关于倒三角式企业组织架构体系的研究

关于倒三角式企业组织架构体系的研究
关于倒三角式企业组织架构体系的研究

关于倒三角式企业组织架构体系的研究(摘要)企业组织架构,直接关系到企业整体的运作,是企业的可持续性发展的根本保障之一,是企业健康指数的首要指标。

1、企业组织架构体系的倒三角形态

传统的企业组织架构体系中,一般领导层至基层员工都是由上到下,上级在上面,下级在下面,形成一种压制式管理,很大程度上压制下级员工的积极性,容易造成消极怠工等现象的出现。

中国[自律量化管理]系统中关于企业组织架构体系,倡导倒三角形态排列,即领导在下方,员工在上方,形成一种托举式的管理,倡导由“管理”向“服务型管理”转变,形成一种推、拉、帮、带、提的双赢共创的局面,利于团队建设和团队协作,整体焕发互帮互助、积极向上的局面。

上图是传统企业组织架构体系和[自律量化管理]系统中倡导的倒三角组织架构体系示意图,图中可以很明显的反映出压制式和托举式的企业架构组织模式。

2、企业组织架构体系的139树形法则

企业组织架构体系的139树形法则,含有三层意义:

(1)“139”的逐级管理模型,是[自律量化管理]系统经过多年的企业实践论证中得出的,也是[自律量化管理]系统三三制体系(见后文)的实践应用。

(2)[自律量化管理]系统提出企业组织架构体系,按照三级(决策层、管理层、执行层)来设置,企业人员定岗定编比例公式为:

决策层: 管理层: 执行层= 1 : 3 : 9

按照这个比例原则来进行人员的岗位定编,能尽可能避免日常管理的疏漏,有利于岗位间的工作协同。

(3)树形结构,是指企业组织架构体系的整体图形构成角度来看的,决策层是企业的中流砥柱,是企业这颗大树的主干,主干坚韧,营养吸收充足,生长方向正确,将带动枝干(管理层)的健康生长,枝干的健康生长将促进花叶(执行层)的繁茂,最终实现果实的丰收。

3、标准的企业组织架构体系制作图例

公司组织架构设置方案(一)

公司组织架构设置方案(一) 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标,优化管理流程、推进功能组合,以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点,建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本,符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业

制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要,公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 (一)、决策层为董事长和总经理,集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策,其中董事长拥有公司的最高决定权

(二)、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋,对决策层负责,对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估,为决策提供充足的信息和依据;对执行层,则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案,对执行层的经营情况进行考核评估,给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务,与各部门没有直接经济利益关联,故能站在公司角度对业务进行管理和审核; (三)、副总经理系公司经营计划的实际操作人,对总经理负责,是公司的经营目标 得以实现关键人物,上至公司的经营策略,下至每一个具体项目的实施,都需要副总经理的积极参与,尽职尽责; (四)、执行层是各职能部门,对分管副总经理负责,鉴于公司及实际工作需要,各部门负责人直接对总经理负责,并以书面形式规定考核指标和内容,由分管副总经理专门负责考核,给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 (一)、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作; 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排,作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作; 3、负责起草、印发公司文件; 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件,并提出处理意见; 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作; 6 、负责公司证照年检和变更;

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示

一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次: 第一层次:“公司总裁” 第二层次:各大系统,职位名称“系统总裁” 第三层次:各一级部门,职位名称“部门总监” 第四层次:各二级部门,职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员: 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务: a)确定公司的战略发展方向、经营理念; b)产品开发、市场拓展的战略规划; c)制定人力资源开发、管理、运用策略; d)财经管理; 议事方式: a)常规会议议事:每两周一次; b)临时会议议事:由各委员提议;主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开; 会议须有议程;各委员会前须有准备;会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称:[总裁办公室主任] 主要任务:协助公司总裁,完成各项日常行政事务工作,负责总裁与各系统之间的信息沟通工作,负责各系统之间的沟通与协调工作。

管理工程部 职位名称:[管理工程总监] 主要任务:承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作,为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称:[审计总监] 主要任务:在公司总裁的直接领导下,对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价,以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划,是否符合公司规定的程序和标准,是否有效和经济地使用了资源,是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称:[法律事务总监] 主要任务:负责公司日常法律事务的处理,公司对外纠纷、诉讼事宜的处理,为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见,起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称:[研究开发系统总裁] 主要任务:研究开发系统总裁统率所属部门,在公司总裁指挥下,综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下: a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划; b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作; c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作; d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动; e)在公司总裁授权下,发展各类研究和开发专业人才,以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准; 3

[实用参考]公司组织架构图及岗位职责说明书

RR公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心,是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划,分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念,主导企业文化建设的基本方向,创造良好的工作环境、生活环境,培养员工归属感,提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责,拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划; ②有权实施公司改革方案、改革措施,制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工,并决定其薪酬待遇,有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3工作流程 ①依据公司各类信息,如财务报表、汇总的信息、各部门报告等,向各部门经理发出指令,提出工作安排。 ②接受指令人员,根据总经理要求,制订出相应制度、方案、政策、措施,做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅,同意则签批给职能部门实施;不同意,则指令有关部门修订完善后,再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况,检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况,总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理:协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作,部门工作重大问题的监控工作; 2、法律事务:依据公司工作开展的需要,全面负责公司内外法律事务,监管重大合同谈判,以确保公司的权益不受损害; 3、对外关系:代表公司参加有关会议,保持与政府部门、同行业机构等的联系,树立公司良好形象; 4、重大活动组织:协助、监管有关部门组织重大活动,企业文化建设,企业形象提升活动时,提供后勤保证; 5、企业文化教案设和内部刊物:规划和监督网恒文化的组织编写,宣传企业文化,开展公司企业文化的宏观建设工作。 6、公司资金周转的协管工作:审核公司财务计划,根据公司资金运作情况,合理调配和周转资金,确保公司资金正常运转。 7、各部门工作的周期性监管工作:及时审核各部门、分公司月度总结、计划,根据总结计划安排相关部门或人员监管部门月度工作开展和改进。 8、分公司的宏观管理和发展规划审核工作:分公司成立、注册和前期运营管理的组织。 9、公司改革和重大发展规划的细化、组织和学习:公司高层会议决议、公司重大发展规划的细化、组织、学习和开展工作。 10、重大事故的处理:及时处理影响公司发展的特重大事故,建立完善公司的“公司全面的预警机制”,进行“员工的危机意识”宣传工作,制定公司预警系统和快速反应机制,组织。 三、市场营销部职能 1、完成公司制定的营销指标。 2、营销策略、计划的拟定、实施和改进。 3、营销经费的预算和控制。 4、营销管理制度的拟定、实施和改善。 5、负责市场调研、市场分析工作,制定业务推进计划。 6、负责如实向顾客介绍产品、投标、与顾客洽谈合同和签订合同,确保所签合同规范、有效和可行; 7、负责常规合同评审,组织有特殊要求合同的评审。 8、了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料,建立和运用客户资料库。 9、负责合同、评审记录的及时传递和保存。 10、负责货款回收的管理。

中国企业组织结构现行状况分析

中国企业组织结构现行状况分析 随着中国改革开放的发展,各种各样的企业层出不穷,而企业组织结构也各有特点。企业组织结构是指企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,都必须首先在组织结构上开始。因此可以看出,组织结构在企业的运行过程中有着很重要的作用。 企业组织结构的形式 直线制 是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切基本上都由行政主管自己执行。的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。缺点是:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和比较复杂的企业并不适宜。 职能制 ,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建

企业组织结构分析

管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点:能够突出各部门院系职能的重点,确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动;充分有效地发挥不同部门院系人员的才能,调动各层级人员的积极性,并且简化了任务的分配,强化了控制和专一性,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点:由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作,不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持,教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配;通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流,可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点,增强人员的积极性、责任感,更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补,为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点:将公司管理体系巧妙结合成教育体系,既有利于对学院的管理控制,又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补;管理层级明朗,权责分明,不但有利于指令的下达,形成一条清晰的指挥链,也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点:各职能单位自成体系,会造成不重视工作中的横向信息沟通,加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想,可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象,对学院的管理效率造成不利的影响;会造成职能部门被授予的权力过大过宽,干扰直线指挥命令系统的运行的情况,影响组织整体的目标的实现;出现组织弹性不足,对环境的变化反应迟钝,适应能力低下的情况;由于管理人员长期只负责管理一个院系,会造成管理人员缺乏总体眼光的情况,不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点:妨碍必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导,使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择,甚至无所适从,影响工作的正常进行,造成纪律松弛,学院管理秩序混乱等问题;不利于建立和健全各级管理负责人的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象,对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一,影响学院办事效率的问题;当人、财、物等资源不能共享时,会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾,导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点:无意间再次违反了统一指挥原则,使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥,导致领导下达的命令的实施更加混乱。

公司组织架构及职责

深圳市优软科技有限公司 公司组织架构及职责 编号:BG001 A版 二级文件总页数:4 制作: 审核: 核准: 分发:各部门

公司组织架构及职责 一、目的 通过制定公司的组织架构和职责,明确各部门的职能分工,确保公司运作顺利进行。 二、适用范围 本架构和职责的适用范围为公司的一级部门。

公司组织管理 三、组织架构图

四、职责说明 1.0销售部 1.1制定年度销售计划; 1.2收集、挖掘客户信息; 1.3调研客户需求; 1.4商务谈判; 1.5签订商务合同; 1.6跟进回款; 1.7客户回访及满意度调查 2.0市场部 2.1分析市场竞争格局; 2.2分析各产品线的竞争力; 2.3建立隐性渠道联盟,包括各地区的咨询顾问公司、培训公司和硬件商等; 2.4维护、优化企业网站; 2.5策划、制作宣传及推广资料。 3.0实施部 3.1售前支持 3.2编制项目实施计划; 3.3调研客户需求; 3.4编制实施方案; 3.5培训客户方用户; 3.6对客户方实施必要的流程再造; 3.7对客户方用户实施集成测试; 3.8制作上线评估报告; 3.9上线后辅导; 3.10协助客户方验收,并获得验收报告。 4.0售后部 4.1解答客户日常疑问;

4.2记录客户问题; 4.3跟进研发部门对软件问题的解决进度。 5.0行政人事部 5.1负责招聘、录用、绩效考核、离职等人事工作; 5.2记录员工考勤; 5.3建立企业运行流程和制度; 5.4管理企业知识库。 6.0测试部 6.1测试研发后的软件程序; 6.2反馈测试后的问题; 6.3跟进测试问题的改善进展。 7.0研发部 7.1需求分析及规划; 7.2建模; 7.3方案确认; 7.4编写程序; 7.5程序优化; 7.6产品发布。 8.0财务部 8.1应收款管理; 8.2日常费用的审核、报销和入帐。

集团公司的组织结构种类分析

集团公司的组织结构种类分析 集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构:过分集权的组织架构 u型结构也称为“一元结构”,是由泰勒首先提出的,是将管理工作按职能划分为若干个部门,各部门只有很小的独立性,权力集中在企业最高决策者手中,其基本框架可概括为下图u型结构:过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是: ①集中领导,统一指挥,便于调配人、财、物; ②职责清楚,办事效率高; ③工作井然有序,整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是: ①等级分明,层次过多,决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心,协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿,官僚主义严重。 尽管u型结构存在许多缺点,但不失为一种行之有效的组织形式。目前,我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期,一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、

各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后,企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉h型结构:过分分权的组织架构 h型结构也称为“控股公司结构”,是一种或分分权的组织架构。历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份,下属各子公司具有独立的法人资格,所从事的产业一般关联度不大,从而形成相对独立的利益中心和投资中心,是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式,其基本框架可概括为下图 h型结构:过分分权的组织架构 这种组织结构的优点是: ①包含u型结构,构成控股公司的子公司往往是u型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度,有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是: ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务,子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构,增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管h型结构所存在许多缺点,但也不失为一种有效的过渡

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络,有侵权请联系删除! 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图(事业部式结构) 宝洁公司的内部结构图 特点:能够适应不稳定的、高速变化的外部环境,通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构,又称“M ”形结构,以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合,是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织,可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策,分散经营”,即在集权领导下实行分权管理,每个事业部都是独立核算单位,在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权,各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国,事业部制是及其适合其经营方式的。 优点:任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥,又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担,集中力量来研究和制定公司的长远战略规划,也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥;每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任,有利于总经理评价各部门的业绩:同一部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

公司的组织机构与结构分析

公司的组织机构与结构 A:公司的组织机构 一、公司组织机构的内容和原则 (一)公司组织机构的内容 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。 一般讲来,公司的组织机构包括三个部分的内容,即决策机构、执行机构和监督机构。 (二)公司组织机构的原则 (1)在公司的组织机构中,要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。 (2)要把公司组织机构成员的利益同公司经营治理的好坏紧密联系起来。 (3)公司组织机构的成员必须具备一定的素养,但对不同成员素养的要求是不同的

二、公司的决策机构 (一)股东大会 1.股东 一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。 任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东,否则,当公司停业解散时,属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。 股东对公司具有一定程度的治理权和监察权,还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的操纵权一般差不多上在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而操纵董事会,进而获得对公司业务的操纵权。股东所拥有的治理权一般不是指股东直接治理,而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和治理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。

2.股东大会 股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构,是股东表达其意志、利益和要求的要紧场所和工具。 (1)股东大会的种类有: ①股东一般年会,即公司一年一次必须召开的股东大会。一般年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。假如公司超过一定的期限仍不召开会议,有管辖权的法院有权依照任何股东的请求,迅即责令公司进行会议。会议的要紧内容,在公司法规定的范围内,一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容:第一,一般权限,即经常性的只需一般决议的权限,包括: A.通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表; B.董事会和监察委员会成员的选任、解任及其酬劳的确定; C.审议董事会和监察委员会的报告; D.分配红利,确定并宣布股息。 第二,特不权限,即需通过特不决议的权限,包括:

公司职能部门组织结构图及工作描述体系

JJSWCQZ资料 jjswcqz资料 jjswcqz资料 jjswcqz [选取日期] [在此处键入文档的摘要。摘要通常是对文档内容的简短总结。在此处键入文档的摘要。摘要通常是对

目录 第一章集团公司职能部门组织结构图 第二章集团公司经营实体组织结构图 第三章集团公司职能部门职责范围 1、办公室 2、人力资源部 3、财务部 4、企业管理部 5、战略发展部 6、生产技术部 7、市场开发部 8、安全管理部 9、信息管理部 10、政治部 11、工会 第四章职务说明书 1、总经理职务说明书 2、副总、三总师职务说明书 2.1行政副总职务说明书 2.2生产副总(1)职务说明书 2.3生产副总(2)职务说明书 2.4总工程师职务说明书 2.5总经济师职务说明书 2.6总会计师职务说明书 3、总经理助理职务说明书

4、办公室职务说明书 4.1办公室主任职务说明书 4.2办公室副主任职务说明书 4.3董事长秘书职务说明书 4.4办公室文秘职务说明书 4.5档案管理专员职务说明书 4.6后勤管理专员职务说明书 4.7司机职务说明书 4.8传达室工作人员职务说明书 4.9医务人员职务说明书 5、人力资源部职务说明书 5.1人力资源部经理职务说明书 5.2人力资源部经理助理职务说明书 5.3人力资源部招聘与培训专员职务说明书 5.4薪酬与考核专员职务说明书 5.5合同与保险专员职务说明书 5.6人力资源中心专员职务说明书 6、财务部职务说明书 6.1财务部经理职务说明书 6.2财务部经理助理职务说明书 6.3管理会计职务说明书 6.4财务会计职务说明书 6.5现金出纳职务说明书 6.6银行出纳职务说明书 6.7信贷专员职务说明书

公司管理系统整体运营计划清单及公司管理系统组织架构职责分类分析报告

2013年整体运营计划案 公司组织建构建设职能分类计划 一、新公司的成立: 1、当务之急是要尽快组建完善的组织架构;(计划一个月内全部到岗并 开展工作,每个公司只要注册就会产生费用不进则退。需人力资源部 尽快招募各岗位专业人员到岗) 2、各部门职能的分配(包括部门员工的具体职能分配); 3、公司管理制度和各部门规章管理制度的拟定; 4、尽快树立企业形象和企业文化; 5、建立完善的运营和管理机制; 对于以上几点下面我会做出详细的阐述,仅供参考: (一)公司组织架构的建立 总经理1人;副总经理1人;总经理助理1人。下设七个部门:总经办、人力资源部、财务部、市场部、工程部、仓储物流部等。 ******企划(产品推广)部待定******如需要可另行增设 (二)部门的建立和人员架构1、总经办: 由总经理1人,副总经理1人,总经理助理1人,和其他各部门第一负责人组成,共计8人。

职责:公司整体规划、运作商讨,行销策略、重大商务分析,员工日常考核等做出定案和预期发展分析结果。 副总经理: 职责:协助总经理管理公司一切事物,包括人员调整、总部协调、本公司各部门协调、各政府职能部门沟通协调、公司资金运作、重大项目签署审批、公司常务管理等。 备注:副总职位人选必须在本地业内有一定的人脉关系和政府职能部门关系。能够在总经理不在时,维持公司的整体运作。 总经理助理: 职责:整理公司内部报表、文件等送交总经理审批。要有良好的文件起草编辑、文件的收转能力,能根据总经理的日程,合理安排预约等工作。 备注:此岗位文字功底要强,思维敏捷,反应能力及执行力强。 2、人力资源部: 暂定2人:人资经理1人员工1人 职责:(1)根据公司发展战略,制订公司的人力资源规划,年度计划及预算。(2)负责公司人力资源管理体系,包含组织机构优化、企业文化宣导,招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系及发展等体系的建设、完善及实施。(3)定期诊断和评估公司人力资源状况,进行后备力量的储备、选拔。(4)向公司决策层提供人力资源、组织机构等方面的建议并致力于提高公司综合管理水平,控制人力资源成本。(5)及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题,指导员工职业生涯规划。 (6 )负责建议和制定公司组织机构、人事制度、薪资结构、福利制

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司,原称苹果电脑公司,英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺,核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月,苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位,成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚,成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单,精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会,整体管理的概念在这里不受欢迎,只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通,减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连,底层员工再直接与各管理层相连。这样一来,公司CEO处于信息传递的核心,一旦有任务下达,公司可以以最快的速度告知职员。(如图)

3、快速传递信息,迅速反应 对苹果来说,由于有着简约的组织结构,所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职,权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证,每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚,正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜,分区管理 苹果公司的市场庞大,采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点

公司组织架构图及岗位职责说明书50687

XX公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心,是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划,分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念,主导企业文化建设的基本方向,创造良好的工作环境、生活环境,培养员工归属感,提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责,拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划; ②有权实施公司改革方案、改革措施,制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工,并决定其薪酬待遇,有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息,如财务报表、汇总的信息、各部门报告等,向各部门经理发出指令,提出工作安排。 ②接受指令人员,根据总经理要求,制订出相应制度、方案、政策、措施,做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅,同意则签批给职能部门实施;不同意,则指令有关部门修订完善后,再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况,检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况,总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理:协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作,部门工作重大问题的监控工作; 2、法律事务:依据公司工作开展的需要,全面负责公司内外法律事务,监管重大合同谈判,以确保公司的权益不受损害; 3、对外关系:代表公司参加有关会议,保持与政府部门、同行业机构等的联系,树立公司良好形象; 4、重大活动组织:协助、监管有关部门组织重大活动,企业文化建设,企业形象提升活动时,提供后勤保证;

J集团组织架构分析

J集团股份有限公司组织架构分析 一、J集团股份有限公司概况 (一)J集团概况 J集团股份有限公司,成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年, 2010年11月在上海证券交易所挂牌上市,是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。 J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务,是现全国最大的医药商业流通企业之一,同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位,入围“中国企业500强”。 截至2010年12月31日,集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家,直营和加盟的零售连锁药店709家,2010年实现销售收入亿元,税费总额亿元。 公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源,目前经营品规达14,000多个,拥有上游供货商4,200多家,下游客户60,000多家,取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格; 现有20家省级子公司(大型医药物流中心)、25家地级分销公司(地区配送中心)及300多个业务办事处(配送站),初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络,是国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。 J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年CCTV 中国(武汉)年度最佳雇主”、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“湖北省最具影响力民营企业”、“中国第九届‘未来之星——最具成长性的新兴企 业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业” 等多项荣誉[1]。

公司组织架构及职位描述

不一样公司组织架构职位描述 职位描述 . 总经理: 职位名称:总经理直接上级:股东会 薪酬方案:基本工资3500元,绩效(浮动)工资3500元,年终5%全年期权。 职位概要: 建立、健全各项规章制度,推动公司管理的规范化、科学化和不断进步;管理队伍,完成公司的各项计划和目标。规划并推进市场营销战略与策略,实现公司各项年度经营指标。 工作内容: 塑造企业形象; 建立、健全各项规章制度,推动公司管理的规范化、科学化和不断进步; 依据公司整体战略,组织制定营销战略规划,组织市场销售推广工作; 规划公司线上线下系统的整体运营、业务方向,领导团队建设; 依据公司整体销售目标,提交销售计划方案,监督实施销售全过程,完成销售任务; 制定市场的经营前景规划和市场设计工作; 制定和贯彻企业的产品策略及政策; 培训市场营销人员,建设和管理高素质的营销团队,指导其完成公司计划、市场营销任务。

文案策划 职位名称:文案策划直接上级:总经理 薪酬方案:基本工资2500元,绩效(浮动)工资2500元,年终2%全年期权。 直接下属间接下属 晋升方向轮转岗位 职位概要: 负责公司微博、微信和官网的建设和日常运营,包括内容编辑和发布,活动策划,粉丝互动,信息监测等; 撰写各类项目推广宣传精华(新闻稿、缴请函、合作函)、策划方案、报告等建立自己的企业文化、形象品牌; 编写公司用FFT搞件、方案、软文、公关搞件、新闻材料等资料; 公司业务方面的文字材料编写、宣传资料编写; 收集行业发展动态,新闻资料,制定营销方案、推广计划; 熟悉新媒体及移动互联网发展趋势,并对这一行业十分热衷者; 做好企业宣传、形象建立、品牌推广等方面的其他工作; 完成领导分配的其他工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆新闻、中文、广告、市场营销、行政管理、高级文批等相关专业;。 经验: ◆具有较强的文案写作能力,出色的文字组织能力,表达流畅,写作经验丰富,能驾取各种文风,较强的逻辑和新闻敏威度,有丰富的探索经验 技能技巧: ◆熟悉市场推广、品牌策划、活动策划的整个流程,有一定的市场分析能力; ◆有微信、微博、企业网站运维经验; ◆具备大型活动的现场管理能力; ◆熟练操作办公软件; ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态度: ◆工作努力,积极进取,责任心强; ◆高度的工作热情,良好的团队合作精神; ◆较强的观察力和应变能力; ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危险性:基本无危险,无职业病危险。

雀巢公司组织结构分析完整版

雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室:[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

雀巢公司治理结构图(资料来源:雀巢官网) 雀巢总部高层管理示意图1: (资料来源:雀巢官网) 雀巢总部高层管理示意图2: (资料来源:雀巢官网) 雀巢全球组织结构示意图 注:由于资料较少,此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图(插图*) 大中华区高层管理示意图

关于雀巢公司组织结构类型的分析: 明茨伯格的经典组织结构类型 (P163,《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社,2010年,王蔷) 分析 按照明茨伯格的划分方法,雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构,它不是单一的按照产品或地区划分分部的,它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如,Waters事业部在全球有很多分支机构,它把生产和销售划分到各个地区,例如英国、法国、拉美等等,同时,各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持,例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司,它向全国生产和销售饮用水,它有财务部门,但是它更像是一种核算中心,而非决策分析中心,企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构(Multidivisionalstructure)(事业部制) 亦称事业部制或多部门结构,有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业,可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型: 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门,事业部主要从事生产,总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部,各个事业部都设立自己的职能部门,进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品,自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式,通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来,同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法,雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例,整个大中华区有24家企业(含香港和台湾公司),总部设立在北京,代表雀巢在大中华地区的总部行使职能,它经营着21家企业,其中两家研发中心,一家销售公司,其余18家工厂。但就水业务来说,中国区水业务单位从属于雀巢中国,它向雀巢中国其它职能部门寻求支持,自身虽然也由职能部门,但是仅仅限于自身经营需要,能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可,在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令,同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部(M型)结构的理论依据 1、战略——结构理论

公司组织架构图和岗位职责说明书模板

普雪公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心,是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划,分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念,主导企业文化建设的基本方向,创造良好的工作环境、生活环境,培养员工归属感,提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责,拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划; ②有权实施公司改革方案、改革措施,制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工,并决定其薪酬待遇,有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息,如财务报表、汇总的信息、各部门报告等,向各部门经理发出指令,提出工作安排。 ②接受指令人员,根据总经理要求,制订出相应制度、方案、政策、措施,做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅,同意则签批给职能部门实施;不同意,则指令有关部门修订完善后,再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况,检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况,总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理:协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作,部门工作重大问题的监控工作; 2、法律事务:依据公司工作开展的需要,全面负责公司内外法律事务,监管重大合同谈判,以确保公司的权益不受损害; 3、对外关系:代表公司参加有关会议,保持与政府部门、同行业机构等的联系,树立公司良好形象; 4、重大活动组织:协助、监管有关部门组织重大活动,企业文化建设,企业形象提升活动时,提供后勤保证;

组织结构类型分析

一、组织结构类型 1、直线制 2、职能制 3、直线职能结构 4、模拟分权结构 5、矩阵结构 6、事业部组织结构 7、委员会结构 8、控股型结构 9、网络型结构 一)、直线制:是企业的一切管理工作,均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理 不利于后备管理人员的选拔。根源:对管理工作没有专业化。适用于纵横不大,人 员不多,生产管理比较简单的情况。 直线型组织结构示意图 例1:简述直线制组织结构的优缺点。 答:直线制组织结构的优点是:管理结构简单,管理费用低,命令统一,决策迅速,责 任明确,指挥灵活,上下级关系清楚,维护纪律和秩序比较容易。 直线制组织结构的缺点是:管理工作简单粗放,成员之间和组织之间横向联系差。 ?注意:直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干,具有多种 管理专业知识和生产技能知识。 例2:简述职能制组织结构的优缺点。 答:职能制组织结构的优点是:可能发挥专家的作用,对下级工作指导具体,从而弥补 行政领导管理能力的不足。 职能制组织结构的缺点是:容易形成多头领导,造成下级无所适从。 职能型组织结构示意图

例3:简述直线职能制组织结构及其优缺点。 答:直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。 直线职能制组织结构的优点是:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。 直线职能制组织结构的缺点有: 1.各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 5.注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 例4:简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法 答:“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式,它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是:总公司成为决策中心。 在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司,它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。 ?注意:事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 例6:事业部制组织有何利弊? 答:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡,在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多,距离太远,使得信息传递衰减,后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多,决策过程复杂,导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起,从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济,减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标,同时减少资源的重复和浪费, 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构,以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作,每一个部门都追求自己部门的发展,而忽略了整体的配合,这是结构自身的确定,因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大,集团开始融合事业部制 ? 事业部制,这个结构可以创造出自我包容的自治单位,这些单位通常按机械式组织,优点是:强调结果,总部人员能专心致志于长远的战略规划,事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言,事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外,还有一个时期也必须运用这个结构,这个时期就是企业的发展阶段,在这个阶段企业已经奠定了较好的基础,具有了构建品牌和自我发展的能力,企业的专业化人员也具有很好的基础,给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点,有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门,到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统,较全面的市场体制,研发与销售结合,针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂,不够简便。

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