企业管理评审通知(doc 2页)
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管理评审通知
编号：FR-03-02 Ａ版ＮＯ：评审时间地点
评审内容
评审资料准备要总经理管理者代表质管部技术部生产部财务部
求供销部
办公室参加人员
传阅者签名／时刻
说明1.本通知由编制人员传阅后签名。
2.传阅顺序总经理管理者代表质
管部技术部生产部供销部
办公室财务部办公室收存。
3.传阅时限为1小时。
编制／日期
施工企业管理的意见和建议
对项目管理工作的一点建议 靳灼贵 建筑安装施工企业的效益利润来源于工程项目，因此只有承建更多的工程项目，在项目中寻求更多的利益利润。因此工程项目管理的好坏直接决定着施工企业的生命。而项目管理的水平来源于项目经理部，所以项目经理部是企业的直接经济来源。所以项目部的管理最终落到项目管理上，我认为项目管理的成功要做好以下几点： 一、项目经理的选择 工程出质量出效益成功的与否关键在于项目经理，项目经理处于一个项目的核心，项目经理是以个组织管理岗位，组织是目标实现的决定因素。多年来，工程处比较倾向于技术性专家作为项目经理，他们往往能够带领一群人攻关的英雄，既有很强的技术能力，又有待队伍的经验，看起来是最合适的人选。但不一定是管理精英。管理影响整体，技术影响局部。合格的项目经理必须兼顾全局，一方面统揽，追求顾客满意，一方面深入技术细节，和技术人员沟通，提高工作效率。 二、重诚信抓质量讲安全 诚信决定一个企业的发展，质量是企业之本，安全是前提。诚信已经成为施工企业在市场竞争中的核心竞争力。包括质量上的诚信，工期上的诚信，合同上的诚信，好包括安全上的诚信。再说质量安全，今天的质量安全就是明天的市场，今天的诚信就是明天的效益，以质量求生存，问诚信要发展。恪守诚信品质，保障质量安全。 三、项目部人员要有高度的责任感，努力提高自身素质
由于施工企业的特殊性，大部分职工都要抛弃家庭，扑身到第一线，勤奋敬业。但随着项目发展的要求和市场的制约，资金设备技术问题的困扰，我们有些已经不适应市场的需求。但最主要的还是职工的自身素质问题，解决好这个问题，对工程处的发展极为重要，对职工而言，提高自身素质要掌握“静、精、敬、竞”四字方针： 1静：静下心来做工作。一方面静下心来面对各种诱惑，不好高骛远，一方面静下心思做工作，不患得患失。 2精：精要分几个层次，第一步先达到质量标准化，包括工作上和工程上的标准化。第二步要迈出创新的步伐，提高学习认识，学习是立身之本，更是企业的创新之本。11月5日，建工集团又一次获得建筑行业质量做高奖鲁班奖，我们应该以此为契机，向先进学习，把学习当成一项重要任务，调动大家的积极性，对负责的工作精益求精，使承建的工程达到精品工程。 3敬：敬人和敬业。管理上以人为本，在敬重他人的同时更应敬己，这就要求自身过硬，工程质量上够硬，让别人信服。其次是敬业，敬业就是要有工作精神，以职业性要求自己，严肃、认真、求实，做工程质量管理上的“一根筋”，不马虎、不凑合，不应付。 4竞：没有竞争就没有发展，竞争产生进步，竞争包括外部和内部两方面的。外部是与同行业其他单位的竞争，内部是项目部间的竞争、职工与职工的竞争，工程处的技能大赛就是以个很好的方式，这样的形式要多做，公平公正。 四、合理选择施工分包队伍 一些劳务作业队伍，随意用工，管理混乱，不承担经营风险，甚至以包代管，造成现场失控，给工程施工的安全质量进度带来较大的隐患。因此要
公司管理理念
浅析公司的发展与管理 ——针对曦雅装饰公司 一．管理的定义： 周三多：管理是社会组织中为实现既定目标，以人为中心的协调活动。 法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能为要素组成的活动过程。 企业管理（Business Management ），是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。财务管理是企业管理的最主要内容之一。企业管理最重要的是身为企业灵魂人物的企业主、CEO 及高管团队具备相当水平的组织领导与管理能力 二．管理的流程： 从这个流程可以看出管理过程就是管理主体通过运用各种方法利 管理主体 管理者 决策者 （管理对象）人 组织成员 （管理对象）财 （管理对象）物 设备、材料 管理媒介 方法 工具 环境
用相应的环境也就是通过详尽的计划，合理的组织，成熟的指挥与协调、良好的控制作用于企业的人、财、物使整个组织系统完善、运转协调从而实现组织目标的活动。 对于装饰公司而言就是企业组织围绕签单这个目标而进行的一系列活动，目标实现不了公司就没有经费维持整个公司的和谐运转，一般组织管理活动有三种结果，第一、公司盈利：组织不断扩张发展、人员部门增多，从而衍生各种适应企业发展各种制度以及企业文化，这是公司良性运转的结果。第二，维持成本：组织人员、部门变化不大，公司能够正常运营但难以发展壮大，这种状态持续时间过长最后有可能就是转向第三种结果。第三，公司亏损：由于公司无法签单没有资金链维持，因此公司只能不断的通过控制自身成本以及通过借贷融资来维持艰难的运营，这样的结果就是公司部门减少，裁员成为常态。 公司的发展是各种作用力的结果，公司经营亏损的原因是多方面的，仍以装饰公司为例主要仍分为内部原因和外部原因。内部原因主要包括公司的领导和决策能力，组织部门构成及部门之间的协调配合能力，员工的积极性及专业能力。外部原因主要分为整个装修行业的大环境状态，季节时令因素，突发事件因素。由于某些外部环境是很难通过主观因素进行改变的所以解决公司发展的问题主要还是通过分析解决内部原因来改变公司的经营现状。同时也不能忽视通过其他方式改变外部环境的努力。分清主次也要注重全面。 三．曦雅装饰的内部解析 （一）人员构成：人员构成目前有总经理一名，行政一名，财务一名、业务一名、设计部经理一名下辖设计师3名。 （二）目前状态：亏损严重 （三）原因分析与解决措施： 1、公司定位： 通过人员结构规模可以把公司定位小型装饰公司，从公司的发展历程可以把公司定为初级阶段，公司的管理仍然以人治为主制度为辅，公司在起步阶段一般发展比较缓慢，很多东西都在摸索阶段，人员流动性较大容易受到外部环境的冲击，公司稳定性较差。 解决方法：给公司做个合理明确的定位。由于公司处于起步阶段，我们可以借鉴许多成功的同类公司的发展历程，并根据当前的大环境来制定公司的发展战略。以减少走弯路的机会，即利用其他公司的成功经验减少公司发展犯错的机会。并根据自身的情况制定公司合理的阶段性发展目标。这个应该在公司整体的战略计划当中，囊扩在老板的战略决
建筑企业管理系统
建筑企业管理学试卷及参考答案 一、填空题（每空1分，共25分） 1、在一个企业中，战略分为三个层次：__企业总体战略、竞争战略、职能战略。 2、建筑企业管理学是一门综合性的边缘学科，他的主要目的是指导企业管理实践活动__。 3、学习和研究建筑企业管理学必须采用唯物辩证法、系统法和理论联系实际的方法。 4、企业素质，就是组成企业人力、物力、技术和组织等各种因素有机结合所形成的企业生存和发展的能力。 5、建筑企业是从事建筑土木工程、线路管道设备安装工程、装修工程等新建、扩建、改建活动或提供建筑劳务的企业。 6、企业管理现代化包括管理思想、管理组织、管理方法、管理手段的现代化四个方面。 7、建筑市场调研常用方法有访问法、观察法、实验法、日记调查法。 8、工程承包合同按合同中工程取费分固定单价承包合同、固定总价承包合同和固定成本加酬金承包合同。 9、建筑企业的技术管理就是对企业中的各项技术活动和技术工作的各种要素进行科学管理的总称。 10、经理负责制是指经理对企业的经营和管理工作全面负责、统一指挥的一种企业领导体制。 11、工法是指以工程为对象，以工艺为核心，运用系统工程的原理，把先进技术和科学管理结合起来，经过工程实践形成的综合配套的施工方法。 12、材料消耗量定额的种类有概算定额、预算定额、施工定额等。 二、选择题（每小题2分，共40分） 1、采用邀请招标的，应当邀请（ B ）以上投标单位参加投标。 A、二个 B、三个 C、四个 D、五个 2、（B）是一种临时性的组织，是针对一个具体工程项目而成立的。工程竣工交付使用后，此组织进行部清算而解体。 A、施工合作体 B、施工联合体 C、BOT模式 D、平行承发包模式 3、一个管理者有效管理下属的人数称为（C ）。 A、管理高度 B、管理能级 C、管理幅 度 D、管理层次 4、直方图出现双峰型的原因可能是 (D ) A．分组组距太小、测量方法不当或读数有问题 B．剔除了不合格产品数据 C．操作习惯或对某一方向控制太严 D．由两种不同材料、工艺或设备施工数据混杂所造成 5、某筑项目准备发包，由于项目的容和设计指标不能十分确定，或是工程量可能出入较大时，则采用（ C ）为宜 A、总价合同 B、单价合同 C、成本加酬金合同 D、统包合同
公司运营管理制度汇编
公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款
第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会
电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理
第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；
6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；
常用的六大企业管理方法
常用的六大企业管理方法 “抽屉式”管理 “抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉式”管理五个步骤: 第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。 第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。 第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。 第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。 第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 “危机式”管理 随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 “一分钟”管理 目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。 一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加
公司经营管理制度
公司经营管理制度 经营管理制度 第一章保密管理 为保守公司秘密,维护公司利益,特制订本制度。 1、公司秘密是关系公司収展和利益,在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。全体员工都有保守公司秘密的义务。 2、公司秘密包括下刓秘密事项:1，公司经营収展决策中的秘密事项; 2，人事决策中的秘密事项;3，与有技术;4，客户信息、产销渠道、产销策略、营销计划、定价政策和重要的合同、单据; 5，公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号; 6，产品的具体材料成分,特殊制作工艺,产品的生产成本;7，经理确定应当保守的公司其他秘密事项。 3、公司秘密根据需要限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工,未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工,不准打听公司秘密。在对外交往和合作中,须特别注意不泄露公司秘密,更不准出卖公司秘密。 4、属于公司秘密的文件、资料,非经批准,不准复印、摘抄秘密文件、资料。 5、记载有公司秘密事项的工作笔记、电子储存器,持有人必须妥善保管,原则 上不准带出公司。如外出需携带须经理同意,幵妥善保管,如有遗失必须立卲报告幵采叏补救措施。 6、公司薪酬福利制度属于保密事项。公司员工在仸何场合、仸何情况下,对内、对外都不得泄露、打听、议论本人及他人的薪酬福利待遇的具体细节及数额。 7、对保守公司秘密或防止泄密有功的,予以表扬、奖励。违反本觃定敀意或过失泄露公司秘密的,规情节及危害后果予以处罚,直至予以除名,公司保留追究刑事责仸的权力。
1 第二章行政管理 一、工作纪律 1、上班时间不准大声喧哗、不准打瞌睡。 2、上班时着装整洁、坐姿端正,树立良好的公司形象和个人形象。 工作时应注意提高工作敁率,尽量减少私人电话及聊天,严禁看不工作3、 内容无关的书报杂志、规频、新闻、玩电子游戏、上网聊天等,营造良好的工作氛围。 4、员工应养成开源节流、节能降耗的良好工作习惯,下班时应注意能耗设备，电脑、空调、灯等，是否关闭完好,下班时间、节假日等非工作时间，非加班情况下，不在办公区域做不工作无关的事情。 5、电话、灯光、复印机、空调机、电脑及其他电器应按觃定使用,不做私用。最后离开公司的员工应确保门、窗、灯、空调均关闭。 6、危险物品严禁带入办公区域。 7、工作文件作废时,需做撕毁处理;办公电脑及重要电子文档需设置密码,做好保密工作。 8、做好保密工作。尊重别人隐私和公司制度。做到不听、不问、不传。 二、考勤管理制度 1、公司实行大小周工作制,大周实行双休,小周实行单休。 工作时间:上午8:30-11:30,下午13:30-17:30,晚上19:00-22:30 【注:后勤人员晚上不需出勤。】 2、公司实行打卡考勤。员工每天上班、下班,午休出入均需打卡(共计每日6次)。员工应亲自打卡,帮劣他人打卡和接叐他人帮劣打卡者,无论是否迟到, 均按迟到或旷工计算。忘记打卡的员工,需要报告经理签字批准补签。
国有施工企业管理过程中存在的问题及解决措施
重庆市万州建筑工程总公司成立于1951年，是万州目前仅存的唯一家国有施工企业。当今建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，传统的项目管理模式已不适宜当前的现状，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。其机制不活，计划经济残留的经营模式制约着企业的经营发展，如何适应市场变化提高竞争力是建筑业面临的重大问题。如何创新管理，解决好当前的矛盾和问题，促进企业科学发展，正是我司的当务之急。 一、国有施工企业目前存在的问题 1.组织结构过时 我司目前仍实行“一级法人，两级管理，三级核算”，总公司―分公司―项目部的组织模式，其弊端是管理链长，机构臃肿，人员配置多；人浮于事办事效率低，相互推诿扯皮；财力物力分散，资金聚合调配难；利益分散导致分公司对总公司指令选择性服从，有令不行，有禁不止；分公司作为第二级管理层与三级核算的项目部是为一体，监管机制缺失；管理成本高，非生产人员工资支出大，非经营性招待费及办公费开支多。 2.人力资源管理薄弱
人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才。企业的人才建设缺乏没有人才梯度引进、培养储备计划，缺乏相应的制度、措施及办法，人力资源管理缺乏科学合理制度，缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业人力资源管理的方法体系。这种薄弱的人力资源管理状况一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失。从而带走了他们的经验，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，尤其是项目经理的素质有待提高。 3.资金、物资管理混乱 国有施工企业资金管理制度不健全，有章不循，且尚未建立健全预算管理制度。对于机械设备、材料等方面的管理也存在突出的问题。对建筑材料的保管、供应和处置未能建立科学可行的制度。工程完工，剩余零星材料原价转回公司入库以提高施工利润拿奖金，这些材料作不了正用，增加企业潜亏。 4.项目成本管理意识薄弱 成本控制观念不强。总公司与分公司权责划分不明确，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强；全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
建筑施工企业质量管理体系最新版本
工程质量管理体系 批准人： 审核人： 编制人： 四川君羊建设集团有限公司 二O 一六年
质量管理制度 第一章总则 第一条、为适应建筑业发展的要求,贯彻实施《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》以及相关法令、法规，保证建设工程施工质量,加强施工质量管理,提高经济效益和社会信誉,特制定本制度。 第二条、贯彻落实“百年大计、质量第一”的方针，工程施工切实把工程质量摆在经济工作的首位，以质量求生存，以信誉求发展。 第三条、贯彻建筑企业质量责任制，坚持“验评分离、强化验收、完善手段、过程控制”工程施工质量验收原则，落实质量终身制。 第四条、工程质量检查监督及管理部门应独立履行质量检查、监督、控制、职责。各级人员必须支持质检部门和质检人员依章行使职权。 第五条、制度如有与上级有关规定相抵触的内容以上级规定为准，各分公司、办事处、项目部依据本制度制定其具体实施细则。 第二章项目部的质量责任制 第一条、项目经理的质量责任： 1、项目经理是第一质量责任者，对整个项目的工作质量、工程质量负全责。 2、贯彻执行国家和各级政府制定的现行的方针、政策和各项法规。 3、合理设置管理机构，健全各级全面质量管理保证体系。 4、决策、审批项目质量管理方针、制度、各级责任制。 5、完善和加强项目质量管理的培训、教育体系 6、加强项目质量管理，强化质量意识，重视和支持质量否决权。 7、领导、组织、检查内的质量管理和教育培训工作。完善持续改进措施。
8、掌握质量动态，协调整个项目质量工作关系。 第二条、项目部生产经理的质量责任 1、认真贯彻“百年大计，质量第一”的方针，始终把质量放在管理工作的 首位。 2、执行现行的国家法律、法规、验收标准、企业标准。 3、制订公司的质量发展计划并具体组织实施。 4、负责落实制订公司质量责任制，公司质量管理制度，并组织实施。协调公 司各级生产管理部门的工作关系，确保质量管理体系的有效运行。 5、领导和组织公司的质量管理检查工作。 6、加强质量管理，强化质量意识，支持和行使质量否决权。 7、掌握工程质量动态，领导质量预控，确保质量目标的实现。 8、对工程质量实行内控，协助项目经理行使质量奖罚权。 第三条、技术负责人的质量责任 1、制定和完善企业标准，并对企业质量技术工作进行具体组织、指导。 2、负责项目范围施工组织设计、专项方案的审编制。 3、组织制订创优工程的工程质量计划，并针对目标加以落实，制订具体技术 措施。 4、组织各项目广泛开展QC小组活动，通过职能机构使这项活动经常化。 5、制订公司确保工程质量若干规定，并组织实施。 6、负责组织对重大质量事故调查处理。 7、加快企业技术进步，推广和应用工程建设新技术、新工艺。 8、负责工程技术资料的检查、监督、归档和管理工作。
企业管理常见的37个问题
企业管理常见的37个问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的
公司经营部管理制度
公司经营部管理制 度 1
公司经营部管理制度 为了加强公司投标经营部的规范管理，完善部门内部的工作，增进经营人员规范自身建设。公司针对经营部特制定以下投标管理制度： 一、经营部工作职责 1、负责公司的招投标工作。招标信息收集，投标文件编制与存档 及中标工程资料的保管。 2、负责公司介绍信的管理及投标费用的收取标准：一级资质要求 投标费用公司实收4000元；二级资质要求的项目收取3000元。其它资质（含C库项目）1500元，并上缴财务部保留存根。按月对数量和费用作好统计。 3、投标期间对公司各类证件做好保管工作，工作完成及时归还登 记。 4、对企业要树立高度的主人翁精神，严禁以任何形式泄露商业机 密，违者承担全部损失，情节严重者送交司法机关处理。 5、负责查询招标公告，并将适合本公司投标的项目上报经营部负 责人，由经营部领导及上级领导决定是否报名。如因负责查询
招标公告人员忘查、漏查公告，致使公司不能报名，由查询人员负全责。 6、在确定报名项目后，指定专人负责本项目，并指定专人负责编 制该本项目的标书。标书编制包括报名材料、资格审查材料、投标文件三部分，指定专人负责后，经营部其它成员配合其完成。标书的所有问题责任都由指定编制人员负责。 7、每个项目都要指定专人为本项目的授权委托人，本人负责该项 目的投标全过程，如无重大特殊情况不得更换。如因委托人更换或迟到造成废标，责任由指定委托人负责。 8、经营部人员主要工作包括收集信息、跟踪项目（报名、资审、 开标、现场踏勘等）、保持对外对内的及时联系、拓展市场业务、提高公司效益，鼓励个人业务到公司挂靠，提成及奖金参考公司业务奖励制度。 9、经营部人员待遇由基本工资和提成组成。投标过程产生的其它 实际费用由公司报销。凡需要在外面住宿的，均需要向公司领导汇报，否则住宿费不予报销。 10、不得将盖有公司印章透露个人信息（如身份证复印件）的纸 张流入公司以外，如发现一次罚款500元。不得随意将公司证件、人员及项目信息透露给外人，严格保守公司机密及重要信息。
国有施工企业管理过程中存在的问题及解决措施
国有施工企业管理过程中存在的问题及解决措施 重庆市万州建筑工程总公司成立于1951年，是万州 目前仅存的唯一家国有施工企业。当今建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，传统的项目管理模式已不适宜当前的现状，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。其机制不活，计划经济残留的经营模式制约着企业的经营发展，如何适应市场变化提高竞争力是建筑业面临的重大问题。如何创新管理，解决好当前的矛盾和问题，促进企业科学发展，正是我司的当务之急。 一、国有施工企业目前存在的问题 1.组织结构过时 我司目前仍实行“一级法人，两级管理，三级核算”， 总公司―分公司―项目部的组织模式，其弊端是管理链长，机构臃肿，人员配置多；人浮于事办事效率低，相互推诿扯皮；财力物力分散，资金聚合调配难；利益分散导致分公司对总公司指令选择性服从，有令不行，有禁不止；分公司作为第二级管理层与三级核算的项目部是为一体，监管机制缺失；管理成本高，非生产人员工资支出大，非经营性招待费及办公费开支多。
2.人力资源管理薄弱 人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才。企业的人才建设缺乏没有人才梯度引进、培养储备计划，缺乏相应的制度、措施及办法，人力资源管理缺乏科学合理制度，缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业人力资源管理的方法体系。这种薄弱的人力资源管理状况一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失。从而带走了他们的经验，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，尤其是项目经理的素质有待提高。 3.资金、物资管理混乱 国有施工企业资金管理制度不健全，有章不循，且尚未建立健全预算管理制度。对于机械设备、材料等方面的管理也存在突出的问题。对建筑材料的保管、供应和处置未能建立科学可行的制度。工程完工，剩余零星材料原价转回公司入库以提高施工利润拿奖金，这些材料作不了正用，增加企业潜亏。 4.项目成本管理意识薄弱 成本控制观念不强。总公司与分公司权责划分不明确，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强；全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，
建筑施工企业质量手册
0.1 前言 本管理手册（以下简称“手册”）是按照GB/19001：200管理手册.doccjh 第 1 页12/8/20190《质量管理体系要求》，GB/24001：1996《环境管理体系规范及使用指南》和GB/28001：2001《职业健康安全管理体系规范》结合本公司实际情况编写的，“手册”对本公司管理体系的要求和各专业组的质量、环境和职业健康安全活动及相互之间的关系进行了全面陈述。 本“手册”充分体现了有关质量管理的八项原则，是本公司根据“过程方法”对“三标一体化”管理体系进行策划的结果。 本“手册”是本公司管理活动的纲领性文件，对内用来建立管理体系，对外则是介绍本公司管理体系的专用文件，可作为顾客或认证机构审核和评价本公司管理体系的依据。 本“手册”是本公司对顾客作出的管理承诺，是全体员工管理活动的准则，全体员工应认真学习和理解本“手册”的规定，并严格贯彻实施，做到将顾客的要求作为我们关注的焦点，确保本公司有能力稳定地提供满足顾客要求作为我们关注的焦点，确保本公司有能力稳定地提供满足顾客要求和适用法律法规要求的工程产品，创造更好的企业效益和社会效益。 编写人： 审核人： 批准人：
0.2 公司简介 有限公司组建于一九九0年十二月，是一家专门从事电力设计的专业队伍，具有电力设计的丙级资质。主要承担电力系统110千伏及以下电压等级输变配电工程的勘测设计任务。自成立以来，先后承接大小设计工程277多项。其中：完成用户配电设计工程129项，输变电工程设计148项，新建35-110千伏变电站19座，扩建改造35-110千伏变电站17座，主变总容量81.95万千伏安。 本公司注册资金万元，拥有员工16人。具有初、中、高技术、经济专业职称人员达11人(高级工程师1人，工程师4人，助理工程师6人)。 本公司技术装备配套完整，设备精良齐全，企业内部管理严格，规章制度健全，具有完善的质量、环境和职业健康安全管理体系。 本公司在工程设计质量管理方面，认真执行“优质、方便、规范、真诚”的服务方针。在工程设计中严格要求工程的功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性、时间性，设计输出时严格执行校对、审核、各专业会签制度，以达标工程抓设计质量管理，以优良工程设计交给建设单位。本公司近五年所施工的工程的为合格工程100%，优质工程96%。 本公司主要承担清远电力系统110千伏及以下电压等级输变配电工程的设计任务。并承接清远电力系统外输变电设计工程。 法定代表人：
企业管理 企业管理的五个层次
【企业管理】企业管理的五个层次 导读： 企业管理的抓手是什么？不同的管理者会有不同的答案，有的会想着从组织架构的调整着手；有的会从企业绩效管理介入；也有的会试图通过信息化建设来实现企业的管理目的。这些想法其实都没错，但也同时都有一定的局限性。不同的切入点，其影响的程度和覆盖的内容存在各种差异。因此就会有这样一个问题：企业管理到底应该从哪些方面着手？ 从系统的角度来看企业管理，可以由高到低分5个层次来解析企业管理的切入点：战略、流程、组织、绩效、技术。 战略导向 企业管理最高一个层次就是企业战略，这点显然毋容置疑。唯一的问题是企业的战术决策是不是从既定的战略决策出发。这点很多企业并不能有效执行到位，导致的因素也很多。但不管如何，战略始终是企业管理的方向指导，没有方向的企业管理，很容易出现南辕北辙的管理行为，甚至内耗量大、重复劳作。 流程支撑 企业管理的第二层次就是流程，流程是企业运营的基础，流程管理更是一种基础性的管理活动。通过流程，可以有效的将企业的业务活动、管理活动、组织行为、绩效行为等各个环节的管理行为串联起来，从系统的角度来组织、衡量、评价各种专项的管理活动。 因此，从这个角度来说，流程将覆盖组织、绩效、信息化等管理活动，有效的流程管理活动也必须考虑相适应的组织架构、绩效模式和信息化程度。在进行流程优化和流程设计的过程中，也需要清晰地设计出流程、组织、绩效、信息化等关
键要素之间的关联。 组织互动 企业的组织架构是企业管理的核心框架，企业管理信息的有效传递，企业管理行为的有效执行，均依赖于有效的组织架构模式和人员能力。不同的组织架构，会直接影响到企业的各种流程。同样的，不同的组织结构，也决定了企业绩效管理的方式和信息化的组织方式。 绩效分解 如果企业希望业绩达标、运营高效、质量合格、客户满意，那么最好的管理手段就是通过绩效的方式，来督促员工的高效、高质的执行，确保各部门的相互协作，激发管理者的管理创新意识。因此绩效可以理解是企业为实现战略的一个重要管理工具，是在战略指导下，在一定的组织下，通过有效评估业务流程执行的过程和结果，为实现企业更有效管理而采用的一种手段。 技术支持 对于流程来说，其优化结果的落地需要一定的载体，信息化工具就是其中一种比较有效的工具。同样的，绩效指标数据的收集也依赖有效的信息化技术手段来实现。因此，对于企业管理来说，其管理的最底层的基础就是信息化技术。很多企业会选择信息化作为企业管理创新的突破口，但从管理的层次上来说，信息化更多的时候是作为一种工具来看待。选择信息化，企业首先要考虑的应该是企业的战略、流程优化的需求以及相配备的组织架构调整、绩效改革等管理要求，万万不能只是为了从手工变为电脑而考虑信息化的建设。 战略是企业的管理方向，流程是企业管理的基本对象，组织则决定了企业管理的结构，绩效和信息化都是企业管理的一种有效手段。这5个要素层层递进，
浅谈施工企业经营管理系统
浅谈施工企业经营管理 随着我国社会主义市场经济的快速发展，尤其是加入WTO以后，在建筑市场竞争更趋激烈与面临各种挑战的新形势下，企业能否在市场竞争中立于不败之地，提高企业的经济效益，从而全面提高企业竞争力，促进企业持续健康发展，是企业经营管理的主题。要提高企业的经济效益，必须完善企业的经营管理体系，加速企业经营管理的现代化。企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律，为适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业生产经营活动进行有效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。根据本人多年从事施工经营管理工作的经验，结合我国施工企业发展现状现，从企业经营管理思想、经营管理组织、经营管理方法、经营管理手段四个方面谈一谈自己的看法。 一、企业经营管理思想 （一）企业经营管理思想首先应有战略观念 企业战略是一个企业根据内外环境和资源状况为求得长期生存和持续、均衡发展的总体性规划，是实现目标及实现目标方法的统一体，其基本性质包括全局性、长远性和抗争性等。战略是长期目标的规划，同时又是制定阶段性目标的指导思想。国内部分大型施工企业已经开始注重企业战略管理，而且具备了一定的战略规划能力。但大多数施工企业还缺乏战略管理意识，企业经营缺乏长期目标，在激烈的市场竞争中处处被动。 企业的战略管理的主要内容在于对企业的发展和经营状况进行分析，将企业的全局经营状况和企业的未来发展方向的决策联系起来，综合市场情况的分析和未来市场的预测，对企业的发展政策、经营方针和管理模式等进行必要的调整，为企业多方面决策提供依据和方法。使企业大政方针的制定不再是领导者的个人意志，而是更加科学、合理、有效，能够最大限度地提升企业的竞争能力和承担风险的能力。建筑施工企业的战略管理主要包括以下几方面： 1、战略分析研究 ①市场分析 市场经济条件下，企业面对的是稍纵即逝、变化莫测的市场。唯有了解市场，研究市场，挖掘市场，企业才能有效的应对市场。目前，国家或地方每年投资兴建的建设项目虽多，但分布的地域及其数量和比重极不均衡。认真研究国家宏观政策，分析比较企业各个时期所承接项目在地域、工程类别的差异性和国家（地
建筑施工企业管理制度汇编完整版
施工企业管理制度汇编 GBT50430标准样本 编制： 审核： 审批： 2010-8-1发布2010-8-1实施
目录 一、施工质量管理制度3 二、施工质量检查制度6 三、试验、检测管理制度8 四、质量问题处理制度10 五、质量管理自查与评价制度13 六、质量信息管理和质量管理改进制度16 七、目标管理制度19 八、文件管理制度21 九、记录管理制度24 十、人力资源管理制度30十一、员工绩效考核管理制度32十二、施工机具管理制度36十三、工程投标管理制度39十四、工程合同管理制度45十五、材料、构配件、设备管理制度49十六、分包管理制度50十七、质量事故责任追究制度51
施工质量管理制度 1.目的 对施工质量进行过程控制，保证施工质量。 2.适用范围 适用于公司各项目部工程施工过程质量控制。 3.相关文件 3.1《文件控制程序》 3.2《标识和可追溯性控制管理程序》 3.3《不合格品控制管理程序》 4.定义： 5.职责 5.1责任领导 本制度的责任领导是生产副经理，其职责为：负责监督、指导本制度的实施，负责执行文件的审批。 5.2责任部门 本制度的责任部门为工程部，其职责为：负责本制度实施的检查。 5.3执行层 本制度的执行层为项目部，其职责为：负责落实施工质量管理策划、施工准备、施工质量和服务的有关管理要求。 6.工作程序 6.1工程部会同项目部在工程开始施工前负责编制工程施工质量策划文件—施工组织设计，在施工组织设计编制时应反应以下方面的要求或引用相关文件予以说明：
1 质量目标和要求； 2 质量管理组织和职责； 3 施工管理依据的文件； 4 人员、技术、施工机具等资源的需求和配置； 5 场地、道路、水电、消防、临时设施规划； 6 影响施工质量的因素分析及其控制措施； 7 进度控制措施； 8 施工质量检查、验收及其相关标准； 9 突发事件的应急措施； 10 对违规事件的报告和处理； 11应收集的信息及其传递要求； 12 与工程建设有关方的沟通方式； 13 施工管理应形成的记录； 14 质量管理和技术措施； 15 施工企业质量管理的其他要求 6.2、编制完毕后，应报公司生产副经理审批，审批合格后报甲方代表或总监理工程师批准，批准后做为工程施工过程控制的策划文件予以实施。 6.2、施工准备： 项目部应按照施工策划文件的要求进行施工准备工作，包括策划建立项目管理机构、文件准备、材料物资准备、工具设备准备、人力资源入场准备、施工临时用建筑物的搭建等。施工准备完毕后，施工企业应按规定向监理方或发包方进行报审、报验。施工企业应确认项目施工已具备开工条件，按规定提出开工申请，经批准后方可开工。 6.4、施工过程质量控制：
企业管理部岗位职责说明
企业管理部岗位职责说明 一、企业管理部主要职责 企业管理部主要职责： 1、研究并参与制定宝塔集团新疆区的发展战略，参与制定新疆区的中、长期发展规划。 2、组织新疆区总裁办所属单位制定年度生产经营、固定资产投资等综合计划。 3、负责新疆区总裁办所属单位的运营分析和监管工作，并对所属单位的经营目标和预算所出现的偏差予以纠偏。 4、参与新疆区所属单位的投资并购和尽职调查工作，开展能源、资源等有利于集团发展的对外合作准备工作，形成初步方案。 5、按照新疆区总裁办及新疆宝塔投资控股有限公司管理和发展的要求，参与制定并颁布相关的规章制度和管理办法。 6、搜集与宝塔现有业务和产业有关的法律政策、国家和地方优惠政策、行政审批政策等，并对其进行研究分析，提出初步意见供领导参考，根据需要下发给所属单位，充分利用好政策以降低成本。 7、配合考评委对所属单位的运营、以及在建项目工程进行监督和考核，并对在建项目相关资质的办理进行督办等内控管理工作。 8、对外合作与发展，加强与关联合作单位的往来、沟通、交流。 二、企业管理部下设二级部门 1、计划经营部
（1）按照新疆区总裁办及新疆宝塔投资控股有限公司的要求，负责牵头各所属单位进行战略规划的制定和组织与实施。 （2）协助各分、子公司制定公司的年度经营计划及全面预算，并对其合理性进行审核。 （3）负责参与制定对各业务单位进行月、季、年度生产经营及在建工程考核管理办法并按时进行专项考核,并对各业务单位生产经营存在问题进行分析和提出整改意见 （3）制定各业务单位的生产经营目标责任书及项目建设目标责任书，并合理分解到季度、月度工作计划 （4）组织各业务单位召开月、季、年度生产经营分析会及生产经营分析会材料组织工作 （5）计划经营部的工作流程制定、内部职能部门之间的业务衔接与沟通。 （6）在建工程月、季、年度工程进度、质量、资金、安全等方面的工程计划达成分析 （7）生产经营单位月、季、年度预算达成综合统计分析 （8）对总裁办所属各业务单位对口部门的业务指导工作和相应业务管理工作 （9）新成立公司的市场调研及分析，初步制定出各公司的市场定位，管理模式，关键资源及流程以及市场开拓方案的策划。 （2）法律、股权管理处 1、法律事务要职责：建立、完善各项法律事务管理办法和其他
建筑施工企业ISO9000范例-内部审核程序
内部审核程序 编制人：文件编号：SBC.QS.02.12-2000 审批人：发文编号： 版本：A 修改状态：第1 页共12 页1目的 确保质量管理体系有效实施与保持。并符合策划安排和所确定的质量管理体系要求。 2 适用范围 适用于×××××建筑公司总部质量管理体系审核。对分包方的质量管理体系审核可参照本程序进行。 3 相关文件 GB/T19021.1-1993 idt ISO10011-1：1990质量体系审核指南第1部分：审核； GB/T19021.2-1993 idt ISO10011-2：1990质量体系审核指南第2部分：质量体系审核员的评定准则； GB/T19021.3 –1993 idt ISO10011-3：1990质量体系审核指南第3部分：审核工作管理； GB/T19001-2000 idt ISO9001:2000质量管理体系要求; SBC.QS.01.00—2000×××××建筑公司《质量手册》A版。 4 定义 4.1 本程序采用上述文件中有关术语与定义和下述定义。 4.2 ×××××建筑公司总部 中国建筑第二工程局总部机关和直属的区域公司的简称。
4.3 区域公司 中国建筑第二工程局直属区域公司简称。 5 职责 5.1 管理者代表 5.1.1 负责领导、策划内部审核，审批局总部年度内部审核计划和审核方案，聘任局总部内部审核员。 5.1.2 任命审核组长，确定审核组成员。 5.1.3 协调审核组与受审核方之间的关系。 5.1.4 向局长汇报审核工作。 5.2 质量管理部 5.2.1 负责编制年度内部审核计划和审核方案。 5.2.2 推荐内部审核员和审核组长，并负责内部审核员的管理。5.2.3 负责内部审核的具体组织协调等日常管理工作。 5.2.4 负责内部审核记录的收集、整理、保管和审核结果的沟通，为管理评审提供依据。 5.3 区域公司管理者代表 5.3.1 负责领导、策划区域公司内部审核，审批区域公司年度内部审核计划和审核方案。 5.3.2 任命审核组长，确定审核组成员。 5.3.3 协调审核组与受审核方之间的关系。 5.3.4 向区域公司经理汇报审核情况。
建筑施工综合项目管理系统解决方案
建筑施工项目管理系统解决方案 一、前言 建筑业是国民经济建设中的支柱产业之一，是相关行业赖以发展的基础先导型产业。建筑业完成的增加值在国民经济各部门中仅次于工业和农业，在国民经济和社会发展中占有举足轻重的地位。然而由于建筑行业的特殊性，工程项目大都分散，管理难以集中等多种原因，建筑业的管理水平停留在一个比较低的层面上，建筑企业信息化技术的应用相对落后，这成为制约提高竞争实力与工作效率的瓶颈。建筑行业目前面临着以下几方面的问题： ●信息沟通不畅,形成一个个信息孤岛. ●总部需要汇总的数据量庞大,传统手工计算难以胜任. ●总部难以及时掌握,控制其下属项目部的成本消耗情况. ●总部对项目部只能是粗放型管理,难以深化. ●项目部之间的物资和人员的及时合理调配,难以形成. ●可供决策的信息不能及时提供,决策相对滞后. ●会计报表合并困难,分类别进行成本考核繁琐. 通恒综合项目管理系统（eMP2000）正是为了解决施工企业的以上问题，帮助企业突破影响自身竞争力的瓶颈而精心设计的。该系统的实施可以加强企业的经营管理和项目管理，且采取责任分解、目标控制、动态管理、核算考核等一系列措施来争取更大效益，不断提升企业管理水平。 二、系统简介 eMP2000是根据现代建筑施工企业的项目管理的需要，围绕多分支机构、多项目、集团总部与项目部之间核心业务处理过程，为建筑施工企业的协同工作提供一个从上级到下级、从内部到外部、从办公到业务的灵动管理平台，能够有效帮助施工企业提升内部管理水平。 该系统是以优化施工企业管理，合理配置资源，有效降低施工企业的成本，提高生产经营效率为目标的管理系统。管理的优化决定于施工企业业务流程的优