华润转售万科王石等管理层不知情 签约未到现场较反常

华润转售万科王石等管理层不知情 签约未到现场较反常
华润转售万科王石等管理层不知情 签约未到现场较反常

华润转售万科王石等管理层不知情签约未到现场较反常(图)

2017年01月13日10:57 新浪综合

看不见的手“点石成金”,万科股权事件似乎显现出最终的解决方案。

1月12日,万科发布公告称收到华润股份有限公司(下称华润)与深圳地铁集团有限公司(下称深圳地铁)通知,其双方已签订股权转让协议,华润集团将持有万科15.3%的股份,以317.7亿元的价格转让给深圳地铁。

这一“反转”动态轰动市场,深圳地铁背后以深圳市政府为代表的地方力量,似乎成为了那只“看不见的手”,彻底扳回此前深圳地铁与万科资产重组“流产”一局。如此背景之下,介入万科股权事件各方的表态透露出大量信息。

华润通过官方微信晚些时候表态称,转让万科股权是综合考虑自身发展战略和产业布局的需要,也是国有资产保值增值的需要。此次股权转让有利于万科健康稳定发展,有利于地方企业资源整合协同,是一个多方共赢的方式。

16年之前,华润仅以2.28亿元接手深圳特发集团所持万科国有法人股,如今以高达300多亿元价格转让,加上这十多年来的高额分红,在财务方面考虑华润是成功的。但从最早质疑万科“内部人控制”到彻底套现离场,华润的选择不是没有来由。

《国有股东转让所持上市公司股份管理暂行办法》规定,国有股东转让股份最重要原则是“符合国家或地区的产业政策及国有经济布局和结构战略性调整方向”,这契合华润表态中的“有利于地方企业资源整合协同”。万科事件解决过程中的种种迹象表明,支持万科的深圳市政府,已将万科看成重要地方企业。

还需注意的是,华润与深圳地铁目前仅公布了交易对价与方式,华润向国资委提交的可行性研究报告、具体的股份协议转让信息内容、以及受让方情况,将在国资委批准方案后公告,其中较为关键的,深圳地铁将以何种方式支付317.7亿元代价,这可以帮助理解华润为何做出这一决策。

相较于华润表态的简洁,万科集团的表态显得更为谨慎。除了感谢华润过去16年对万科发展的大力支持、肯定深圳地铁对于万科发展的意义之外,万科认为股权事件尚未得到彻底有效解决,局面依然复杂,未来走向有待观察。

万科管理层的担心并不多余。华润转让股权事宜看起来万科事前并不知情,否则也不会以紧急临时停牌应对。从华润与深圳地铁签订股权转让协议的现场图片来看,万科方面的人员也并未到场,这一现象显然是比较反常的。

最令万科担心的是目前仍为第一大股东、第二大股东的“宝能系”与中国恒大,他们依然是左右万科发展的重要力量,这两股力量的利益诉求多变不可控。

不过,财新晚些时候报道引述接近万科股东方的消息人士透露,恒大早于去年12月17日就已向深圳市政府递交书面报告做出五点表态:“不再增持万科;不控股万科;愿将所持股份转让给深圳地铁;愿听从深圳市委、市政府安排暂时持有万科股份;后续坚决听从市委、市政府统一部署,全力支持各种万科重组方案。“

恒大次日也发布公告证实无意进一步收购万科股份,对万科的投资将列为可出售金融资产。恒大的诚意是加速“点石成金”的关键因素,因为恒大与华润共计持有万科29.37%的股份,如深圳地铁全数接盘,联合万科管理层所影响股份数量,足以对抗持股为25.4%的“宝能系”。

即使在3月份将改选的董事会席位之争中,宝能系获得3个董事席位,也不足以影响董事会相关决策。更为关键的是,如目前支持万科的深圳市政府力量足以影响华润、恒大的决策,则相信作为实力最弱的“宝能系”,离出面做出相应表态的时间不会太远。

值得关注的是,华润退出万科股权事件在于获得巨额估价,而恒大释放善意是在于,其与深圳国资委旗下公司重组得到了深圳市政府支持,那如“宝能系”也要退出万科股权之争,将获得何种利益,以及后续万科将进行何种安排,实现健康、稳定的股权结构,有待进一步观察。

万科集团主席王石在事件解决之中,毫无疑问发挥了巨大作用,并且知晓各方决策的内幕,但事件的最终结果,是否会像王石希望的混合所有制模式、股东不左右公司、难以左右万科文化那样去走,显然不可控。

在两年多股权事件演变过程中,万科获得了史无前例的关注度,其公司运营也受到了一定程度影响,但万科对于中国工商界、对于深圳市政府、对于万科员工,价值与前途到底在哪里,让事件的解决过程充满诡谲,同时最终依赖于“看不见的手”出面干预。

就像万科总裁郁亮表态的以“盲目乐观”应对中国经济发展,同样适用于万科,只需将“中国经济走势”改为“万科股权事件”:

“很多时候聪明人都在判断大势并据此趋利避害,但很少有人在埋头实干,我更愿意脚踏实地干实事,而不愿花费过多的精力去揣摩中国经济走势,无论有什么困难都是可以克服的,因此我对中国经济是盲目乐观。”

《万科企业股份有限公司工程合同管理办法》

1. 目的 为加强万科集团房地产项目的工程合同管理,规范工作流程,维护公司权益,根据《万科企业股份有限公司 合同管理规范》,制定本管理办法。 2. 范围 本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3. 职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责对本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司负责签订、履行工程合同的人员(包括经办、审批、资料管理等)贯彻执行本 管理办法。 4. 方法与过程控制(包括一般规定、合同订立的管理、合同履行的管理、合同档案的管理及其他规定) 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工程施工形成实体产品(如土建、安装、 装饰、园林环境等)的合同;勘测、监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行;土地、材料设备采 购、设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2 万科房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则: 4.1.2.1 合法性原则:工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定,使得公司的权益能够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则:工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任,但金额在一万元以下且能及时结清 的零星工程及工程类合同中已经界定清楚归属的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则:工程合同应在经济事项发生前签署,禁止工程类业务未签署合同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则 本原则包括以下两方面含义: ?采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标方式确定:(1) 某项工程、产品业已经过万科集团审批确定了长期合作伙伴关系;(2)某些政府垄断工程; (3)属于《万科企业股份有限公司工程招标管理办法》规定的适用情形,经详细填写《万科企业股份有限公司考察结果审批表》(详见附件),并按规定经公司有关负责人集体会签批准后,方可采用考察对比的方法确定合作方。 ?合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议(包括设计变更与现场签证协议、工程保修协议、廉洁合作协 议),应作为招标文件之附件一并发给投标单位,投标单位需对其进行确认。 4.1.2.5 利益明晰原则:合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务,以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象;合 同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算办法及付款方式;如果合同价款可能调整,则应明确

华润集团公司投资管理办法

投资管理办法 二○○二年元月 华润(集团)有限公司投资管理办法 为了实现“通过坚定不移的改革和发展,把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业,并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命,科学制定发展战略,合理分配资源,健全和完善集团投资管理体制,客观评价项目,促进投资决策的程序化、科学化,实现持续健康发展,特制定此管理办法。 第一部分总则 第一条本办法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动;己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。 第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要,适时调整集团业务分布,不断提高资产质素与盈利能力,保持连续健康发展,实现集团在不同 时期的发展战略目标。 第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。 行业战略:集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化; 区分香港主业与内地主业;努力成为行业领导者;在发展中调整,以 新业务带动发展;形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略:立足香港,面向内地,在保持香港业务稳定的基础上利用 资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务,投资内地,在未来五 年内再造华润。 财务战略:执行稳健的财务政策;资金集中统一管理,形成资金优势; 利用有限责任分散风险,建立稳固防火墙;严格财务管理,加强审计 功能。 人才战略:广纳人才,内部培养提拔为主;建立目标文化;深入持久 地改革机制;加强培训、沟通,加强团队建设,实现企业价值最大化 与员工价值最大化的统一,形成“大华润”。 组织战略:统一调动资源,形成主业,形成统一的管理方式;由集团 负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免与提拔、负责财务政策 的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、 负责对外形象宣传;集团要更精干,利润中心要更具竞争力。 第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额,增强竞争能力,提高盈利能力。 严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。 第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即: 1.集中资源重点发展明星类业务,在符合投资条件情况下尽可能满足 投资需求,以加速发展。 2.配以必要资源支持现金牛类业务,维护其市场地位与盈利能力。

施工项目部例会管理制度

华润电力风能(海阳)东方风电场三期(100MW)工程 项目部例会管理制度 第一章总则 1.1目的 为完善华润电力风能(海阳)东方风电场三期(100MW)工程管理制度,加强对在建工程的进度、质量、安全文明施工、创优等目标管理,提高沟通效率,加强建设单位、监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系,可以切实解决工程建设中实际存在的问题。 1.2本制度中的例会主要指根据约定所召开的项目每日碰头会、周例会、月例会、季度会、年度(半年会)、质量例会、安全例会、专题讨论会等会议。 第二章项目每日碰头会 2.1会议目的 汇报当日现场工作完成情况,沟通、协调当日现场存在的问题及安排明日工作计划。 2.2召开时间及地点 每天下午20:30,现场办公区。 2.3主持人 项目副经理 2.4参加人 主管施工员、安全员、质量员、测量员、班组长、劳务队现场负责人、

2.5主要议题 沟通协调:(1)当天工作落实情况;(2)当前存在的问题;(3)安排明日工作计划。 2.6会议程序 (1)班组长汇报当日工作落实情况,施工中所遇到的设计、施工、材料供应、协调等方面存在的问题,并对次日的进度、安排进行说明。 (2)各专业技术人员及各部门对班组工作落实情况核对并对班组提出的问题进行答复。 (3)例会主持人对会议进行总结,并对各与会人员提出的主要问题通过讨论得出结论,然后,对当前工作做出具体部署。 2.7会议组织要求 (1)与会人员应准时参加例会,不得无故请假、迟到。 (2)对未经会议主持准许而不准时参加会议或不参加会议的,对其班组处予200元/人次罚款,连续两次及以上不准时参加会议或不参加会议者,项目部有权要求更换该单位或班组现场负责人。 (3)会议期间不得喧哗,吵闹,手机调成振动状态。 (4)各作业班组参会人员必须具体明确,未经主持人允许不得找人代开会。 2.8会议落实 (1)会议决定事项各负责人必须积极落实,管理人员、劳务班组落实的情况将作为每月综合考评的主要依据之一。 (2)各班组无特殊原因连续两天不能落实会议决议的,则更换班组长,

华润集团65管理体系的探索与思考

华润集团65 管理体系的探索与思考 2.华润集团及其多元化产业战略 2.1华润集团及其发展历程① 华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”或“华润” )是一家在香港注册和运营的企业,迄今已有72 年的历史。1938 年,周恩来委派人员到香港创立了“联和行” (Liow&Co.) 。1948 年,联和行进行了改组扩大,更名为“华润公司” 。从1952 年起,直至上世纪八十年代中期,华润公司一直是中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理。1983 年,华润公司改组为华润(集团)有限公司,开始向实业化转型。20()1 年,华润集团提出了面向内地,集团多元化、利润中心专业化的发展方向,通过清晰主业,加强战略管理,逐步发展成为以实业为核心的非相关多元化控股企业集团。 目前,华润集团有6 家香港上市公司,7 个战略业务单元(SBU) ,15家一级利润中心。在香港的6 家上市公司分别为:华润创业(HK291) 、华润电力(HK836) 、华字I 习置地(HKllOg) 、华护l 习微电子(HK597) 、华润燃气(HKll93) 和华润水泥(HKI313) ,其中5 家属于战略业务单元〔SBU) 。华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股,华润燃气是恒生综合指数成份股。华润集团目前在内地有6 家上市公司(华润三九、阿胶、双鹤、万东、锦华、万科)。华润集团的核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。截止2()()9 年底,华润集团总资产4,169 亿港币,营业额达1, 6()7 亿港币,员工达30 万人。 2.2华润集团的多元化产业战略华润集团在多次业务转型中,逐步确立了组织的整体战略,即:“集团多元化、利润中心专业化” 。这一整体战略包括以下两点: l) 行业战略:业务逐步聚焦于资源和消费品。华润的现有业务大都与大众生活息息相关,如:零售、饮品、食品、药业、纺织、地产、电力、燃气、水泥、化工、微电子等行业。 2)竞争战略:主营行业要有竞争力和领导地位。华润集团要求各专业化的利润中心必须要形成一定的核心竞争力,必须具有一定的行业地位。华润集团现有业务中己经有多个利润中心成为行业中的领导者。比如:华润雪花 啤酒己经成为国内啤酒行业的龙头,连续三年实现全国销量第一。华润零售业务在门店数量和规模上也已经成为国内最大的连锁企业。华润电力己经成为国内最大的五大独立发电企业。 2.3华润集团在扩张中遇到的管理问题华润集团多元化扩张使得其产业跨度非常大,并且业务关联度低,分子公司众多,出现了一系列的管理问题,其整合与管理困境主要表现有以下方面。 2.3.1 多元化业务无序发展在华润由贸易业务多元化逐渐演变为实业多元化的过程中,企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重,整个组织被分为集团、二级公司、三级公司以及以下若干层孙公司,机构层次重重叠叠。例如很多子公司都经营房地产和酒店业务,相同行业的企业不断在各个子公司重复出现。 2.3.2 对下属子公司管理控制弱化由于没有形成内在的集团化的管理控制模式,管理控制弱化最突出的问题体现在财务管理上,财务管理分散、子公司财务信息、失真、投资和担保失控、同类业务分散经营等。针对这些问题,华润开始建立和执行严格的财务管理,但是核心是包干式资金管理,集团公司仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证,不准放账,不准对外担保” ,但效果都不是很明显①。因此,到底是采用集权管理,还是分权管理,是采用战略规划型管理,还是采用战略控制型管理,或者财务控制型管理,这些问

现场精细化管理制度

公用工程中心现场精细化管理制度 1、各班组应按车间统一划分的现场管理区域(包括设备及设备附件、地面、明沟、消防设施等)认真清理;各班长有及时安排、督促清理的责任。 2、现场管理工作中,各班组责任区域应做到沟见底,轴见光,设备见本色; 3、各班组责任区内设备附件(包括压力表、阀门手轮、联轴器护罩等)齐全,安全达标,如发现一处不到位,扣罚班组绩效分1-5分。 4、现场如有土建、安装、动火等施工情况时,当班班组应安排人员盯守监护,确保施工现场的安全及施工质量合格,确保施工完成后现场应工完料净现场清。 5、因现场管理不到位被相关职能部门查处并予以通报整改的,现场负责班组应立即按要求进行整改,扣罚班组考评绩效分3-5分;当月第二次被通报的加倍处罚;职能部门提出整改要求未及时整改的,扣罚班组绩效分5-10分,班长属工作不到位,经济处罚50-100元。 6、因现场管理不到位被相关职能部门查处并予以通报扣分的,扣班组考评绩效分5-10分,并追究班长管理责任,如与岗位个人有直接关系的,同时追究责任人个人责任。 7、各班组土地面,标准要求是无杂物、无石块,尽量趋于平整,班长根据实际情况充分安排各岗位分阶段、分片域进行。

8、循环水加药桶空桶定位摆放,待加药的实桶定位摆放,摆放整齐。 9、现场各岗位在巡检过程中及时发现跑冒滴漏(包括大小漏点),及时处理,不能处理的及时上报车间,车间当时不能处理的挂漏点牌,当班现场有跑冒滴漏未及时发现的,扣班组绩效分1-10分,督促一次不整改的追究相关责任人。 10、对公共卫生区域,例如操作室内及门外两边、休息室内、门前及周围、交接班室、公共道路等区域卫生,由当班班组负责清理并交接。 11、空压制氮休息室门前严禁停放自行车、拉车,严禁堆放杂物,当班清理,自行车、拉车、推车、扫帚、F扳手等工具归为、定位管理,F扳手严禁乱扔、乱放,除空压制氮厂房外,其它岗位门随时关好,如发现一处不到位,扣罚班组绩效分1-5分。 12、操作室等公共区域卫生要求每班及时、按时清理,要求操作室地面无污渍、油渍,桌面、操作台及台上物品等无灰尘、杂物;车间每日抽查,不合格的情况,扣班组绩效分1-5分。 13、车间配发的工具设置两个工具箱(气柜、火炬、中水回用公用一个,设到气柜操作室,空压制氮一个),车间建立台账,贴至工具箱门内面,用于交接班,各班严格交接,车间不定期抽查,发现缺失当班负责购买补偿。 14、车间每月检查两次,月初、中旬各一次,检查前三天交接班室黑板上通知,清理不到位的根据实际情况扣班组绩效分1-5分,三

华润安全管理规定大全

华润安全管理规定大全 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

太原/山西华润煤业有限公司 安全生产管理制度 单位名称:太原/山西华润煤业有限公司 编制单位:太原/山西华润煤业有限公司 修订日期:二○一二年一月一日

前言 安全生产管理制度是实现“依法办矿、依法治企”的重要途径和管理手段之一,是安全科学的的重要组成部分,安全管理的目标是减少和控制危害、事故,避免生产过程中由于事故的发生造成的人身伤害、财产损失、环境污染以及其他损失。国家历来特别重视安全生产管理,先后制定了一系列法律、法规和条例来约束企业必须建立、健全安全生产责任制和安全生产管理制度,并把建立、健全安全生产责任制度,组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程,作为企业主要负责人的一项重要职责以法律的形式加以明确。 二〇一二年,按照工作安排,对公司安全生产管理制度进行了全面的修订。修订后的《太原/山西华润煤业公司安全生产管理制度》,涉及隐患排查治理、安全考核、奖励与处罚、安全事故责任追究、职业健康与卫生、安全培训等安全管理制度。内容更加完善具体、规定更加科学规范、责任更加明确到位。它覆盖了公司所有矿井,具有很强的操作性,是对公司近几年各项安全管理制度的有效整合。

签发令 太原/山西华润煤业有限公司安全生产管理制度经各部会审,符合我司现行发展需要,决定从签发之日起正式执行。 公司总经理:

目录

安全生产责任制度 1 总则 为贯彻“没有一个没有责任的人,没有一件没有责任者的事”的安全管理理念,进一步明确公司与矿的安全生产责任,太原/山西华润煤业有限公司(以下简称公司)特制定本制度。 2 安全生产责任 公司实行安全分级管理,明确各级安全职责,逐级传递压力,履行职责。 主体企业主要负责人承担对全公司安全工作的统一领导、组织、协调、监督、管理的职责和责任。负责贯彻落实国家安全生产方针政策、法律法规、行业标准,制定公司安全管理制度、规定和规范,安排年度和阶段性安全管理工作思路,指导和监督各矿安全体系、机制的运行等。 煤矿主要负责人承担安全管理的直接责任和职责。负责落实上级安全生产方针政策、规章制度、行业标准文件,研究分析本单位安全生产规律,制定实施安全示范矿井建设规划、安全质量标准化达标规划,根据不同时期安全生产的特点,针对性地制定安全管理措施。开展专项整治,加强职工培训教育,提高职工素质。及时处理安全生产中存在的隐患问题,加强生产过程管理和监督,严格

王石:万科不行贿

王石:万科不行贿 万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发商。2008年,公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,净利润40.3亿元。 万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专业的发展模式,成为最受客户、投资者、员工及合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现。从2002年起,万科连续六年被评为中国最受尊敬企业,2005年被评为中国房地产行业唯一驰名商标,2008年入选《华尔街日报》(亚洲版)“中国十大最受尊敬企业”。 一、公司的创立与发展 1984年,王石贷款组建深圳现代教科仪器展销中心,性质为国营。主要经营索尼、松下、JVC等日本品牌的摄像头、录像机、投影仪、复印机以及一些办公文具。 1988年,公司进行股份化改造,公司定名为深圳万科企业股份有限公司。11月,公司以2000万元的价格投标买地,进入房地产业。 1990年,万科决定向连锁零售、电影制片及激光碟等新的领域投资,初步形成了以商贸、工业、房地产和文化传播为主体的四大经营架构。 1991年,万科确定了综合商社的发展模式。根据业务发展需要,公司第一次扩股,公司A股正式在深圳交易所挂牌。其房地产业务也开始拓展至上海、厦门。 1993年,公司放弃以综合商社为目标的发展模式,提出加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针,并确立城市居民住宅为主导业务。同年,万科B股于5月28日在深圳交易所上市,公司再次更名为“万科企业股份有限公司”,英文名为“CHINA V ANKE CO. , L TD.” 1994年,北京万科城市花园破土动工,同年,公司荣获深圳市颁发的“深圳市第一届优秀企业金鹏奖”,董事长王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。 1998年,万科基本完成从多元化经营向专营房地产集中,从房地产多品种经营向住宅集中,投放的资源从12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。 2000年8月及12月,中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展(集团)公司及添发庆丰(常州)发展有限公司持有的股份成为公司第一大股东。 二、王石简介 王石,1951年生于广西柳州,17岁参军,当了五年汽车兵,转业后就职于郑州铁路水电段;23岁进入兰州铁道攻读给排水专业;大学毕业后,先后供职于广州铁路局、广东省

王石从白手起家到销售额破千亿的创业故事

王石从白手起家到销售额破千亿的创业故事 在房地产行业,万科董事长王石是无人不知的人物,然而,这位销售额破千亿的董事长曾是从白手起家,以下是王石从白手起家到销售额破千亿的创业故事。 1951年1月王石出生于广西壮族自治区柳州市,1977年,王石在兰州交通大学给排水专业毕业,1980年参加某招聘考试,进入了广东省外经委,负责招商引资工作。待了6年。之后到深圳发展。王石的第一桶金是靠做饲料中介商,通过倒卖玉米得来的,这让他赚了300万元。用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心,经营从日本进口的电器、仪器产品,同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。用王石的话来说,“就是除了黄、赌、毒、军火不做之外,基本万科都涉及到了。” 1983年到深圳经济特区发展公司工作,1984年组建 “现代科教仪器展销中心”,任总经理。1988年,企业更名为“万科”。那时候,王石正忙着对“万科”进行股份化改造,忙着倒腾家电、忙着生产录像机配件、忙着折腾遥控电气开关。1988年的11月,万科参加了深圳威登别墅地块的土地拍卖。拍卖场上,万科经过白热化争夺,终于胜出。在签订土地出让合同时,负责拍卖的官员望着王石,劈头就是一句:“怎么出

这么高的价?简直是瞎胡闹。”按照拍卖的价格计算,楼面价格已经高于周边地块的住宅平均价格。就在这一刻,目前的中国房地产龙头企业、未来有可能成为世界最伟大企业之一的万科,就这样懵懂、鲁莽地冲入了房地产行业。其黑马姿态,一点不比后来高价拿地的顺驰差。这一年王石37岁。 1989年初,万科完成了企业发展历史上的重要一步,完成了股份化改造,成功募集到了2800万元资金,这一步的重要性此后怎样抬高也不为过,须知没有当年敢为人先的股份化改造,就没有今日的地产龙头。 国企的股份化改造为王石提供了一个机会。那时,股票还是新生事物,大家都不熟悉,王石还得亲自上街“吆喝”。经过王石不屈不挠的争取,万科于1988年11月21日获得深圳市政府股份化改造的批准。同年12月28日,万科股票公开发行。1991年1月29日,万科股票正式在深圳证券交易所挂牌交易。 万科IPO的先发优势让其产权清晰,受益无穷。上市后的万科仍承受着来自资本市场的种种诱惑和危机,即使是10多年后的现在,仍然有上市公司在诱惑与危机面前仍踌躇不前。 1993年底,万科受上市公司上海申华实业有限公司 “吸引”欲获得控股权,但最终退出。1993年

万科集团精细化管理.docx

精细化管理 随着社会不断进步,近几年来建筑工程项目数量逐渐增多,对工程质量的要求也不断提高。而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的,他是保证企业健康发展的重要原因。 施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本, 才能在残酷的市场竞争中存活下来。因此,建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。 一、基本简介: 精细化管理是一种理念,一种文化。它是源于发达国家(日本 20 世纪 50 年代)的一种企业管理理念,它是社会分工的精细化,以 及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方 式。“”认为,科学化管理有三个层次:第一个层次是规范化,第二 个层次是精细化,第三个层次是个性化。 二、主要特点: 精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,它 要求每一个管理者都要到位、尽职。一次性就把工作做到位,工作要 日清日结,每天都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正,及 时处理等等。

精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强,需要有效 运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有 深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展 中充分运用。它的精髓就在于:企业需要把握好产品质量精品的特性、 处理好质量精品与零缺陷之间的关系,建立确保质量精品形成的体 系,为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于:企 业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节,其配合与协作需 要精密;与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密,与企业相关联的 机构、客户、消费者的关系需要精密。 精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落 实的过程,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后,重要的就是结合企 业的现状,按照“精细”的思路,找准关键问题、薄弱环节,分阶段进行,每阶段性完成一个体系,便实施运转、完善一个体系,并牵动修改 相关体系,只有这样才能最终整合全部体系,实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时,我们也要清醒地认识到,在实施 “精细管理工程”的过程中,最为重要的是要有规范性与创新性相结合 的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来,从这个角度来讲,精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。三、管理方法:

监理现场管理办法

悦景苑项目 项 目 安 全 质 量 管 理 办 法 编制时间:2018年3月9日

第一章总则 第一条:在悦景苑项目建设阶段,为促进各参建单位在工程质量、安全生产、进度控制及现场管理等方面,实施有效管理、相互协调、有效配合,特制定本办法。 第二条:本管理办法称工程施工现场,是指该工程土建、设备安装、管线敷设、场区环境布置绿化及材料等施工活动所占用的施工场地。 第三条:本项目建设单位委托监理单位负责对工程质量、进度、安全、文明施工、投资等方面进行全方位管控,对于质量低劣,进度缓慢,安全文明施工较差的承包方,可根据实际情况予以处罚,质量、进度、安全文明等表现好的给予奖励。 第四条:本办法自各方现场负责人会签完毕之日起执行,处罚金额自处罚通知单(或违约通知单)下达之日起两日内交于工程部,逾期不交者,直接从节点工程款五倍扣除;奖励款项自奖励通知单下达之日起两日内支付于被奖励人。建设单位负责工程管理奖罚金的结算。 第五条:本管理办法适用于本项目各参建单位,悦景苑工程部、监理部对本办法有最终解释权。 第二章编制依据 制定本办法的主要依据:施工、监理合同、施工图纸、工程建设条例、建筑法、现场施工及验收规范、现行安全、文明标准和现行安全用电规范等。 第三章项目部门管理(强制性) 第六条: 1、本办法执行期间,施工单位应当固定项目经理,未经甲方监理允许,施

工过程中不得更换; 2、严禁监理人员对施工单位吃、拿、卡、要,如有违犯委托人有权建议调换不称职的监理人员; 3、参加每周监理例会的人员,如因特殊原因不能参加,需书面向总监理工程师请假,总监理工程师向甲方报备; 4、非监理例会期间,总包单位主要管理人员如因特殊原因不能在岗,需书面向甲方和总监同时请假,并将岗位职责暂时移交其他人员代处理,附工作移交单,严禁擅自脱离工作岗位。 5、以上第3、4条第一次违反,处以罚款500元,第二次违反罚款1000元,两次以上违反,则视情况对总包执行违约金5000元,甲方监理保留清退该管理人员的权力。 第七条:施工单位必须编制承包工程的施工组织设计各项施工方案,样板工程技术交底、工序技术交底;施工组织设计经过内部审批后,报甲方、监理认可,然后组织实施。 第八条:各施工单位必须按审批的施工组织设计进行施工,需进行较大修改时,必须经甲方、监理同意。 第四章安全文明施工管理(强制性) 第九条:施工单位应贯彻安全、文明施工的要求,推行佳兆业第三方评估安全文明施工操作指引现行管理方法,科学组织施工,做好施工现场的各项管理工作,发包单位提供的安全文明标准为最低标准,各承包单位制定的安全文明标准不得低于这些标准。 第十条:施工单位应按照批准的施工总平面布置图设置各项临时设施。堆放大宗材料、成品、半成品和机具设备,不得占场内道路及安全防护等设施,不得危害基坑安全等。 第十一条:施工现场必须设置明显的施工标牌,标明工程名称、建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等各参建单位项目负责人等内容。 第十二条:施工单位应当保证现场道路畅通,排水导流良好,随时清理建筑垃圾,保持场容整洁。场区大门周围道路必须干净整洁,厕所必须使用

万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)

保密 精品项目咨询

万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理

1 项目开发业务管理的策划和运作,必须充分理解和应用项目管理的相关技术,结合股份公司现行管理模式,系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系,做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括:项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务(招商)管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门,负责开发项目的前期论证、策划组织工作,股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门,负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调,股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门,对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定,通过以下方式对项目运作实施全过程控制: 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定; 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作; 5.3 报备资料综合分析; 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后,应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况,以及项目公司采取的关联措施进行综合评价,每季度形成一份分析报告,报股份公司主管领导审阅,并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下,股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研,并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。

万科采购流程精细化管理(参考模板)

万科采购流程精细化管理 同万科相比,其他房企体制,发展规模,区域布局和管理模式都不一样,无法照搬万科的一些做法,但每年都需要完成大量招投标工作,都需要面对很多合作伙伴。 在面临普遍的采购问题方面,万科解决得很好,值得我们参考学习。 一、完善的制度流程体系 万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则,分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化,具有强烈的可操作性。

二、开放的电子操作平台PDC 万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程,以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外,其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行,完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台,万科的采购才进行的高效、有序。 有了这电子平台,万科人一打开电脑,都知道自己要干什么。在万科,是事情推着人往前走,而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动,积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样,万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。

万科人在利用电子平台办公时,量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网,那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就,而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。 三、阳光透明的采购机制 开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制,这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域,这一点也不例外。电子平台的应用,为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。 万科的电子采购平台分为前台,后台。在后台,不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分,你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时,又做到了一定程度的保密。 最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外,其他人都无法更改。 四、强大的跟踪评价体系

华润安全管理规定大全

华润安全管理规定大全 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

太原/山西华润煤业有限公司 安全生产管理制度 单位名称:太原/山西华润煤业有限公司 编制单位:太原/山西华润煤业有限公司 修订日期:二○一二年一月一日

前言 安全生产管理制度是实现“依法办矿、依法治企”的重要途径和管理手段之一,是安全科学的的重要组成部分,安全管理的目标是减少和控制危害、事故,避免生产过程中由于事故的发生造成的人身伤害、财产损失、环境污染以及其他损失。国家历来特别重视安全生产管理,先后制定了一系列法律、法规和条例来约束企业必须建立、健全安全生产责任制和安全生产管理制度,并把建立、健全安全生产责任制度,组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程,作为企业主要负责人的一项重要职责以法律的形式加以明确。 二〇一二年,按照工作安排,对公司安全生产管理制度进行了全面的修订。修订后的《太原/山西华润煤业公司安全生产管理制度》,涉及隐患排查治理、安全考核、奖励与处罚、安全事故责任追究、职业健康与卫生、安全培训等安全管理制度。内容更加完善具体、规定更加科学规范、责任更加明确到位。它覆盖了公司所有矿井,具有很强的操作性,是对公司近几年各项安全管理制度的有效整合。

签发令 太原/山西华润煤业有限公司安全生产管理制度经各部会审,符合我司现行发展需要,决定从签发之日起正式执行。 公司总经理:

目录

安全生产责任制度 1 总则 为贯彻“没有一个没有责任的人,没有一件没有责任者的事”的安全管理理念,进一步明确公司与矿的安全生产责任,太原/山西华润煤业有限公司(以下简称公司)特制定本制度。 2 安全生产责任 公司实行安全分级管理,明确各级安全职责,逐级传递压力,履行职责。 主体企业主要负责人承担对全公司安全工作的统一领导、组织、协调、监督、管理的职责和责任。负责贯彻落实国家安全生产方针政策、法律法规、行业标准,制定公司安全管理制度、规定和规范,安排年度和阶段性安全管理工作思路,指导和监督各矿安全体系、机制的运行等。 煤矿主要负责人承担安全管理的直接责任和职责。负责落实上级安全生产方针政策、规章制度、行业标准文件,研究分析本单位安全生产规律,制定实施安全示范矿井建设规划、安全质量标准化达标规划,根据不同时期安全生产的特点,针对性地制定安全管理措施。开展专项整治,加强职工培训教育,提高职工素质。及时处理安全生产中存在的隐患问题,加强生产过程管理和监督,严格

王石捐款门

王石捐款门事件引发的深思 作者:枫叶闲云杂记 2008-6-28 5月12日,全国人民永远铭记的日子,一场始料不及的全国性空前灾难降临到四川汶川,举国震惊。如此罕见大灾面前,国人的爱国情怀从未如此高涨,全国人民紧急动员,展开了一场载入史册的救援行动。 力所能及之后,大家开始关注社会公众人物的所作所为,由地产商捐助款项引起的争议不绝于耳。中国房地产行业,又一次被推到公众的聚光灯下。 王石,这位一直用西方公司理念治理万科的中国房地产企业领跑者,怎么也没有想到,他的一些不适时宜的言论,使万科企业和个人形象如同汶川地震中的房屋一样倒塌过半,以前的房地产领袖现在被网友变成了“王十”、“王十块”,这一切,相信万科和王石本人也是始料不及的。 “10元论”、“负担论”激起众愤 5月12日,四川汶川地震当天,万科曾宣布捐款220万元。有些网友觉得额度与企业效益相差悬殊,不免有致疑之声。 5月15日,王石写下一篇名为《毕竟,生命是第一位的(答网友56)》的博客文章,在文章中称,“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家,赈灾慈善活动是个常态,企业的捐赠活动应该可持续,而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中,有条提示:每次募捐,普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。” 一“石”激起千层浪。200万一出,在资本市场上,万科似乎被抛弃,从15日到20日,万科股价大跌12%。王石的“10元论”很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至谩骂,彻底卷入“捐款门”。 甚至有网友调侃说:“做人不能太王石”。“不让赈灾成为企业负担”的说法,更令网民觉得空前国难之下,此言论过于冷血,缺少人情味。 据某些人士爆料,王石从1999年开始登珠峰到2006年12月24日成功登顶印度尼西亚的查亚峰,他的私人登山团队共花费人民币3680万元以上。从万科2007年的利润收益和他在国民心中

现场施工项目部例会管理制度流程

华润电力风能(海阳)东方风电场三期(100M W)工程 项目部例会管理制度 第一章总则 1.1 目的 为完善华润电力风能(海阳)东方风电场三期(100MW)工程管理制度,加强对 计划。 项目副经理 2.4参加人 主管施工员、安全员、质量员、测量员、班组长、劳务队现场负责人、 2.5主要议题 沟通协调:(1)当天工作落实情况;(2)当前存在的问题;(3)安排明日工

作计划。 2.6会议程序 (1)班组长汇报当日工作落实情况,施工中所遇到的设计、施工、材料供应、协调等方面存在的问题,并对次日的进度、安排进行说明。 (2)各专业技术人员及各部门对班组工作落实情况核对并对班组提出的问题进 行答复。 (3 (对其班组处予200元/ ( (2)各班组无特殊原因连续两天不能落实会议决议的,则更换班组长,连续三天不能落实决议的则更换现场负责人,考虑更换作业班组。 (3)管理人员连续2天不能落实决议的,则给予警告,连续3天不能落实决议的,则建议调整岗位。 第三章项目周例会

3.1会议目的 总结本周完成情况、亮点,解决存在的问题,沟通、协调各方关系,布置安排下周工作计划,落实本周现场完成目标。 3.2召开时间及地点 每周五晚20:00,项目部会议室 3.3主持人 项目经理 3.4参加人 2)解决存在的问题,沟通、( ( ( (4)各班组进行周评比考核,作为月度考核主要依据。 (5)例会主持人对会议进行总结,并对各与会人员提出的主要问题通过讨论得出结论,并对当前工作做出具体部署。 3.7会议组织要求 (1)与会人员应准时参加例会,参加例会时需签到。

(2)对未经会议主持准许而不准时参加会议或不参加会议的,对其部门处于200元/人次罚款,连续两次及以上者处以严重警告。 (3)会议期间不得喧哗,吵闹,手机调成振动状态。 (4)各参会人员必须具体明确,未经主持人允许不得找人代开会。 (5)会议汇报材料各部门提前半天将电子版统一发到资料员处,由资料员统一装订,分发各部门、班组。 (6 3.8会议落实 ( ( (3周不 3.1会议目的 落实总结本月各目标完成情况,挖掘亮点,解决存在问题,沟通、协调各方关系,布置安排下月重大方案、进度、质量、安全文明施工、创优、劳动力、设备、材料、验收、接待、报道、计量、成本等工作计划,传达上级指令等。 3.2召开时间及地点

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构(P10) 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书(P22) 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

(1)设计管理部经理职位说明书 (2)结构设计师职位说明书 (3)图纸审核员职位说明书 (4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书 (2)造价工程师职位说明书 (3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书 (2)土建工程师职位说明书 (3)水电工程师职位说明书 (4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书 (2)人力资源主管职位说明书 (3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理(P60) 1、项目投资与开发管理制度设计

(1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程(1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理(P90) 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 (1)工程项目设计任务单 (2)设计任务修改审批表 (3)设计任务修改审批表

王石的创业历史遥游》_王石的创业故事

王石的创业历史遥游》_王石的创业故事 历史的PK台总是把话语权交给笑到最后的人。二十年前,在深圳火车站和一群年轻的民工一起,扛上150斤的玉米包搬来摔去的那个33岁的“不像民工模样”的人,今天把他开心的笑容印在一本大32开本的传记封面上。 他就是王石。就连当年被在住地楼下电器修理店顺口叫上跟他去搬运玉米的那个18岁的农村少年,也早已经跟王石混得有头有脸的了。 被天上掉下的馅饼砸中 1983年,王石32岁了。 他还在彷徨。怀揣一颗“法国小说《红与黑》中的主人翁于连一样的个人拼搏的野心”,窝在广东省外经委,每天工作,读书,学英语,日子平淡无奇。但是,他“不甘平庸”,“好表现”。不过,他无论如何没有想到以后他“表现的舞台”有如此之大。 1983年春天,王石的岳父在深圳参加“农村社会主义教育运动”时住过的东家夫妇,来广州探望岳父,这一对从前多少有点土气的农民夫妇带来的不只是他们家的土产,而是他们身上的“洋气”:丈夫穿着台湾产的浅灰色夹克,老婆烫了个大卷发。没有这样的样板更说明问题的了:转瞬之间,深圳到底发生了什么?王石要去看看。

1983年5月7日,在王石的生命中是一个重要的标记。这一天,他乘广深铁路抵达深圳。当他看到一个巨大的建设工地般的深圳,“兴奋,狂喜,恐惧的感觉一股脑涌了上来,手心汗津津的”,强烈地意识到这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。 一切就这样顺理成章地开始了 第一个站点,深圳特区发展公司(简称特发)。 但是,做什么呢,不知道。 一天,王石去蛇口的路上,看见高高耸立着几个白铁皮金属罐,那里面储藏着玉米。美国大陆谷物公司与深圳养鸡公司合资的饲料生产企业——正大康地,需要大量的玉米。广东不产玉米啊,经打听,玉米来自美国、泰国和中国东北。其中来自东北的玉米却不是直接从东北运来的,因为解决不了运输。 神秘的命运开始造化王石了。 他找到正大康地,说他能解决运输,他可以组织来玉米,“你们要不要?” “要!马上就可以签合同!” 第一单,一个大单。 不过,王石还并不知道东北和深圳之间的运输情况,是巨大的诱惑使他硬着头皮往前闯。 经过两三通打问,确定了广州海运局的海运。 于是,玉米生意开始了。

华润集团的管理体系

华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称,具体是: 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系,其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系,也是一个多元化的信息管理系统,它以管理会计理论为基础,以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是:以专业化管理为基本出发点,突破财务会计上的股权架构,首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心,并逐一编制号码;每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告,并汇总成为集团总体管理报告;在利润中心推行全面预算管理,将经营目标层层分解,落实到每个责任人每个月的经营上;根据不同利润中心的业务性质和经营现状,建立切实可行的业务评价体系,按评价结果确定奖惩;对利润中心经营及预算执行情况进行审计,确保管理信息的真实性;最后对利润中心负责人进行每年一次的考核,并兑现奖惩,拉开薪酬档次,同时通过实行利润中心负责人考核上岗制,逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定,便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次,包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况,并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上,全面推行预算管理,将经营目标落实到每个利润中心,并层

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