未雨绸缪：百特中国的危机识别和诊断

案例正文

未雨绸缪：百特中国的危机识别和诊断

张建涛王耀锋1

广东商学院

摘要：对企业而言，危机无时不有，无处不在。本案例以企业诊断小组对百特中国的企业诊断为背景，描述了百特的公司背景以及诊断小组从公司财务、人力资源、竞争优势几个方面对百特所面临的问题进行诊断，通过访谈和问卷调查的方式搜集和诊断危机资讯，识别企业风平浪静下的“暗礁”。经过诊断，企业中的一些问题的根源逐渐暴露出来，面对存在的问题和隐患，百特该如何识别和诊断危机，将企业危机的隐患消除在萌芽状态之中呢？本案例为企业进行危机识别和诊断提供了借鉴与参考，也为危机管理的教学实践提供了很好的教学材料。

关键字：百特中国危机识别和诊断公司财务人力资源竞争优势

0引言

午后的天空，突然飘来一片黑云，黑云还没铺满了天，地上就已经变得灰暗昏黄，狂风骤起，无情地拍打着路边的树枝，使致落叶纷纷，风卷起街道上的尘土和落叶，整个世界似乎弥漫在灰蒙蒙的沙尘中。韦总透过写字楼偌大的落地窗，望着远处乌云如墨的天边，一闪电从天边划过，却没能撕破浓重的乌云，他感觉到远处的暴风雨正要来临。看到此番景象，08年“输液泵肝素污染危机”在韦总脑中一闪而过，再次唤醒了他的忧患意识，他在焦急地等待着，等待企业诊断小组对企业的诊断报告。这时，他的秘书敲门走了进来，把诊断报告放在他的办公桌上，韦总望着桌上的诊断报告，深深地吸了一口气。

白驹过隙一恍然，2008年金融危机已过数年，金融危机的阴霾却挥之不散，无数的企业在这场危机中一蹶不振。雷曼兄弟神话的倒下，给全世界的企业敲醒警钟。从2008年金融危机以来，百特的发展一直不是很顺利，几经波动和周折。2011年度百特连续两个季度营业利润增长率和净利润增长率为负增长的情况下，韦总隐约可感觉到，如果这种现状不能及时改变，企业的未来发展前景存在巨大的隐患。因为对于企业而言，危机无时不有，无处不在，外部环境的变化或内部

1 1.本案例由广东商学院张建涛和王耀锋主持撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案授权广东商学院MBA中心使用，广东商学院MBA中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息

网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

管理不善，都将导致危机的产生。为了提高警惕，未雨绸缪，韦总决定成立了企业诊断小组，搜集和诊断危机资讯，对整个企业可能出现的问题进行预测、分析和评价，发现企业是否存在问题和隐患，尽可能将企业危机消除在萌芽状态之中。拿在手中的诊断报告，似乎特别沉重，韦总开始翻阅起诊断报告，然后陷入了沉思……

1公司背景

1.1百特国际

百特国际有限公司(NYSE:BAX)是一家多元化经营的跨国医疗用品公司，研发、生产并销售用于治疗血友病、免疫系统疾病、传染疾病、肾科疾病、创伤和其他慢性及重症病的产品，拯救并延续患者生命。作为一家多元化经营的跨国医疗用品公司，百特独特地整合了医疗器械、医药产品以及生物科技方面的专业优势，以创造和生产用于提升全球患者医护水平的先进产品，为患者的生命和生活质量作出重大的贡献。

百特国际有限公司于1931年在美国成立，是全球著名的医疗器械、医疗用品和服务的供应商，是全球医疗行业的领先企业之一。自1931年成立以来，百特在医疗用品行业创下许多第一，如第一家生产出售静脉输液、推出第一台人工肾、第一个推出一次性体外循环血氧合器、第一个制造出塑料静脉输液容器、推出连续性便携式腹膜透析作为血液透析的一种可行的替代疗法、推出第一台自动血细胞分离机系统。迄今，百特已在全球110多个国家设立了超过250家公司和分支机构，60多家工厂分布在28个国家，全球雇员总数超过47,000人。百特生产、销售10万余种医疗产品。2006年，百特全球销售额达到104亿美元，其中50％以上的销售额和利润来自于美国以外的国家和地区，70％的销售额来自于处于市场领先地位的产品系列。生物科技部、药物输注部和肾科是百特主要的三大业务部门：

生物科技业务是下列产品的领先制造商，用于治疗血友病和其他出血性疾病的重组因子产品以及血浆蛋白；治疗免疫缺陷、α1-抗胰蛋白酶缺乏、烧伤、休克以及其他急重症、慢性血液病的血浆制品；再生医学用药，如生物外科产品和成人干细胞治疗技术；以及疫苗。

药物输注业务专业生产输注用液体和药物，包括：静脉（IV）注射液和注射装置，预配药和药物配制系统、预充式小瓶药物和加药器、肠外营养产品、输注泵、吸入式麻醉剂以及与药品配制和高级包装技术相关的产品和服务。

肾科业务主要为终末期肾病或不可逆肾衰竭提供产品和治疗。百特于30年前推出腹膜透析产品和治疗，是该领域的全球领先制造商。其腹透产品包括连续不卧床腹膜透析液和夜间全自动腹膜透析设备。此外，百特肾科业务还销售血液

透析（HD）产品，这是一种通常在医院进行的连续性肾替代治疗方式。

1.2百特中国

百特于上世纪80年代进入中国，是最早进入中国医疗市场的大型跨国公司

之一。先后成立了百特（中国）投资有限公司、百特医疗用品贸易（上海）有限

公司、技术维修服务中心。韦保罗（paul Vibert）担任百特中国总经理，上海为

百特中国的总部，其他办事处分布于北京、广州、杭州、南京、天津等9个城市。百特中国还在上海、苏州、广州、天津建立了5家大规模的合资及独资医疗生产

制造工厂，共正式员工近2,000名。2006年，百特中国的销售额达到1亿3千万

美元。从目前来看，百特公司在医疗卫生行业处于领头羊地位。

秉承着使命和诺言，百特中国在药物输注、肾科、生物科技、麻醉、营养等

领域，将国际最先进的多样化的医疗产品和服务引进中国，旨在提高中国的高质

量医疗，为中国患者的生命和生活质量作出有意义的贡献。

百特中国的里程碑：

1988年百特经由中国销售渠道，首先将血液透析机带入中国

1992年百特肾科将先进的腹膜透析治疗理念和技术引进中国

1995年百特在中国兴建第一家工厂--广州百特

1998年百特引进中国第一个全密闭软袋输液，推出封闭式输注系统新概念

2000年百特将国际领先的CRRT(持续肾脏替代治疗)引进中国

2002年百特将新一代血细胞分离机--Amicus引入中国

2003年百特卓越腹透中心项目在中国开始实施

2005年百特吸入麻醉新品奇弗美在中国市场进行全球首发

2006年百特将亚太地区总部迁至上海，并宣布5年内在中国逐步投资6000万美元

2007年百特与广州白云山制药股份有限公司共同出资组建广州百特侨光医疗用品有限公司2008年百特在中国的首个研发中心正式开展本地研发项目

2009年百特上海、苏州、广州、天津工厂获得总部1.5亿美元投资，用于提升腹膜透析液和静脉输注产能

2洞察秋毫，诊断财务问题的蛛丝马迹

2011年度百特连续两个季度营业利润增长率和净利润增长率的负增长似乎

发出了危机的信号，引起了百特高层的密切关注。企业诊断小组首先从财务入手，因为财务指标是引发韦总忧患意识的重要因素，而且财务是企业的重要环节，财

务不仅反映了收益，还反映了风险。韦总也清楚的意识到，如果出现财务危机，控制不好将是一个重磅炸弹，威胁企业的生存和发展。

“企业在经济运行中，企业面对的内外环境是复杂多变的，必须通过有效的

财务危机管理加以预测、预防、化解或尽可能的减少损失。”韦总要求财务部门

在思想上必须克服自满情绪，树立危机意识，重视财务危机的预防和处理。

诊断小组根据百特最近五个季度（2011.1~2012.3）的财务报表，研究其财务结构，主要通过偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力等财务指标的分析，认真研究其发展变化规律，透过财务指标深挖出引致性因素，不断寻找影响财务结构变化的蛛丝马迹，明察秋毫，只有这样企业才能做到有备无患。诊断小组对公司财务的分析如下：

2.1偿债能力指标分析

企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，是企业能否生存和健康发展的关键。企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。

在短期偿债能力方面，百特的各项指标如下：

表1短期偿债能力的各项指标

指标流动比率速动比率现金比率

比率 1.670.950.47

流动比率高一般表明企业短期偿债能力较强，但是如果过高，则会营销企业资金的使用效率和获利能力。速动比率同流动比率一样，反映的都是单位资产的流动性以及快速偿还到期负债的能力和水平。现金比率是速动资产扣除应收帐款后的余额与流动负债的比率，最能反映企业直接偿付流动负债的能力。一般情况下，流动比率在2左右，速动比率在1左右比较安全，过高有低效之嫌，过低则有管理不善的可能。现金比率一般认为0.2以上为好，比率过高，就意味着企业流动资产未能得到合理运用，而现金类资产获利能力低，这类资产金额太高会导致企业机会成本增加。从数据看，百特有较强的变现能力，短期偿债能力较强。

在长期偿债能力方面，百特的资产负债率为0.28。一般来说，该比率在50%-60%比较合理、稳健；达到85%及以上时，应为发出预警信号。这说明百特在经营中明显成保守态势，运用外部资金发展企业的能力较差，制约了企业的进一步发展。资产负债率又称为财务杠杆，财务杠杆越高，债权人所受的保障就越低。但并不是说财务杠杆越低越好，因为一定的负债表明企业的管理者能够有效地运用股东的资金，帮助股东用较少的资金进行较大规模的经营，所以财务杠杆过低说明企业没有很好地利用其资金。百特的财务杠杆效应处于不合理状态，资源未能有效利用，在盈利水平较高的情况下，忽视了通过借入资金来提高权益资本的获利能力，从而丧失了可能获得的财务杠杆利益。

2.2运营能力指标分析

运营能力是以企业各项资产的周转速度来衡量企业资产利用的效率。周转速度越快，表明企业的各项资产进入生产。销售等经营环节的速度越快，那么其形

成收入和利润的周期就越短，经营效率自然就越高。百特的运营指标如下：

表2运营能力的各项指标

指标流动资产周转率固定资产周转率总资产周转率

比率0.420.320.18流动资产周转率反映流动资产的周转速度，周转速度快，会相对节约流动资产，等于相对扩大资产投入，增强企业盈利能力；而周转速度慢，需要补充流动资产参加周转，形成资金浪费，降低企业的盈利能力。故该指标越高，说明企业流动资产的利用效率越好；反之，则越差。可以看出，百特的流动资产利用效果较差。固定资产周转率主要用于分析厂房、设备等固定资产的利用效率，比率越高，说明利用率越高，管理水平越好。如果固定资产周转率与同行平均水平相比偏低，则说明企业对固定资产的利用率较低，可能影响企业的获利能力。百特该指标只有0.32，严重影响了企业的获利能力。总资产周转率是综合评价企业全部资产的经营质量和利用效率的重要指标，周转率越大，说明总资产周转越快，反映出销售能力越强。明显，百特利用全部资产进行营业的效果较差。

经过营运能力指标的分析，可以发现，百特中国的运营能力方面存在着一定的隐患，企业资产的利用效率较低，最终影响企业的获利能力。

2.3盈利能力指标分析

企业经营的目的是要获取利润，这是企业生存和发展的重要前提，诊断企业经营状况好坏的一个重要内容就是分析企业盈利能力的高低。盈利能力是各方面关系的核心，也是企业成败的关键，企业的盈利能力强，必然根深叶茂；反之，盈利能力弱，经营处于维持状态，其发展后劲必渐萎缩。只有长期盈利，企业才能真正做到持续经营，基业长青。百特盈利能力的几个指标如下：

表3盈利能力的各项指标

指标毛利率营业利润率净利润率总资产报酬率权益报酬率比率50.8%22.0%17.4% 3.1%8.7%毛利率、营业利润率和净利润率分别说明企业生产或销售过程、经营活动和企业整体的盈利能力；资产报酬率反映股东和债权人共同投入资金的盈利能力；权益报酬率则反映股东投入资金的盈利状况。就一般情况而言，百特的盈利能力并不高。

2.4成长能力指标分析

成长能力是企业未来发展趋势和发展速度，包括企业规模的扩大，利润和所有者权益的增加。企业成长能力是随着市场环境的变化，企业资产规模、盈利能力、市场占有率持续增长的能力，反映了企业未来的发展前景。一般来说，可以通过企业在过去几个期间中销售收入、营业利润、净利润等指标的增长幅度来预测其未来的增长前景。

销售收入增长率，即本期的销售收入减去上期的销售收入之差再除以上期销售收入的比值。利用销售收入增长率可以较好地考查公司的成长性。以百特中国近5个季度的数据进行计算，其销售收入增长率分别为-6%，3.3%，-1.6%，7.7%。因此可以看出，百特的销售收入增长率较低，还存在负增长的情况。

营业利润增长率，即本期营业利润减去上期营业利润之差再除以上次营业利润的比值。百特中国近五个季度的营业利润增长率分别为33.6%，-24.6%，-10.5%，9.8%。可以看出，百特公司的资产管理存在较大的问题，蕴涵着巨大的隐患。

净利润增长率，即本年净利润减去上年净利润之差再除以上期净利润额比值。近五个季度，，百特的净利润增长率分别为19.7%，-18.3%，-8.1%，9%。

根据上述数据，面对各成长能力指标的波动，可以发现百特中国成长性不稳定，波动起伏较大，未来前景存在隐患。

3防微杜渐，发现人力资源的不良端倪

韦总不时地感觉企业存在着经济效率和工作效率底下的现象，于是企业诊断小组来到企业各个部门巡防，发现每个员工似乎都在忙碌的工作，从表面上看，部门上下之间一团和气，各项工作繁忙有序，一切都显得那么安静。然而，经过诊断小组私下的访谈和问卷调查，才发现有些职员的内心并不平静，甚至暗流涌动，对企业颇有意见和看法，企业人员中发生了一系列惊人的现象。

现象一：A职员刚进来时都以积极的心态和职业化的态度全身心地投入到工作之中，但是慢慢地，他发现无论公司多年以来形成的管理方式和企业文化，还是企业复杂而微妙的人际关系，都存在他很难适应的东西，A职员高涨的热情逐渐淡化为日常工作中的例行公事和应付差事。究其原因，发现员工对各自分管工作的创新思路和改进建议口头或书面向人力资源经理汇报时，经理总是先是肯定，颇为赞许，同意可以纳入工作计划，但从此之后就没有下文，等到数日之后再向经理提起此事，就以“我再全面考虑一下”或者“估计上级不会同意”云云作答。不久之后，他们都不再向经理汇报新的想法，员工也从主动地去交流渐渐地变为被动地等布置工作了。

现象二：为人耿直的B职员不断地与经理在工作上产生着这样那样的分歧，每次从经理办公室回来，他的脸总是涨的通红，回到座位上，他先是用自己特有的南方口音愤愤地嘟哝几句，然后轻叹一声，坐在电脑前开始应付起经理交代的工作来。工作之余，他一般上网浏览信息（浏览其他公司的招聘信息，顺便发几份应聘简历），有时就出去办事（很多时候去参加其他公司的面试）。

现象三：企业高管基本是外国人，中层管理大多是从外省调任过来，而员工多是本地人。由于风土人情、生活习惯等文化差异，导致员工之间会出现矛盾。C职员觉得管理人员总是高高在上，缺少对下级人文关怀；而在同级员工之间也

缺乏沟通和交流，新老员工陌生。内部沟通的不善使致C职员很少真实地和及时地向上级反映身边情况。C职员最近发现自己怀孕了，整天沉浸在做母亲的喜悦和不安中，她本来对经理颇有意见，现在对本职工作就更是应付了事了。

现象四：由于部门管理内容分工不明确，市场部和营销策划管理部中经常回出现一些工作重叠区域，导致两个部门职员工作中拈轻怕重，每当工作重叠区域发现重大问题或发生责任事故时，总是或事不关己高高挂起，或相互推委责任，内耗严重，从而导致工作拖延，有事无人管，有功多人争的局面。

作为一家世界五百强的企业，难免出现机构庞大臃肿，官僚作风的现象。诊断小组发现：企业虽有自己优秀的组织文化，但在百特中国却没有落地实施，出现文化被稀释的现象，导致公司没有良好的企业文化氛围，员工缺乏积极主动性；内部沟通不畅，凝聚力不足，导致员工的满意度和忠诚度下降；部门分工不明确，组织内部出现管理效能低下，员工隐瞒或虚构实际工作状况与能力，管理者随意性大大增强。

企业所面临的或潜在的各种危机中，人力资源危机是比较隐蔽的，而调查显示人力资源危机已成企业界的首患。诊断小组清楚的明白，如果不及时地解决这些问题，必然给企业经营管理埋下重大祸根，形成人力资源危机，导致了企业经济效率和工作效率缺乏、组织内部混乱和组织员工队伍士气的挫伤，员工心态群体恶化和人才的流失，这无疑给企业发展带来极大的负面影响，使企业陷入严重的危机状态，甚至遭受灭顶之灾。

诊断小组基于诊断结果进行人力资源危机的防范，积极开展处理人力资源隐患的工作，使企业能够真正做到“防微杜渐”，确保企业实现健康和可持续发展。

4知己知彼，保持企业的竞争优势

“物竞天择，适者生存”是自然界的法则。在急剧变迁的商业环境之下，企业应该如何快速回应环境和竞争对手呢？“企业必须密切关注环境的变化，才能趋利避害，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。”韦总告诉员工这是他的理念，“我们需要根据环境的变化做出调整，百特会密切留意当前的动态，然后迅速敏捷、富有弹性地适应这些变化。”

韦总让企业诊断小组进行企业诊断，也是一个不断深入地“知己”的过程，而“知彼”，企业诊断小组在原有信息的基础上对企业大环境和竞争对手进行了分析：

4.1企业环境分析

随着改革开放的深入，国家支持力度的不断加大以及全球一体化进程的加快，中国医疗卫生行业得到了突飞猛进的发展。2007年，中国已成为仅次于美国和日本的世界第三大医疗用品市场。2008年，中国医疗用品进出口额首超百

亿美元大关，进出口总值为105.52亿美元，同比增长17.57%，累计顺差额31.90亿美元。2009年中国医疗用品进出口总额为126.97亿美元，同比增长20.33%，全年贸易顺差42.33亿美元。随着2010年年销售额达到1000亿元人民币（约148亿美元），中国即将超过日本，成为世界上第二大医疗用品市场。

目前，中国医疗卫生行业同发达国家相比虽存在差距，但是中国医疗卫生行业的发展速度令世界都为之侧目。中国持续稳定的经济增长、中国加入世界贸易组织以及中国政府对医疗水平和其覆盖面的日益增长的关注，给百特在中国的未来发展带来坚定的信心。“中国医疗卫生体制的改革是中国发展的一个重要领域，对百特来说既是挑战又是机遇，百特的宗旨与中国政府所提倡的医疗卫生安全性、低费用、广覆盖是一致的。”韦总预见，未来中国医疗卫生行业的发展空间十分巨大。百特也坚信中国医疗卫生行业存在着巨大的发展潜力，正在寻找新的机遇，努力开发建设这个市场。这些年来，随着中国经济的发展和市场的成熟，百特也在进一步加强对中国市场的拓展力度。2006年年初，百特亚太地区总部迁至上海，并持续投资扩大中国工厂的产能，以满足中国市场的需求。这些策略进一步表明了百特对中国市场的重视和信心，也显示出作为百特发展最快的一个市场，中国已经在百特国际业务的发展中占领了举足轻重的地位。

然而，百特在中国的发展，中国的相关政策是制约百特发展的重要因素。“顺势者昌，逆势者亡”，用“重视”一词来形容百特对国内政策的态度显然远远不够，在百特眼里，政策因素已经上升为决定其在中国发展前途的头等大事。近年来政府对国外新药审批速度的减慢让百特感到头痛：“政府部门认为这样可以保护民族产业，并降低整个医疗行业的费用，实际上只有不断的新产品进来才会引起整个系统成本的降低。”其次，根据国务院发布十二五产业发展规划，国家要大力支持本土医疗企业的发展，由企业自身为主导，政府大力支持。这也导致百特中国的产品在官方采购的占有率将逐年减少，政府采购指标也将减少。

在中国，百特感觉越来越难念的还有“价格经”。尽管已经进入了医保，但比国内同类产品高出数倍的价格，让百特产品受到了一定限制。百特销售代表抱怨：“比如有些地方对我们的价格进行限制，百特就有可能赚不到一个合理的利润。医疗行业有很多可能很便宜，但不安全、不卫生的山寨产品，由于副作用，病人可能会花其他更多的钱，最终导致整个系统费用的上升。”另外，政府对知识产权的管制不足，导致山寨产品对百特中国的销售和声誉造成很大的负面影响。

4.2竞争对手分析

百特的产品覆盖多个领域——包括血友病、免疫紊乱、传染性疾病、肾脏疾病、外伤，以及其他危重症和慢性病症。每个领域中都会有竞争者。有竞争就有危机，如果对竞争对手缺少必要的防范，就会使企业陷入危机。所以，企业必须

了解竞争对手，掌握竞争对手的动态，才能在竞争过程中占据主动位置，保持竞争优势。在中国，百特中国的竞争对手主要有：

4.2.1鱼跃医疗

鱼跃医疗是我国基础医疗器械的龙头，其康复护理及医用供氧系列医疗器械是在国内都是最大的，09年1-9月，鱼跃医疗实现主营业务收入4.1亿元，同比增长近35%，实现净利润7200多万元，同比增长70%以上，前三个季度鱼跃医疗业绩高速增长的主要原因是公司销售收入持续增长、综合毛利率的不断上升以及不断扩展其产业链和市场覆盖面所致，而公司“产品、营销、研发”三位一体的发展模式以及行业发展的推动也是公司业绩增长的重要因素。鱼跃医疗的年均复合增长率高达30%以上，公司比较成熟的产品如血压计、听诊器、制氧机等等都已经进入了成熟期，除此以外，公司的新产品如数字X射线机、电子血压计等将成为公司贡献更多的收入，成为公司新的利润增长点。

4.2.2万东医疗

万东医疗是医学影像设备专业制造企业之一，公司的医用X射线机产品在国内市场占有率排名第一位，公司的主要产品如X射线诊断设备以及磁共振成像设备多年来市场占有率超过60%，拥有强大的竞争优势。而万东医疗为了进一步增强旗下产品的优势，公司不遗余力的开拓国际市场，并建立国际化的发展平台来实现公司医疗器械产品的飞跃发展。万东医疗产品系列齐全，主要产品为核磁共振仪和X线仪，X线仪产品线较为完整，为了保证新医改的稳步推进，中央财政在今后三年内将投入8500亿元人民币，这8500亿将对我国的医疗器械产业带来利好的影响，也刺激医械企业的生产积极性，万东医疗作为我国医疗器械产业龙头，它将得到8500亿最大的收益者。

4.2.3沈阳东软

沈阳东软从1995年开始进军医疗设备领域，并成功地研制出我国第一台国产CT机。十多年来，沈阳东软始终围绕着现代医院数字化和信息化的发展需求，致力于为医院及医疗机构的数字化建设提供全面的解决方案。如今沈阳东软已经成为全球优秀的数字化医院全面解决方案提供商，东软的主要业务也定位在大型高附加值医疗设备产品与服务、医疗IT解决方案以及健康服务等方面，东软在CT、MRI等高端医疗设备方面屡获突破，为我国高端医疗器械的发展开创新局面。长期以来，高端医疗器械都是依赖进口，而东软的产品不仅通过了美国的FDA认证，还通过了欧洲的CE认证，这将打破我国高端设备长期被国外企业垄断的格局。预计到2050年，我国医疗器械产业在全球的份额将占到25%，而东软将抓住这一广阔的市场推动高端医疗设备更广泛地应用于临床诊断，服务百姓。

4.2.4迈瑞集团

迈瑞公司是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商，同时也是全球医疗设备的创新领导者之一。自1991年成立以来，迈瑞公司始终致力于临床医疗设备的研发和制造，产品涵盖生命信息与支持、临床检验及试剂、数字超声、放射影像四大领域，将性能与价格完美平衡的医疗电子产品带到世界每一角落。时至今日，迈瑞公司在全球范围内的销售已扩展至190多个国家和地区。截至2011年，迈瑞监护系列产品在国内市场销量连续12年稳居榜首；三分群血液细胞分析仪连续12年销量第一，五分类血液细胞分析仪自上市以来连续六年居中国市场排名第二；全自动生化分析仪连续9年摘取国内市场装机量桂冠；全数字超声诊断系统11年服务了国内数千家医院，连续7年黑白超声产品销量第一，彩超2011年国内装机量第一。临床实用型彩超至今连续三年凭借优越的性价比在国内市场排名第一。

5面临的问题和挑战

韦总看着企业诊断小组的分析，存在的问题和挑战似乎逐渐显现出来，让他不禁地思考：公司现状是否存在着危机？从财务诊断报告上看，资产的周转速率偏低，财务杠杆效应处于不合理状态，而且企业成长性不稳定；而且在人力资源上已经出现的不良端倪，企业文化的稀释，部门分工模糊，内部沟通不畅，凝聚力不足，员工的满意度和忠诚度下降；而在竞争优势方面，市场充满着风险和机遇。如果公司存在着危机，百特该如何管理和消除危机呢？诊断中出现的问题是否危机在潜伏期出现的征兆？如果是，那百特该采取什么措施去化解和遏制危机的爆发？如果公司不存在着危机，企业又该如何来完善经营管理？是否需要建立起各种危机的预警和防范机制呢？

面对这些问题，韦总疲惫地望着窗外，远方的天空铺满了乌云，电光闪闪，雷声越来越响，越来越近。韦总从兜里拿出一根烟，深深地吸了起来，想起该如何解决面临的问题和挑战，再次陷入了沉思……

（案例正文字数：9,323）

Forethink:The Identification and Diagnosis for Baxter(China)'s

Crisis

Zhang Jiantao Wang Yaofeng

(Guangdong University Of Business School)

Abstract:As for enterprises,crises exist anytime and anywhere.Based on the diagnosis of enterprises affiliated to Baxter(China),our enterprise diagnostic group described the background of Baxter,and analyzed the problems arising before Baxter (China)in the aspects of corporate finance,human resources,and competitive advantages,etc.To better realize and solve these problems,crisis information has been collected and analyzed by means of interview and questionnaire survey.After analysis,some roots of problems existing in the enterprise appeared.Facing the existing problems and hidden troubles,what can Baxter do to realize the crises to stifle these hidden troubles in the cradle?The study case will offer a reference for enterprise crisis diagnosis,and a great teaching material for the teaching practice of crisis management.

Keywords:Baxter(China);the recognition and diagnosis of crisis;corporate finance; human resources;competitive advantages

案例使用说明

未雨绸缪：百特中国的危机识别和诊断

张建涛王耀锋

一、教学目的与用途

本案例适合于MBA、研究生、本科生以及企业管理人员在《危机管理》课程中“危机识别和诊断”部分的教学上讨论使用。本案例描述了百特的公司背景以及企业诊断小组对公司财务、人力资源、竞争优势几个方面进行诊断的过程，分析了企业中出现的问题和征兆，引导学生如何去识别和诊断企业危机，提供了企业危机识别和诊断的方法和理论基础。通过使用本案例，学生可以将财务管理、人力资源管理、战略管理的理论与企业危机识别和诊断实践相结合，更好地理解相关知识，思考企业该如何来识别和诊断企业中的危机，从而更好地对企业的危机进行管理。本案例为企业进行危机识别和诊断提供借鉴与参考，也为危机管理的教学实践提供了很好的教学材料。

二、启发思考

1.危机的定义是什么？企业应该如何识别和诊断危机？

2.在企业诊断中，如何利用和把握财务报表，预防企业危机？

3.结合案例，百特中国人力资源出现问题的原因是什么？如果你是企业管理

者，你会采取哪些预防措施和解决方法？

4.在中国，百特在竞争优势上面临哪些风险和机遇？百特该如何把握机遇和应

对风险？

5.百特在日常经营中应该建立怎样的危机管理预警机制？

三、分析思路

教师可以根据自己的教学目标来灵活使用本案例，这里提出的本案例分析思路，仅供参考。

本案例的分析思路可考虑四个步骤：

第一步：分析案例背景，了解百特的发展历程，明白百特的现状，及其优势和局限性。

第二步：通过百特财务报表分析公司财务现状，了解公司偿债能力、运营能力、盈利能力和发展成长能力及其衡量指标。

第三步：分析百特的人力资源状况，及其问题发展将形成哪些人力资源危机。

第四步：分析百特所在市场的竞争优势，及其竞争对手的状况。

第五步：总结和拓展。对所面临的问题和挑战进行思考，针对案例讨论的结果作出总结。

四、理论依据与分析

本案例中的基础理论是多领域知识的交叉融合，案例需要学生掌握危机管理的相关知识，还要了解财务管理、人力资源、战略管理等方面的知识。

1、明确危机的定义和特征

危机的概念有很多，从不同的侧面和角度都可以给出不同的解释，从学术研究的角度看，学者们对危机的定义有：

赫尔曼认为危机是某种特定的形势，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁，而且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。

巴顿提出危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。

刘刚认为，危机是一种对组织基本目标的实现构成重大威胁、要求组织必须在极短的时间内作出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。

董传仪认为，危机是系统内部及系统与外部环境之间的不平衡状态，它的外延是系统内外的各种矛盾关系，当这种矛盾激化的时候讲演化为恶性突发事件。

综合上述学者专家的意见，可以看出他们对危机的看法都存在一些共性的认识。简单归纳起来，危机就是风险事故，系指组织因内、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的事件或情景。

危机的特征：1、威胁性；2、破坏性；3、突发性和急迫性；4、不确定性；

5、无序性；6隐蔽性；7、公开性；8、扩散性。

2、危机生命周期理论

企业危机生命周期理论的主要内涵是指危机再不同的阶段，有不同的生命特征，其一般有五个阶段：企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机处理结果和后遗症期。

一、危机酝酿期：一般来说企业危机都是从渐变、量变，最后才形成质变，而量变是危机的成型与爆发，危机在潜伏期阶段会出现一些征兆，但这些征兆往往具有很强的隐秘性，很难进行识别和预测。如果能发现这些征兆，并对它们进行正确的判断和评估，以及采取措施，就可以化解和遏制危机的爆发。

二、危机爆发期：突破危急的预警防线，企业危机便进入暴发期，并会威胁到企业的生存和发展，如果不能立即处理，危机将进一步上升，其杀伤范围与强

度会变得更为严重。

三、危机扩散期：企业危机发生后，会对其他领域产生连带影响，有时会冲击其他领域，而造成不同程度的危机。

四、危机处理期：该阶段进入生命周期的关键阶段。后续发展完全取决于危机管理决策者的专业能力。通过建立危机预警机制，将其消灭于萌芽之中是最佳的危机处理途径。

五、危机消除期：企业危机经过紧急处理后，可能得到解决，但无效的处理，可能使企业危机的残余因素经过发酵，使危机重新进入新一轮酝酿期。

危机尽管可能会经历生命周期等几个阶段，但只要处理得当，危机可能永远无法诞生，可以不经成长及成熟等阶段，即在危机萌发的过程中遭彻底消灭。掌握企业危机的发展阶段的特征，对处理和化解危机至关重要。因为企业危机的每个阶段，皆具有特殊的征兆，因此企业应根据危机的各种特征和征兆来辨别危机发展的阶段，并进而开始着手处理。

3、危机识别和危机诊断的内涵

目前没有学者确切的给出危机识别的定义。基于对之前学者研究的总结，危机识别和危机诊断都是危机预警的内容，危机识别和危机诊断是两个不同的概念。如果将企业危机定义为企业的一种逆境现象，则危机识别的主要任务是应用合适的识别指标判断企业的哪个方面已经或是即将发生逆境现象，这种识别对整个危机预警是至关重要的，关键是在于指标的合适性。而且这种识别不是简单的企业自身经营业绩的纵向比较，也不是和其他企业经营实力的横向比较。因为企业的经营状态是动态的，企业的经营环境是复杂多变的。所以这种识别是对企业在一定的经营发展趋势下，结合外部环境的状态，综合判断企业是否发生或即将发生逆境现象。而危机诊断则是已经识别出企业的逆境现象的前提下，对企业的非正常状态进行成因过程分析和发展趋势预测。诊断的主要目的是判断出引发企业非正常状态的主要因素，对其成因背景、发展过程以及可能的发展趋势进行准确定量的描述。

4、危机诊断的一般程序

危机诊断是使危机预案能够与组织现状吻合，是确保危机管理能够高效执行的一项重要工作。一般的诊断程序可分为准备酝酿、调查分析、正式诊断和解决问题四个阶段。

一、准备酝酿

（一）发起诊断

危机诊断是危机管理前奏中必不可少的一个环节。组织根据目前的内外部状

况，确认诊断的必要性，或由内部在职的管理顾问和专家诊断，或聘请外部诊断专家来为组织服务。

（二）诊断沟通

在沟通的基础上，组织负责人与诊断者进行协商、洽谈，达成诊断协议。组织主动申请诊断，必须事先做好沟通前的准备工作，包括了解受诊组织的机构、领导状况及经营现状，也可以深入现场了解。强制性诊断时，诊断发起者要做好受诊组织员工的安抚工作，指出开展诊断工作的必要性和紧迫性，使其自觉接受诊断，特别应注意做好组织领导者的工作。

（三）成立诊断小组

成立诊断小组是确保诊断工作顺利进行的前期预备工作。小组内部分工要明确，职责要清楚，任务要落实。诊断小组成立后，就应开始搜集有关情报和资料，也要做好受诊组织的宣传教育工作。

二、调查分析

调查分析是正式诊断的基础，其目的是掌握受诊组织的经营状况和经营管理方面存在的问题，确定正式诊断的方向和重点课题，并与受诊组织取得一致意见。

（一）信息收集

信息收集的对象主要包括受诊组织的外部环境、内部结构、资源状况、管理方针、成本及经济效益等，应进行实地调查，取得全面了解，以便从中寻找和分析研究存在的主要问题及其影响因素。

（二）组织现状分析

在得到精确翔实的第一手材料的基础上，经过整理、比较、分析、了解组织的当前状态，评价组织成果及存在的问题，初步确定诊断课题。

（三）寻找存在问题

通常情况下，诊断人员一旦深入组织内部，通常就会发现各种各样的问题，尤其是内部比较混乱的组织、处于困境中的组织，问题俯首皆是。而对组织的实地考查、收集资料、归纳整理和分析资料等工作，目的在于找出组织症结所在。

（四）选择诊断课题

课题选择过程中，诊断小组要与该组织的领导者商量，征求意见。这一步骤应该在充分讨论、认真分析研究的基础上，摆出组织存在的各种问题，以便确定诊断课题。

三、正式诊断

正式诊断这一过程要求诊断小组对诊断课题合理分工，编制专题调查计划，深入现场诊断。

（一）专题分析

在专题分析时，必须对多种因素进行分层处理：第一层是不可控的外部因素，

第二层是不可控的内部因素，第三层是可控的外部因素，第四层是可控的内部因素。分析的重点是可控性因素，同时尽力做好不可控因素转化为可控因素的工作。

专题调查应进一步收集信息、资料，与组织领导及职工面谈，到现场亲自观察、测试，然后，根据调查结果进行专题分析，以经常性和突发性的问题为重点、找出原因，提出改进意见。

（二）提出改善方案

改善方案应适应组织的实际情况，便于操作。对每个方案，诊断小组都应进行评价、比较，选择在短时间内有可能实现并取得最大成果的方案。其实，进行大量的调查研究和分析比较工作的目的，就在于发现问题和提出解决问题的方案。

（三）进行沟通

沟通不但可使方案更加合理、完善、切实可行，而且为方案的实施创造了条件。在沟通的过程中，可能会出现改善方案很好而组织领导者不予接受的情况。整个诊断过程，诊断人员必须注意与组织内部相关人员探讨，虚心听取他们的意见或建议，在正式改善方案拟定后，应全面地与组织领导者沟通，请他们再提意见，如果必要的话，还可以修改方案。

（四）出具报告

正式诊断结束后，如果组织自己实施方案，诊断小组就可撤离组织；如果组织要求诊断小组协助其实施改善方案，可协商解决。但是，不管采用哪种形式，诊断人员都必须出具诊断报告。报告一般采用诊断报告书的形式。

四、解决问题

解决问题是实施改善方案的过程，也是解决组织存在问题的具体落实，这是诊断工作的最终目的。改善方案的落实程度，直接影响着组织诊断的效果。

（一）具体实施

这一步骤要求建立落实改善方案的责任制，同时也要建立落实改善方案的保证体系。领导者或诊断人员应经常检查和指导，及时解决执行中的困难和问题，保证新方案的顺利实施。

（二）诊断评估

新的方案落实后，经过一段时间的实践，才能着手评估诊断的效果。评估的内容主要是看组织管理水平以及其他关键性指标是否有所提高，组织机制运行是否有效。

5、企业危机管理预警系统的机制

当决策层的管理指令下达时，企业危机管理预警系统便开始运转。各部门定期向预警部提交本部门组织管理诊断指标状态报表，并上报采取了哪些预控措

施。预警部通过监测、识别、诊断、评价组织管理波动现象，确认监测指标处于正常、警戒或危机状态，进一步提出预控对策并实施。当诊断指标处于正常状态时，则继续进行监测，不介入预控管理阶段；当诊断指标处于基本正常或低度危机状态即警戒状态时，预警部根据具体情况提出预控对策方案，并将此方案提供给决策层，再由决策层下达各职能部门执行，直至组织管理系统恢复正常，这时可将对策方案输入对策库供将来参考。当诊断指标进入危机状态时，整个组织管理进入危机管理，成立危机管理小组，由预警部提出危机对策方案，并组织人员具体实施。此时的危机管理小组取代企业日常管理中的决策层，全面负责危机状态下的企业组织管理，直至危机化解，组织管理恢复正常运转。预警部还要检查各部门组织管理预警工作状况，负责整个企业预警工作的组织、协调和指挥。

企业危机管理预警系统工作流程图如下：

对策实施

组织危机管理

组织

领导

协调和控制

危机管理

机构

外部咨询

机构

各监测部门的监

测信息

监测

识别

评价

诊断

对策选择正常状态

警戒状态危机状态预警部

6、危机管理的原则和过程

危机管理的原则：1、重在预防原则；2、快速反应原则；3、统一指挥原；4、主动面对原则；5、公共利益至上原则；6、透明公开原则；7、灵活协调原则；8、全员性原则；9、贯穿始终原则。

奥古斯丁将危机管理划分为六个不同的阶段，并针对不同的阶段提出了具体的管理建议：

1．第一阶段：危机的预防

危机的避免即预防危机的发生，然而许多人往往忽视了这一既简便又经济的办法。在这一阶段，管理者必须竭力减少风险，对于无法避免的风险，必须建立恰当的保障机制。

2．第二阶段：危机管理的准备

组织需要为预防工作一旦失效即做好准备，包括建立危机处理中心，制定应急计划，事先选定危机处理小组成员，提供完备和充足的通信设施，建立重要的关系等。在为危机做准备时，需要留心那些细微的地方，忽略它们任何一方面，其代价都将是昂贵的。

3．第三阶段：危机的确认

通过收集各种有效的信息，确认危机已经发生，并找出危机的根源。尽快地识别危机是有效控制和解决危机的前提。在寻找危机发生的信息时，需要尽可能倾听公众的看法，也可以寻求外部专家的帮助。

4．第四阶段：危机的控制

需要根据不同情况确定控制工作的优先次序，尽快将危机所造成的损失控制在最小的范围之内。在这一阶段，果断进行决策是最重要的。在危机发生之前已经制定了明确的危机管理计划，因此危机控制过程一般都有计划地进行。

5．第五阶段：危机的解决

根据危机发生的原因，实施针对性强的危机解决对策。危机不等人，在这一阶段，速度至关重要。

6．第六阶段：从危机中获利

危机管理的最后阶段就是总结经验教训。如果在危机管理的前五个阶段做得较好，第六阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正所造成错误的机会。

五、背景信息

自2008年金融危机以来，百特的发展一直存在周折和波动，而且2011年度的财务指标发出了危机的信号：连续两个季度营业利润增长率和净利润增长率为负增长。这引起百特高层的特别关注，于是临时成立了企业诊断小组对企业的公司财务，人力资源和竞争优势进行诊断，诊察企业是否存在着危机？未雨绸缪，

这是企业必须树立明确的危机意识，要有科学合理有效的危机管理战略和灵活的应对策略，企业在面对危机时才有可能立于不败之地。

六、关键要点

案例分析的关键在于把握企业诊断小组的诊断过程中发现的问题和现象。

1、关键点：通过企业诊断分析，识别和预防危机

2、关键知识点：危机识别和诊断基本理论

3、能力点：理论联系实际案例，发现问题和分析出现的问题，结合案例提出解决问题的措施。

七、建议课堂计划

本案例可作为专门的案例讨论课来进行，课程计划建议如下，仅供参考。

课堂时间控制在80-90分钟左右。

课前计划：

发放案例相关资料并提出思考题，请学生在课前完成阅读和初步思考。

课中计划：

课堂前言，明确主题（5分钟）。

案例讲述：案例总体介绍，引导学生分析该案例，提出思考题（15分钟）。

分组讨论（20分钟）。

小组发言（10分钟/组）

案例总结：包括案例中的关键知识点，以及如何运用理论知识去解决实际问题（25分钟）

课后计划：

通过分析和总结案例，请学生以报告形式写出案例分析报告（2500字左右），如果对此案例有兴趣，可以进行进一步的研究。

八、相关附件

案例授权书：