企业培训师二级论文-论“九宫格”在培训管理中的应用

论“九宫格”在餐饮行业培训管理中的应用

【摘要】餐饮行业目前存在的主要人员管理问题在于人员流失率大，人员素质参差不齐。而这些，有很大一部分是因为人员无法得到有效的培训管理和职业发展，进而影响到人员的收入和晋升等情况造成的。本文以A餐饮管理有限公司为例，以“九宫格”理论思想为指导，结合行业实际情况将此理论融入到培训管理工作中，以简化培训流程，统一培训管理，实现人员有效晋升和发展为目标。

一、A餐饮管理有限公司现状

1、A公司现状的介绍：

A餐饮管理有限公司是以“主动式服务”为主打的餐饮连锁品牌管理公司。旗下目前共有7个品牌，据公司2013年第一季度的一项总结报告介绍，公司目前面临的主要问题在于：

（1）食材成本的升高，2013年初，食材普遍上涨30%，如牛肉由原来的40元/公斤，涨到了50多元/公斤。

（2）人工成本上升，人员的平均薪资已经由2012年初的2000元增加到了2013年初的3000元，工资增速较快，为原先的1.5

倍。

（3）人员的流失率大，主要问题在于人员的晋升缺乏参考标准，人员的素质提升和选拔缺少系统的管理。人员缺少公平有效

的培训。

2、A公司现状的分析：

了解了这三个情况之后，我们可以展开详细的分析。

首先，食材的成本在升高，这个是由国家CPI决定的，很难成为公司可以改变的条件。解决方法也只有不断的优化采购渠道及增加采购订单以此来降低平均采购单价等方式。该问题很难从人力资源角度出发进行管理，所以暂时不考虑。

其次，人工成本的上升，经过多方面的调查研究，人工成本的上升主要来自于几方面原因：

（1）政府规定的人均最低薪资提高；

（2）为了减少人员流失而盲目提薪；

（3）人员的每年固定调薪，一年涨100元；

（4）保持与市场上其他餐饮行业有效的薪酬竞争力。

通过以上几点原因，薪酬会出现如此快速上涨的原因又在于第二小点，为了减少人员流失而盲目提薪。这一块原本可以通过有效的人员管理工作来降低企业人力成本的方面，没有在A餐饮管理有限公司得到解决。也就是说，在人员流失方面，A餐饮管理有限公司没有做到有效的管理办法来留住员工，进一步增加了人力成本的增加。其中很大一部分原因，就是人员缺乏有效的晋升参考和发展支持。

鉴于以上的种种问题及对问题的分析，培训部结合公司人力资源部所指定出来的绩效指标及“九宫格”理论知识的指导，将二者结合，运用到公司的一线人员培训管理中。

二、“九宫格”理论知识介绍：

我们把一个员工在工作中所能体现出来的最显著地表现分为两类，一类是可以通过数据衡量的，称之为“工作业绩”；另一类是可以通过日常的观察得出的评价，称之为“增长型价值观”。通过将“工作业绩”进行三个等级的评定，分为“需要改进”、“满足期望”、“超出预期”。将“增长型价值观”进行三个等级的评定，也分为“需要改进”、“满足期望”、“超出预期”。将他们以一个坐标的形式体现，就可以分为横纵各三级的标准和9个模块（见图1）。

根据这9个模块，又可以把一个员工按照对应的衡量标准分为9个类型，其中：

1、“不达标”：当该员工的工作业绩在“需要改进”的阶段，而对应的“增长型价值观”也在“需要改进”阶段，我们就认为该员工目前的工作是不达标的。

图1

2、“需要改进”：当该员工在工作业绩或增长型价值观中任意一项处于“需要改进”的等级中，那么我们认为该员工目前的工作是需要改

进的。

3、“稳定贡献”：这个也是企业大部分员工应该处于的位置，也就是当该员工在业绩和增长型价值观上都达到了“满足期望”的等级，该员工的工作对于企业来说，就达到了一个稳定贡献的范畴。

4、“优秀”：当该员工在业绩上“满足期望”的同时在增长型价值观上“超出预期”，或者该员工在增长型价值观上“满足期望”的同时在业绩上“超出预期”，那么该员工对于企业来说就是优秀的，具备了晋升或者进一步发展的资格。

5、“模范”：当该员工在业绩和增长型价值观上双双“超出预期”，那么该员工对于本身的岗位来说，就是一个“模范”，此时该员工必须晋升或者委以更大的工作职责。

经过对“九宫格”的分析，发现在公司内部的任何一个员工，在相同的级别的前提下，都可以在一个“宫格”里找到他的位置。那么结合

绩效评估的结果，我们就可以从培训的角度出发，对这“九宫格”内不同区域的培训进行规整培训。这样，就可以将原先的人员参差不齐，培训目标无法准确定位的复杂情况，进行了简单的分类。

三、将“九宫格”理论指导与培训管理相结合：

找到了对应“宫格”里的员工，就可以对宫格内的员工进行统一的培训。我们本着提高员工业绩及增长型价值观的目的，将培训路径分为了以下9条（见图2）：

图2

“不达标”及“需要改进”的员工，通过相对应的培训课程体系，要走向“稳定贡献”和“优秀”这两个方向。“稳定贡献”的员工，通过相应的培训课程体系，要往“优秀”的方向走。最后，“优秀”的员工，通过相应的培训课程体系，则走向了“模范”。而“模范”的员工将自动进入了下一个工作级别。

这九条路径我们分别用四个字母等级D、C、B、A来划分，分为D1、D2、D3、C1、C2、B1、B2、A1、A2就个培训课程体系。

接下来要做的工作就是以下几件：

1、对这些课程体系进行对应的匹配和开发；

（1）D1课程体系：

处在D1路线上的员工，特点是在业绩上能够满足期望，但是在增长型价值观上需要改进。所以，D1匹配的课程就是加强员工的价值观导向课程体系。课程安排为：

D1门店员工级：《企业文化》《员工职业生涯规划》《团队精神及忠诚度》《基础同理心的有效沟通》。

D1门店管理级：《个人发展规划》《享受工作的10个态度》《团队精神及执行力》《基础同理心的有效沟通》。

（2）D3课程体系：

处在D3路线上的员工，特点是在增长型价值观上能够满足期望，但是在业绩上需要改进。所以，D3匹配的课程就是加强员工的价值观导向课程。课程安排为：

D3员工级：《岗位工作技能》《服务技巧》《销售技能》《基础礼仪》。D3管理级：《目标管理》《时间管理》《人员管理》《财务管理》《授权管理》。

（3）D2课程体系：

处在D2路线上的员工，为“不合格”员工，在增长型价值观上需要改进，在业绩上也需要改进。所以，D2匹配的课程就是结合了D1和D3所匹配的课程（注：D2路径的培训安排穿插在D1和D3的培训中）。课程安排为：

D2员工级：在《企业文化》《员工职业生涯规划》《团队精神及忠诚度》《基础同理心的有效沟通》四门课程中根据具体情况匹配两门，在《岗位工作技能》《服务技巧》《销售技能》《基础礼仪》四门课程中根据具体情况匹配两门。

D2管理级：在《个人发展规划》《享受工作的10个态度》《团队精神及执行力》《基础同理心的有效沟通》四门课程中根据具体情况匹配两门，在《目标管理》《时间管理》《人员管理》《财务管理》《授权管理》五门课程中根据具体情况匹配两门。

（4）C1课程体系：

处在C1路线上的员工，特点是在业绩上能够超出期望，但是在增长型价值观上需要改进。所以，C1匹配的课程和D1相同，就是加强员工的价值观导向课程。课程安排：

C1员工级：《企业文化》《员工职业生涯规划》《团队精神及忠诚度》《基础同理心的有效沟通》。

C1管理级：《个人发展规划》《享受工作的10个态度》《团队精神及执行力》《基础同理心的有效沟通》。

（5）C2课程体系：

处在C2路线上的员工，特点是在增长型价值观上能够超出期望，但是在业绩上需要改进。所以，C2匹配的课程就是加强员工的价值观导向课程，和D3的课程相同。

（6）B1课程体系：

处在B1路线上的员工，特点是在“业绩”和“增长型价值观”上都满足要求，但是该员工在“业绩”上有望进一步的突破，所以通过B1的培训课程，有望将该员工发展成为优秀员工，为人才梯队的建设提供后续的储备人才。所以，B1的培训课程体系为：

B1员工级：《设备使用与管理》《客户服务技巧》《商务礼仪》《销售技巧》。

B1管理级：《有效授权管理》《个人知识管理》《如何制定计划》。

（7）B2课程体系：

处在B2路线上的员工，特点是在“业绩”和“增长型价值观”上都满足要求，但是在“业绩”上的潜能已经达到了极限，有望在“增长型价值观”上进一步突破，成为企业的优秀员工。所以，B2的培训课程体系为：

B2员工级：《个人品牌建设》《磨砺坚强意志》《情绪管理》《人生需要规划》。

B2管理级：《领导与领导力》《人脉经营实务》《企业战略揭秘》（8）A1课程体系：

处在A1路线上的员工，特点是已经具备了晋升资格，但是在“增长型价值观”上需要补足，所以A1的课程体系与B2是相同的。

（9）A2课程体系：

处在A2路线上的员工，特点是已经具备了晋升资格，但是在“业绩”上需要进一步加强，所以A2的课程体系与B1是通用的。

构建完了这九条路径上的课程体系，我们就应该给接受完这些课程培训的员工们设定一个观察期。

2、设定在区域里的员工对应的观察期；

设定观察期，实际上就是培训评估中的四个层级的评估，分别为：反应层、学习层、行为层和结果层。但是根据企业的现状，人员基数庞大，观察期的设定则为一个批量的人员的统一观察。参照“九宫格”的标准，这个观察期可以按照经过D、C、B、A四组课程体系培训结束后的人员进行安排，分别为：

D、C级课程体系，观察期3个月；

考虑到企业应当将大部分的员工留在“稳定贡献”的宫格内，所以通过B路径的员工观察期较长，为6个月；

考虑到企业人才晋升的需求，A路径的员工的观察期为3-6个月不等。

3、按照公司的战略规划合理的安排各个宫格里的人员比例

根据企业的人才战略方向思考，在“九宫格”里面的人员应当有相对应比例，这个比例既能够满足企业现有的稳定发展需求，又可以根据企业的发展扩张提供后备人才。

根据A餐饮管理有限公司的人才战略规划，把“九宫格”内的人员比例做了如下的安排：

不合格：0-5%,此类员工如果通过培训未见效果，最终将会被淘汰或者降级；

需要改进：0-20%，此类员工如果通过培训未见效果，最终将会被调整岗位、淘汰或者降级；

稳定贡献：50%-70%，此类员工对公司的日常运营和长期的发展，提供源源不断的稳定贡献，通过课程的培训，有得到提高的人员将会被列入晋升的考虑中；

优秀：10%-20%，此类员工工作业绩突出，也伴随着公司的成长不断的进步，如果通过培训补足自身需要加强的地方，则会被列为下一季度的晋升人员；

模范：5%，此类员工在公司中起到了“灵魂人物”的作用，在员工中是标兵楷模，在管理者里是部门的领军人物，他们得以晋升是公司必须做出的人才决策。

四、“九宫格”在培训管理中运用的效果：

该方案在A餐饮管理有限公司于2013年第二季度施行，直至2013年末，为公司有效培养出“稳定贡献”员工243名，“优秀”员工39名，“模范”员工12名。其中，有5名的“模范”员工已经成为了公司新开门店的店长和副店长。

在公司不断发展壮大的过程中，随着“九宫格”课程体系的不断完善，在公司内部也涌现出了一批优秀的讲师，公司从原先的0位讲师，发展到了目前的8位兼职培训师。而且公司的高管也开发了多门该培训课程体系内的课程，并亲自担任讲师。

“九宫格”思路培训管理以来，共开展大小集体授课81场，参与员工数2400余人次。

【参考文献】：

[1] 田俊国，《上接战略，下接绩效：培训就该这样搞》，北京联合出版公司，2013年。

[2]碧柯，《ASTD培训经理指南》，江苏人民出版社，2011年。

[3]贾悦，《九种个性与团队建设》，人民邮电出版社，2013年。