专升本管理学原理 2

《管理学原理》

第二章管理思想的发展

?泰罗科学管理的要点及其贡献。

A、泰罗制的主要观点：

（1）管理的根本目的—谋求最高工作效率

（2）提高效率的手段—运用科学方法代替旧的经验方法

（3）科学管理的核心—劳资双方的一次完全思想革命

B、泰罗制的原理：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率

（2）在工资制度上实行差别计件制

（3）对工人进行科学的选择，培训和提高

（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

（5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能

1.亨利.法约尔对泰罗制在科学管理中的局限性进行补充。

2.“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。

法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能:技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）

3.贡献：ⅰ为管理科学提供了一整套科学的理论框架

ⅱ管理的一般性（普遍适用性）

?韦伯的科层组织理论。

等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的基础“理想的行政组织体系”——具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性。

?霍桑试验及其结论：梅约教授在西方电气公司的霍桑工厂进行的一系列实验表明：人们生产

效率不仅受到生理、物理等方面的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，梅约的《工业文明中人的问题》一书观点如下：

1、工人是社会人；

2、非正式组织的存在；

3、有效的领导在于提高工人的士气。

?梅奥的人际关系学说：（1）人是社会人，而不是经济人。（2）企业中存在着非正式组织。

（3）生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。

?社会系统学派：a.代表人物：巴纳德（Chester I. Barnard）

b.主要内容：从社会学的角度来研究管理问题，把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统。

①组织是一个协作系统

②这一协作系统由协作意愿、共同目标、信息沟通等三个基本要素构成

③指出了经理人员的职能

?决策理论学派：a.代表人物：西蒙（Herbert A. Simon 美.芝加哥大学等大学任教，在管理学、

组织行为学、经济学、政治学、人工智能等方面均有较深造诣。获1979年度诺贝尔经济学奖）

b.主要观点：

①管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程

②决策过程分为情报活动、设计活动、抉择活动及实施（审查）活动四个阶段

③决策的准则为满意准则

④决策分为程序化决策和非程序化决策

经验主义学派：a.代表人物：彼得?德鲁克（Peter F. Drucker）、戴尔（E.Dale）

b.主要观点：

经验主义学派认为管理应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，将其

概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授并解决管理问题。

?权变理论学派：

a.代表人物：卢桑斯（F. Luthans）

b.主要观点：管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理的具体方式要随环境的变化而变化。没有什么一成不变的、普遍适应的、“最好的”技术和方法。把众多的情况归纳为几种类型并为每种类型找出一种模式：“如果……就要……”

?管理科学学派：管理就是制定和运用数学模型和程序的系统。应用科学方法解决生产和作业

中的管理问题，通过对企业生产、采购、人事、财务、库存等职能进行相互间关系分析，然后用数学符号和公式来表达计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标（数量学派或运筹学派）

?西方管理思想中对人性观点假设有以下五种：

“雇佣人”假设、“经济人”假设、“社会人”假设、“决策人”假设、“自我实现的人”假设

?管理科学研究的内容的发展：管理内涵进一步拓展、管理组织形式的多样化发展、管理方法

日渐科学、管理手段自动化、管理实践的丰富化。

第三章管理的计划职能

掌握计划工作的基本要求和原则：

1．预见性2．针对性3．可行性4．约束性

?掌握计划工作的方法和技术：

1、滚动计划法。

2、网络计划技术

3、运筹学方法、线性规划、非线性规划等。

理解管理目标的性质，远景与使命的含义；

管理目标的性质：

(一)层次性(二)目标网络(三)多样性(四)可考核性(五)可接受性(六)挑战性(七)伴随信息反馈

性

战略环境分析

战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客

一：外部一般环境

1：政治环境：2：社会环境3：经济环境：4：技术环境：5：自然环境：

二：行业环境

1：行业竞争结构 2：行业内战略群分析

（一）行业竞争结构分析

1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究

2：入侵者研究

影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究

5：供应商的讨价还价能力研究

（二）行业内战略群分析

1：行业战略群（战略集团）属于次行业

战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合

行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动

“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度

四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度

2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况

a：行业特征b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位

3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图

三：竞争对手

1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手

A：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。

B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业

C：其战略实施会自然地进入本行业的企业

D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方

2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。

A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述

B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识

C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略

D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在

四：企业自身

关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法

企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动

基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务

辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购

五：顾客（目标市场）

（一）总体市场分析

市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度两个指标描述

市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质

市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。

市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。（二）市场细分

市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

1：市场细分可以分为以下三个阶段

a：调查阶段 b：分析阶段c：细分结果描述阶段

2：典型的消费品市场细分变量有四类

a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素

3：典型的工业品市场细分变量有四类

a：地理因素 b：生产运作变量 c：采购方式因素 d：状态因素

（三）目标市场确定

企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场

1：评价细分市场的主要目标

a：细分市场规模及其成长状况b：细分市场结构的吸引力 c：企业的目标和资源状况2：细分市场特征：可测量性、丰富性、可接近性、可实现性

（四）产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等

相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略。

目标管理的基本思想和方法。

1：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现

2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求

4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

各种新型的企业资源计划方法

1、开环MRP——闭环MRP——MRP Ⅱ——ERP

2、ERP：财务管理模块、生产控制模块、物流管理

?决策理论。

1、决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

2、原则：应该是满意原则而非最优原则

决策的类型：长期决策、短期决策；战略决策、战术决策、业务决策；集体决策、个人决策；

初始决策与追踪决策；程序化决策与非程序化决策；

例行问题——程序化决策

例外问题——非程序化决策

3.决策的程序：识别机会或诊断问题、识别目标、拟定备选方案、评估备选方案、作出决定、选择事实方案、监督和评估

4.决策分析方法

一：集体决策方法

（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法

方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言——创始人：英国心理学家“奥斯本”。

四项原则：

对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么

鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好

可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力

时间1——2小时；参加者5——6人为宜。

（二）名义小组技术

方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

（三）德尔菲技术——兰德公司提出，当企业面临一个重大问题时：

步骤：

1：设法取得有关专家的合作

2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计

3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。

4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案

运用该技术的关键：

1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质

2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好

3：拟定好意见征询表

二：有关活动方向的决策方法

（一）经营单位组合分析法——美国波士顿公司提出

⑴．BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

⑵．现金：低增长，高市场份额明星：高增长，高市场份额

问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额

⑶．BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

（二）政策指导矩阵书

三：有关活动方案的决策方法

（一）确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法

1：线性规划 2：量本利分析

（二）风险型决策方法——决策树法

（三）不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法3：最小最大后悔值法

?预测理论。

预测是指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁。计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述，是计划工作的一个环节。预测要说明的问题是：将来将会怎样，即在一定的条件下，如果不采取措施和行动，估计将会发生什么样的变化。预测的作用在于：第一，帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；第二，使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；第三，事先了解计划实施后可能产生的结果。

预测的种类和方法：

1.按内容，预测可分为社会未来预测和技术经济预测；按时间的长短，预测可分为长期预测、中期预测和短期预测。

2.技术预测和经济预测。

3.预测的对象和期限不同，所用的预测方法也不同。大体上可分为三大类：(1)外推法。(2)因果法。

(3)直观法。主要靠人的经验和综合分析能力来预测。德尔菲法是其中之一。

第四章管理的组织职能

?组织及组织工作。

1.组织工作：建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。组织设计的实质是对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工

（1）设计并建立组织结构

（2）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式

（3）人员配备与人力资源开发

（4）组织协调与变革

?组织结构：组织内全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的体系。

（1）本质是成员间的分工协作关系

（2）内涵是人们的职、责、权关系，又称权责结构

?组织工作的基本原则：1、目标统一原则2、分工协作原则3、有效跨度原则4、责权一致原则

5、统一指挥原则

6、集权与分权相结合原则

7、精干高效原则

8、稳定性与适应性相结合原则

9、均衡性原则

?组织结构的类型：

1.直线型组织结构：又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系

统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。

优点：①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷，易于适应环境变化；④管理成本低。

缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。

2.职能型组织结构：又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。

优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。

缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。

3.直线一参谋型组织结构：又称直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。

优点：①直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；②可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。

缺点：①部门问沟通少，协调工作较多；②容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；③整个组织的适应性较差，反应不灵敏。

4.分部制组织结构：又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。

优点：①有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；②有利于发挥事业部管理的主动权。

缺点：①职能机构重叠；②分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；③各分部横向联系和协调较难。

5.委员会委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。

优点：①可以集思广益；②利于集体审议与判断；③防止权力过分集中；④利于沟通与协调；⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；⑥促进管理人员成长等。

缺点：①责任分散；②议而不决；③决策成本高；④少数人专制等。

?组织结构的设计。

影响组织结构设计的因素：组织目标和任务、组织环境、组织战略及所处的发展阶段、生产条件与技术状况、组织规模、人员结构与素质

?组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书

具体步骤：（1）职务设计与分析（2）部门划分（3）结构形成

?组织设计的原则

（1）因事设职与因人设职相结合

（2）权责对等

（3）命令统一

?管理幅度和管理层次。

管理幅度：管理者直接有效地指挥和监督下属的数量。

管理层次：组织内部从最高层管理者到基层具体工作人员之间因委托管理而形成的等级层次。

一定组织规模条件下，管理幅度与组织层次成反比，这种关系决定了两种基本的组织结构：扁平结构与锥型结构（高层结构）

?部门划分，是对于一个组织的要实施的各种职能而把相似或相同的工作人员分在一个小组织中，形成部门。

?职权划分，根据组织中的权利与职能，给不同的人分不同的任务，让他们的工作能够有效的协调起来，为实现组织目标。

两者既有联系又有区别，职权的划分，只有在部门中才能进行，部门是职权划分的一个基础，而职权划分，是对部门中人员的组织设计与计划。

?部门化

职能部门化及优缺点、产品部门化及优缺点、区域部门化及优缺点

?职权划分

（1）职权与职权配置

职责与职权

职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权

职权配置：横向配置、纵向配置（集权与分权）

（2）集权与分权：权力集中在高层还是基层

?常见的组织结构形式。理解直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织结构、集团结构的优缺点，及管理特点，了解如何发挥每一种组织形式的作用。

?人员配备。

1.人员配备的任务：组织需要的角度、组织成员的角度

2.人员配备的原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡

3.人员配备的工作内容与程序

确定人员需要量、选配人员、制定和实施人员培训计划

4.管理人员来源：外部招聘：优缺点。内部提升：优缺点

5.管理人员的考评

（1）贡献考评：个人努力和部门的成就区别开来，既是对下属的考评，也是对上级的考评

（2）能力考评：计划能力、组织能力

6.员工培训与发展

培训与管理队伍稳定

培训提供个人发展机会又促进管理队伍的稳定

培训目标：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力

培训方法：工作轮换、设置助理、临时职务

?组织力量的整合。

1.正式组织：以成本和效率为主要标准，正式的物质与精神的奖励或惩罚，理性的原则。

2.非正式组织：以感情和融洽的关系为标准，共同的、不成文的行为规则，感情因素

3.直线、参谋及相互关系

直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。

参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。

直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力

直线与参谋的矛盾

——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则

4.正确发挥参谋的作用

（一）明确职权关系

（二）授予必要的职能权力

授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。

参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。

参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

（三）向参谋人员提供必要的条件

使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。

?运用委员会的理由

（一）综合各种意见，提高决策的正确性。

1：集体讨论可以产生数量更多的方案。2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。

3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。

（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。

（三）协调各种职能，加强部门间的合作

（四）组织参与管理，调动执行者的积极性

?委员会的局限性

1：时间上的延续2：决策的折中性3：权力和责任分离

?组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和

组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则

?组织文化的基本特征

组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。

1：组织文化的核心是组织价值观

2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化

3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主

4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力

?组织文化的功能：自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。

第五章管理的领导职能

?领导理论。

?领导的性质和作用

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

1：领导者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力

3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。

?领导的作用

1：指挥作用 2：协调作用3：激励作用

领导工作的实质：对他人的影响力，对下属及组织行为的影响力，领导工作有效性的核心内容就是影响力的大小及其有效程度。

?领导者素质及条件

个人品质或特征决定领导效果的关键因素

传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说

现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的

（一）思想素质

有强烈的事业心，责任感，创业精神。

（二）业务素质

知识：1：懂得市场经济的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识

3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。

4：懂得政治思想工作，心理学和人才学

5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。

业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。

2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 6：知善任的能力

4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力

（三）身体素质

领导权力的来源

法定权、奖赏权、惩罚权、专长权、

表率权（参照权、个人影响权、感召权）

?典型的领导理论

1、领导特性理论

二十世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，如外貌、体型、社会阶层、社交能力等。

2、领导行为理论

（1）领导方式的基本类型（依阿华大学的研究）

独裁型风格：将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导

民主型风格：将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定

放任型风格：将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式

（2）连续统一体理论

（3）管理方格图：美国管理学家布莱克和穆顿1964年设计的管理方格图，横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。

3、权变领导理论

?激励理论。

激励的含义与作用：

由动机引起的对人的行为的激发、推动、加强作用。

管理的激励职能是管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。通过动机的激发，调动被管理者工作的积极性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力，核心作用在于调动人的积极性

激励的作用过程：激励力=效价×期望值

?现代西方激励理论是从上一世纪初西方发达国家的管理实践中逐步发展起来的，其内容比较

丰富。根据所研究激励侧面的不同可以分为：内容激励理论、行为改造激励理论、过程激励理论和综合激励理论。其主要观点有：

? 1. 马斯洛的需求层次理论。亚伯拉罕·马斯洛（A.H.Maslow）从人的需要来研究激励，认

为人有生理、安全、社交、尊重、成就五种需要，当低层次需要满足后，高层次需要才会成为主导需要，各层次需要的强度不同。相应的管理措施在于满足员工的个性需要，引导其向高层次需要发展，发挥激励效果。

? 2.赫茨伯格的双因素理论。弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）指出，对工作的满

意因素有两类：与工作条件相关，处理不当就会引起员工不满意，而处理得好也只是使员工感到没有不满意的因素称为保健因素；与工作自身相关，处理得好就会对员工产生激励效果的因素称为激励因素。这就要求管理者在保证工作条件的情况下，从工作本身寻找刺激激励员工。

? 3.弗鲁姆的期望理论。维克托·弗鲁姆（V.H.Vroom）认为，人的工作行为是建立在一定的期

望基础上的，激励力量等于目标价值与期望值的乘积。要适当控制期望值，期望值太小使员工失去信心，太大会使员工失去挑战。因此，组织需根据发展目标的要求，致力于提高员工的工作期望、奖励的关联性和效价强度。

? 4.亚当斯公平理论。斯塔西·亚当斯（J.S.Adams）指出，员工会将自己获得的报酬与投入的

比值与组织内其他人做比较，同时还会与过去自己的这个比值做比较，只有相当时他才会认为公平，否则，他会要求增加收入或减少工作量。因此，在支付报酬时要力求公正，不但要注意客观的绝对值，还要注意主观的相对值。

? 5.帕特和劳勒的综合激励理论。莱曼·波特(Lyman Porter)和爱德华·劳勒（https://www.360docs.net/doc/325779846.html,wler）将激

励过程看作外部刺激、个体内部条件、行为表现和行为结果的共同作用过程。激励是一个动态变化循环的过程：奖励目标→努力→绩效→奖励→满意→努力，这其中还有个人完成目标的能力，获得奖励

的期望值，觉察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有综合考虑到各个方面，才能取得满意的激励效果。

?熟悉常用的激励方式与手段：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励

工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情

成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环

批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心

培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神

?沟通：可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都

与沟通有关。

作用：协调各个体、各要素，凝聚剂。激励下属，实现领导职能的途径。企业与外部环境的联系桥梁

?熟悉沟通的类型和常用的沟通方法；

1、按功能分：工具式沟通、感情式沟通

2、按照方法：口头、书面、非言语、体态语言、语调、电子媒体

3、按照方向：上行、下行、平行沟通

4、按照是否反馈：单向沟通、双向沟通

5、按照组织系统，正式沟通、非正式沟通

?三、企业的沟通网络

?沟通障碍

1、个人因素

接受的选择性、沟通技巧的差异

2、人际因素：信任程度、信息来源可靠程度、双方的相似程度

3、结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束

4、技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量

五、实现沟通的有效性（P554）

?如何克服沟通中的障碍

1：明了沟通的重要性，正确对待沟通2：要学会听3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机6：非管理工作组 7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通8：加强平行沟通，促进横向交流

第六章管理的控制职能

?控制的含义与作用

1、保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能

2、控制作用：保证计划目标实现；使组织活动协调、有序，增强组织活动的有效性；补充、完善计划与目标，减轻环境的不确定性影响；实时纠正，避免和减少管理失误造成的损失。

?熟悉控制系统的构成（基本要素）

1、控制对象

受控系统，控制指令所影响的对象、过程、作业面、序列时间等

2、控制主体

施控系统：偏差测量机构、决策机构、执行机构

?组织运转的基本要求

?三种基本的控制类型（现场控制、反馈控制、前馈控制）；

前馈控制：在生产经营活动开始之前进行的控制。控制内容包括检查资源筹备情况和预测其利用效果现场控制（过程控制）:企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

作用：指导下属以正确的方法工作、保证计划的执行和计划目标的实现

主要由基层人员所采用的控制方法，最常见的现场控制方式是直接视察

成果控制（事后控制）

生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结,如财务分析、成本分析、质量分析、

职工成绩评定等.

反馈控制主要缺点：管理者获得信息时，损失可能已经发生。

反馈控制的优点：为管理者提供了关于计划执行效果的信息

理解控制的原则与要求：适时控制；适度控制；客观控制；弹性控制

? 防止控制过多或控制不足；全面控制与重点控制；控制成本与收益

?控制的过程、内容和方法。

从管理控制的实施上看，组织的管理控制大致可以划分为四个步骤：建立标准、衡量实际绩效、将实际绩效与标准进行比较、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。

控制标准：反映或衡量系统预期稳定状态的水平或尺度

?管理控制的内容；

（1）确定控制对象（经营成果）：环境特点及其发展趋势的假设、资源投入、组织活动

（2）选择控制重点：

获利能力、市场地位、生产率、产品领先地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡

?管理控制方法：专项控制：计划控制、时间控制、数量控制、质量控制、安全控制、人员行为控制等，以及综合控制；

?预算控制与非预算控制

预算控制

(1)定义：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束

(2)预算形式

静态预算与弹性预算

增量预算与零基预算

（3）预算的内容：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算

（4）预算的作用与局限性

非预算控制：比率分析、经营比率、审计控制、损益控制、投资报酬率控制、亲自观察控制、报告分析法

第七章管理的创新职能

?创新职能的内涵及其在管理职能中的作用意义

组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能

?创新职能在管理职能中的作用

一：作为管理基本职能的创新

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是

管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。

二：“创新”与“维持”的关系及其作用

1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。

2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。

系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能

3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。

“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。

?创新的内涵：系统通过不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献。

?创新的类别

1、局部创新、整体创新

2、消极防御型创新、积极攻击型创新

3、初建期创新、运行中创新

4、自发创新与有组织创新

?创新的特征：

一是目的性。任何创新活动都有一定的目的,这个特性贯彻于创新过程的始终。

二是变革性。创新是对已有事物的改革和革新，是一种深刻的变革。

三是新颖性。创新是对现有的不合理事物的扬弃，革除过时的内容，确立新事物。

四是超前性。创新以求新为灵魂，具有超前性。这种超前是从实际出发、实事求是的超前。

五是价值性。创新有明显、具体的价值，对经济社会具有一定的效益。

?创新的基本内容1、目标创新2、技术创新3、制度创新4、组织机构和结构创新5、环境创新

?创新过程：寻找机会——提出构想——迅速行动——坚持不懈

?管理创新的方法：

一、头脑风暴二、类比创新三、检核表法四、逆向思考法

五、信息交合法六、特性列举法七、哥顿法（宗摄法）八、模仿创新法

?技术创新内涵与方式选择

技术创新不等于技术创造，技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造。

1、内涵：（1）要素创新：材料创新、手段创新（2）产品创新（3）要素组合方法的创新：生产工艺创新、生产过程创新

2、技术创新的方式选择：独自开发、联合开发

?创新管理的涵义：是指创造一种新的更有效的资源配置模式，这种模式既可以是新的有效配置资源达

到企业目标和责任的全过程式管理，亦可以是新的具体资源配置及目标制定等方面的细节管理。它包括：1.新经营思路的提出和有效实施；2.创设新的组织机构并使之运行；3.提出新的管理方法；4.设计新的管理模式；5.制度创新。

?组织创新的类型：企业制度创新；企业层级结构创新；企业文化创新

二、案例

1.英特尔的管理既是科学又是艺术

只要接触电脑的人，恐怕没有不知道英特尔的。英特尔之所以有今天，并不仅仅是因为其先进的技术，它卓有独特的人才管理也是成功的重要因素。

英特尔的用人标准是什么?“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、

通讯，对英特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干的更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当作自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估?”英特尔公司中国区总裁简杰先生如是说。

英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起来开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导组织的业绩，而不是看他本人。

英特尔招聘时最看重什么素质?英特尔在招聘时有一些共同的标准：第一，应聘者的核心竞争优势是什么，他的专业性、能力、发展的潜力和教育背景；第二，应聘者的适应能力如何，要看他是否能很快融入英特尔文化，有没有可塑性；第三，能否跳出框框去思考，这也是我们非常关注的；第四，对工作的热情，我们希望员工有主动创造的愿望，不仅仅是执行。要寻找那些有激情的人。

英特尔独特的公司文化建设性的对抗，是英特尔一种非常独特的文化。英特尔希望员工以最快的速度解决问题，因此需要很轻松地把你的意见提出来，可能这个时候需要有一些对抗。但建设性对抗不是简单地伤害别人的感情，或者简单地争吵，而是在互相尊重的前提下，要把你的建设性意见表达出来。他们通过建设性的对抗鼓励员工讲话，同时也鼓励员工互相倾听，因为如果不倾听，就有可能错过一些好的想法。在进行建设性对抗时，一定要提供客观数据，英特尔也培养员工通过收集数据来进行建设性对抗。另外，英特尔还鼓励员工主动承担责任。

英特尔在人才培养上的独特之处英特尔认为员工事业发展计划、培训非常重要。公司规定，每名员工每年必须花一定时间参加培训，而且每名员工都有义务制定个人的事业发展计划。这个计划主要包括三个方面的内容：首先，员工自己要很清楚自己的优势。为什么要让员工写出自己的优势呢？因为英特尔的员工发展计划就是为了帮助员工很清楚地了解自己的强项，然后通过培训或者其他人力资源项目更加促进你的强项的发挥；更进一步，如果强项得到发挥，你今后就有机会去做更具有挑战性的工作。其次，列出自己的缺点或者弱势是什么。这样做的目的也是让员工知道哪些方面需要进一步提高，公司应该为其提供什么培训，或者提供一份新的工作，使之有机会去获得相应的能力、技能。第三，明确自己的追求，即今后要达到的目标。了解员工的目标之后，管理者会与其进行沟通，帮助分析他的目标是不是比较现实，是不是比较切合实际，是不是和他本身的竞争优势相符合。

在英特尔有两种发展路径，一种是成为专业人士，或者称为独立贡献者；另一种就是成为管理者。这两种发展路径在英特尔实际上是殊途同归的，有的员工从一个独立贡献者最后发展到管理一个非常庞大的机构或部门，也有的员工始终是个人独立贡献者，最终成为英特尔院士，级别相当于副总裁，这种员工对整个组织机构的价值也非常大。

英特尔如何激励员工?英特尔是非常希望员工能够做到最好，因此激励至关重要。在英特尔，有一些比较基本的激励方式。首先，要相信，给员工提供非常具有挑战性的职位，是一种很好的激励。给员工极具挑战性的工作，让他去尝试、去完成，使之感受到自己在公司的价值，员工会产生高度的成就感。

其次，及时认可员工的成就。认可的形式可以多种多样，有时是即时的、随机的。比如，一个团队成员做了一个非常成功的项目，这个团队的每一个人都可以及时地给他一种鼓励、认可、表扬。当然，我们还有国家、地区或者全球层面的表彰。举个例子，英特尔中国公司有一个教育创新部门，该部门的工作是推动教育创新项目，而不是卖芯片，以便体现出英特尔作为一个企业有著长远的教育使命和战略。这个团队与公司其他部门很不相同，他们是从企业的高度进行工作，也非常需要激励。他们在前不久刚刚获得了亚太区和全球的表彰，中国教育部也给英特尔颁发了一项对中国教育的杰出贡献奖。在英特尔全球的内部网上也列出了该团队所取得的业绩，如公司的未来教育计划、培训教师的项目、为中学生举办的科学竞赛活动以及与大学的合作，等等。

第三，英特尔作为一家技术领先的公司，员工认为给他们提供最好的技术、最好的工具，也是一种很好的激励方式。比如，工程师可以利用最先进的技术、最先进的方法来创造、创新。

第四，英特尔的员工都能够非常及时地了解到公司各个层面业务的进展，这也是一种很好的激励。员工可以通过定期的季度业务汇报会，或者通过“一对一”的方式很方便地获取这些信息。“一对一”方式

也是英特尔比较独特的沟通方式，是由员工向主管或者经理要求一对一的交流，谈话的主题也由员工确定，它不是自上而下，而是自下而上的沟通方式。

2. 通用汽车：管理学发源地的管理难局1909年时，通用汽车的创始人杜兰特遇到一些麻烦，银行家们不愿意借钱给他用于产业并购，当时汽车产业被视为异类。杜兰特在通用汽车创立仅仅16个月就收购了22家公司，亲手制造了一场全国性产业狂热。

上述情况和100年后有些相似，即银行还是不愿意出钱帮助通用汽车，只是这次是帮助通用汽车减少债务，缩小规模，维持运营，免于破产。与当初狂热的状态大相径庭，以通用汽车为代表的整个汽车产业都在金融危机中显得很脆弱。

100年弹指一挥，对于通用汽车来说经历了从迅速崛起、持续辉煌到逐渐没落的“过山车”，这其中也不仅让人产生疑问，这一诞生现代管理学的地方为何会遭遇如此窘境，难道当初德鲁克看错了这家公司？

管理学的诞生地1923年到1946年期间，阿尔弗雷德·斯隆成为通用汽车的CEO，这也是通用汽车的第一任CEO。当时，管理学者彼得·德鲁克深入研究通用汽车，作为成果，他随后撰写了享有盛名的《公司概念》，第一次将管理作为一门学科展示在公众面前。

斯隆治下的通用汽车成为了管理学的诞生地。虽然，《公司概念》让通用汽车的管理层大为光火，但斯隆劝所有人冷静下来，“他(指德鲁克)也有权表达自己的看法，虽然这些看法是错误的。”

德鲁克的“错误”在于批评了通用汽车，该书对通用汽车的劳资关系、总部员工的使用和作用等问题提出了质疑。通用汽车作为管理学的诞生地，它仅仅扮演了一个范本的角色，本身虽然很多值得借鉴之处，也包含了若干弊病。

在今天看来，正是这些弊病的存在，此后伴随着通用汽车规模的不断扩大、涉足领域的不断丰富、劳资关系的不断复杂而变得越来越致命。

在《公司概念》畅销后，斯隆开始着手他的大作《我在通用汽车的岁月》，一方面作为总结，另一方面也想还通用汽车本来面目，德鲁克将管理学凌驾在职业经理人之上，而斯隆观点相反。

因此，通用汽车虽然在不断的发展变化中，但以最高管理层为核心建构起来的体系从未改变过，职业经理人的重要地位也从未动摇过。斯隆传统之下，通用汽车的命运兴衰始终掌握在少数几个人手中。

在斯隆时代，他深入思考了集权与分权、总部与事业部、厂商与经销商、高管激励、劳资关系、市场细分、技术与市场协调、海外投资等诸多问题。不过，60多年过去后，通用汽车所面对的竞争环境、劳资关系和海外扩张都非当初可比。

“内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他(CEO)袭来。除非他能付出特殊努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。”德鲁克曾在书中描绘CEO们在组织庞大后所遭遇的情形，而这些正是通用汽车的领导者们步入21世纪后的真实写照。

官僚主义越来越严重，上世纪60年代担任通汽车董事的罗斯·佩罗特曾表示：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”

通用汽车的管理者们一方面保持着斯隆的传统，坚持着职业经理人的位置感；另一方面却打破了斯隆传统，再也不能对企业外部的环境变化随机应变，他们已经被庞大的组织“绑架”了。

为何被金融风暴击中就在去年9月16日，通用汽车庆祝了它的百年诞辰，当时，这家汽车企业保持着世界第一大汽车公司的美誉，在全球多个地点展开庆祝活动。这些活动让通用汽车的高管们可以暂时忘却财务报表、汽车工人联合会等心烦字眼。

不过，几乎紧接着百年庆典，全球汽车产业在10月份就拉响了警报，通用汽车月销量的同比跌幅为30%、40%，年底逼近50%。一瞬间，这家公司的现金流就出现了问题。谁能想到这个庞大的身躯竟然经不起风浪呢。

源自金融系统的危机为何能如此迅速地蔓延到制造业呢？追究起来仍然归咎于斯隆。在斯隆执掌通用汽车时期，他开创性增加了一些新业务，其中两项与金融工具有关系：接受旧车作为抵押来购买新款车；成立分期付款购车的融资机构。

前者在经过数十年的演变后，变成了汽车租赁业务，而后者则是GMAC。

《底特律的没落》一书的作者米什莱恩·梅纳德将汽车租赁称为“与魔鬼做交易”。这项业务在上世纪90年代被做到无以复加的程度，为保证工厂运转，汽车公司鼓励租赁公司每4个月购买一批新车，汽车公司允诺在合同到期后将回购这些车辆再进行拍卖。

在“回购”计划的支持下，底特律的工厂终于得以不断运转，即便产能已经过剩，或者车型不受欢迎。同时，回购车辆拍卖给了经销商，九成新的车在展厅中不断以较低的价格出现，底特律变成旧车和廉价车的代名词。

至于GMAC，则使得消费者可以超前消费大排量车辆、豪华车。他们只需要支付很低的首付，甚至不需要首付，同时还有很长时间的零月供时期。最后，首付比例、月供利率已经成为通用汽车调节一款车型销量的金融工具。

上述两项业务让通用汽车无法避免地和金融系统牵连在一起，同时对于该公司的现金流又提出了严峻考验。斯隆也许无法想象，他的后辈们已经把注意力转向金融产品，通用汽车依靠金融工具赚得的利润远远超过售卖汽车本身，这显然与前辈们创制这些工具的初衷相背离。

“通用汽车不是在经营制造汽车的业务，而是经营制造钱的业务。”通用汽车第七任CEO托马斯·墨菲道出了所有高管的心声。

当美国经济行驶在快车道，人人都在透支着未来时，通用汽车日子就好过，反之，通用汽车就走向深渊。现在金融危机来了，走向深渊的时刻就到了。

除了金融工具外，还可以列出很多因素致使通用汽车走到现在这个局面。比如，员工的成本问题、不符合潮流的车型等等，这些问题都与管理问题纠结在一起，让底特律的整个汽车体系显得很迟暮。

管理变革收效甚微从斯隆到现任CEO韩德胜，通用汽车共经历了12任首席执行官。斯隆执掌的时间最长，他奠定了整个体系，但随后，在第四任(1958年～1967年)CEO费雷德里克·唐纳领导之下，在管理方面，通用汽车经历了大变革。

唐纳决定通过“产品同一化”来增加利润，通用汽车正是通过推出各种符合人们需要的产品，而走出与福特T形车不一样的道路，但是在唐纳治理下，这样的情况要改变了。

中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。每个品牌的独特性不再保持和强调，不同级别的车型开始越来越雷同。

唐纳是财务出身，从此在通用汽车内部形成了一条潜规则，即财务人员掌管公司的实权。财务控制成了核心话题，而产品本身和工程人员则处在从属的地位。

唐纳此后还建立了装配部，彻底改变了斯隆时代的“分散经营，统一协调”的事业部制管理方式，加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成。通用汽车的高层管理者不再协调监督下属分公司，各个事业部开始追逐短期的数字目标。

唐纳下台的那一年，通用汽车生产了第1亿辆汽车，当年，韩国现代汽车刚刚成立，而日本的本田才1岁。不过，这种悬殊的力量对比并没有转化成胜势，情况恰恰相反。

在上世纪80年代，通用汽车就开始时时遭遇亏损骚扰。1980年，通用汽车公布了6.6亿美元的“赤字”。到1990年，通用又出现了19.8亿美元的巨额亏损，成为美国三大汽车公司中唯一的亏损企业。1991年，亏损额达到了44.5亿美元，在美国市场占有率下降到34%。

当时，第8任(1981年～1990年)CEO罗杰·史密斯为了对抗日本品牌而推出了土星，在他上任前夕，日本已经取代了美国，成为世界生产汽车最多的国家。

但是新车型没有带来好运，而是更多亏损。力主改革的领导者试图给通用汽车带来变化，这家世界最大汽车企业却更像是恐龙，让CEO的任何努力都只能带来微微震颤。

史密斯之后，作为唯一一位来自技术系统的CEO，罗伯特·斯坦普尔与UAW签订了医疗保障协议。一纸协议在进入到21世纪后，让每辆汽车较之竞争对手增加了约1500美元成本。同时，在他任上还买入瑞典萨博品牌，这一品牌直到现在也未给通用汽车的账上带来利润。

而斯坦普尔的继任者——约翰·史密斯，他收购了悍马，这一品牌目前是通用汽车跌幅最大的品牌，同时正在寻找接盘者；在他任内，通用汽车旗下零部件公司德尔福破产；他还购入了菲亚特20%的股份，最后以失败告终。

而被寄予厚望的瑞克·瓦格纳在2000年继任，开始处理烂摊子。除了成立一家基金来托管工人医疗

保险，从而一次性解决通用汽车的包袱，瓦格纳还购入了韩国大宇品牌；同时解除了与菲亚特的合作；终止了百年品牌奥兹莫尔比的生产……

正当改革如火如荼进行的时候，金融危机击中了这家脆弱公司的要害，然而危机的化解并不是一蹴而就的，几乎从通用汽车成为世界最大汽车公司的那一天起，当巨大的光环笼罩着历任CEO的头顶时，危机就在暗暗地堆积中。

3. 西游记：古代最成功的项目管理案例古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。

团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。

沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。

最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨(压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水)；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人)；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。

孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。

在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要是直接领导观音)，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)，以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救(这种例子太多了)。

项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术，有志于做项目经理的同仁从西游记中有没有学到了什么呢?

4. 宝马：撞倒层级式管理的壁垒宝马在业界有着勇于创新的声誉。这种声誉的由来，要从宝马的横向管理方法上说起。

每个星期五的下午4点，当大多数德国工人驾车远行度周末的时候，慕尼黑宝马研发中心大楼内的一个个小咖啡馆里，挤满了工程师、设计师和市场营销经理。伴随着他们无止无休的讨论，公司提供的牛奶和咖啡全被喝光了。这种情景在底特律的车厂是见不到的。“午餐和休息的时候，大家也在讨论各种观点和方案。这在常人看有点儿像发疯，但这会让事情进展得更快。”宝马首席设计师艾德里安·范·霍伊顿克说。

这种情景的背后，有着宝马最新的行为管理理论支持。高层顾问和专家说，这种“非正式网络”在大型组织里引起的喧哗和混乱，对创新来说极其重要。宝马特别想让知识存在于几万名员工的头脑中，而不是在他们的计算机里。融合脑力对释放奇思妙想很是必要。

跨部门联手跨部门的团队看上去一团糟，好像没有效率，其实他们更能有效地解决难题。宝马通过这种“非正式网络”提升员工能力的做法，是它超过竞争对手的诀窍之一。

宝马虽然仍是由领导层设定战略目标，但是员工有自由组成跨部门团队的机会，可以用最好的组织方式达成目标。管理层鼓励员工建立跨部门的合作以加速变革。正如首席财务官斯蒂芬·克劳斯所说：“好的公司具有这种横向的跨部门交流能力，而不仅仅是上下的层级沟通。这一点使宝马在管理上有了属于自

己的印记。”

闪电式变革行动的迅速与对形势的敏锐判断，对汽车工业越来越重要。当今的汽车生产过程中，电子器件占了整车价值的20％左右。宝马所出的新款汽车中，大约90％的新技术成果都来自于电子器件部分。这就把曾经是缓慢发展的汽车制造业推到了创新和变革的快速发展阶段上。这种变化，又进一步推动了半导体和软件工业在更高水平上的发展。现在，汽车制造者必须用创新把公司的发展推到高速挡上，尤其在豪华汽车系的竞争当中，领跑者必须不断用新的创意冲击市场，从车用播客到红外线夜视系统，真是无所不用其极。

通过跨部门网络对日常运作的有效管理，使得知识比层级式管理时流动得更快更好。一位管理顾问说：“宝马这种横向交流的方式，是在撞倒壁垒，就像杰克·韦尔奇在通用电气打造无边界的公司一样。”

注重组织和流程创新宝马的人事主管恩斯特·鲍曼说：“人们经常谈论产品的创新，但是对组织和流程的创新估计不足。”为了获取新系列汽车的潜在购买者，宝马运用移动电话作为发布信息的主要途径，指导消费者在宝马公司的网站上注册，结果是发动了15万潜在消费者。这在当时是行业里从未发生过的事。

宝马如何保持创造力？巴伐利亚汽车厂的员工在他们上班的第一天就被鼓励建立人际关系网络，以加快难题的解决，在研发、设计、生产或营销等方面都如此。

要推动创新，就要丢掉正规的会议、层级，就不能唯命是从。每个员工很快就感觉到，提出新鲜的观点是首要任务。

宝马复杂的、以客户为中心的产品系统，极端排斥丰田汽车那种标准生产线的做法，这就使得它更容易驾驭企业变革。宝马针对客户的订单来确认车的样式，因此从生产线下来的每辆车都不一样。

要确保系统不出意外地运转，需要员工不断提出优化流程的建议。“这一点网络化能做到，而层级制度是做不到的。因为层级制度缺乏自由。运用网络化，你能获得权力去提升知识，快速地解决难题。”管理顾问、哈佛大学的卡伦·斯蒂芬森教授说，“网络化是有效管理宝马的唯一路径。”

对比来看，那些缺乏横向沟通的公司在快速多变的行业里往往裹足不前。严格的层级束缚了新的思想，降低了对时代变革的反应，这正是通用汽车和福特汽车面临的困境。

通用汽车曾以巨大的资本和操控力统治着市场，但是规模大小已不再是今天企业成功的通行证。大公司形成的动作缓慢的官僚体制已成为企业发展的重大阻碍。“精简是出路。要随着市场变化的环境进行转变和调整。”慕尼黑汽车研究中心的高管人士大卫·科尔这样说。

改变消费者沟通模式比较来看，宝马的管理者甚至谈论到“混乱的物理学”，研究如何通过运用失控的、混乱的每件事来不断培养创新和创造能力。“纪律和创造之间，客观上存在着一个临界线。在你打破规则时，你不得不非常小心。”这是传统工业一个必须加以改善的问题——21世纪的艺术汽车制造商将不得不解决它。

回到2001年，当时，市场营销的副总裁吉姆·麦克道尔对广告营销计划很有信心，声称是“大大的好主意”，认为这个方案将引起宝马消费者的热议，最终会给宝马带来比超级碗杯广告更划算的收益。这个创意是：给一位电影导演一辆宝马车，让他制作一部“使人不得不注意的影片”。这部名为《雇用》的影片，写的是生命和死亡追赶，有幽默，有忧郁。麦克道尔指出，如果这部影片得以发行，并在宝马网站被10万到20万的浏览者下载，宝马就将获得更多的眼球。

与天才导演约翰·弗兰克雷曼和安格-里签约之后，麦克道尔又签下了麦当娜、克里夫·欧文和加里·欧德曼等明星。除了规定这部影片由宝马的代言人出演主角外，他给导演和演员们完全的艺术自由，也没有提前发布广告来预告影片的网络发行。

议论声慢慢开始了。在麦当娜饰演古怪的歌剧女演员的喜剧短片发行后，人们的议论声达到了“雪崩”状态，完全超过了宝马的预期，迫使汽车制造商尽可能快地增加服务。

但这并没有停止。随着电影短片在博客空间急速传播，国家电视广播公司在CBS、今晚娱乐和福克斯新闻等节目中进行了采访，邀请函大量涌进了麦克道尔的办公室。一个汽车制造商竟然制造电影的新奇，这大大激发了公众的兴趣。一年后，从宝马网站下载《雇用》短片的人超过了210万。2002年，宝马又策划发行了3部影片，10亿爱好者订购了影片的DVD。

“如果你真的理解消费者，你就会很聪明地去沟通，你就会改变全部的模式。”麦克道尔现在成了慕

尼黑总部的执行副总裁。

5. 独具魅力的惠普文化19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。

陈翼良第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试时我的经理非常和善，感觉未来与这些人很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有专人到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。”

当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员工只有5万人。当时的惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下；10年以后，大概只有25%会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。”

在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务及管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务及管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。

虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。

惠普文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一是相信、尊重个人，尊重员工；二是追求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四是公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五是相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。

一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”

惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业是否具有凝聚力。

陈翼良说：“公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。”

惠普文化的力量来源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中国海尔公司也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。

陈翼良说：“如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。”

陈翼良说：“惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。”惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普

低谷期迅速缩短。

6. 丰田公司目标成本管理丰田公司目标成本管理模式介绍根据丰田公司的定义，目标成本管理是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。

目标成本管理起源于20世纪60年代初期丰田新产品开发和产品更新换代之中。第一次世界石油危机之后，由于日本汽车公司采用目标成本管理有效解决成本降低问题，以物美价廉的产品占领市场，成为市场竞争的胜利者。目标成本管理是日本汽车公司成本管理模式的核心和精华，以汽车工业为先导，目标成本管理在日本许多行业中得以推广、发展，日本丰田、日产、松下、日立、东芝、夏普、佳能、卡西欧等皆已采用目标成本管理，欧美通用汽车和福特也已导入成本成本管理。

目标成本管理体现的管理思想：成本是管理决策的结果，对于汽车企业来说，成本控制不是始于生产，而是始于新产品策划设计阶段。

丰田公司的目标成本管理主要步骤和活动：

⑴在新产品规划中确定目标售价

丰田汽车的全新改款通常每4年实施一次，目标成本管理于新型车上市前3年左右即正式展开，目标售价作成新型车开发提案中的主要内容之一。

每一车种(如：Corolla、Camry等)设一负责新车开发的主任工程师，负责产品目标成本的达成，组成一跨职能的开发团队共同开展两年多的目标成本管理，团队成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员。

经由与业务部门充分讨论（考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等）后制订目标售价及预计销量，目标售价不仅要参考当时的汽车价格水平和竞争对手同类产品的价格，而且还要预测到新产品投放市场时市场上产品价格变化和竞争对手在价格上可能发生的变化。

⑵对照目标利润和估计成本确定成本管理目标

参考丰田公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。透过累计法计算出估计成本，即在现有技术、管理水平下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本在开发新车时不可能全部都会变更，故为有效的估计成本，则以现有车型的成本加减变更部分的成本差额来予以算出目标成本与估计成本的差额为成本管理目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。

⑶运用不同分类方式将成本管理目标分配到设计部门和零部件

将成本管理目标细分，按车子的构造、机能分别分配给负责设计的各个设计部，设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，将成本管理目标更进一步地按零件别予以细分。除按功能类别分类，并按成本费用类别(材料费、购买零件费、制造费等)区分成本。

并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由主任工程师根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。

负责目标成本管理的人员都是有着丰富实践经验的专家，他们从事成本管理之前，通常要在设计、工程、采购、生产、销售等部门工作，具备丰富的一线工作经验。

⑷产品设计和VE活动中落实成本目标达成

成本企划目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE（value engineering，即价值工程学，是指通过分析调查产品的机能与价格，用最少的成本支出达到最合适的产品功能的产品开发的科学方法）活动。对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要通过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则由各设计部视其创意工作而定。设计部门根据零件目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再根据试作图实际试作。

丰田与成本管理有关的主要有财务部内的成本管理课及技术部内的成本企划课，前者为制定目标利润、估计自制零件的价格，是负责全面财务预算控制的部门；后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责VE活动的部门。成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部门协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再根据试作图实际试作、估计其成本、未达目标成本则再实施VE、修改试作图。（通常反复3次）

⑸生产准备及进入量产执行目标成本和制订新基准成本

进入生产准备阶段，采购部门开始进行外购零件的价格交涉，并根据正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估计以确认已达目标成本。目标成本确认达成，产品方能进入量产。约进入量产阶段3个月后，检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，至此，新车型的成本管理活动正式结束。

达成的目标成本是制造阶段的基准成本的基础，达成的目标成本成为估计下一代新车型成本的起点。

7. 苏宁海外并购学费代价太大在受金融危机影响、全球经济前景暗淡，许多企业，特别是资源性企业深陷经济泥淖的情况下，中国企业凭借相对充足的现金流和国家鼓励企业海外并购的政策，掀起了一轮强有力的海外并购潮。毫无疑问，中国企业能够抓住机遇，勇敢地实施“走出去”的战略，将为今后更好地参与国际分工、提高国际竞争力发挥积极而有效的作用。然而并购方在做出“涉足海外”决定前是否把事情想透彻，是否想清楚是不是真懂拟收购的目标企业，这样才能确保成功。

苏宁电器6月24日宣布，将认购日本有近八十年历史的电器连锁企业LAOX的27.36%股权，成为其第一大股东。虽然苏宁电器董事长张近东表示，不论做出什么样的决策，苏宁一定会充分地考虑成本、风险和对投资者的利益保障。并不表示改变此前一直稳健发展的策略，无论是门店发展还是后台战略，苏宁始终按照既定的发展战略稳步前行。此次入股laox公司，对苏宁电器来说，搭建了一个很好的海外平台，能够让苏宁去了解国际家电市场，学习先进的国际家电零售经验，这实际上是苏宁电器长期发展战略的有机组成部分。初衷是好的，但是，由于中国企业海外并购的经验并不丰富，特别是金融危机到底会给世界经济带来怎样的影响，目前并不明朗，苏宁入主LAOX是海外战略还是盲目的心血来潮?

随着中国居民消费水平的不断提高，3C消费类电子产品将日益成为家电零售业产品的主力，从2003年的3C模式，到2006年的3C+模式，再到今年我们全面加强经营创新和业务转型提升3C消费电子销售和服务水平，苏宁的经营变革和模式创新始终围绕着这一主题，在产品结构、店面标准、陈列方式、服务保障等方面不断进行突破，苏宁也始终站在推动3C消费及3C融合时代发展的前列。而日本是3C消费电子产品技术强国和消费大国，在各个领域内都具备丰富的经验和一定的优势，苏宁电器涉足日本家电零售市场，一方面将零距离学习和研究日本市场的经验和优点，增强苏宁在3C消费类电子营销模式上的创新能力，另一方面苏宁也将建立协同采购平台，提高苏宁3C消费类电子产品的丰富度和竞争力，对于苏宁长远的产品战略起到相应的推动作用。

这听上去是很完美，但是否预料到三个风险：品牌风险、人才风险、磨合风险，包括高层管理层、文化、思想的磨合，管理层与董事会之间的磨合。前两个风险现在看来不成问题，但是最后一个风险则在金融危机中肯定会暴露出来。另外文化的差异也是重要的原因，从国内的企业来讲我们基本上是处于奋发图强的阶段，对于国外的，特别是发达地区的国家企业来讲基本上处在一种福利社会阶段，对待工作的态度不一样，对待劳工成本的计算不一样，往往会发生劳资双方的矛盾，我们在国内不觉得会产生劳资纠纷的问题到了美国和法国是大问题。

中国市场正处于新一轮内需发展的阶段，苏宁电器看到有良好的发展机遇，同时也看到家电连锁行业需要从粗犷经营向精细化管理转变，苏宁电器虽然明确提出要进行包括采购、销售、服务在内的经营变革，切实提升经营服务质量，并制定了相应的战略，加强学习和借鉴也是其中一个重要的手段。中国家电连锁发展的借鉴对象是欧美和日本，而日本市场的城市布局、消费特性、消费习惯更接近中国，此次入股laox 公司，对苏宁电器来说，搭建了一个很好的海外平台，能够让中国家电连锁企业去了解国际家电市场，学习先进的国际家电零售经验，这实际上是苏宁电器长期发展战略的有机组成部分，将能够加快苏宁电器在中国市场的创新发展，进一步提高企业的核心竞争力水平。虽然张近东讲认为本次交易中延续了一贯的稳健原则，对于苏宁电器以及广大投资者来说，这是一笔审慎稳健的投资，虽然苏宁聘请专业的第三方进行了全面的尽职调查，号称此次投资信息透明、规模适度、风险可控，同时也将对苏宁电器年初既定的战略起到有力的推动作用。

但Laox真的有那么完美吗？LAOX苏宁知多少？LAOX公司成立于1930年5月，在日本全国五个地区拥有14家门店，经营规模在日本的家电零售业排名大约在第十位。而在2001年，LAOX还有超过100家门店。近年来，受日本国内经济大环境整体不景气以及同业竞争日趋激烈等不利因素影响，LAOX陷入连年亏损，并大量关闭门店。由苏宁电器对外公布的LAOX财务数据显示，2008财年(2008年4月1日-2009年3月31日)该公司实现销售收入406.48亿日元(约28.86亿人民币)，净资产45.41亿日元(约3.22亿人民币)。因为连续9年亏损而在2009年进入业务重整程序。Laox号称是日本最大规模的免税店之一，却主营