《世界500强人力资源总监管理笔记》读书笔记

世界500强人力资源总监管理笔记

潘新民第一章：求职

一、战前准备：天时地利人和

1、天时

（1）工作1~3年：去更大的公司坐同样的位子；去小公司坐大位子（☆）

（2）工作4~6年：需要更大的平台施展身手

（3）工作7~9年：到工作节奏快和不同发展思路的公司，更有新鲜感

2、地利

建议求职者年轻时在大城市工作

建议租房地点：城市的中央商务区或高新技术开发区（因为企业集中、人才集中，人脉集中）3、人和

（1）基层岗位：选择大公司，大公司能帮你在职业生涯初期塑造良好的工作习惯和思路，甚至是眼光；

（2）中层岗位：选择发展中公司，公司的迅速扩张为你提供了舞台，让你充分发挥自己的才能

（3）高层岗位：最看重的是老板本人

二、简历准备：要学会镀金

1、筛选简历的关键点：

在大公司待过、行业对口、气质形象好、稳定、多才多艺

2、可以直接淘汰的简历：

有明显错误的、错别字的、短期内有很多工作经历的、没有工作经历的、内容太多或太少的、相片用大头贴的、语言过于华丽浮夸的、爱好中有打游戏的、用的字体超大或超小的

3、发现好的简历

与职位匹配的简历名、照片颜值高的、受过嘉奖、个性鲜明、字迹秀丽（手写）、有特殊技能

4、找到招聘者的兴奋点

三、面试准备：拥有让人记忆的优点

容貌气质、行为举止、言语声调

四、猎头攻略：高手的捕猎工具

高级人才不需要晋升通道和平台，只在乎个人价值的实现和经济收入。

如果你是高级人才，建议你通过猎头公司找工作。（布局好关键字：总监、高级、战略、组织变革、系统、上市、集团、项目等）

第二章：面试

一、我能做你的什么？朋友、轿夫还是老师

1、定位准确：你将来是面试官的领导、战友还是下属。以应聘HR经理为例：

让总监知道我是一个好下属

让HR经理知道我是一个好哥们

让专员们知道自己遇到了好老师

二、谨记这是一辈子的行为

注意自己的职业道德和言行。

有一类人经过我面试，表现很好，但没有录用，我都会帮他推荐工作，进而成为好朋友。

三、你是不是那块遗漏的黄金

面试后一定要询问面试结果

第三章：招聘工作

一、实战和兵法相反（招聘的内容和时间方式的灵活）

HR工作中常有不按常理出牌，出奇制胜

当遇到重大困难时，不妨向相反的方向去思考

——HR所需的悟性、要左右逢源

二、理解指挥官意图

从老板角度考虑问题，悟出其真实意图。

三、常规招聘渠道的培养，人才储备（常规军）

网络招聘：专业人才网站、行业网站、本公司官网

传统媒体：电视、报纸

现场招聘：人才交流会、专场见面会

高端的可以找猎头；中高端的需要网络；中低端的可以举办现场招聘会；低端的找劳务公司

四、内部调配和关系户的使用（机动部队）

1、有岗位需求时，先内后外（贴别是中高层人员）

2、关系户用好了十分有利：一方面做了顺水人情，一方面积累了人脉。

五、协会、猎头、QQ、微信（特种部队）

1、我们常给猎头一些职位让其推荐人才，合适的人才会给猎头费用，如果不合适，我们只付合同上的保证金费用。但不合适的人，可以作为储备人才。

六、面试流程（排兵布阵）

1、一般3-4轮面试，太少会考察不全面，太多则浪费精力甚至因战线太长而错失人才。（1）简历筛选：

经历（没有经历或3个以上的直接淘汰）

经验对口

没有大的错误

（2）笔试及面试

笔试：素质测试（心理倾向、性格倾向、情商）；专业测试

初面（HR）：发现其有点，符合公司或职位要求的地方；稳定性和心态

复试（用人部门）：HR协同用人部门开始挑毛病和刁难

2、面试原则

（1）面试官多听少说；

（2）打破砂锅问到底

3、面试方法：可借助结构化面试工具

4、面试官的选择

（1）基层员工：招聘经理、用人部门负责人

（2）中高层：尽量选择奇数面试官

5、岗位核心胜任能力和素质要求

（1）核心胜任力：督导力、影响力、执行力、判断力、倾听力、组织力、策划力、交际力、学习力

（2）素质（特性）：稳定性、耐性、前瞻性、创新性、性格、品质、修养

七、高级面试形式（秘密武器）

针对中高层及专业人员，可采用公文筐测试和无领导小组讨论

1、公文筐测试

将应聘者置于特定岗位的模拟环境中，给出一批该岗位经常处理的排列杂乱的文件，要求其在一定时间和规定条件下处理完毕，并说明这样处理的原则和理由。

主要考察被试者是否有轻重缓急之分，是否能适当处理并请示上级或授权下级。

2、无领导小组讨论

个人发言阶段-自由讨论阶段-面试官提问阶段

HR要做的：

（1）面试前：设计合理的题目，挑选合适的面试官

（2）面试中：应聘者说了什么——发言内容、质量

应聘者是怎么说的——发言的形式和特点

讨论者的发言对整个讨论的过程产生了哪些作用——发言的影响

三种突发状况：

突然的静默、思维陷阱、临时跑题

（第一个打破现场的人应该加分）

（3）面试后：最后讨论时一定要看视频回放

八、面试官和背景调查

1、针对专业的岗位，可以找专业的顾问来做面试官

2、背景调查：把问题具体化和量化，也可以找专业的背景调查公司

九、虚假招聘的妙用

靠招聘来补充自己知识能力的方法

招聘工作除了选人外，还有很多其他妙用：储备人才、宣传公司、促进员工积极性、改变错误心态等。

十、特殊人才招聘

高技术人才、助理、秘书类岗位，最好不要插手太多。

第四章：离职管理

一、空穴来风（人员离职预警）

1、分辨一些离职前兆

（1）员工个人：办公桌上的东西减少；私人电话变多（小心翼翼的接听）；常请短假；做事中庸；和关系要好的人关系密切；更多的笑脸；更勤奋工作；对于今后的措施不主动承担（2）使用“间谍”：与其好友进行交流

（3）浏览人才网站，看员工的简历状态

二、完美离别（离职流程和离职面谈）

1、离职流程越复杂，越趋于完美，给公司带来的损失就越小；

2、离职面谈的内容和目的基于离职的原因（自行离职或公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留等）

3、劝退员工时，一般谈以下内容：

（1）该员工的个人优点以及对公司的贡献；

（2）谈公司的发展及公司现在的要求；

（3）谈他的知识能力结构和职业生涯规划；

（4）谈两者的结合与匹配。

语言要恳切，态度要温和，明确公司对他的补偿。

三、该解雇谁

1、一般考虑以下几类人：

拉帮结派者、个人主义者、贪污受贿者、造谣生事者、不努力者、潜在的商业间谍

2、员工被炒的真正理由：

忠诚、价值、团队配合度

四、借刀杀人（离职事件的利用）

1、核心人员离职，一般挽留的可能性不大，可立即批准其辞职申请，

表明离开任何一人，公司照样运行很好；谁都不可以用辞职手段胁迫公司而获取利益

2、核心人员离职后，可与每一位与之相关的人员谈心（上级、下级、平级），以此去除恐慌，稳定军心。

第五章：常态工作

一、态度——用心做人，细心做事

通过平凡的岗位历练自己、悟出真理、提高能力

二、折腾——没事耍两下

HR工作也有淡旺季，一般是“忙时打渔，闲时晒网”

1、“打渔”：HR的事务性、救火型、被动型工作；这是HR的执行层面的工作，按照流程和计划机械的去做。

2、“补网”：对公司整体的人力资源方面的诊断和分析

如：（1）对培训进行需求调查、分析、修正

（2）对新入职员工进行跟踪

（3）开展室内拓展训练

（4）绩效考核中对中游人员进行面谈

三、展示——不该出手也出手

1、找人面谈

2、视察部门，发现“不务正业”的进行教育

3、展示的方式

向大家发布公司HR时事分析及现状

公开一些可以公开的：如员工年龄结构图、岗位分布图、技术结构图、HR月度工作报告4、对人资的发文进行挑错比赛

四、表演——给老板看几招

1、老板眼里只有成本、风险、价值，HR要围绕这三方面来工作，让老板对HR部门认可和重视。

2、很多老板没处理好进攻与防守的关系：

进攻：关注业务、从事扩张、资本运作

防守：培养组织和人才、规避用工风险、减少用工成本

多思考：业务导向，如何从HR角度为业务提供支持

五、中立——别站错队

原则：在开始时不轻易表态，表态后不轻易换队

六、善待——接稳“空降兵”（应对突来的高端人士）

1、先“活着”，再做事

先观察大家的处事风格，企业的文化，工作惯例，潜规则。把“三把火”先形成文字，而非行动，等时机成熟再推。

HR接空步骤：掩护、保护、爱护、拥护

给“地面军”荣誉和待遇——守阵地

给“空降兵”激励和空间——创新路

七、圆滑——资深人士和专业户

关系户：任何人都不愿做废人，HR部门合理引导，打开心结

老同志：一般是公司有地位的人，讲人情、讲文化，对公司更有感情，HR部门合理改造，使之发挥余热。

八、惹祸——为显露先捅漏

作为HR，重要的不是等问题出现后才做处理，而是进行HR相关的全方位检查，防患于未然。

九、造势——晋升的诀窍

一件工作要做好，需要得到上级的首肯、同级的帮忙、下级的支持

本着发现人才、解决民怨的出发点，进行竞聘上岗活动，搞活动一定要拉上领导。

十、对调——岗位轮换和调动

1、针对分公司土皇帝，可以明升暗降，调到总部

2、岗位轮换适用人群：

（1）关键、敏感岗位工作满三年的员工：外协、采购、广告、财务、人事、资金

（2）培养人才和接班人

第六章：培训实操

一、培训的重要性

真正适合企业发展的、最稳定的人才，都是企业自己培训出来的。

二、培训的潜规则——老师是一辈子的

一个培训，让我和众多员工产生了师生关系，而这些员工，慢慢就会成为企业的中流砥柱。

三、用自己的专长做培训——做好“一字之师”

用自己的专长培训别人、授之以渔、做个“算命先生”，只说几个字

四、对关键人物的培训——你敢培训老板吗

赠书

外训（著名人士的公开课，专题高级培训班）

内部培训（以特殊理由邀请）

提供各种方案和报表等工作文件

五、暗藏的种子（培训后期特殊作用）

1、在新员工培训中发现人才、培养人才

2、培训三大体系：（1）需求分析；（2）课程体系开发和实施；（3）培训转化

3、暗藏的种子：既培养人，也将以后的管理理念提前释放。

六、核心员工的培养

1、培训协议：一旦辞职需赔偿培训费

2、核心人员离职原因分析

（1）不公平和不合理的薪资待遇→加强薪酬的外部竞争性

（2）个人发展空间受限→提供更广阔的平台或帮助其重新规划职业生涯

（3）领导不重视、不信任→领导的重视

（4）自身价值与公司不符→自我认知和素质测评

（5）团队融入性差→相关方面的培训

3、重点培训方面：

（1）自控力、担当和责任、养成团队合作意识、自信力和成就、人际关系和为人处世的能力、感恩和激励

（2）工作技能方面：“缺啥补啥”、工作需要哪些知识，就培训哪些知识。

七、培训的福利效用和培训关键点的处理

1、如何让老板看到培训的好处

培训评估：

（1）反应性评估：了解学员对培训项目的主观感受（赞美的呼声）

（2）学习性评估：培训之后，通过笔试、操作等测试，体现员工知识、技能的提升（高分的卷子）

（3）行为性评估：改变学员的行为，对培训前后员工行为的变化做测评，再给老板看（绅士的行为）

（4）结果性评估：由培训项目引起的业务结果的变化情况，如培训后产品质量提升、产量增加、销量增加等（显性的价值）

八、借助外力——外训老师及咨询公司的合作

外训：走出去取经，请进来传宝。但要兼顾内训与外训。

1、什么时候需要借助外训：

（1）公司培训杂乱无章，不成体系；

（2）企业发展中出现突出的问题；

（3）特殊理念不适合内部人员进行宣讲；

（4）HR人员不受信任时；

（5）核心人员离职率高，公司革新较大，新领导班子换新发展思路。

2、如何找到好的培训公司

（1）看培训机构的网站如何；

（2）看培训机构的规模。规模大、办学久、生源充足；

（3）看培训讲师的师资背景和工作经历；

（4）看他们的公开课件或提纲，有没有含金量；

（5）一定要压价，压不下去就改付款方式。一方面做给老板看，一方面为自己负责，如培训完了没效果和收获。

第七章：薪酬和劳动关系

一、老虎屁股摸不得（你不懂老板的心理）

HR去跟老板谈薪酬制度改革，无疑是去割老板的肉。

可以请咨询公司来做薪酬制度改革：专业、科学、公平、安全。

如果成功，那么大家都受益，如果失败，那是咨询公司的事。

薪酬不应仅被看做一种成本支出，更应被看做一种投入，投资和收益是成正比的，不涨工资就会人力资源的保守开发，很多人是不会尽全力为你工作的。

二、一鱼几吃——薪酬的真正意义

1、比较流行的薪酬改革：

薪点制、宽带制

战略薪酬、谈判工资、薪酬包

薪酬改革的趋势：

经济薪酬为主→全面薪酬回报

等级工资制→宽带薪酬体系

关注结果公平→关注程序公平

重点提高满意度→重点提高忠诚度

与个体绩效挂钩薪酬→与团队绩效挂钩薪酬

侧重短期激励→侧重长期激励

重视薪酬普遍原则→重视员工个性方案

2、一鱼几吃

基本工资、绩效工资、岗位工资、司龄工资、学历工资、职称工资、五险一金、福利（交通、饭补、话补）、奖金、津贴、分红、期权、股份

在总量不变的前提下，尽量使薪酬组成部分更加多元化。

3、薪酬不仅要注重外部竞争性，也要重视内部的公平性。

三、留个绿色通道——宽带工资制的好处

1、宽带工资制（常与公司流程再造、组织扁平化战略相配合）

等级和职务没有变，薪酬可以变；同岗位同级别因为技术水平、熟练程度等的差异决定他们的工资也是不同的。

2、员工岗位价值评定要素：

对公司的影响；解决问题；责任范围；监督；知识经验；沟通；环境风险。

四、可推卸的责任——岗位职责的转移

HR工作中，职责的划分、岗位说明书的制定工作尤为关键。

HR在不专业的领域中一定要学会岗位职责的转移，避免热心肠办坏事。

五、这就是劳动关系——人情和法律，朋友和公司

1、劳资双方的矛盾在于三个方面：

（1）经营者职位权力与职工民主权利

（2）危机感与主人翁责任感

（3）利益驱动和理想信念

2、如何处理劳资关系和劳动纠纷

（1）首先要了解相关的法律知识

（2）了解劳动纠纷的处理流程

（3）及时检查公司规章制度是否有与法律相冲突的地方

（4）尽可能私下解决

六、息事宁人——纠纷的处理

快速、准确地找到劳资双方的平衡点

第八章：绩效考核

一、老板的算盘——老板心中的考核

1、老板的心理：我怎么样才能知道我这5000元钱（发给员工的工资）像买电脑一样——看得见，觉得值。

做绩效考核就是要让员工所创造的价值显现出来。

2、绩效考核的真正目的在于：通过绩效考核，找出自身不足，然后弥补。而不是为了扣员工的工资。

通过绩效考核来达到奖勤罚懒、奖优罚差的目的，同时也提高员工的整体能力和素质。

二、上方宝剑（考核实施的几个保证）

1、绩效考核的关键在于老板的支持（老板即上方宝剑）

难点在于：核心人员特别是部门经理和中高层人员的支持

2、开展绩效考核的注意点：

（1）造势宣传，让公司上下都知道

（2）拉领导开动员会（很关键）

（3）过程中的执行力

三、武林绝学——考核的细节操作

1、考核的具体环节

（1）软环境和硬环境

软环境：老板的支持、人员素质

硬环境：绩效认同程度，运营指标等数据是否成熟，核算与预算

（2）充分利用老板这柄上方宝剑

（3）提取KPI（价值树、职位说明书、关键成功因素、“鱼骨图”分析法，、BSC）

（4）考核中预订目标的分解和调整

（5）个人与团队：如何处理团队业绩和个人业绩间的关系

2、KPI的相关问题

（1）提取KPI（量化指标）

（2）工作过程和工作态度

个人述职报告→述职→打分（上级、平级、下级、自己）→综合KPI与述职评分→绩效面谈→与工资、奖金、岗位等进行结合，完成结果运用

四、“零分获得者”——不合作核心人员的处理

1、让领导参与，由老板钦定那些制造阻力的核心人员为考核小组的副组长

2、老板挂帅组长

五、考核对HR部门和本人的作用

1、HR真正的角色定位应该是“咨询师”，绩效考核的顾问、专家，而不是考核工作的直接执行者。

HR是搭建平台的，让其他部门在平台上出彩。绩效考核中HR是顾问、导演、组织者，真正的主角是其他各部门。

2、HR如何考核自己

把自己的工作内容提炼出来，总结成3-5个方面作为KPI分配相应的权重、评分标准等。如：招聘达成率、培训达成率、员工离职率

六、考核是把双刃剑

考核的好可以激活整个组织，反之则会带来意想不到的后果。

如何避免考核出现问题：

1、考核指标的量化和细化

2、绩效面谈和反馈；

3、考核中避免感情用事；

4、考核应随着公司制度、流程和岗位职责的变化而变化。

七、关键人员考核结果的处理——为公司作弊

很多优秀的人都有很特殊的个性，在绩效考核中就会有影响，HR要加入一点点的调节，以便真正公平。

八、游戏规则——绩效考核指标的提取

1、如何合理提取考核指标

（1）通过鱼骨图进行KPI分解总目标

（2）根据岗位说明书来提取关键职责

（3）与标杆行业或竞争对手的计划和目标进行对比

（4）根据个人发展通道需要的各种能力进行提炼

第九章：规划、组织架构和制度流程

一、法治和人治——制度的本质

人治→法治→人治

从讲人情→到依靠制度来管理→以制度作为做事的标准行为，开始人性化管理，甚至无为而治

二、法治和民主（制度制定的流程）

1、法律问题：内容合法、程序合法、必须公示、内容明确、及时修订

2、适应性问题：适应公司的组织架构、规模、企业文化、系统化、简明化、考虑公司特殊情况

3、执行问题：

（1）首先要考虑老板的意愿，同时也考虑基层员工的感受（拿出草案来讨论，搞民主）（2）用相关流程图、表格、结构图、注意事项、标准作业书作为必备附件做补充。

三、制法与执法（执行力）

1、执行力匮乏的原因：制度本身的可操作性；制度体系不完善；制度之间出现矛盾；没有群众基础；制度缺乏动态性。

2、执行力的关键在于老板的支持、放权。

四、从头再来（流程的梳理）

1、流程的梳理：把企业原有的作业流程绘制成流程图

2、流程的优化：砍掉不必要的环节，提升效率

3、流程的固化：固定，形成制度。