pmp模拟二讲稿(公开版)_项目管理讲师_吴永达

建立高效的项目管理团队—项目管理讲师吴永达.doc

建立高效的项目管理团队—项目管理讲师 吴永达1 团队建设课程大纲 吴永达老师 课程目标 ?帮助学员形成完整、正确、统一的沟通、团队管理理念 ?掌握沟通控制、团队建设的关键点及具体控制方法与工具使用?培养学员在团队中形成高凝聚了，打造高执行力 课程内容 课程受众： 企业管理层、团队成员 授课方法 本课程预计使用下面几类授课方式： 讲授与提问：由讲师通过提问和讲授方式，引导学员思索，引出要解决的问题和所需知识和技能 情景模拟（角色扮演）：讲师展示材料，说明某特定场景，由学员进入场景，扮演特定角色，尝试分析、解决问题 演示：讲师说明某个需要解决的问题，并运用讲授的知识和

技能解决问题，让学员分析、体会到所学知识和技能是如何被运用的 案例分析：讲师展示特定案例情景，提出需要解决的问题，由学员进行分析并发言，讲师最后做总结 演练：在掌握必要知识和技能后，学员运用所学对讲师或其他学员提出的问题进行分析解决。 讲师介绍 吴永达老师 中国实战派著名管理专家，美国管理协会（PMI）认证PMP，美国 培训师协会认证培训师（AACTP），美国管理协会（PMI）会员，清华大 学、北京大学、人民大学客座讲师，管理者联盟高级顾问，神州巨龙管 理培训讲师，微软认证MCSE\MCDBA，信息产业部注册信息系统工程 监理师。 吴老师一直在生产一线从事管理实践，亲自管理若干合同额在千万 的，特别在IT和教育培训领域具有丰富的实战经验。吴老

师在PMP考 前培训的辅导方面具有独到的方法，曾在北京、上海、长沙、成都、深圳、重庆等地成功主讲多期的PMP考前培训和考前模拟辅导，通过率达到90%以上。 主讲课程： PMP考前辅导 项目管理沙盘模拟 项目经理能力训练 项目管理实战演练 任职经历： 北京必宜华管理顾问有限公司特聘高级讲师、顾问； 北京飞创世纪数码科技有限公司历任软件程序员、系统架构师、软件经理、技术总监； 北京朋佳科技咨询有限公司历任信息系统监理师、经理、管理咨询师； 技术背景： 6年微软ASP/https://www.360docs.net/doc/316880070.html,环境、B/S架构应用开发管理经验； 3年J2EE环境、B/S架构应用开发管理经验； 部分客户：

研发项目评估管理的内容

研发项目评估管理的内容 是否你是一个使项目顺利实施的项目经理还是一个项目决策的项目发起人。你都不能回避项目评估是一个项目成功所必不可少的这个事实。首先，一个项目所必须足的三个基本需求：进度，预算，质量。需要在既定的项目边界内工作对核心项目团队构成了巨大的挑战。 这有很多方面的因素影响了项目的评估，比如团队的技能和经验水平，可用的技术，使用全部或者部分的资源，项目质量管理，项目风险，迭代，研发环境，项目需求等和项目成员的投入程度。 此外，项目评估不需要太过复杂。有一些能帮助项目管理团队的工具，方法和最佳实践方式，也能帮助无论是项目经理还是项目发起人商定项目评估和推动其不断进步，其中一些内容如下： 1、项目评估必须基于应用的体系结构 根据应用的体系结构制定评估标准应该可以给你一个关于对整个项目研发阶段过程的清楚认识。此外，一个基于体系结构的项目评估可以展现给了你关于完成项目所需资源的宏观概念。 2、项目评估也应该自下而上 任何评估报告都是积少成多的，并且评估致力于产品模块研发的产品团队的共同努力，这评估报告可以帮助确定自产和对整个项目都有用的外包需求数量，同时也有了对代码模块或者完成功能列表所需的全部工时的清楚认识。自下而上的评估是由项目团队成员提出的，不一定需要与管理层的评估保持一致。这样，它最好增加基于结构评估的百分百以给返工，风险和哪些在控制范围之外的其他异常事件留出足够的空间。 3、不要忘记了模块化评估 一旦你对项目的机构体系有一个清晰的了解。这样可以使你更早识别组成项目的全部模块。了解这些模块的性质可以帮助你识别哪些能够自己完成，哪些需要给其他的团队完成。此外，考量到当前位置和每个研发团队的组成，它可以更早地识别完成这些代码的技术和财务资源。 4、研发语言的问题 不管工程师和研发团队使用的研发语言是JAVA,.NET,C++还是其他一些比较流行的语言，在这些语言中，一些研发工作需要更好的技能，而另外一些则只需要基本的研发知识，在任何一种研发语言中，每个专业水平都有对应的比例，在大多数时间里，开发语言的选择依赖于平台的选择和选择指定硬件上面的某一些平台。 5、你不能对你的管理层对外包人员承诺很离谱的成本

项目管理内训 吴永达

目录 一、课程目标：3 二、课程受众：3 三、课程时间3 四、课程内容：3 第一部分什么是项目管理3 第一讲什么是项目3 第二讲什么是项目管理4 第三讲为什么要学项目管理4 第四讲项目管理做什么4 第五讲成功的项目管理者4 第二部分启动项目-千里之行，始于足下4第六讲如何识别干系人4 第七讲如何确定目标4 第八讲如何确定项目组织结构5 第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里5第九讲如何确定项目X围5 第十讲如何安排项目进度5 第十一讲如何管理项目成本5 第十二讲如何管理项目质量5 第十三讲如何编写项目人力资源计划6 第十四讲如何确定项目沟通计划6 第十五讲如何确定项目风险计划6 第十六讲如何让计划更可行6 第四部分执行项目- 言必行，行必果6第十七讲执行48字真经6 第十八讲构建优秀团队7 第十九讲管理项目团队7 第五部分监控项目- 审时度势，沉着应变7第二十讲如何评估项目状况7 第二十一讲项目偏差管理7 第二十二讲如何控制项目变更7 第六部分收尾项目- 有始有终，如履薄冰7第二十三讲如何验收成果7

第二十四讲总结经验教训8第二十五讲表彰团队成员8 五、讲师介绍8

《如何利用项目管理技术提升工作业绩》（3天）一、课程目标： ?掌握项目管理工具与方法； ?提升中层管理者执行能力； ?提高工作成功概率。 二、课程受众： ?企业中层管理者 ?企业中的人力资源管理人员 ?企业高级管理人员 三、课程时间 最佳授课效果3天 四、课程内容： 第一部分什么是项目管理 第一讲什么是项目 1、项目与运营 2、项目特点分析 3、传统项目分类 4、项目管理新发展

第二讲什么是项目管理 1、逆向（富人）思维方式 2、最佳流程实践 3、工具与方法 第三讲为什么要学项目管理 1、如何判断是在做正确的事 2、如何正确的做事 3、如何快速的做事 第四讲项目管理做什么 1、项目管理5大过程组 2、项目技术活动 3、项目管理9大知识领域 4、项目管理三角约束 第五讲成功的项目管理者 1、项目经理的职责 2、项目经理的素质 3、项目经理的知识构成 4、项目经理的关键技能 第二部分启动项目-千里之行，始于足下第六讲如何识别干系人 1、谁是干系人 2、为什么要识别干系人 3、如何识别干系人 4、如何分析干系人需求 第七讲如何确定目标 1、没有目标就没有方向

企业研发项目管理培训课程

新产品研发流程优化与研发项目管理 2010年12月11--12日（上海） 2011年1月15--16日（深圳） 2011年3月12--13日（上海） 2011年3月26--27日（深圳） 2011年4月16--17日（上海） 2011年5月14--15日（深圳） 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【学员对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理 负责人等。 【培训费用】2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 【咨询报名】李老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景curriculum background 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益training income ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；

新产品开发项目管理制度

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品 发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为 了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本 制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技 术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资 源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同 类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购 外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产方峁刮 沟囊幌盗屑际豕ぷ鞯淖 急负凸芾?是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理 设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化 人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产 品品种方面填补国内"空白". b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围. 4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见.

项目管理系统培训课程内容

一、项目管理概述 二、项目信息的获取 三、项目投标 四、合同的订立 五、履行合同准备工作 六、项目经理的责、权、利 七、项目管理目标责任书 八、项目部成立 九、现场施工准备 十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。 十一、施工队伍准备 十二、项目施工阶段的进度控制 十三、项目质量控制 十四、项目安全控制

十五、项目成本控制 十六、施工阶段现场物资管理 十七、项目现场管理 十八、文明施工管理 十九、项目合同管理 二十、项目竣工验收阶段管理 1、培训课程内容：项目管理 2、培训目的：提升员工的综合工作能力，学知识、学技能、学规矩、学习好的工作办法 3、培训对象：公司各项目部、经理和管理人员及公司各职能部门人员 4、培训时间： 5、培训地点: 6、培训部门：企业管理部 一、项目管理概述 项目管理是每一个项目经理对企业策划组织才能指

挥能力的体现。 （1）项目：什么是项目--项目是一件事，项目是一次性任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。（2）项目管理--项目管理就是对项目从头到尾进行计划、组织、领导和控制的一个有序的管理系统。 二、讲课方式 假设一个单体安装工程（简图表示该项目工程概况） 根据以上示意图表示的该项目工程情况，我们来进行整个项目运作流程是怎样分解运行的。 1、从该项目信息的获取有几种方式（1）（2）（3）→了解项目实施内容→工程概况→工程名称→工程地点→承包内容。 三、项目投标 对于业主来说，招标就是择优。主要包含如下四个主要方面： 1、较低的价格 2、先进的技术 3、优良的质量 4、较短的工期 投标准备→投标运作过程→招标过程中各种信息的收集、分类与存档→审核招标文件和合同文件中有关承揽项目的条款→审核项目概算和施工预算→公司各职能部门围绕该项目在投标过程中的协作配合、分工→项目目标

研发项目管理与绩效评估

心之所向，所向披靡 研发项目管理与绩效评估 课程背景 面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系； 5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度； 9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力； 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？…… 我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。 在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。 培训收益 1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控 4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5.掌握研发项目团队的绩效管理 6.分享业界研发项目成功的关键经验 7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施 8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 课程内容 一、案例分析 1、研发项目团队沟通的游戏

研发项目管理常见问题及解决方案

研发项目管理常见问题及解决方案 1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和发展资金将主要来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和发展。科研机构在事业单位体制下所采用的研发项目管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严重制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目管理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。 在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构管理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目管理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目管理体系，开发了研发项目管理体系设计方法。 一、我国科研机构研发项目管理中常见的问题 虽然，我国不同的科研机构的研发项目管理体系不尽相同，存在

的问题也多种多样，但是长期的事业单位管理体制，导致科研机构在研发项目管理中普遍存在下述问题： 1. 研发战略 * 缺乏明晰的战略定位及发展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合管理 * 重视产品开发，但是忽视研发平台构造 2. 流程管理 * 经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低 * 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失 * 流程不能根据业务发展需要调整，冗余环节多，效率低下 * 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时 * 对项目计划不重视，计划制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用， * 缺乏对项目控制的系统思考，控制环节不全面，过程不系统* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和管理混乱 * 没有进行项目阶段划分，或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容，没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制制度* 缺乏过程中止管理，项目一旦开始往往很难中止 3. 项目组织模式

研发项目管理体系

XXXX科技有限公司研发项目管理体系 XXXX科技有限公司研发项目管理体系包括如下内容 1.研发项目战略管理 研发项目战略方面包括研发项目的选择与评价、项目的战略与规划。 2.研发项目组织与流程管理 研发项目组织与流程方面包括研发项目的过程管理、研发项目的组织和研发项目的控制 3.研发项目资源管理 研发项目资源方面包括研发人员的管理 4.研发项目管理工具 研发项目的绩效评价、研发项目的审计。 1研发项目战略 1.1研发目标 研发目标：用3年的时间，做到有8-10个项目国内领先，其中2-4项目具有自主知识产权。我们研研发方向：体外诊断试剂-生化试剂、POCT免疫试剂 医疗仪器- 临床诊断仪器等。 研发战略：追随国际体外诊断试剂的战略，走自主研发。 2研发学科分类 我们会建立5个实验室，生化实验室、免疫实验室、纳米材料合成实验室、抗感染实验室和仪器实验

3研发项目组织与流程3.1研发项目过程管理3.1.1.产品研发管理流程 3.1.2.产品立项审批流程

总经理研发部相关部门相关政府部门研发总监 3.1.3.产品研发过程管理流程

3.1. 4. 产品研发验收管理流程

3.2研发项目组织模式 3.2.1.目的 为了规范公司研发项目选题、立项、审批、验收、项目评审及奖惩、控制项目风险以及研发人员的管理，充分发挥科研人员的主观能动性和专业特长，提高研发项目管理的执行效率，特制定研发项目管理制度。 3.2.2.总体原则 研发项目须经立项审批方可进行，未经立项审批的研发项目公司一概不予认可。 3.2.3.项目分类 根据项目的复杂性、影响程度及技术难度，研发项目分为A、B、C三类，具体为： A类：具有自主知识产权产品研发项目。申请发明专利获准的研发项目并在国家科技部或上海市科技技术委员会立项的项目。分为为新产品研制、仿制、改剂型（含非药品）；从外单位引进有知识产品新产品或关键新技术；或总经理认为应由决策委员会审批的项目。 B类：申请实用新型专利获准项目。公司从未生产过的新产品或新剂型进行研究、改进并进行中试和投入大生产工艺试验、；对引进新产品或新技术进行评估、产品和技术的试验验证；项目金额在5万元以

[项目管理]项目管理内训吴永达

（项目管理）项目管理内 训吴永达

目录 一、课程目标：2 二、课程受众：2 三、课程时间3 四、课程内容：3 第一部分什么是项目管理3 第一讲什么是项目3 第二讲什么是项目管理3 第三讲为什么要学项目管理3 第四讲项目管理做什么3 第五讲成功的项目管理者4 第二部分启动项目-千里之行，始于足下4第六讲如何识别干系人4 第七讲如何确定目标4 第八讲如何确定项目组织结构4 第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里4第九讲如何确定项目范围4 第十讲如何安排项目进度5

第十一讲如何管理项目成本5 第十二讲如何管理项目质量5 第十三讲如何编写项目人力资源计划5第十四讲如何确定项目沟通计划5 第十五讲如何确定项目风险计划5 第十六讲如何让计划更可行6 第四部分执行项目- 言必行，行必果6 第十七讲执行48字真经6 第十八讲构建优秀团队6 第十九讲管理项目团队6 第五部分监控项目- 审时度势，沉着应变6第二十讲如何评估项目状况6 第二十一讲项目偏差管理7 第二十二讲如何控制项目变更7 第六部分收尾项目- 有始有终，如履薄冰7第二十三讲如何验收成果7 第二十四讲总结经验教训7 第二十五讲表彰团队成员7 五、讲师介绍7

《如何利用项目管理技术提升工作业绩》（3天）一、课程目标： ?掌握项目管理工具与方法； ?提升中层管理者执行能力； ?提高工作成功概率。 二、课程受众： ?企业中层管理者 ?企业中的人力资源管理人员 ?企业高级管理人员 三、课程时间 最佳授课效果3天 四、课程内容： 第一部分什么是项目管理 第一讲什么是项目 1、项目与运营 2、项目特点分析 3、传统项目分类 4、项目管理新发展

一名技术研发眼中的项目管理

一名技术研发眼中的项目管理 1997年大学毕业，走出校门的前三年在一个国际化、现代化的工厂度过，其推行的是精益管理和全面质量管理，甘特图、鱼骨图、控制图、散点图啥的都是日常工作所必须，这为后来管理思维的建立打下了坚实的基础。 时光荏苒，在软件开发这个行业摸爬滚打也已经20年了。从大学时代的编程爱好者到几十年如一日在该行业中的斗士，期间不可避免的接触到项目管理。最早知道PMBOK是2003年，当时自己从做了2年的软件研发部门的经理成长为项目实施部门的经理，开始直接同时面对几十个客户项目的交付任务，“怎么组织好自己部门的项目经理和研发人员高效、高质、规范完成项目实施？”就成了一个无法回避的问题。一方面，通过每天晚上加班到很晚，来靠时间去拼。另一方面，也开始重新系统的学习相关的管理理论。不过，当时我对PMBOK这个“洋经”并不感冒，觉得它太理论、太教条、太僵化了，不适合国内真实的软件交付或研发项目。周围的同事倒是时不时的有去考一个PMP认证的，我则是观而 试更大的收获是打开了一扇门，更近距离的研究了PMBOK的理论体系。一路观 察下来，从第它的第二版到第五版考试通过，再到目前为止仍是最新的第6版,

深深地被其思想的系统化和与时俱进所打动了。诚然，项目管理是一门实践科学， 脱离了项目实践的项目管理没啥意义。PMBOK它的价值在于不断地总结和归纳这些成功案例的精髓要义，在不断地工具化、程序化，也在不断地拥抱变化。不管是对于项目经理，还是项目经理团队的负责人，或者是研发经理，研发团队的负责人，以及其他管理岗位上的人，其管理思想都有着较好的借鉴和参考意义。当然，我仍坚持认为照搬理论是行不通的，还是需要活学活用，每个人心目中要建立起自己的PMBOK体系。 项目尤其是客户项目，区别于产品项目的最大特点是时限性更强，而我们能够获取的资源有限，如何用有限的资源在既定的时间内完成项目的目标，是项目管理工作每天都要面对的问题，同时还要面对各种挑战：如产品的不成熟，成员的开发能力有限，客户需求的不确定等等。项目经理是要对项目负全责的人，必须是一个敢于承担、善于承担的人。说敢于承担是项目经理需要当机立断，有决断力；善于承担是项目管理必须讲究方法，善于让各方基本满意，而不是简单什么事情都大包大揽。很多时候，不是项目管理人员的一句：“我负责”，或“我来处理”就可以解决问题的。 转眼又是7 年过去了，在这段时间里我始终没有离开自己所钟爱的软件研发岗位，从电子政务到智慧城市，又从智慧城市到大数据，虽然工作重点多是放在整体技术管理或者应用研发实践上，但也从未停止在项目管理路上的奔跑。管理的本质在于管控和梳理，在于让目标达成过程受控、让事态发展趋势受控，在于资源和目标一致性的梳理、在于投入与成效一致性的梳理。项目如生命，是一场单向的旅行，如何走好过程中的每一步、过好经历过的每个坎儿，如何将愿望变成现实是永恒的思考点。 从项目管理的视角来看，一切皆项目，其改进和提升也永远在路上。

项目管理培训心得体会

项目管理培训心得体会

项目管理心得 通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识t项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）。 由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项

目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。 项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度

研发项目管理之——经济分析

研发项目管理之——经济分析 项目经济分析适用于各种类型的的投资项目,研发项目只是众多投资项目中的一种类型。研发项目人员在项目评价、筛选、立项、决策中通常需要这些经济知识和使用这些分析方法，为此成为研发 人员的必要知识和技能。 常用的项目评价经济指标有销售利润率、投资利润率、投资回收期、累积现值(NPV)、内部收益率（IRR））。经济分析方法有单个经济指标的评价、项目盈亏分析、经济敏感性分析和不确定性分析。 （1）销售利润率 在上述经济指标中最简单的是销售利润率，其计算公式为： 税前销售利润率=（销售额-经营费用）/销售额销售利润率表述的是在项目建成后销售收入与经营费用的差与经营费用的比率。项目的投资以固定资产折旧和无形资产摊销的形式体现在在经营费用中。通常在项目的经济分析中要估算数年的销售利润率。由于每年的销售价格、销售数量、各项费用不同，销售利润率也是不同的。销售利润率指标的优点是可简单直观表现项目的获利能力。其缺点是不能直接表现项目的获利额，见下图。

在判断项目经济可行性时项目销售利润率的具体数值应当是多少,这一判断基准与项目产品的行业情况有关.例如当前在中国家电行业的平均利润在1%至5%，塑料、造纸等行业的利润率在5%至8%,电信和汽车产业可能达到15%-20%的利润率。 （2）投资回收期 投资回收期从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。投资回收期分为静态投资回收期与动态投资回收期两种。静态投资回收期不考虑资金的时间价值，使用项目建成后年现金流量。动态回收期考虑资金的时间价值，使用项目建成后年贴现现金流量。如果以T作为累计现金流量为正值的年份， 投资回收期的计算公式为：

IT项目管理培训吴永达

IT 项目管理培训吴永达 一、课程目标： 把握项目治理工具与方法；提升中层治理者执行能力；提升工作成功概率。 二、课程受众： 企业中层治理者 企业中的人力资源治理人员企业高级治理人员 三、课程时刻最佳授课成效2 天，每天授课7 小时，默认情形每一讲估量历时为 50 分钟。具体历时上课可能按照学员反馈调整。 四、课程内容： 第一讲项目治理入门 项目与项目治理 项目干系人项目生命期与治理生命期项目组织结构 第二讲定义项目生命期 1、定义要紧成果 2、确定项目时期划分 2、明确各时期任务 3、确定项目治理活动类不案例分析：项目治理生命期与项目生命期设计 第三讲如何启动项目 1、投标 2、分析项目干系人 3、定义项目需求 4、明确项目目标 5、签订合同案例分析：如何进行系统集成项目合同谈判 第四讲IT 总体规划时期项目治理如何编制项目总体方案明确甲方、监理方职责

与义务编制项目沟通打算明确项目总体目标 第五讲如何治理项目风险 1、风险规划 2、风险识不技术 3、风险分析技术 4、风险监视与操纵案例分析：项目风险治理演练 第六讲IT 设计时期项目治理 1、明确时期成果（WBS ） 2、使用CPM 制定进度打算 3、编写风险治理打算 4、定义项目质量标准 5、如何进行方案评审案例分析：某系统集成项目WBS 第七讲IT 实施时期项目治理 1、设备采购治理 2、定义施工标准 3、过程操纵 4、施工现场治理 5、项目变更操纵案例分析：采购到货验收如何进行 第八讲如何治理项目沟通 1、沟通模型 2、编制项目沟通打算 3、沟通方式 4、绩效报告案例演练：项目汇报技巧与方法 第九讲执行与监控项目

项目管理评价体系

第九章项目管理评价工作程序 主管领导： 公司副总经理、总工程师、财务总监 业务部门： 工程管理部、技术支持部、合同预算部、财务部、项目部 工作流程文件： 工作内容： 一、项目评估管理工作的目标 围绕实现项目的各项目标，及时科学地进行计划与实际的评估，为公司决策提供准确的评估咨询意见，并及时总结阶段性工作中的经验和教训，以便下一步更好地进行管理工作。 二、项目评估管理的阶段 (一)项目前评估：主要体现即是项目的可行性研究报告； (二)项目中期评价（项目实施评价）：该阶段工作主要是对原项目评 估中的预测及预期与实际发生的出入分析，以及项目实施中对自身工作的评价。 (三)项目后评价：专业公司完成。 三、项目评估管理的内容和方法 (一)项目实施过程评价 对项目实施过程中已完成的重要阶段性工作成果进行评价，以及对项目实施过程中部分工作的动态评价。这主要有下面几项： 1.对勘察工作成果的评价：这项工作主要评价勘察工作质量，其提供 的成果是否符合实际情况，工作深度是否满足实际需求。评价所依据的主要是随项目实施而获知的实际情况，而评价结果将对工程进度及总体成本产生一定影响。

2.对设计阶段性工作成果的评价：该项工作随设计的阶段性成果，在 整个项目实施过程中可能会进行多次，主要评价内容为： 1)总体设计规划和总图质量水平；主要设计技术指标的先进程 度和达标要求，工程总概算的控制能力。 2)设计中采用的新工艺、新技术、新结构情况，安装设备、建 筑设备等的选型定型情况以及材料的可选择性情况。 3)设计图纸质量和设计服务质量。 进行该项评价主要通过专业评审论证会的方法进行，对于建筑结构、扩初设计等成果的评价应组织国内有关专家进行。 该评价结果将为下一步的设计管理工作提供经验和教训，以实现设计管理工作的及时预控。 3.对招标工作、采购工作的评价：在整个项目实施过程中设立几个阶 段性评价点，对该阶段中所有的招标工作及采购工作进行评价，以便及时发现工作中存在的问题，为下一步工作提供经验和教训。评审的内容除了项目管理工作的自我评价外，主要是对工作成果进行评价。 施工评价：在施工阶段按关键线路设立阶段性评价点，对施工过程中工期目标、质量目标、成本目标完成的情况进行评价。 (二)对项目原预期实现情况的跟踪及分析 为了及时掌握项目的进展情况，各项目标的落实情况，在项目实施期间对项目原预期的实现情况进行跟踪与分析，主要是： 1.通过日常的项目管理工作，对项目的进度、质量和投资等目标的落 实工作进行管理。这方面的工作在有关项目质量、进度、投资、成本等章节中已有详细论述，并建立了项目报告体系，定期或不定期地对项目各项预期目标的实现情况进行评价，及时发现其中的偏差，分析其原因，提出有效措施。 2.由于项目实施周期较长，对一些重要预期（除项目本身进度、质量、

建立高效的项目管理团队—项目管理讲师 吴永达

团队建设课程大纲 吴永达老师 课程目标 ?帮助学员形成完整、正确、统一的沟通、团队管理理念 ?掌握沟通控制、团队建设的关键点及具体控制方法与工具使用?培养学员在团队中形成高凝聚了，打造高执行力 课程内容

课程受众： 企业管理层、团队成员 授课方法 本课程预计使用下面几类授课方式： 讲授与提问：由讲师通过提问和讲授方式，引导学员思索，引出要解决的问题和所需知识和技能 情景模拟（角色扮演）：讲师展示材料，说明某特定场景，由学员进入场景，扮演特定角色，尝试分析、解决问题 演示：讲师说明某个需要解决的问题，并运用讲授的知识和技能解决问题，让学员分析、体会到所学知识和技能是如何被运用的 案例分析：讲师展示特定案例情景，提出需要解决的问题，由学员进行分析并发言，讲师最后做总结 演练：在掌握必要知识和技能后，学员运用所学对讲师或其他学员提出的问题进行分析解决。

讲师介绍 吴永达老师 中国实战派著名管理专家，美国管理协会（PMI）认证PMP，美国 培训师协会认证培训师（AACTP），美国管理协会（PMI）会员，清华大 学、北京大学、人民大学客座讲师，管理者联盟高级顾问，神州巨龙管 理培训讲师，微软认证MCSE\MCDBA，信息产业部注册信息系统工程 监理师。 吴老师一直在生产一线从事管理实践，亲自管理若干合同额在千万 的，特别在IT和教育培训领域具有丰富的实战经验。吴老师在PMP考 前培训的辅导方面具有独到的方法，曾在北京、上海、长沙、成都、深圳、重庆等地成功主讲多期的PMP考前培训和考前模拟辅导，通过率达到90%以上。 主讲课程： PMP考前辅导 项目管理沙盘模拟 项目经理能力训练 项目管理实战演练 任职经历： 北京必宜华管理顾问有限公司特聘高级讲师、顾问； 北京飞创世纪数码科技有限公司历任软件程序员、系统架构师、软件经理、技术总监； 北京朋佳科技咨询有限公司历任信息系统监理师、经理、管理咨询师； 技术背景： 6年微软ASP/https://www.360docs.net/doc/316880070.html,环境、B/S架构应用开发管理经验； 3年J2EE环境、B/S架构应用开发管理经验； 部分客户： 2008年奥运会组委会监察审计部、神州数码、中国计算机租赁有限公司 、SOHU奥运部、李宁、神华煤制油、 中国电信泰州分公司 中国联通伊春分公司

研发项目管理的最佳模式与实践

研发项目管理的最佳模式与实践 参加对象 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。 课程背景 面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系； 5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度； 9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力； 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？…… 我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。 在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。 培训收益 1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控 4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5.掌握研发项目团队的绩效管理 6.分享业界研发项目成功的关键经验 7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施 8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 课程内容 一、案例分析 1、研发项目团队沟通的游戏 2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点 3、总结项目团队角色成员在项目中的职责 4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？二、研发项目管理概述 1.项目与项目管理 i. 什么是项目、项目的特征ii. 产品、规划、项目的关联iii.什么是项目管理

企业工程项目管理培训课程

企业工程项目管理培训 课程 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

企业工程项目管理培训课程 2010年12月23-24日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等，特别适合于正在从事项目管理的人员，公司中高层管理者和决策层，大型项目的项目负责人 【培训费用】2600/元2天（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）。 【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程受益Competence and Skills Acquired ?了解掌握项目管理和项目化管理中的结构化管理理念和基本工具，理解建立适合公司特性的项目管理矩阵的方法和关键。 ?了解掌握对单项目和多项目管理的工具和方法，对各类资源的有效组织、平衡和控制 ?通过“海市蜃楼”项目的实战演练，了解项目管理的具体方法和流程，掌握项目管理的整体管理。 ?通过p-mail的游戏来模拟项目的实际沟通状况，让学员掌握项目管理中的沟通技巧和特点。 课程大纲 第一部分项目管理和项目化管理理念（约3小时） 目的： 1.完整了解项目的生命周期，获得项目管理的综合概念 2.了解项目的“结构化”管理方法和不同管理模式的特点，学会选择建立适应自身项目的“矩阵”。 一、项目及项目管理概述（约小时） ?关于项目 什么是项目 项目的生命周期 现代项目成功的定义 ?项目管理 为什么需要项目管理 什么是项目管理以及项目管理的要素 什么是出色的项目管理和成熟的项目管理 项目化管理的特点 项目管理实施成功的重要因素：高层管理者 二、项目系统化理念（约小时） ?项目环境系统 项目环境系统的定义

公司研发项目管理案例点评1.doc

企业研发项目管理案例点评1 企业研发项目管理案例点评 阅读提示：目前国内游艇企业多为民营或合股中小型企业，属于小批量、多采购、劳动密集型产业。其组织结构和运行机制远不能和大型正规企业相比。现行项目管理知识在这些企业中很难操作。 案例：小陈现就职于一家游艇制造企业，今年年初就曾因为看不惯管理层的做法想离开，但经过老板的一番"说教"，最终还是决定留下来，并被承诺委任为一大项目的项目经理。小陈自己也想通过努力来证明自己的实力，并对此很有信心。 第二天，小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。然而领导的一句话着实让人晕倒："项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了;至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我"。真是出师不利，着实给小陈浇了一瓢冷水。(值得说明的是：小陈写的那份委任书，至今还放在抽屉里，领导也没有要过。) 没过多久，小陈就发现实际中至少存在以下几个大的问题： (1)采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量;还有领料人员经

常领用本属于该项目的货物用于其他项目;采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。 (2)因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用Project能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗? (3)由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。 如果你是知情者，你将怎样帮助小陈度过难关呢? 郭富才点评： 这个案例非常典型，说它典型是因为，在许多中国中小民营企业发展过程中经常遇到这类问题，而且这些问题一直困扰着企业的发展。 我先对这个案例中反映的问题进行一一分析，然后再给出总体的评价和解决方案，供小陈参考。 一、问题分析 1、企业领导说："项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了;至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做

项目管理培训心得体会

项目管理心得 通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识t项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）。 由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。 项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它 包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。 项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息