaminathan(2009)、Cai等(2009)等分别从渠道冲突、渠道互补、渠道库存分配等较多来研究了这一问题;国内不少学者也对这类问题进行了深入的研究,如上海交通大学谢庆华与黄培清(2007)、中国科技大学梁樑教授等(2010)、南京大学盛昭瀚教授与徐峰博士(2010、2013)、重庆大学但斌教授等(2009,2010)、南开大学李勇建教授等(2012、13)。企业采用互联网的另外一个功能是给顾客提供信息、提供顾客评论让顾客学习,因此这方面的研究引起了学术界的关注如Weng(2010)、Bar等(2010)开始研究这种顾客的学习行为对企业定价策略的影响的。

全渠道零售的概念在2009年才出现,在短短几年的时间迅速为零售业所认可并将其视为零售行业的革命。达雷尔·里格比(Darrell Rigby),在2011年第12期《哈佛商业评论》发表了《The Future of Shopping》(购物的未来)一文中对全渠道零售的概念和美好前景做了探讨。Brynjolfsson 等在2013年MIT管理评论的《全渠道零售时代下的竞争》一文中指出信息技术已经打破了实体店和网络零售的差异,零售商和其供应链成员必须要重新思考其竞争策略。他们指出成功的全渠道零售下策略包括下面几方面:好的价格机制和优化的产品信息;数据分析能力;避免直接价格比较和价格战;鼓励基于用户体验和产品质量的竞争;等。虽然全渠道零售的概念在工业界已经热了起来,关于这方面的学术研究,特别是数学建模,还非常有限。特别是我们对于如何在全渠道零售环境下的供应链管理,特别是产品定价、库存控制所知甚少。这恰恰是我们这个项目的研究目标。

1.3小结

在供应链中协调价格与库存控制是企业的需求,学术界近年来也为之做出了不少工作,为我们的研究打下了很好的基础。然而近几年互联网、物联网的发展导致企业供应链革命,成为一个全渠道供应链,这与目前学术界广泛研究的单渠道供

应链、双渠道供应链有着本质的不同。因此,研究全渠道供应链中的产品定价与库存控制问题,有着十分重要的现实价值与理论意义。

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2.项目的研究内容、研究目标,以及拟解决的关键科学问题

2.1 研究内容

在全渠道环境下,我们将要研究内容包括单产品垄断企业的最优定价策略研究、新产品预售定价策略研究、库存控制策略研究、定价与库存控制联合决策研究、供应链协调问题研究,单产品企业定价竞争、库存竞争以及定价与库存同时竞争问题研究,以及多产品企业定价与库存控制问题研究。

1、全渠道环境下单产品垄断企业定价、库存控制以及定价与库存控制联合决策

问题研究

在全渠道环境下,我们分别研究垄断企业单产品定价问题,尤其是研究如何对新产品定价、对新产品预售定价,研究垄断企业单产品库存控制问题,研究垄断企业单产品定价与库存控制联合决策问题,研究垄断企业单产品供应链协调问题,等。

a.全渠道零售环境下单产品垄断企业定价策略研究

全渠道零售环境改变了顾客行为。例如,在商场中购物的顾客在做购买决策前可以通过移动互联网实时查询相关产品的信息、同类网站上价格比较、电商平台或社交网络上的在线产品评论等等。因此产品及其价格信息变得更加透明,同时顾客的社会性学习也会影响顾客对产品价值的感知。因此和传统的多渠道销售相比,全渠道下的定价决策的建模和最优化分析更具有挑战性。苏宁云商的O2O 战略将线上线下同价作为一个主要策略。然而其95%的利润率下滑的事实对这样的定价策略提出了疑问。因此我也将研究这个线上下再什么条件下可以同价的问题。

b.全渠道环境下单产品垄断企业新产品预售定价策略

近年来,小米手机在预售和社会化营销策略上的成功引起各大厂商的效仿。

在全渠道环境下,卖家通过各种渠道同顾客在预售阶段就进行沟通和互动。这就给提高需求预测精度、实现精准营销提供了机会。

c.全渠道零售环境下单产品垄断企业库存控制策略

全渠道零售改变了顾客行为,也就是说需求的模式也发上了改变。例如顾客可以在线上随时下订单然后到线下的门店取货。而且和传统的单一渠道或者多渠道相比,全渠道零售给了顾客更大的灵活性。这就给库存补货增加了难度。如何最优化全渠道零售环境中的库存补货策略是我们研究的主要问题之一。

d.全渠道环境下单产品垄断企业定价和库存控制联合决策问题研究

价格和库存是平衡供需的两个重要杠杆。在全渠道零售环境下,通过定价和补货策略的协同运作,让目标客户能够以最合理的价格及时方便的获取到产品和服务,从而能够更好的改进顾客体验和最大化供应链的价值。

2.全渠道环境下单产品供应链协调问题研究

全渠道环境改变了零售商与顾客的交互关系,同时也改变了零售商与制造商之间的关系。正如Wal-Mart采用Cross-Docking技术以后,它与宝洁等供应商的关系就发生了很大的变化。所以,我们将研究全渠道环境下单产品供应链协调问题,分析它与传统的单渠道、双渠道供应链协调有什么不同。

3.全渠道环境下单产品企业定价竞争、库存竞争以及定价与库存同时竞争问题

研究

大多数企业处于竞争环境,尤其是零售商。比如苏宁云商在实体店方面面临的是国美等企业的竞争,在互联网方面又面临京东商城、亚马逊、淘宝这样电子商务企业的竞争。那么全渠道零售商在面临不同的竞争者情况下如何定价、如何库存控制、如何定价与库存控制联合决策,是我们这个课程的一个重点问题。

4.全渠道环境下多产品企业定价与库存控制问题研究

以苏宁云商、国美、亚马逊等为代表的零售商,所销售的产品通常有成千上万。在全渠道环境下,多产品定价与库存控制问题是个十分复杂的问题。我们将根据多个产品之间的关系,我们分别对相互有替代关系的多产品、相互有互补关系的多产品、相互独立关系的多产品,研究在全渠道环境下的定价决策、库存控制以及定价与库存联合决策问题,尤其是研究捆绑销售对产品定价与库存控制的影响。

在全渠道零售环境下,产品和服务的概念进一步得到延拓。产品设计,特别是多种产品或者产品和服务的捆绑销售变得更加灵活。例如,苏宁云商在并购红孩子母婴往后,计划通过开设线下体验店,将其由网上拓展到网下,提供包括用户互动、教育在内的各种服务。通过线上零售和线下服务的整合来提高品牌价值。因而对消费者来说,买到的产品不仅包括实物产品,还有服务。如何在这样的环境下如何结合多产品或者产品和服务的捆绑定价以及库存管理成为了一个非常有研究价值的问题。因此我们将结合全渠道特性,特别研究两类特殊的多产品定价问题:电器类耐用品与延保捆绑定价问题,物品与配送捆绑定价问题。这两类问题和前面不同是:没有物品的购买,消费者不会购买延保、配送,也就是延保、

移动渠道建设思路

移动渠道建设思路 标签:移动渠道竞争市场农村 2009-12-01 17:53 目前,新电信、新联通和新移动三足鼎力,各有所长,相比之下,新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面: 一、自有厅少,代理店多,存在极不稳定因素。 新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点,而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈,市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下,很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话,竞争对手会通过各种手段拉拢他们,以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说,他们只是移动的代理商,而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系,一旦外界利益的引力大于移动给予的利益,则给移动带来的损失将不可估量。 二、分支机构建设速度慢,区域化管理和经营能力不足。 分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的,他们对经营和管理可以说是知之甚少,如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识,那么,这此分支机构也只能形同虚设,无法应对市场竞争。 三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑,而移动现在最缺人。 虽然,这几年,移动招聘了不少大学生、研究生,但随着机构的扩大,仍显相形见绰,而且由于时间短,工作经历有限,他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。 针对目前这种情况,移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理,来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。 1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力,在当地有一定影响力的代理商,与他们签订劳动合同,纳入移动员工管理; 2、制定相应的激励政策,签订相应的绩效承诺书,让他们发展有目标、有重点; 3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。

四种供应链库存管理方式

四种供应链库存管理方式 供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标,当系统没有协调时,供应链各成员自身优化而行动,结果只是局部最优,这导致重复建立库存,无法达到供应链整体的最优。 为了实现全局最优,供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优,为协调供应链各成员的行为,必须获得信息,而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系,为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍四种供应链库存管理方法。 一、供应商管理库存(VMI) 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI)系统,有时也称为“供应商补充库存系统”,是指供应商在用户的允许下,管理用户的库存,由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。 在采用VMI情况下,虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握,但是,在店铺的空间安排,商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。

VMI是建立在零售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法,它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式,不仅可以降低供应链的库存水平,降低成本,还能为用户提供更高水平的服务,加速资金和物资周转,使供需双方能共享利益,实现双赢。 VMI的特点是: 一方面信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划,供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动; 另一方面供应商完全管理和拥有库存,直到零售商将其售出为止,但是零售商对库存有看管义务,并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。 首先,供应商拥有库,对于零售商来说,可以省去多余的定货部门,使人工任务自动化,可以从过程中去除不必要的控制步骤,使库存成本更低,服务水平更高其次,供应商拥有库存,供应商会对库存考虑更多,并尽可能进行更为有效的管理,通过协调对多个零售生产与配送,进一步降低总成本。 此外,供应商能按照销售时点的数据,对需求做出预测,能更准确地确定客货批量,减少预测的不确定性,从而减少安全库存量,命名存储与供货成本更小,同时,供应商能更快响应用户需求,提高服务水平,使得用户的库存水平也降低。

分销渠道管理案例分析

分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析

宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年,是全球最大的日用消费品公司之一,在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年,保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业:广州宝洁有限公司,从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展,宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示,在2012财年第一财季的经营中,该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑,而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内,该公司的净利润下滑至了30.2亿美元,而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元,这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外,还估算了宝洁公司2012年的业绩预期: 二、战略渠道分析 1、品牌战略 (一)多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一,资金、技术的集中,减少营销成本,易于被顾客接受,但单一品牌不利于产品的延伸和扩大,且单一品牌一荣俱荣,

一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大,但灵活,也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标,而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类,各以品牌为中心运作。如在中国市场上,香皂用的是“舒肤佳”,牙膏用的是“佳洁仕”,卫生贴用的是“护舒宝”,洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌,洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多,恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击,使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。这样,每个品牌有自己的发展空间,市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合,有些人认为洗涤和漂洗能力最重要,有些人认为使织物柔软最重要,还有人希望洗涤和漂洗能力最重要,有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场,设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场,满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好,提高其忠诚度。 (二)准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名,非常讲究,他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名,能大大地减小产品被消费者认知的阻力,能激发顾客美好的联想,增进顾客对产品的亲和力和信赖感,并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名,使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位,提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中,它在营销过程中打造了一系列的概念。比如在洗发、护发类产品中,充分使用营销过程中的知识营销概念,使每个品牌都赋予一定的知识,打造一个概念,从而给每个品牌赋予个性。例如,“海飞丝”的个性在于去头屑;“潘婷”的个性在于对头发的营养保健;而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺;“沙宣”则定位于调节水分与营养;“润妍”定位于更黑、更有生命力。

供应链管理的概念内容及意义

供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 (一)供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标,对传统的商务活动进行总体的战略协调,对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节,减少供应链的成本,促进物流和信息流的交换,以求在正确的时间和地点,生产和配送适当数量的正确产品,提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节,提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的,这些环节之间存在着错综复杂的关系,形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的,不但网络间传输的数据不断变化,而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 (1)以顾客满意为最高目标,以市场需求的拉动为原动力; (2)企业之间关系更为紧密,共担风险,共享利益; (3)把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理; 图1-4 供应链管理的范围 (4)对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进; (5)利用信息系统优化供应链的运作; (6)缩短产品完成时间,是生产尽量贴近实时需求; (7)减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中,(1)(2)(3)是供应链管理的实质,(4)(5)是实施供应链管理的两种主要方法,而(6)(7)则是实施供应链管理的主要目标,即从时间和成本两个方面为产品增值,从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台,供应链管理应把重点放在以下几个方面: (一)供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题,因此,在选择和参与供应链时,必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想,在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等,以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。

移动渠道建设思路学习资料

移动渠道建设思路

移动渠道建设思路 标签:移动渠道竞争市场农村 2009-12-01 17:53 目前,新电信、新联通和新移动三足鼎力,各有所长,相比之下,新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面: 一、自有厅少,代理店多,存在极不稳定因素。 新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点,而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈,市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下,很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话,竞争对手会通过各种手段拉拢他们,以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说,他们只是移动的代理商,而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系,一旦外界利益的引力大于移动给予的利益,则给移动带来的损失将不可估量。 二、分支机构建设速度慢,区域化管理和经营能力不足。 分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的,他们对经营和管理可以说是知之甚少,如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识,那么,这此分支机构也只能形同虚设,无法应对市场竞争。 三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑,而移动现在最缺人。 虽然,这几年,移动招聘了不少大学生、研究生,但随着机构的扩大,仍显相形见绰,而且由于时间短,工作经历有限,他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。 针对目前这种情况,移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理,来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。 1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力,在当地有一定影响力的代理商,与他们签订劳动合同,纳入移动员工管理; 2、制定相应的激励政策,签订相应的绩效承诺书,让他们发展有目标、有重点; 3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。

供应链管理环境下的库存管理技术与方法

?mmstyy 1楼? VMI供应商管理用户库存(VendorManagedInventory)是一种在用 户和供应商之间地合作性策略,以对双方来说都是最低地成本优化产 品地可能性,在一个相互同意地目标框架下由供应商管理库存,这样 地目标框架被经常性监督和修正,以产生一种连续改进地环境. 1.VMI管理系统地原则: (1)合作精神(合作性原则). (2)使双方成本最小(互惠原则). (3)框架协议(目标一致性原则). (4)连续改进原则. 2.VMI地实施 第一,建立顾客情报信息系统. 第二,建立销售网络管理系统. 第三,建立供应商与分销商(批发商)地合作框架协议. 第四,组织机构地变革. 3.VMI地支持技术 (1)ID代码. (2)EDI/Internet. (3)条码. (4)连续补给程序. (二)联合库存管理

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业地相互独立库 存运作模式导致地需求放大现象,提高供应链地同步化地一种有效方 法. 联合库存管理地实施: (1)建立供需协调管理机制. (2)发挥两种资源计划系统地作用. (3)建立快速响应系统. (4)发挥第三方物流系统地作用. 一、JIT库存控制 (一)JIT地原理 JIT(JustInTime)意为及时或准时,也有译为精练管理.它是20世纪 70年代日本创造地一种库存管理和控制地现代管理思想,在日本丰 田集团得到广泛实施,并取得巨大地成效. JIT是一种倒拉式管理,即逆着生产工序,由顾客需求开始,订单 →产成品→组件→配件→零件或原材料,最后到供应商. 具备地条件: (1)完善地市场经济环境,信息技术发达. (2)可靠地供应商,按时、按质、按量地供应,通过电话、传 真、网络即可完成采购. (3)生产区域地合理组织,制定符合逻辑、易于产品流动地生 产线. 2011-02-14 19:03

供应链环境下库存控制方法

读书破万卷,下笔如有神 供应链环境下库存控制方法 以库存预警时间系统为主体的库存控制方法一定会成为供应链环境下的库存控制的主要方法。 库存具有二重性,它一方面保障了正常生产活动的进行,另一方面却又是生产的负担,其本身就构成了一对矛盾。因此,一直以来,国内外物流专家都将库存作为重点来研究。库存控制显然是库存管理的核心,本文介绍了一种新的库存控制方法,以期解决库存在供应链中存在的问题。 随着经济的发展,我国物流采购进入了一个新的发展时期--供应链时代。在这一时期,我国物流面临着两大难题:一是新的物流体系尚未完全建立,物流一体化尚需一个过程;二是传统的物流仍存在较大的不足之处,运输、储存等仍未得到最佳的控制。因此,我们一方面要努力更新自己的观念,迎接新一轮物流革命的到来,更重要的是,我们必须解决传统物流中存在的问题,以使我国物流有一个健康的、循序渐进的发展。在传统物流中,库存占据着很大比例,同时又是物流中存在问题最多的一项职能。库存过时不仅会造成其过多占用资金,导致资金周转率过低,更严重的是,它会使产品因过期或被淘汰换代而变成一堆废品,这一点在目前的“买方市场”上体现的尤为突出。迄今为止,对于如何进行库存控制,国内外大多数企业仍采用传统的库存控制方法。然而,经过多年的实践证明:原先相对于“大批量生产”提出的库存控制方法已不能适应现在的“柔性生产方式”。笔者认为,生产(或销售) 决定库存--有多大的生产需求就需要有多大的库存量来满足,生产方式(或销售方式)决定库存控制方法--有什幺样的生产方式就必须有什幺样的库存控制方法来适应。 1 传统库存控制方法与理论的不足 好记性不如烂笔头

市场营销案例分析

市场营销管理哲学及其贯彻;目标市场营销;产品策略;品牌策略;价格策略;分销策略促销和促销组合;消费者市场和组织市场;消费者市场购买行为分析----4个问题。 1.某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利,定价88元每单位。利润率为200%。产品上市不久,竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品,价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象,但却面临降价的压力。 问题:如果你是该公司经理,你认为应该你怎么办? 由题: 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X,则有: 78=X(1+200%) 得出: X=26(元) 案例分析: 由已知条件,本案例中A公司在一开始推出的是中新产品,并用其专利,据新产品定价策略,A明智地选择了取指定价,以高达200%的利润率,迅速获利,快速回收投资,留下降价空间 其竞争对手B则撇开与其正面竞争,用满意定价,兼顾供需利益,稳定获利,另一方面也是想抢走A的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大,如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额,影响企业以后的市场竞争和生产经营活动,损害企业长远利益。 但是如果降价太多,1、会给顾客造成误解:(商品有质量问题,买不出去了;还会再降,不如再等等。。。),2、A企业的成本若高于B,则可能会亏本。 制定价格方案: 1、降价到69元 理由:采用心理定价策略中的尾数定价,牢牢抓住消费者的心 由:定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出,定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂,来与B竞争,这样既避免了正面竞争,又有了可以与力 敌的产品。实现了A公司希望通过该产品树立企业科技创新形象的愿景。 2.一家生产牙膏的公司,产品优良,包装精美,深受广大消费者的喜爱,营业额蒸蒸日上,每年的营业增长率为10~20%左右,然而,最近几年则停滞下来,每个月维持几乎同样的营业额。

华为的供应链管理分析

宁波理工学院 《供应链管理》 选修课程期末大作业 题 目: 华为的供应链管理分析 组员姓名及学号:

任课老师:葛洪磊 完成时间:2014.5.25 目录 1.供应链及其管理的概念 (5) 2公司背景 (6) 2.1发展历程 (6) 2.2宜家的机构组织 (7) 2.3各管理层之间的关系 (8) 3华为案例分析 (8) 3.1内部供应链的协同管理 (8) 3.2.外部供应链的协同管理 (9) 3.3华为公司供应链协同管理的效果 (10)

4. 华为国际市场分销状况 (11) 5.华为前阶段在供应链上存在的问题 (15) 6.同类型企业的供应管理 (16) 6.1.中兴通讯介绍 (16) 6.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (17) 6.3.供应链全周期管理 (20) 7.华为的ISC供应链管理体系 (22) 7.1华为供应链的调整 (22) 7.2华为供应链变革存在的挑战 (23) 引言 目前,企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间的竞争,供应链协同管理以其优于传统供应链管理的出众表现,在世界得到广泛应用。虽然我国的跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步,但是以华为为代表的一些优秀

跨国企业通过实施供应链协同管理技术,帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形的运营费用,使拓展后的供应链风险系数降低到最小,我国企业在跨国经营中,应结合自身实际,探索出具有中国特色和国际竞争力的供应链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后,随着科学技术的不断进步和经济的飞速发展,世界各国的国内市场逐步与国际市场接轨,全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速,使得企业所处的外部环境发生了显著的变化。以整个世界作为资源配置的大舞台,生产资本向全球流动以及由它所带动的全球贸易和金融活动,就成为当今世界经济的主要特征之一。围绕新产品的市场竞争也日趋激烈,企业在跨国经营中面临着新的挑战。跨国经营的企业为了通过国际性运营得到最大收益,就要利用发展中国家的廉价资源,把合适的国家变成它的产品生产线,结果是导致竞争的全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势,就必须通过战略调整,提高在全球范围内整合资源的能力。供应链协同管理(Supply-Chain Management,SCM)作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。尤其是对于跨国公司来讲,实施有效的跨国供应链管理(Global Supply Chain Management, GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。

供应链管理之库存控制

供应链管理之库存控制 供应链管理之库存控制 主要问题有三大类 信息类问题,供应链的运作问题,供应链的战略与规划问题。 综合成以下方面的内容: 没有供应链的整体观念 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 忽视不确定性对库存的影响 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 库存管理技术与方法 VMI供应商管理用户库存(V endorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可能性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性监督和修正,以产生一种连续改进的环境。 VMI管理系统的原则: 合作精神(合作性原则)。 使双方成本最小(互惠原则)。 框架协议(目标一致性原则)。 连续改进原则。 2.VMI的实施

建立顾客情报信息系统。 建立销售网络管理系统。 建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。 组织机构的变革。 3.VMI的支持技术 ID代码。 EDI/Internet。 条码。 连续补给程序。 (二)联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化的一种有效方法。 联合库存管理的实施 建立供需协调管理机制。 发挥两种资源计划系统的作用。 建立快速响应系统。 发挥第三方物流系统的作用。 JIT库存控制 JIT的原理 JIT(JustInTime)意为及时或准时,也有译为精练管理。它是20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想,在日本丰田集团得到广泛实施,并取得巨大的成效。 JIT是一种倒拉式管理,即逆着生产工序,由顾客需求开始,订单→产成品→组件→配件→零件或原材料,最后到供应商。 具备的条件:

清华大学XX企业营销网络案例分析

下载更多培训资料,尽在 《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人:清华大学经济管理学院 2001年3月28日

第一部分:背景介绍 一、海尔集团简介: 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂,1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后,改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓着的业绩。在中国,海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭;在海外,海尔产品已出口到世界160多个国家和地区,销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中: ----营业额:2000年实现全球营业额406亿元,而1984年只有348万元,2000年是1984年的11600多倍; ----利税:1984年资不抵债,2000年实现利税30亿元,自1995年以来,累计为国家上缴税收52亿元; ----职工人数:2000年职工人数达到3万人,而1984年只有800人,2000年是1984年的倍; ----品牌价值:2000年海尔品牌价值达到300亿元,是1995年第一次评估时的倍,是中国家电行业第一名牌; ----产品门类:1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群; ----出口创汇:已在海外建立了38000多个营销网点,产品已销往世界上160多个国家和地区,2000年实现出口创汇亿美元,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头,奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念: 经营理念是海尔文化的重要组成部分,海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念: "市场唯一不变的法则就是永远在变","只有淡季的思想,没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我,创造市场"。 创名牌方面: 名牌战略:要么不干,要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念: 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念: 用户永远是对的。

供应链管理和渠道管理

供应链和营销渠道管理有何不同

供应链和营销渠道管理有何不同 一、营销渠道与供应链 市场营销渠道也称分销渠道。美国营销协会(The American Marketing Association )把营销渠道定义为公司内部的组织单位和公司外部的代理或经销商、批发商与零售商形成的结构,通过这种结构,进行商品、产品或服务的交易。”从技术意义上讲,渠道是一群企业, 在从最初所有者到最终所有者的营销过程中进行产品或服务的所有权交换。在我国,有的学者把营销渠道定义为产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消费领域的途径。”从上面 两个定义可以发现,人们在考察营销渠道时通常是与商品所有权的转移,也就是说是与商流 联系在一起的。 供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上、下游企业组织所构成的网络”而供应链管理是指对商品从最初的原材料采购直到最终消费的整个过程中的物流和相关信息流进行管理,为顾客创造和提供附加价值”。 大多数制造商并非把产品直接卖给用户,而是要通过中间商层层往下销售。进一步观察, 可以发现渠道中存在几种物质或非物质形式的运动流”一甬流、物流、资金流、信息流和 促销流,渠道则表现为这些流”的载体。因此,营销渠道包含的范围和内容非常广泛。 对供应链而言,一条完整的供应链除包括消费者之外,还包括供应商(原材料供应商和 零配件供应商)、制造商(加工厂或装配厂)、分销商(代理商或批发商)、第三方物流公司(储运公司或配送中心)和零售商(百货商场、超市、专卖店、便利店和杂货店)等企业或机构。但是一般情况下提到供应链时不包括广告公司、咨询公司和银行等,因为它们的活动 与商品实体的移动关系不大。 供应链是由上述实体构成的网络,网络上同样流动着物流、资金流和信息流。随着人们对供应链研究的不断深入,供应链所包含的内容越来越丰富,Martha C. Cooper等人就认为 供应链管理是对商业过程的管理,供应链中的过程共有七个:客户关系管理过程、客户服务 管理过程、需求管理过程、订单满足过程、生产管理过程、采购过程、产品开发与商品化过程,供应链管理的目标是对上述七个过程实施统一管理。应该说物流管理只是供应链管理的 一个方面,但就目前而言,供应链管理应用最多也是最为成功的领域还是物流。为使整个供应链中的物料和产品流动合理通畅,供应链管理甚至会把生产过程中的物料和零配件供应都 涵括进来,而这并不是营销渠道管理的内容。 可以得出的结论是营销渠道和供应链的范围和内容不能简单地说哪一个大,哪一个小,二者不是包含关系,而是存在一定程度的交叉。而且在一定程度上还有一定联系的,营销渠

《供应链管理》习题和答案要点

专科物流专业《供应链管理》练习题 姓名 学号 班级

练习题一 一、单选题(20 分,每题 1 分) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1. 供应链运行绩效的评估() A.涉及到的是供应链上的部分企业 B .涉及到了供应链上所有的企业; C.只涉及到核心企业 D .只与上下游企业之间有关系。 2. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是() A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 3. 不属于产品生命周期的是哪个() A.计划期 B. 成长期 C.成熟期 D. 衰退期 4. 供应链合作伙伴关系的主要目的是() A.缩短采购提前期,提高供货的柔性 B.加快资金周转 C.通过缩短供应链总周期,达到降低成本和提高质量的目的 D.减少供应商数目 5.()指超越一家一户的以一个社会为范畴面向社会为目的的物流。 A. 宏观物流 B. 社会物流 C. 微观物流 D. 企业物流 6. 下列不属于QR对厂商的优点的是() A. 更好的为顾客服务 B. 降低了费用 C. 生产计划准确 D. 增加了收入 7、下列不是供应链特性的是() A.供应链是交错链状的网络结构。 B.供应链是企业的主体部分。 C.供应链是一条增值链。 D.供应链的网络结构是由顾客需求拉动的。 8、属于多级库存优化与控制的方法有() A.减少成本 B. 中心化(集中式)策略 C.改进服务质量 D. 获得更多的市场信息

9.TOC理论对供应链的启迪是企业的经营业绩应该是加强链条中()。A.最强的一环 B. 最薄弱的一环 C.所有环节 D. 部分环节 5. 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性,企业必须评估潜在的() A、利益与风险 B 、成本与风险 C、资金与风险 D 、投资与风险 6. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是() A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 7. 供应链管理中提到的客户主要是指() A、只是指最终的消费者 B 、与企业内部的部门无关 C、可以指代供应链上的每个相关企业和部门 D 、只指代渠道分销员 8. 对于供应链下库存管理的方法,以下说法正确的是() A、联合库存管理比供应商管理库存的方式更优越 B、制造商管理库存体现了战略供应商联盟的新型合作企业合作关系 C、联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 D、自动库存补充方法体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 9. 在大多数的跨国公司中,选择供应商的基本准则“Q.C.D.S. ”是() A、质量、成本、交付与服务并重的原则 B、数量、成本、交付与服务并重的原则 C、价格、质量、成本与服务并重的原则 D、质量、价格、成本与服务并重的原则 10. 供应链管理的初级阶段,典型的供应链策略主要是指() A、企业资源计划与准是制 B 、高效客户响应和准是制; C、高效客户响应和快速响应 D 、企业资源计划与快速响应。 11. 稳定的供应链指的是() A、基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链 B、供应链的容量能满足用户需求时的供应链 C、体现供应链的市场中介功能 D、基于相对频繁变化、复杂的需求组成的动态供应链

中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策

中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策 为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化,结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得,最近准备写一系列的专题文章,初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”,希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路,也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。 渠道研究七步曲之一:里应外合 -----中国移动社会渠道管理现状分析及 简要对策 营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一,是各地移动公司市场工作的一个重点,面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代,渠道管理工作更成为重重之重。在实体渠道中,自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升,各方面运营水平提高很快,相对来说,社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约,与自办渠道的运营管理水平相差很大,成为渠道工作的重中之重。 为了提高社会渠道的管控能力,首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解,准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律,包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理,设备拥有量及完好率、基础经营情况等,还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望,判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。 通过大面积的调查和定期的监测,掌握社会渠道的基本情况,在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划,制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案,包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。 对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研,重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源,包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。 在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘,通过深入的分析,从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究,包括:网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面,发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题,针对性的提出对策和解决方案建议。

戴尔营销渠道管理案例分析

戴尔营销渠道管理案例分析 营销渠道管理案例分析 吴顾玲周昕颜芬向隽逸 目录 一、戴尔公司简介及发展历程 二、戴尔销售模式(直接销售模式) 三、戴尔公司渠道调整(双渠道模式) 戴尔公司(Dell Computer), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Limited,1987年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名,不过它同时也涉足高端电脑市场,生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。 迈克尔?戴尔 戴尔销售模式 ——直接销售模式 Picture here 11>. 直接销售模式:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货。 客户需求 2. 直销的优势: 中间商 价位 库存 有效了解客户需求,迅速作出回应 消除中间商,减少不必要的成本和时间

能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统直销的优势 通过平均四天一次的库存更新,把最新相关技术带给消费者 黄金三原则 1.坚持直销由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向戴尔发订单,订单可以详细列出所需的配置,然后由戴尔“按单生产”。 2.摈弃库存(戴尔模式的核心) 3.与顾客结盟这是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是:“想着顾客,不要总顾着竞争。”许多公司都太在意竞争对手的作为,花太多时间在别人身后追赶,却没有时间往前看,牵制了自身。 1.广告宣传投入大。由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点,直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。 2.需要庞杂的全球信息和通信网络,包括免费的电话和传真支持。如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。 3.需要优秀的销售服务队伍 4.需要更强大的计划,培训,投资和管理能力。 直销的问题 2005年11月10日,戴尔公司第三季度财报称,今年第三季度公司纯收入 仅为6.06亿美元,较去年同期的8.46亿美元大幅下降28%。对于戴尔这个年收入达到139亿美元的巨头来说,其增长有步入高原期之势,高盛分析师科尼利亚罗在一份研究报告中指出,戴尔公司庞大的规模、国际业务的增长和产品线的拓宽都降低了其反应速度。售量与收入间的失衡从未如此明显。 直销的后期结果 迈克尔?戴尔

物流与供应链管理的关系

物流与供应链管理的关系 摘要 物流管理作为现代供应链管理思想的起源,同时也是供应链管理的一个重要组成部分,与传统的物流管理有着很大的区别。因此,了解物流与供应链管理的关系,对于理解供应链管理思想的实质以及供应链管理中的物流管理的作用很有必要的。 Abstract:As origins of modern supply-chain management, logistics management, but also an important part of supply chain management, and there is a big difference between traditional logistics management. Therefore, understanding the relationship between logistics and supply chain management, for understanding the essence of supply chain management and supply chain management logistics management role is essential. 关键词:物流管理;供应链;联系与区别 一、引言 在物流管理出现之前,企业还没有一个独立的物流管理业务部门,只是被当作制造活动的一部分。上世纪80年代出现了集成物流的概念,把企业的输入与输出物流管理以及部分市场和制造功能集成在一起。供应链管理是90年代才出现的新的管理模式,并随之出现了集成供应链概念,通过和其他的供应链成员进行物流的协调寻找商业机会。 二、供应链管理是物流管理的更高级的形态 从物流管理发展的历史来观察,经历了五个阶段:物流功能个别管理阶段,物流功能系统化管理阶段,物流管理领域扩大化阶段,企业内物流一体化管理阶段,供应链物流管理阶段,可见供应链管理是物流管理发展过程中顺应企业管理的需要而产生的一种新的管理模式,是物流管理进入了更高级自的阶段,从作业功能的整合到渠道关系的整合,使物流从战术的层次提升到战略高度,是传统物流管理的逻辑延伸。 三、供应链管理是对互动界面的管理 供应链是由通过协同合作来共同制定战略定位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成的,供应链管理是对在运作能力、信息、核心竞争力、资金以及

基于供应链管理的库存管理模式比较

供应链管理(双语) 课程论文(报告、案例分析) 院专班系物流学院业物流工程级物工(1) 学生姓名毕晓雨 学号1221220002 任课教师陆华 2016 年 1 月4 日 基于供应链管理的库存管理模式比较 摘要:库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一,供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言,生产过程存在零部件繁杂,体积较大等特点,库存费用往往占到了20%~40%甚至更多,库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。 一、供应链和供应链管理的基本概念 1.供应链和供应链管理 供应链(Supply Chain)是围绕其核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能链结构。供应链就像一棵枝叶茂盛的大树:生产企业构成树根;独家代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是最终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点,蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。供应链的基本流程如下图所示: 图1 整条供应链的基本流程 而供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流 的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系, 整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。 2.供应链中的库存和库存管理 一个公司采用供应链管理的最终目的有三个: (1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性); (2)降低公司的成本(降低库存,减少生产及分销的费用); (3)企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。 其中的库存(Inventory)就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储 备的资源,包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。3.库 存的作用 简单的来说,库存使企业各个经济环节的独立运行成为可能。它把采购、生产和销售等各 个部门环节连接起来,起到润滑剂的作用。具体在企业经营中可分为以下五个作用:(1)供应链中库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的缓冲作用是通过调节库存储备来 实现的,库存根本目的是为了满足不确定的顾客需求。 (2)平滑对生产能力的要求。 (3)缓解运营过程中不可预料的问题。 (4)利用数量折扣和订货周期,以此降低单位订购费用与生产准备费用。 (5)适当囤积,避免价格上涨。

渠道管理 案例分析

渠道管理案例分析

一、传统经销商的明天 庄老板是国内某著名家居照明企业在南方某中心城市的经销商,他与厂家发生了激烈冲突。进入该城市不久的国际连锁超卖巨头——百安居使他受到了前所未有的冲击:首先,他原有下游的零售客户生意萎缩,传统终端的走货越来越少;其二,零售价格下滑,他的利润空间被压缩;最后,厂家应百安居要求开始直供,这样这部分销量不能记入他的返利销量中。郁闷的他把怨气都发泄到厂家身上,要求厂家停止直供,并管控价格,增加返利幅度。但厂家的回答是:传统的专业灯具市场萎缩,百安居销量越来越大,而且还要再开四家分店,厂家也是迫不得已,必须要与他合作,不然竞争对手抢先进入,可能整个市场丢了,而且供给经销商的价格已经比直供百安居的价格低了许多,不能再降价了。 1、批发商面临着哪些挑战? 2、批发商是否会消亡?批发商还有存在的必要吗? 3、批发商应如何应对挑战,获得生存与发展? 4、厂家面对我国流通领域的变革,应如何进行渠道的设计和管理? 1、批发商面临的挑战: (1)微利时代来临 (2)制造商加强对渠道的掌控力度 (3)经销商势力大增 (4)消费心理日益理性化 (5)新兴商业渠道的崛起 (6)制造商生产一体化程度提高 (7)下属机构自身营销体系的简建成 2、批发商不会消亡。理由如下: 批发商的存在具有一定的必要性,如 (1)、销售更具效果 (2)、有效集散产品 (3)、产品储存保证 (4)、提供运输保证 (5)、帮助资金融通 (6)、承担市场风险 (7)、为零售商服务

3、批发商应如何应对挑战,获得生存与发展? (1)提供保障,决胜终端市场。如扎实的队伍,终端营销的生力军;过硬的产品,终端营销的依托;健全的网络,终端营销的舞台;周密的考核体系,终端营销的水准线 (2)缔结联盟,统一营销战线。厂商会师终端,走深度分销之路是必然的选择。 (3)破除壁垒,开创终端营销新局面。 (4)加强管理,实现终端市场的飞跃。 4、厂家面对我国流通领域的变革,应如何进行渠道的设计和管理? 渠道的设计: (1)长短渠道相结合原则 (2)根据当地市场规模来选择渠道模式 (3)加强渠道效率控制,实现效益最大化 (4)扩大经销商自主权,自主制定细则方案 渠道管理: (1)合理选择分销渠道成员 (2)渠道冲突与管理 (3)处理渠道冲突原则:促进渠道成员合作; 密切注视网络冲突; 设计解决冲突的策略; 渠道管理者发挥关键作用; 渠道成员调整。

电信运营商的渠道一体化运营思路

电信运营商的渠道一体化运营思路 一、电信运营商渠道演进 1.1运营商渠道演进进入以客户为中心的“渠道一体化运营”时代 图1:中国移动渠道演进历程的四个阶段 信息技术的发展冲击了传统以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系。在全球信息技术、网络技术不断发展和广泛应用的推动下,客户使用信息手段方面越来越娴熟,电子商务渠道已成为电信运营商与客户之间进行各项信息沟通和交易的重要形式,并与客户的生活联系越来越密切。这种大趋势对电信运营商的服务营销经营理念和营销方式构成了强大冲击,以传统互联网、移动互联网、短信、电子自助终端等电子渠道为基础的新兴服务营销渠道,在一定程度上改变和完善了传统的以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系,逐步成为电信运营商服务营销渠道的发展趋势。 电信运营商进入渠道一体化运营时代,围绕客户为中心的营销体系日渐完善。电信运营商正迎来一体化渠道的创新时代,这种创新以电子渠道的创新表象体现,各种低成本电子渠道创新形态的出现,是低成本,却不意味着低价值,相反会带来运营商更高的客户价值占有。新兴电子渠道作为一股用户可以在任何时间、任何地点用合适的方式都能够触及到的、无处不在的行销力量,正在潜移默化中促成电信运营商围绕客户为中心的营销体系的日臻完善。 对今天的电信运营商来说,渠道服务已经不再是一项运营成本,而成为了最为重要的竞争优势所在。要充分利用好这项战略资产,移动通信运营商就必须重新思考渠道界面、渠道界面里隐含无缝运转和由此而激发出运营商所能掌控的一股全新整合的行销力量。

因此,移动通信运营商在今后很长的一段时期内的服务营销工作中“一体化渠道创新”会是重要的主题,而从一体化渠道发展的里程来看,目前展现出来的电子渠道应用的“繁荣胜景”也只是“渠道一体化”之路的起点。 1.2运营商渠道运作现状 目前电信运营商的混合渠道体系根据渠道归属权、渠道形式等特点可分为自营实体渠道、社会实体渠道、电子渠道以及客户经理直销渠道四大类,他们在业务承载能力、服务能力和服务对象上都有自己的特点,同时渠道之间存在互补、增强、替代的逻辑关系,组成了一个复杂的混合渠道系统。当前电信运营商在渠道一体化运营上面临很多问题,诸如渠道冲突严重、渠道效率低下、客户在不同渠道体会到的服务差异大等,追究问题背后的原因,可以归纳为两个方面,一是渠道专业化不足的问题,二是渠道间协同匮乏的问题。 (1)渠道专业化不足的问题 随着运营商渠道建设的深入,运营商的渠道体系变得越来越复杂,造成不同渠道的渠道行为与渠道特征不相符,渠道之间恶性竞争,各渠道应有的比较优势得不到有效发挥。 (2)渠道间协同匮乏的问题 运营商渠道体系的复杂化同时也带来渠道间协同的问题,渠道之间协同才能够使渠道系统的整体效率得到提升,但目前在电信运营商中普遍纯在渠道缺少统一规划的问题,渠道仍然是分散建设、独立运营;渠道间缺少信息共享,客户的接触历史、渠道偏好信息没有得到有效应用,客户在不同渠道之间体验到的服务千差万别;渠道间缺少联系,各自为战,没有充分发挥渠道协同效力,导致渠道的效能降低。渠道间业务量不均衡,渠道服务成本与客户价值不匹配,没有根据渠道的特点进行充分的引导分流。解决这些问题需要进行渠道匹配设计,建立渠道信息共享机制,在渠道间进行合理的分流、配合。 二、电信运营商“渠道一体化运营”思路 渠道管理是通过渠道控制和关系管理共同作用的,渠道一体化运营通过渠道专业化和渠道协同两个方面解决混合渠道体系的渠道管理问题(如图2),渠道控制主要体现在对单个渠道的专业化管理上,混合渠道体系的协同机制也需要通过渠道关系管理来实现。

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