企业组织变革实施方案

企业组织变革实施方案
企业组织变革实施方案

企业组织变革实施方案

目录

一、组织变革基本框架··············································P03

二、部门组织职能设计··············································P08

三、相关配套问题说明··············································P31

四、组织变革保障体系··············································P38

附件:各部门权限规定

本实施方案依据前期《战略定位与组织变革》的相关指导思想,就公司未来组织的相互关系和业务运作,进行了详细说明和具体阐述,以建立起组织运作的操作原则和实施基础,亦是后期相关材料制作的纲领性文件。

一组织变革基本框架

1.1 组织变革思路

?职能部门按占用的资源分类,考核相关资源的配置开发效率

?业务部门按照产品系列划分,对业务活动的价值链横向切割

经营体制转型:企业由生产型向经营型转变,实行订单式生产和外向主导型的市场开拓,将公司资源进一步向市场一线倾斜配置,适应市场经济的变化和需求

组织变革说明

培育核心人才: a. 通过建立事业部,为公司优秀人才提供充分施展才华的舞台和成长的空间,培育和形成一大批骨干力量,支撑公司未来的长远发展

b.打破国企的裙带关系和论资排辈等旧有不良习俗,塑造新的企业文化。放权自主经营:a. 强调有效监控下的权力下放,改变现有高度集权的管理体制,促进对市场的快速反应

b. 进行自主经营,独立核算,有利于分清各业务单位的经营责任

传递市场压力: 事业部之间建立内部市场结算体制,将外在市场压力传递到公司内部,便于增强内部的市场观念,提高全员的市场意识和质量成本意识,加快

内部经营运作效率

分解经营风险: 将各主要事业部作为公司的利润中心,进行独立考核,有利于减小公司的整体经营压力,实现经营风险的有效分解,并为未来公司发展建立新

的利润增长点

1.2 职能部门提升

1.3 业务单位重组

二部门内部组织职能设计2.1 执行机构设置

2.2 职能部门岗位设置与职能2.2.1 行政办公室

2.2.2 人力资源部

2.2.3 财金资源部

2.2.4 技术资源部

2.2.5 市场资源部

2.2.6 监察审计部

2.2.7 职能部门岗位设置(建议)

组织变革前后职能部门岗位设置比较

2.3 业务单元结构与职能设置2.

3.1 制造事业部内部结构及职能

相关部门内部结构

制造事业部职能及岗位设置(建议)

设计思想说明

2.3.2 各产品事业部内部结构及职能

2.3.3 采购事业部内部结构及职能

2.3.4 公用事业部内部结构及职能

2. 4 需明确的几大问题

完善信息系统的建设,将大大提高公司运作效率

财金系统结构虽趋复杂,但更利于内部控制,信息更真实

财务从“财”与“物”两方面强化监控

公司检验体系说明

产品检验价值链

检验部门的分拆,更利于各环节质量控制

三、相关配套问题说明

3.1 人员考核问题

执行机构及职能部门考核激励

业务单位考核激励

3.2 资源配置问题

如何看待资源重复配置?

3.3 公司管控问题

公司总部是否会失控?

权限划分指导思想

总部“集”权:战略控制权,通过资源配置、战略管理和服务监控(业务边界/方向与权责规定)来实现

事业部“放”权:业务决策权,其财务、资产、业务和人事均相对独立

管理层级权限体系

四组织变革保障体系4.1 成立变革小组

4.2 工作进程

4.3 变革风险分析

角色转换

为了实现企业管理能力,光明机器的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组

织体系下的管理要求

关于现代企业管理中组织变革问题~

本科生毕业论文 关于现代企业管理中组织变革问题 研究 学院管理(经济学院) 专业工商管理(会计方向) 2015年 2 月 独创性声明 本人郑重声明:所呈交的毕业论文(设计)是本人在指导老师指导下取得的研究成果。除了文中特别加以注释和致谢的地方外,论文(设计)中不包含其他人已经发表的研究成果。与本研究成果相关的所有人所做出的任何贡献均已在论文(设计)中作了明确的说明并表示了谢意。 签名:__________________ ________年______月_____日

授权声明 本人完全了解许昌学院有关保留、使用本科生毕业论文(设计)的规定,即:有权保留并向国家有关部门或机构送交毕业论文(设计)的复印件和磁盘,允许毕业论文(设计)被查阅和借阅。本人授权许昌学院可以将毕业论文(设计)的全部或部分内容编入有关数据库进行检索,可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文(设计)。 本人论文(设计)中有原创性数据需要保密的部分为(如没有,请填写“无”): 学生签名: 年月日 指导教师签名: 年月日 关于现代企业管理中组织变革问题研究 摘要 现如今,我国经济改革开放三十年,已插手世界贸易组织(WTO)近十年,企业在市场经济快速成长的趋势下,虽然经济发展给企业带来了更好的管理模式与方法,但是更是一种挑衅,越来越多的学者尝试从不同角度理解管理的基本概念,需要在激烈的竞争中发展开发自身的竞争力,企业管理不仅仅是经济产业值的晋升,企业管理生产变革势在必行,企业在面对国内外激烈的挑战中,进行组织变革迎合时代发展需要,更是加强企业自身建设的要求,企业进行组织变革对于社会和国家的发展进步有着不可小觑的重大作用,企业管理变革的推进不仅仅是我国全面建设小康社会的需要和要求,它的发展更加有助于我国社会主义和谐

第十三章 组织变革与发展

第十三章组织变革与发展 第一部分:本章概要 1.1 重点概念 1.组织变革(organazational change):组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应,是组织为了实现自身的目标,根据外部环境和内部因素的变化,对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 2.组织发展(Organizational Development):是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程,它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法,是组织为了适应内外环境的变化,改进和更新组织,以求达到最佳化和高效化。 1.2 关键知识点 1.组织变革的动因 组织的变革受到多种因素的驱动,一般来说,可以分为两类:一类是组织外部环境的变化;组织外部环境包括:经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等,其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量,也可能成为阻碍组织变革的强大阻力,对组织发展都有可能产生深远的影响。 另一类是组织内部因素的变化;从组织内部来看,促使组织变革的因素主要有如下几个方面:组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。 2.组织变革阻力来源 组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面,个体的阻力源来自于基本的人类特征,如知觉、个性和需要,主要包括:习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工;抵制变革的组织阻力主要包括:结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁,除此之外,组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。 3.克服组织变革阻力的策略 克服组织变革阻力的策略有7种: 1)沟通,这种策略假设:产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。通过与员工进行沟通, 使他们充分了解客观情况,认识到变革的必要性,从而减少变革的阻力; 2)说服教育,通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性,转变认识, 消除异议,克服变革阻力; 3)参与,让员工直接参与变革的决策过程,能够改善变革决策的质量; 4)促进与支持,采取一系列帮助性、支持性的措施,从心理上和技能上帮助那些受到变革 影响的员工; 5)谈判,当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时,可以通过谈判,给予这些个 人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持,至少换取他们不反对变革的承诺。

组织变革的有效途径

浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要:组织变革是知识经济时代的主题,很多企业为之陷入困境,我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解,帮助广大企业寻求组织变革成功之道,相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词:组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要,它是一个严谨的课题。在知识经济时代,任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是,不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中,其结果却非常惨痛。据统计,企业组织变革的成功率远远低于失败的比例,很多企业家对组织变革缺乏正确的认知,风险意识淡漠,准备不充分,变革失败,甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程,涉及的因素很多,企业如何实践变革,才能在未来顺势而为,而不被消灭,这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整,它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法,对组织

的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏,从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本,提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标:第一、强化责任;第二、简化工作流程;第三、提高效率,降低成本;第四、促进信息交流;第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革,具体讲就是以顾客为导向,从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中,企业所面临的是非常残酷的市场竞争,而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上,企业只有不断满足顾客的需求,让顾客满意,才能生存和发展,否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理,流程管理的对象是业务流程,主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为,这些行为可以共同将企业输入转化为输出,并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计,通过业务重组来优化业务流程,并提高对质量管理环节的监控能力,改善服务,提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理,因为业务模式变革以后,

组织变革发展策划方案研究

扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午,扬帆液空公司(以下简称扬帆)的大会议室里,尽快空调机开着,依旧感受到热气憋人。时刻已将近5:00,会议大概还没有结束的迹象。 “我认为,扬帆这些年的起起落落,与企业的变革思路和措施紧密相关,近几年遇到的困境也证明,我们的进展在战略值得检讨。因此,也有同志认为是产品开发思路问题,是人才问题等,我也同意这些观点,归结起来,可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生,“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难,分析了企业的现状,提出了专门好的建议。下面,依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。” 1 袁晓悟的发言

袁晓悟,看上去才40岁出头,但差不多是集团公司副总经理、高级经济师,他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议,也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程,代表了中国空分机械行业的全部进展历程;扬帆进展过程中遇到的问题,也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌,也有过低谷,最近的波峰出现在1990--1995年,其中1995年达到高峰,年产值为40572万元,销售收入46347万元,利税4467万元。自1996年开始,扬帆又逐步迈入低谷,到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是,2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立,扬帆的经济状况又出现回升迹象,到2000年8月,扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落,发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关,如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略,企业迅速进展; 到1994年我们搞“专业厂

组织变革与发展 (1)

【最新资料,WORD文档,可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变; —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展(Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变; —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别,广义相通,统称组织变革与发展( OC & OD ) 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程,通过这一过程,组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识,使组织能够更好地行动,从而积极主动地进行组织转型,实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造,注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程,体现集中与机动、集权与分权并重,动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括:技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型(图6-1) 过程 卢因模式() 解冻(unfreezing) —创造变革的动力 机制1:必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定; 机制2:这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感; 机制3:通过减少变革的障碍,或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革(changing) —指明改变的方向,实施变革,使成员形成新的态度和行为 机制1:对角色模型的认同。即学习一种新的观点,或确立一种新的态度的最有效的方法,就是观看其他人是如何做的,并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样; 机制2:从客观实际出发,对多种信息加以选择,并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结(refreezing) —稳定变革 机制1:让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小,应当用鼓励的办法使之保持持久; 机制2:让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为,个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式()

你认为应该如何进行组织管理模式变革

组织变革是一个系统工程,涉及到方方面面的关系,因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略:变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。 变革的方针策略主要指: (1)积极慎重的方针。即要作好调查,做好宣传,积极推行。 (2)综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行,这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。 组织变革的方法策略主要包括: 改良式的变革 这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补,变动较小。它的优点是阻力较小,易于实施,缺点是缺乏总体规划、头痛医头,脚痛医脚,带有权宜之计的性质。 爆破式的变革 这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的,以致根本性质的改变,且变革期限较短。一般来说,爆破式的变革适用于比较极端的情况,除非是非常时期,如公司经营状况严重恶化,一定要慎用这种变革方式,因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。 计划式的变革 这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究,制订出理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点,有步骤,有计划的加以实施。这种方式的优点是:有战略规划、适合公司组织长期发展的要求;组织结构的

变革可以同人员培训,管理方法的改进同步进行;员工有较长时间的思想准备,阻力较小。为了有计划的进行组织变革,应该做到以下几点:专家诊断,制定长期规划,员工参加。 企业组织变革的模式选择 对于企业组织变革的必要性,有这样一种流行的认识:企业要么实施变革,要么就会灭亡。然而事实并非总是如此,有些企业进行了变革,反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式:激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内,对企业组织进行大幅度的全面调整,以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整,力求通过一个渐进的过程,实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。 激进式变革 激进式变革能够以较快的速度达到目的态,因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的,可谓是超调量大,所以变革过程就会较快;与此同时,超调量大会导致组织的平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反,渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态,即超调量小,但波动次数多,变革持续的时间长,这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊,也都有着丰富的实践,企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。

企业组织变革实施方案

企业组织变革实施案 目录 一、组织变革基本框架··············································P03 二、部门组织职能设计··············································P08 三、相关配套问题说明··············································P31 四、组织变革保障体系··············································P38 附件:各部门权限规定 本实施案依据前期《战略定位与组织变革》的相关指导思想,就公司未来组织的相互关系和业务运作,进行了详细说明和具体阐述,以建立起组织运作的操作原则和实施基础,亦是后期相关材料制作的纲领性文件。 一组织变革基本框架 1.1 组织变革思路

?职能部门按占用的资源分类,考核相关资源的配置开发效率 ?业务部门按照产品系列划分,对业务活动的价值链横向切割 经营体制转型:企业由生产型向经营型转变,实行订单式生产和外向主导型的市场开拓,将公司资源进一步向市场一线倾斜配置,适应市场经济的变化和需求 组织变革说明 培育核心人才: a. 通过建立事业部,为公司优秀人才提供充分施展才华的舞台和成长的空间,培育和形成一大批骨干力量,支撑公司未来的长远发展 b.打破国企的裙带关系和论资排辈等旧有不良习俗,塑造新的企业文化。放权自主经营:a. 强调有效监控下的权力下放,改变现有高度集权的管理体制,促进对市场的快速反应 b. 进行自主经营,独立核算,有利于分清各业务单位的经营责任

组织的发展和变革(组织行为学论文)

组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化,如果积极推进组织的变革,又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡,甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎,必须首先确定组织的变革已经是非常必要的,才能展开变革的进程。在组织的变革中,还需要有正确理论的指导,有计划、有步骤地进行。也就是说,必须根据未来发展可能出现的趋势,在科学预测的基础上,有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功,才能使组织得到生存和发展,反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来,是为实现管理目标服务的,当管理目标发生变化时,组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语,指事物有小到大,有简到繁,由低级到高级,有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性,事物发展的根源是事物的内部矛盾,既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物,将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力,以改善组织效能。在人力资源方面,它能通过参与,增加成员的激励水平,提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来,一是对工业组织运用了实验室训练方法;二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 (1)实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用,采用群体讨论和案例研讨等方式,认识和改变各个管理层次的工作行为。例如,举办群体人际关系训练班,逐步发展成了“群体训练实验室”,从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 (2)调查反馈方法。组织发展的另一来源,是在群体人际关系训练的同时,运用态度调查和结果反馈方法,进行详细的多层次态度调查,然后对所搜集和整理的材料进行分析,并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面,逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术,迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段,也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 (1)组织发展包含深层次的变革,包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如,许多企业为了获取新的竞争优势,计划在组织文化的层次实施新的组织变革,这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化,这里包含着明显的价值导向,特别是注重合作协调而不是冲突对抗,强调自我监控而不是规章控制,鼓励民主参与管理而不是集权管理。 (2)组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么(结合组织理论和组织变革理论及变革实践),这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,

如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如,企业员工结构改变;员工素质及理念的改变,如:学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化;人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构,决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变,新的决策者为了实现自己的利益,势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级,企业就必须调整组织结构,优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现,都需要有和之相适应的组织结构,正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论,企业在创建后,由于外部及本身的原因,企业必然要争取成长壮大,企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程,企业处在不同的生命周期,需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中,只有5个人和杜邦家族有血缘关系,而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

公司组织变革方案计划

关于设立人资行政部、后勤管理部的 通知 公司各部门: 公司现有组织架构是在公司发展壮大的过程中逐步建立起来的,在公司的不同阶段发挥了积极而重要的作用。目前,公司处于转变发展模式的关键时期,从简化管理程序、提升管理效率的角度出发,需要对现行的管理体制进行梳理,对组织架构进行调整。经公司研究决定: 设立人资行政部、后勤管理部。 同时撤销董事长办公室和总经理办公室,其职能合并到人资行政部。 郑州市辉邦电子科技有限公司 2011年4月20日 附件:1、人资行政部部门职能及定员设置 2、后勤管理部部门职能及定员设置 3、绩效考核表

附件1 人资行政部职能 编码HBDZ2011-C-001 名称人资行政部 所属类别管理页数 2 1.部门概述 人资行政部是协助公司决策层制定公司经营发展战略,落实公司工作目标、管理制度及规定的综合性管理、协调与服务部门,起着信息传导、工作督察、承上启下的管理中枢作用。 2.部门机构搭建 直属上级为人资行政总监,不设常规下属部门,但是在开展专项工作时,将以参与部门或者牵头部门的身份行使协调与管理的职能。3.部门职责 (1)负责公司人力资源管理工作; (2)负责公司各项工作落实情况的督促检查工作; (3)负责公司各类文件的撰写、审核、收发、存档工作; (4)负责公司战略规划的组织制定及落实工作; (5)负责公司来宾的接待安排及内外部公共事务管理工作; (6)负责公司印鉴、相关资质证书的保管使用工作; (7)负责公司企业文化建设工作: (8)负责公司法律事务管理工作; (9)负责公司会务管理工作;

(10)负责公司内部审计管理工作; (11)负责落实总经理安排的其它临时性工作。 4.部门权限 (1)职权范围内工作决策的权力; (2)向上一级领导建议修订不符合公司发展要求的经营决策的权力;(3)依据绩效考核制度所赋予的职权对部门内外进行考核的权力;(4)对部门所属员工聘任、解聘的建议权力; (5)在部门内部自主开展工作的权力; (6)提请上一级领导安排相关部门配合工作的权力。 5.部门核心工作目标及风险防范点 (1)强化公司人力资源管理及行政管理工作,力求做到制度化、规范化; (2)内外部信息的收集、上报务必做到真实准确,切实为公司领导决策提供真实可靠的依据; (3)应充分发挥综合协调部门的权威性和灵活性,切忌在工作中出现本末倒置,轻重失衡。 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期

企业组织结构变革的新模式

无边界组织: 企业组织结构变革的新模式 20 世纪90年代初,随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来,企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行,而是以全球作为竞争的舞台; 企业将在全球范围内配置资源,寻找市场,提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本,依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心,依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此,企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性,实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织,它能快速地满足顾客的需求,弹性化的工作,整合各种资源以及不断的创新,以提高组织的综合竞争力和适应能力。 一、无边界组织的形成及其内涵 传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初,其主要倡导者有泰勒(F.W.Taylor), 法约尔(H.Fayol) 和韦伯(Max.Weber)等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点;设计计划部门;实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用,这种情况一直延续到20 世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构-- -- 官僚体制。其共同的特点是: 以专业化为基础进行劳动分工;采取严格的层级结构;规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化;职责固定而清晰;与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展,传统的时空观念发生了根本性的改变,人与人之间的距离在缩短,国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联

企业组织变革实施方案

企业组织变革实施方案 目录 一、组织变革基本框架··············································P03 二、部门组织职能设计··············································P08 三、相关配套问题说明··············································P31 四、组织变革保障体系··············································P38 附件:各部门权限规定 本实施方案依据前期《战略定位与组织变革》的相关指导思想,就公司未来组织的相互关系和业务运作,进行了详细说明和具体阐述,以建立起组织运作的操作原则和实施基础,亦是后期相关材料制作的纲领性文件。 一组织变革基本框架 1.1 组织变革思路 ?职能部门按占用的资源分类,考核相关资源的配置开发效率 ?业务部门按照产品系列划分,对业务活动的价值链横向切割 经营体制转型:企业由生产型向经营型转变,实行订单式生产和外向主导型的市场开拓,将公司资源进一步向市场一线倾斜配置,适应市场经济的变化和需求 组织变革说明 培育核心人才: a. 通过建立事业部,为公司优秀人才提供充分施展才华的舞台和成长的空间,培育和形成一大批骨干力量,支撑公司未来的长远发展

b.打破国企的裙带关系和论资排辈等旧有不良习俗,塑造新的企业文化。放权自主经营:a. 强调有效监控下的权力下放,改变现有高度集权的管理体制,促进对市场的快速反应 b. 进行自主经营,独立核算,有利于分清各业务单位的经营责任 传递市场压力: 事业部之间建立内部市场结算体制,将外在市场压力传递到公司内部,便于增强内部的市场观念,提高全员的市场意识和质量成本意识,加快 内部经营运作效率 分解经营风险: 将各主要事业部作为公司的利润中心,进行独立考核,有利于减小公司的整体经营压力,实现经营风险的有效分解,并为未来公司发展建立新 的利润增长点 1.2 职能部门提升 1.3 业务单位重组

从组织变革管理看商鞅变法

从组织变革管理看“商鞅变法” 咨询顾问刘顺求 中央电视台近期热播电视剧《大秦帝国之崛起》,忍不住回看了一遍电视剧《大秦帝国之裂变》。《大秦帝国之裂变》讲述的是战国时代的秦国,通过商鞅变法,逐渐由弱变强,然后东出与六国争霸的那一段波澜壮阔的历史。 商鞅变法 战国时期,秦国贫穷,经济和社会发展落后于魏、齐、楚等六国,并且被魏国侵占了河西大片领土。秦孝公即位以后,决心变革图强。商鞅自魏国入秦,提出“废井田、重农桑、奖军功、统一度量衡和建立郡县制”等一整套变法求新的发展策略,得到秦孝公的信任,被任命为左庶长,开始变法。于是,在公元前356年和公元前350年,先后两次实行“以废井田、开阡陌,实现郡县制,奖励耕织和战斗,实行连坐之法”为主要内容的变法。 经过商鞅变法,秦国经济得到发展,军队战斗力不断加强,发展成为战国后期最富强的封建国家。 商鞅变法是中国古代一次成功的变革,它使秦国成为一个强大的国家,为将来秦国统一六国奠定了基础。 从组织变革管理的角度看“商鞅变法” 商鞅变法之所以成功,其原因是多方面的,但其中最重要的是:经营管理层的支持、清晰的变革路线图、卓越的执行力。 1、经营管理层的支持 变革要想取得成功,“人”的因素是第一位的。“人”的因素主要包括两个部分:一是高

层的支持;二是要有一批居于要职推行变革的中层骨干。 变革管理的第一要诀是高层支持,没有高层支持任何变革都无法取得成功。高层的支持不只是发发言讲讲话,做个“支持”的姿态,更重要的是要为变革提供资源(包括人、财、物)上的支持,尤其是为变革排除阻力。 商鞅变法中,秦孝公全力支持变革。用保守势力代表甘龙的话说:“嬴渠梁(即秦孝公)铁心支撑变法”。 在变法开始前的开春朝会上,秦孝公力排众议,态度坚决,明确表示不支持变法者只有死路一条。 当孟西白三族与戎狄部落发生争水私斗,渭水刑杀700人时,嬴渠梁对商鞅说:“左庶长尽管放手去做,万事由我嬴渠梁承担”。 变法成功除了高层的支持,还需要一批忠诚拥护变法的中层骨干。因为中层骨干是推行变革的核心力量。 在商鞅变法中,秦孝公和商鞅通过一系列组织变革和人事调整,让支持变革的核心骨干居于要职,为变革凝聚了力量。 ?将主导和支持变革的人才安排到实权部门; ?将反对和不支持变法的人安排到虚权部门; ?设立新的部门支持变法,例如专门制定法令、制度的部门,招贤纳才的部门等; ?建立专门的推行机构 ?…… 2、清晰的变革路线图: 变革之初,需要建立清晰的变革路线图。变革路线图,一是清晰地指明未来变革的方向,

Z公司的组织变革

Z公司的组织变革 Z公司是一电子企业。近年来,由于外部环境变化较大,市场竞争日趋激烈,企业经营状况日趋恶化,经济效益逐年滑坡,至1994年底企业出现经营亏损。为此,企业负责人在组织专家论证、多方咨询的基础上,对企业管理症结和企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析,发现:尽管企业1994年底出现账面亏损,但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指标却遥遥领先,其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景,然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限,这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展,其经营业绩一直得不到充分的体现,也影响其经营积极性的发挥。 认识到上述问题之后,该公司决策层提出了调整企业内部组织结构,进行资产剥离组合的变革设想,并如以实施。 1.通过实行股份制改造,对原有的企业组织进行重新整合与裂变,将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式,组建成股份有限公司,原有的部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上,保留整体框架精简部分科室与人员,以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头,集团化经营,发展规模经济,扩展市场份额。 2.重新设计组织结构,打破原有的以职能划分为主的机构设置,取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显著特点是扁平化,只有决策层和实施层,公司各个单位是平等的,管理全部放到各单位。 3.企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级法人,下属各工厂、子公司对外也是独立法人,且实行混合所有制,但生产经营活动都由集团公司统一管理,集团公司掌握决策权和资本经营实施权。这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点,形式上没有事业部一级机构,但通过总部对下属单位直线管理,使下属单位基本发挥事业部功能。 4.集团公司作为公司最高决策机构非常精干,由18人组成,即总经理、副总经理、总会计师、工会主席等,指挥下属单位的生产与经营。处于扁平双层结构第二层的是各工厂和子公司,各工厂内部的组织机构设置也是高效精干,实行厂长负责制,最大限度减少非生产性人员,以提高劳动生产率。 5.在内部机构监管方式上,通过股东会、监事会、董事会三者制衡机制和法人治理结构以及上述企业组织的重新整合,形成了具有较强竞争力的企业集团。至1996年底,新组建股份有限公司利税比上年同期提高了1倍多,原有企业亏损额有所减少,两者相抵后企业仍略有盈余。与此同时,新组建公司的产品市场覆盖率也由原来的3%提高到 6.5%,大大提高该企业产品的市场竞争力。

组织变革的设计方法

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/372800407.html, 组织变革的设计方法 作者:陆建熙石教立 来源:《销售与管理》2016年第02期 商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒在1962年提出“结构跟随战略”。他观察到,那些成功的公司的组织架构都是随经营战略的变化而变化。钱德勒的关于组织通过演进来支持战略的洞见至今依然适用。但挑战却更为复杂,因为组织必须设计成用于支持更多增长的途径,包括新产品,价值链的新步骤,新地域,新细分顾客以及新渠道。 贝恩在项目实践中发现,组织通常会犯两个错误: ·错误之一是组织演进速度不够快,无法适应战略的转移。 ·错误之二是全新的组织设计与业务创造价值的方式不相匹配。 因此组织如何避免这些错误,来确保战略和组织之间的有效匹配呢?贝恩公司给出的方法是,需要超越组织架构来定义整体的运营模式,定义蓝图来看资源如何组织运营,以此来达成战略。 运营模式中的所有元素——结构、可信度、治理、必要的行为以及员工、流程和技术整合实现关键能力的方式——必须加以清晰设计。有了这种高水准的蓝图定义,更为细致的组织设计才能跟进。 设计一个正确的运营模式的关键第一步是把战略转化为一组设计原则——简单但特定的说明用来定义组织必须做什么以使得战略得以执行。一个仔细起草的设计原则通常有7-15条说明,帮助领导团队围绕客观标准来设计运营模式。 定义关键点 设计原则详细说明了运营模式必须加以支持的战略需求,也同样指出组织中需要加以保留的优势以及有碍未来的战略实施。 设计原则可以覆盖很多范围,但通常需要强调与业务最相关的一些领域的组合。 ·专注于业务中特殊资源的价值。 ·召集关键决策。 ·正确地界定商业边界和范围。

四大力量推动企业组织变革(一)

四大力量推动企业组织变革(一) 当今社会,激烈的市场竞争以及国际化趋势推动着企业不断完善内部组织结构。无论是国有大中型企业,还是民营企业,他们都需要在内部管理机制上有进一步突破和创新。从国有企业来讲,由于产权改革存在这样或那样的障碍,就只能从调整分配机制和人事机制着手来进行相应调整。而民营企业尽管可以利用产权机制协调市场化竞争,但企业发展初期的组织管理模式因为种种弊端也需要做出完善和优化。天强管理咨询公司在为其客户服务时明显感觉到他们在组织变革方面的需求,从推动组织变革的力量来讲,主要有下面一些原因: 1、股权变动 随着资本市场的不断完善,日益增加的企业购并促进了企业股权结构的变化。同时近几年国有企业实施抓大放小政策,许多国有企业国有股权的退出也推动了中小型国有企业的民营化。外资企业的大量引入也部分性的促进了民营企业与国有企业股权多样化。 股权的变动意味着企业管理方式的改变,较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上,为了体现新进股东的利益,组织结构的调整成为必然。如国际资本进入民营企业,在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构。例如我们在为一中外合资设计

院做咨询时,外资股东方明确提出以项目经理负责制的企业组织模式,而过去这家设计院一直沿袭计划职能管理模式。 2、制度变动 随着国际化程度的不断提高,企业在体制上大都也从计划控制模式走向了市场化运营模式,制度的约束力也越来越少。而计划控制模式强调的是企业组织与政府相关部门的配合,即企业的组织结构必须满足政府职能部门工作的需要。如政府部门人事管理上将人员分为干部与职员两种身份,企业就相应的把员工分为干部与员工两类不同的人事管理方式。而市场化运作模式更多的是按人力资源管理市场化统一管理模式,不会人为把干部与员工分成两套不同的管理体系。这种制度的变动推动了企业组织结构适应客户的需要,而不是适应上级单位或政府行政职能部门配套的需要。

关于组织优化和组织变革

关于组织优化和组织变革 2010-01-27 10:43:51来源: 全球品牌网作者: 金松跟贴1条 分享到: QQ空间新浪微博开心网人人网 我们在进行组织设计的项目时,常因组织的现实与理想之间不可调和的予盾而使得方案的设计和推进困难重重,即便有时成果最终拍板定案,终有四不象、貌合神离之惑!为什么会这样呢? 无论最初组织设计的初衷是做织组优化还是组织变革,一但进入设计与“人”有关的行动中,企业的方方面面、上上下下均不自觉地在优化和变革的思考之间游动、混淆,他们的困惑在实际上已影响了组织设计工作推进,甚至偏离! 由于组织优化和组织变革所遵循的目标和原则不一样,不澄清这个实事则使具体的设计工作不能得以顺利的进行,为便于分析如何顺利实施组织设计,这里,我们对这两个概念做出这样的界定:“组织优化”是在尊重现有的组织格局以及组织政治等条件下,以做出最佳组织效率的组织结构选择(包括通常的组织“四定”:定岗定编定责定员),本质上不具备颠覆性。而“组织变革”则以理想的组织效率为前提来选择最佳的组织结构,或者称之为理想的组织结构,本质上带有一定的颠覆性。 实际上进行组织变革是需要企业高层莫大的决心和各种充分的准备,即便如此,在一家已经有管理历史的企业,变革也不能一步到位的实现,通常都会做过渡方案,这类所谓的过渡方案实际上类似于组织优化,只是力度大小不一而同而已。 即使那些选择做组织优化的企业,在具体行动中,你会发现,几乎无一例外的,在讨论方案时,总会有一股思考的力量抑或是愿望,不自觉地把设计方向推向组织变革,包括同一个人在不同的时间里,以至于长期在理想方案和现实方案之间矛盾、周旋,在无谓的焦虑中耗尽时间。

变革管理成功的七个核心要素

成功的变革管理应具备的核心要素 来自美国的组织变革管理专家理查德·贝文(Richard Bevan)2011年出版了一本名为《成就变革:管理组织变革的策略与资源》的新书。作者在该著作中集其多年EMBA教学和为不同类型企业进行组织变革的管理咨询的经验和案例,敏锐地揭示了“虽然大多数人都知道有效的组织变革管理需要具备怎样的条件,但是这些显而易见的需求却常常被忽视;人们过于专注于变革意图本身,却往往由于不重视变革实施过程的细节而使得变革最终难以成功实现。” 理查德在书中写到:几乎每一个商业领袖通常都会经历变革,参与变革的策划或是管理。无论是大的变革(例如关闭工厂,企业合并,新信息技术的导入运行)或是小的变革(例如聘用新的高管,销售团队重组,实施新的薪酬计划),都会引发疑虑和担忧,给组织运行带来挑战,同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交道的日常工作,那变革管理的成本将会大幅度增加。 很常见的情况是:领导在实施重大变革时,对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会导致的疑问、变革所产生的问题及需求,缺少足够的认识和应对措施。正因为如此,很多变革进行得非常曲折,有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过,至少有三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约翰·科特则说,他所研究过的企业中,能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。 然而,理查德指出,其实,只要问一些简单的问题就能快速评估变革过程中哪些部分进行得顺利,哪些部分还尚待加强。这些问题利用与成功变革通常要具备的七个核心要素来评估某项特定变革的状态。但要了解这些要素和问题之前,有必要先来考查一下一个组织内部变革的本质是什么,以及变革常常不能顺利进行的原因。 变革为何成了困难的挑战? 很多商业领袖、管理领域研究人员、作家和教育家都定义和描述过成功的变革管理具有什么样的特点,应该怎样实施。其中最基本的是:有效的变革管理要求变革的领导者应该非常清楚改革的目的和过程,从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息,调用足够的资源来管理变革,同时,又不影响日常运作,以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。 上述成功变革管理的基本属性似乎是直白、易行的,常被认为是不言而喻的。事实上,我们大多数人在家中、闲暇和志愿者活动中,以及在工作中一直在进行着变革管理。进行变

如何成功实施组织变革

如何成功实施组织变革 在这个环境飞速变化的时代,任何组织只有不断变革才能在环境中生存。但是,据统计,组织变革的成功率远远低于失败的比例。组织理论专家们经过长期的调查研究,总结出了一系列组织变革的成功经验和失败教训,为我们每个企业成功实施变革提出了许多宝贵的建议。 一.组织变革通常面临的障碍 组织变革之所以失败率大于成功率,就在于在变革的过程中面临一系列组织层面或个人层面的抵制。这些抵制有认识上的原因,但更多的是利益原因。主要障碍有: 1.过度关注成本。有些企业的领导人头脑中经常有这样一个观念,控制成本是最重要的工作。这种现象在采用低成本战略的企业中表现得更加明显。如果有一项变革不是去降低成本,那企业领导人可能就没有什么兴趣。 2.不能明确变革的收益。任何有意义的变革项目都会产生正负两种效应,有的人可能看不到正面效应,却只看到负面效应,这样就会对变革产生抵制行为。 3.缺乏协调和合作精神。组织中的变革通常是涉及到全组织的行为,需要各部门一起行动,互相合作,变革才能成功。比如,在企业中推行绩效管理,就需要各部门互相配合,一起行动。但是,许多企业各部门之间的协作精神往往很差,这对变革是一种巨大的障碍。 4.规避风险倾向。从人性的角度讲,组织中的个体多数是风险规避型的,在东方社会,这点表现得非常明显。而任何一项变革都会带来一定的不确定性(即风险),如果缺乏深入沟通,组织中的成员就可能出于规避风险的本能出发而抵制变革。 5.害怕利益受损。使得组织全体员工都收益的变革项目很少,一般变革项目都会造成组织中一部分人利益受损,利益受损的人往往就是变革的阻力。 二.变革的战略、战术 下面的方法可以帮助我们成功的实施组织变革。 1.找到组织真正需要变革的原因并使得员工相信这个原因。如果组织没有出现危机,或者组织中的成员没有危机意识,要他们积极参加变革是比较困难的。变革的发动者要想赢得成员对变革的投入和支持就要在资组织成员中树立一种危机意识,必要的时候,着重宣传组织中的问题,把问题放大,增强成员的危机意识。 2.主动寻找适合变革需求的构思。寻找沟通通常的途经是:与管理人员交谈、指派一个任务小组专门研究变革问题、向客户和供应商发出征求构思的信函、向普通员工征求构思方案等。寻找构思的过程,也是让员工积极参与变革的好机会。 3.赢得高层的支持。成功的变革需要组织最高管理人员的支持。对于重大变革,如组织架构调整,组织的负责人必须给予支持和鼓励。对于一些小的变革,也需要相关部门的领

第十二章 组织的变迁

第四部分组织的变迁与发展 第十二章组织的变迁 学时分配:3个学时 教学内容: 第一节组织变迁的性质 一、组织变革的原因 1.组织变革的外部环境 2.组织变革的内部环境 二、组织变革的阻力 1.个人方面 2.经济方面 3.工作方面 4.社会方面 三、消除阻力的方法 1.鼓励参与和积极沟通 2.群体动力的作用 3.正确对待不同意见 4.协商是解决利益纷争的有效工具 5.力场分析法 6.给予安全保障 7.变革推动者的作用 应该做的事情: ◆记住大多数人都是安于现状的。 ◆在进行变革之前,要事先发出通知。 ◆告诉雇员们,变革对他们是有利的。 ◆要坦率、诚实地告诉雇员,所要实现的变革对他们的工资和职位有何影响。

◆认识到任何影响群体规范的变革都可能受到集体成员的反对。 ◆权衡变革的成本和效益。 ◆继续解决变革实施后仍存在的问题。 不应该做的事情: ◆不要假设,只是因为你解释了变革对你的雇员有利他们就会自动地接受任何变革。 ◆不要为难或嘲笑怀疑变革的人。 ◆不要以解雇或惩罚来威胁那些抵制变革的人。 ◆不要低估非正式群体的压力对人们接受变革的影响。 ◆不要忽视这样的事实:大多数雇员对变革的短期效益比长期效益更关心。 ◆如有必要,不要害怕妥协。 ◆不要因为变革而在人与人之间造成一种长期的对立,记住你要同这些人朝夕相处。 第二节组织变革的过程 一、准备与计划阶段 1.创造变革气氛 2.认清组织现状 (1)确诊问题,认识解决问题的必要性和迫切性 组织诊断分为三个步骤:第一,调查现状;第二,分析资料,确认差距;第三,界定问题,分析原因,确定目标 (2)制定解决问题的具体方案 变革方案的制定应考虑如下五个关键的问题: 第一,谁(who)。 第二,什么(what)。 第三,何时(when)。 第四,为什么(why)。 第五,怎么样(how)。 二、组织变革的内容

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